Organisationspsychologie Zusammenfassung (PDF)

**Organisationspsychologie -- 3. Semester -- Zusammenfassung** **Aktuelle Themen im Kontext der Digitalisierung** - Team - Teamklima und -entwicklung in virtuellen Teams - Virtuelle Team - Führung - Digitale Führung - Defizite Erkennen - Konflikte digital lö...

**Organisationspsychologie -- 3. Semester -- Zusammenfassung** **Aktuelle Themen im Kontext der Digitalisierung** - Team - Teamklima und -entwicklung in virtuellen Teams - Virtuelle Team - Führung - Digitale Führung - Defizite Erkennen - Konflikte digital lösen - Kultur & Werte - Mensch-Maschine-Interaktion - Medienvermittelte Kommunikation - Kommunikation - Unternehmenskultur - Commitment **Psychologische Grundbedürfnisse (Deci & Ryan)** **Autonomie** **Kompetenz** **Soziale Eingebundenheit** ------------------------------------------------------------------------ ----------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------- Wunsch, das eigenen Leben zu gestalten Gefühl, auf als wichtig erachtete Dinge einwirken zu können Bedürfnis nach Zugehörigkeit, anerkannt und akzeptiert zu werden **Problem bei Corona** Neues Setting, neue Routinen, Mangel an Kontrolle Mangelnde Sichtbarkeit der Leistung Mangel an Teamgefühl und persönlichen Kontakten **Ideen/Verbesserungsansätze** Austausch im Team fördern, klare Ziele vereinbaren, Orientierung geben Sichtbarkeit von Fortschritt, Teamreflexion, kleine Erfolge sichtbar machen, Feedback anregen Virtuellen Austausch fördern, persönlichen Kontakt zu MA suchen, Botschaft: gemeinsam schaffen wir das **Exkurs: aktuelles Forschungsprojekt -- Human AI Interaction in Healthcare** - Internationales Team: Deutschland, USA, Kanada - Interdisziplinär: Psychologie, Medizin, Computerwissenschaften - Forschungsfrage: Wie lässt sich die Interaktion verbessern? - Anwendungsnutzen: Erhöhung der Patientensicherheit - Man setzt einen Reiz (Video, interaktives Bild) über ein Desinfektionsmittel \> Ziel: mehr „Interaktion" mit dem Spender **Grundbegriffe, Vergangenheit und Zukunft** **Arbeits- vs. Organisationspsychologie (AO-Psycho.)** - Gegenstand und Themen beider Fachgebiete zeigen weite Überschneidungsbereiche, sind jedoch keineswegs deckungsgleich - AO-Psycho. Beschäftigt sich mit dem menschlichen Erleben und Verhalten in der Arbeit und in Organisationen - Dazu zählen alle Stakeholder: MA, Führungskräfte, Bewerber, Aktionäre, Zulieferer, Kunden, etc. - Beispiel Fragen für Orga.-Psycho. - Wie kann die Bindung von MA an die Orga. Gestärkt werden? - Was zeichnet ein innovatives Orga.-Klima aus? - Welche Aspekte sind bei Veränderungsprojekten zu beachten, damit diese erfolgreiche verlaufen? **Wichtige Themenfelder von AO-Psycho.** - Zwischenspiel zwischen dem Menschen, wie agiert jemand mit seinen Kollegen, Vorgesetzteten, Kunden oder in Teams - Entwicklung: sehr schnell lebig (Digitalisierung und Globalisierung) - Digitalisierung: ermöglicht bessere Nachvollziehbarkeit, ist aber auch problematisch, weil man sich eigentlich kaum noch kennt (Bsp. Mail Verkehr in andere Länder \> verlangt grundsätzliches Vertrauen) - Mail Kommunikation: oft fehlerhaft oder auch nicht vollständig - Kommunikation und Sensibilisierung **Def. -- Organisation\ **...steht für ein über einen gewissen Zeitraum (dauerhaft) fest bestehendes, arbeitsteiliges System, in dem Menschen und Maschinen zur Erfüllung oder Orga.-Aufgabe (Dienstleistungen/Produktion von Sachgütern) und zu Erreichung der Unternehmensziele verbunden sind. \> zielorientiert Organisation wird in drei versch. Bedeutungen gebraucht: **Instrument, Funktion, Institution** **Def. -- instrumentale Begriff\ **... sieht Organisation als die Gesamtheit aller Regelungen, die sich auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie die Abwicklung von Arbeitsprozessen beziehen.\ \> Ordnung durch Regeln\ \> Instrument der Führung **Def. -- Funktion\ **... bedeutet Organisation organisieren im Sinne der aktiven Gestaltung der Organisation, in dem zu einen Arbeiten auf die MA verteilt (Arbeitsteilung) und zum anderen alle Arbeiten auf die übergeordneten Ziele ausgerichtet werden (Koordination)\ \> Managementfunktion: Planung, Einführung, Durchsetzung von Regeln **Def. -- Institution (soziales System)\ **... Organisationen sind soziale System, die sich als zeitlich relativ stabile, gegenüber Umwelt offenen, aus Individuen und Gruppen zusammengesetzte, zielgerichtete handelnde und strukturierte Systeme beschreiben lassen **Orga. Und OrgaPsy.** - In OrgaPsy. v. a. Einfluss von Orga.-Strukturen und Arbeitsgruppen sowie Interaktionen der Menschen innerhalt der Orga. erforscht - Analyse bezieht sich dabei auf Personal in profitorientierten Unternehmen (Industrie, Handwerk, Dienstleistung) und in Nonprofit-Organisationen (Krankenhäuser, Hochschule) **Abgrenzung der Handlungsfelder** - Arbeit: Arbeitsanalyse \> Arbeitspsycho. - Individuum: Personalauswahl \> Personalpsycho. - Interaktion zwischen Beteiligten: Teams, Führung \> Orgapsycho. - Organisation: Organisationstruktur, -klima, -kultur \> Orgapsycho. Ein Bild, das Text, Screenshot, Schrift, Zahl enthält. Automatisch generierte Beschreibung **Methodische Zugänge** - Empirisch-analytisch (Fragebogen derzeit am häufigsten) - Experiment: kausale Ursachen identifizieren \> Königsdisziplin - min. 2 Gruppe, Interventions- („Manipulation"/Veränderung) und Kontrollgruppe, Eingangs- und Ausgangstest, Ergebnisse werden verglichen - man hat danach (hoffentlich) wirklich die Ursache für etwas herausgefunden, nicht nur, wie bei einer Korrelation, einen Zusammenhang gefunden (Korrelation kann Beginn eines Experiment sein) - Experiment deutlich seltener als korrelative Studie - Beobachtung (Individual- und Gruppenebene) - Prozessbetrachtung (Interaktion) - Output z.B. Gruppenleistung & Input z.B. Persönlichkeitsmerkmale - Prozessvariablen: Umgang mit Konflikten - Längsschnitt - Qualitative Daten (Interviews) , Methodemix (Quanti- + Qualitative) - People Anayltics Wissenschaft und Praxis - In Praxis fot Kompromiss zw. Pragmatismus und strengen methodischen Regeln - Kluft zw. Erkenntnissen aus Forschung und Umsetzung in Praxis - Vielversprechend Ansätze, die das Verhältnis zw. Wissenschaft und Praxis als wechselseitigen Austausch betonen WiPsy - Kann auch als Oberbegriff für Arbeits-, Personal- und Organisationspsychologie verwendet werden - Umfasst zusätzliche Bereiche wie Markt- und Werbepsychologie sowie Finanzpsychologie Vernetzung: Fachgesellschaften und Zeitschriften - Zeitschriften (Auswahl): Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Wirtschaftspsychologie, Leadership Quarterly, Journal of Business Psychology, Organizational Research Methods - Gesellschaften (Auswahl): Deutsche Gesellschaft für Psychologie (DGP), Berufsverband Deutscher Psychologen (BDP) Kontrollfragen: - Wie können Sie die Arbeits- und Organisationspsychologie voneinander abgrenzen? - Womit beschäftigt sich die Personalpsychologie? - Was versteht man unter Wirtschaftspsychologie? - Welche Grundlagendisziplin liegt der OrgaPsy zugrunde? - Nennen Sie eine Fachgesellschaft der Psychologie. - Nennen Sie zwei methodische Zugänge in der OrgaPsy. **Vergangenheit und Zukunft** **Geschichte** - **Frühes 20. Jahrhundert (Taylorismus)**: Fokus auf Effizienz und Standardisierung von Arbeitsprozessen. - **1930er/40er (Human Relations Bewegung)**: Bedeutung sozialer und emotionaler Faktoren für Motivation und Leistung erkannt. - **1960er/70er**: Interesse an Gruppendynamiken, Führungsstilen und Motivationstheorien wächst. - **1980er**: Fokus auf Organisationskultur, Veränderungsmanagement und strategische Führung. - **1990er bis heute**: Themen wie emotionale Intelligenz, Work-Life-Balance, Diversität und technologische Einflüsse prägen die Forschung. **Kernentwicklung**: Vom prozessorientierten Ansatz hin zu einem menschenzentrierten Ansatz, der individuelle Bedürfnisse und organisatorische Strukturen kombiniert. **The „Happy-Productive-Workers"-Hypothesis** - Rexford B. Hersey (1932): Wohlbefinden und Arbeitsleitung - Studie: 1 Jahr 12 Mitarbeiter der Pennsylvania Railroad - "It would seem impossible to escape the fact that in the long run, at least, \[wo\]men are more productive when they are in a positive state than in a negative one" - Neutral Wissenschaft: Psycho. Hat ganz viele neutrale Gegenstände - Man untersucht oft nur die negativen Probleme \> klinische Psycho. - Allerdings sollte man auch die positiven untersuchen, um diese zu fördern - Positive Psycho.: wichtig um im Psycho. Bereich Geleichgewicht zu schaffen **Hawthorne Studien** (1927-32, Mayo) - Studienreihe in den "Western Electric Hawthorne Works" in Cicero, Illinois - Untersuchung des Verhältnisses zw. Arbeitsbedingungen und Arbeitsproduktivität: Ziel: den optimalen Grad der Beleuchtung der Fabrikhallen herauszufinden - Beteiligten wussten, dass es sich um eine Studie handelte und reagierten auf alle Lichtveränderungen mit einer Steigerung ihrer Produktivität - **Hawthorne-Effekt**: unspezifische Reaktionsverzerrung; das Verhalten der VP wird allein dadurch beeinflusst, dass sie wissentlich an einer Untersuchung teilnimmt **Maslowsche Bedürfnispyramide** - Modell der Hierarchie menschlicher Bedürfnisse - Grundgedanke: Motivation basiert auf der Erfüllung von Bedürfnissen, die in hierarchischer Beziehung stehen - Kritik: keine empirische Fundiertheit! Nicht klar, ob es eine Erweiterungsmöglichkeit gibt (Welt verändert sich) \> man kann auch hungrig nach Selbstverwirklichung sein, obwohl ich erst auf der ersten Stufe stehe **Glückliche MA \>\> erfolgreicher** - Positiver Affekt korreliert positiv mit Arbeitszufriedenheit, empfundener Qualität des Arbeitslebens und Produktivität - Wohlbefinden korreliert positiv mit Leistung der MA - Wohlbefinden korreliert negativ mit Krankenstand **New Work** - **Frithjof Bergmann (1930--2021)** war ein österreichisch-amerikanischer Sozialphilosoph und Begründer der **„New-Work"-Bewegung**. Seine Philosophie wurde stark von seinen prägenden Lebensumständen beeinflusst: - **Frühe Erfahrungen**: Aufgewachsen unter schwierigen Bedingungen während des Nationalsozialismus, entkam seine Mutter nur knapp der Deportation. Bergmann musste früh eigenständig leben und als Landarbeiter arbeiten, was seine späteren Ideen zu Arbeit und Selbstversorgung prägte. - **Weg in die USA**: 1949 gewann er einen Wettbewerb der US-Botschaft und studierte ein Jahr in Oregon. Danach blieb er in den USA und arbeitete in verschiedenen Berufen, u. a. als Fließband- und Hafenarbeiter. - **Akademische Laufbahn**: Studium der Philosophie in Princeton, Promotion über Hegel. Lehraufträge an renommierten Universitäten wie Stanford und Berkeley. Ab 1958 Professor für Philosophie und Kulturanthropologie an der University of Michigan. - **Einfluss**: Seine Erfahrungen mit Krieg, Arbeit und Selbstversorgung inspirierten seine Vision einer besseren Arbeitswelt, die später in der **New-Work-Bewegung** mündete - Bergmanns Leben war geprägt von einem starken Kampfgeist und dem Ziel, die Welt durch neue Arbeits- und Lebenskonzepte zu verbessern. - „Für die Meisten Menschen ist die Arbeit wie eine leichte Erkältung, bis Freitag halt man es noch aus" - „... wir haben jetzt die technologischen Voraussetzungen dafür, dass Arbeit wirklich dass sein kann, was den Menschen stärkt, statt ihn zu schwächen." **Notizen:** - Arbeit kann das sein, was man wirklich will \> dann gibt sie einem auch Leben/Energie und schwächt einen nicht - Polarität: Arbeit kann töten und tut es auch sehr fot, aber es kann auch das absolute Gegenteil sein, und Leben geben/mehr lebendig machen als zuvor - Man muss allerdings erstmal selbst herausfinden, was man wirklich will, um diese Erfüllung durch die Arbeit zu erlangen - Man bringt uns bei uns anzupassen, mitzuschwimmen mit dem Strom, etc. ABER man bringt uns nicht bei auf uns und unsere inneren Sinne zu hören \> das muss man selbst lernen **Eigene Beiträge: wie kann Konzept New Work in und von Orga. mehr gelebt werden?** - Flexible Arbeitsmodelle fördern \> Gleitzeit - Selbstorganisierte Teams und flache Hierarchien, agile Methoden - Offenheit und Transparenz fördern: Feedback, Wissen teilen, MA aktiv einbinden (bei Entscheidungen - Sinnhaftigkeit und Weiterbildungsmöglichkeiten bieten: karrierepfade flexibilisieren, Purpose-Driven Leadership - Technologische Infrastruktur modernisieren Kontrollfragen - Was war das Ziel des Taylorismus? - Was wird unter dem Hawthorne-Effekt verstanden? - Für was steht die happy-productive-worker-Hypothese? - Wie beurteilen Sie die Maslow-Pyramide? - Nennen Sie Studienergebnisse zum Zusammenhang zw. Wohlbefinden und Arbeitsleistung **Kommunikation und Interaktion** **Kommunikation** - Def.:...ist die Übermittlung bzw. der Austausch von Informationen - Voraussetzungen - Absicht: eine Mitteilung hat in der Regel ein Ziel - Ziel wird mit einem Medium (brieflich, fernmündlich, persönlich) zu verwirklichen versucht - Kommunikationsteilnehmer orientieren sich wechselseitig an einem/mehreren Themen **Soziale Interaktion** - Def.:... bezeichnet die Einwirkung versch. Personen aufeinander, wobei die Einwirkung nicht notwendigerweise eine Absicht, ein Plan oder auch nur das Wissen der Personen über die wechselseitige Einwirkung zu unterstellen ist - Prozess der wechselseitigen Einwirkung ist Kern der Interaktion - Einwirkung selbst geschieht durch Kommunikation, die versch. Formen annehmen kann **Social Facilitation -- Theorie der sozialen Erleichterung (\> teamwork?)** - Gilt für Mensch und Tier - Begriff an sich uneindeutig, weil nur für Aufgaben, die wir gut geübt haben - Für jede Aufgabe gibt es ein optimales (subjektives) Erregungsniveau - Phänomen: Anwesenheit anderer bei einfachen oder gut gelernten Tätigkeiten zu höherer Leistung führt im Vergleich zur Einzelarbeit - Allein die physische Präsenz anderer Menschen bewirkt eine physiologische Akitivierung - Es findet eine Einwirkung völlig unabhängig davon statt, was jemand mit seinem Verhalten beabsichtigt - Leichte Aufgabe: höhere Leistung - Schwere Aufgabe: geringere Leistung - Erklärunf: soziale Erregungn bei Anwesenheit anderer - Ist NICHT Hawthorne Effekt (\> Verhaltensänderung durch Beobachtung) - Gegenteil wäre: soziales Faulenzen Wie kann man **Social Facilitation aufs Homeoffice** anwenden? - **Förderung einfacher Aufgaben**:\ Virtuelle Coworking-Sessions oder Kameras bei Meetings simulieren soziale Präsenz und steigern den Fokus. - **Unterstützung bei schwierigen Aufgaben**:\ Rückzugsräume für konzentriertes Arbeiten schaffen, schwierige Aufgaben in kleine Schritte teilen, gezielte Einzelgespräche anbieten. - **Balance zwischen Isolation und Interaktion**:\ Virtuelle Team-Kaffeepausen oder Gamification (z. B. Challenges) fördern Gemeinschaftsgefühl und Motivation. - **Sichtbarkeit und Feedback**:\ Fortschritte in Tools teilen und öffentliches Lob in Meetings oder Chats geben, um Motivation zu steigern. - Social Facilitation hilft, Fokus und Gemeinschaftsgefühl im Homeoffice zu stärken **Ostrazismus** - Def.... liegt am Arbeitsplatz vor, wenn eine einzelne Person oder eine Gruppekeine Handlungen zeigt, die ein anderes Organisationmitglied in eine Interaktion einbeziehen, obwohl solchen Handlungen sozial angemessen wären \> kurz: Ausschluss oder ignorieren einzelner Personen/anderer Gruppen durch andere - Verletzt das Anschlussmotiv (need to belong): Fundamentales, angeborenes Bedürfnis nach Zugehörigkeit, das entscheidet für das Wohlbefinden ist - Menschen sind besonders sensibel für alle Hinweise, die Ostrazismus andeuten - Stammt aus von den Griechen: Scherbengericht \> antikes Volksgericht, bei dem über die Verbannung unliebsamer Personen abgestimmt wurde, Person mit den meisten Stimmen musste die Stadt für 10 J. verlassen \> Ausschluss aus der Gemeinschaft bildet auch den Kern der Def. Am Arbeitsplatz **Präsentation: Soziale Exklusion am Arbeitsplatz** Soziale Exklusion bezeichnet den Ausschluss oder die Isolation einer Person oder einer Gruppe aus sozialen Interaktionen und Netzwerken. Dies kann absichtlich oder unbeabsichtigt geschehen und hat oft emotionale, psychologische und soziale Folgen. [Im organisationalen Kontext: ] Am Arbeitsplatz bezieht sich soziale Exklusion auf die Isolation von Mitarbeitenden durch Kolleg\*innen oder Vorgesetzte. Dies kann durch bewusste Nichtberücksichtigung, Verweigerung von Teamarbeit oder fehlende Kommunikation geschehen. Folgen sind verminderte Arbeitszufriedenheit, reduzierte Leistung und ein höheres Risiko für psychische Belastungen. **Drei Formen der Kommunikation:** mündliche/verbale, schriftliche, non-verbale **Verbale** Kommunikation - Wichtigste Form der Kommunikation: MA-Gespräche, Teamdiskussion - Telefon und Videokonferenzen ermöglichen Kommunikation über Distanzen hinweg - Vorteile: Geschwindigkeit, Möglichkeit zu unmittelbaren Feedback - Zur Erreichung vieler eher ungeeignet \> Verzerrung **Schriftliche** Kommunikation - Brief, Mail, SMS, Firmenzeitschrift, Infos ans schwarze Brett, Post-ist - Vorteile - Mitteilungen können beliebe lange archiviert werden: Beleg für Übermittlung einer bestimmten Info, „Aktenkundigkeit" - Formulierung sind gewöhnlich sorgfältiger als bei mündlicher - Man kann viele erreichen - Nachteile - Zeitaufwand - Kein unmittelbares Feedback - Nimmt überhand an (Mails), Hindernis für Produktivität **Non-verbale** Kommunikation - Personen kommunizieren bewusst/unbewusst ohne Worte: Blickkontakt, Gesichtsausdruck/Mimik, Stimme, Gestik, Bewegung, Berührung, räumlicher Abstand ggü. Anderer - Jedes Verhalten kann Mitteilungscharakter haben \> „man kann nicht nicht kommunizieren" - Vorteile - Stärkung des Teamgeists: Freundliche Mimik und offene Haltung fördern Zusammenarbeit. - Effizientere Kommunikation: Klare Gesten und Blickkontakt vermeiden Missverständnisse. - Motivation: Lächeln oder positive Gesten steigern die Arbeitsmoral. - Vertrauen: Offene Körpersprache fördert ein positives Arbeitsklima. - Nachteile - Missverständnisse: Abweisende Mimik oder unpassende Gesten können falsch interpretiert werden. - Konflikte: Dominante Körpersprache kann als arrogant wahrgenommen werden. - Demotivation: Fehlender Blickkontakt oder distanzierte Haltung erzeugen das Gefühl von Ablehnung. - Ungleichheit: Kleidung oder Erscheinung kann unbewusst Hierarchien und Vorurteile verstärken **Sender Empfänger Modell** Prozesse der Kommunikation: 1\. Sender\ 2. Enkodierung der Nachricht\ 3. Kommunikationskanal\ 4. Dekodierung\ 5. Empfänger\ 6. Störquellen\ 7. Rückmeldung \> Modell beschreibt den Prozess der Kommunikation sehr grundlegend und allg. **Formale Kommunikationsstrukturen** (optimale Zielerreichung) -- Kommunikation nach dem Grad der Zentralisierung - Mit dem Grad der Zentralität der Struktur nimmt die Zufriedenheit der MA ab - Kommunikationsstruktur ist immer auf Aufgabe abzustimmen - Routineaufgabe (Verwaltung): zentralisierte Struktur effektiver - Lösen komplexer Probleme (Forschung): dezentralsierte Strukturen überlegen - Rad (zentral): Außendienst \> MA ist am unzufriedensten - Kette: Hierachie - Tole (dezentrale): Forschung & Entwicklung \> MA am zufriedensten **Vorgesetzten-Untergebenen-Kommunikation** - Formale Kommunikation zw. Vorgesetzen und Untergebenen orientiert sich am Organisationsplan - Zwei Kommunikationsrichtungen - **Von oben nach unten** (Zielvorgaben, Anweisungen, usw.): Nachteil \> dauert lange, Gefahr Veränderungen bei mündlicher Kommunikation - **Von unten nach oben** (Daten, Ideen, Zustandsberichte, usw.): seltener kürzer, Tendenz zu Verzerrung - **Bedingungen für Informationsfluss** von unten nach oben: - Vertrauen & Offenheit: Sicheres Umfeld, wo Meinungen geschätzt werden. - Klare Strukturen: Klare Wege für Feedback, regelmäßige Meetings, Tools. - Ermutigung: Aktives Nachfragen durch Führungskräfte - **Gute Kommunikation** von oben nach unten: - Klarheit: Verständliche Ziele und transparente Entscheidungen. - Regelmäßigkeit: Updates zu Fortschritten und motivierende Botschaften. - **Schlechte Kommunikation** von oben nach unten: - Einseitig: Befehle ohne Erklärung. - Unklar: Widersprüchliche oder vage Informationen. - Selten: Mitarbeitende fühlen sich ignoriert. **Präsentation: Überbringer schlechter Nachrichten** Die Rolle der Person, die schlechte Nachrichten übermittelt, ist oft undankbar, da sie als Überbringer mit negativen Emotionen assoziiert wird, selbst wenn sie nicht für die Nachricht verantwortlich ist. [Im organisationalen Kontext ] Im Unternehmen kann dies Führungskräfte oder Teammitglieder betreffen, die Entscheidungen wie Entlassungen, Kürzungen oder andere unerwünschte Maßnahmen kommunizieren müssen. Es ist wichtig, dies einfühlsam und transparent zu tun, um Vertrauen und Glaubwürdigkeit zu erhalten. **Präsentation: Gossip** Klatsch oder Tratsch bezeichnet informelle Gespräche über Personen, meist in deren Abwesenheit. Es kann positive, neutrale oder negative Inhalte haben. [Im organisationalen Kontext] Im Arbeitsumfeld kann Gossip das Arbeitsklima sowohl fördern (z. B. durch soziale Bindung) als auch schädigen (z. B. durch Rufschädigung). Negativer Klatsch untergräbt Vertrauen und Zusammenarbeit, während positiver Austausch informelle Informationsflüsse erleichtern kann. Kontrollfragen - Wie lassen sich Kommunikation und Interaktion definieren? - Was versteht man unter „social facilitation"? - Was bedeutet Ostrazismus und woher stammt der Begriff? - Was bedeutet Ostrazismus am Arbeitsplatz? - Welche Formen der Kommunikation kennen Sie und welche Vor- und Nachteile haben diese in Organisationen? - Können Sie formale Kommunikationsstrukturen unterscheiden hinsichtlich Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeitenden? - Was ist zu beachten beim Überbringen schlechter Nachrichten? - Welche Konsequenzen hat Gossip in Unternehmen? **SE -- Mit flachen Hierarchien zerstörte ich fast mein Startup (extra Blatt)** **Organisationskultur, -klima, und -entwicklung** **Betriebsklima** - Def.:...ist gewöhnlich die Stimmung oder Atmosphäre, die für einen ganze Betreib oder seine Teileinheiten typisch und von MA bewertet wird - Basiert auf Hawthorne Studien - Human Relations: Steigerung der Leistung durch verbesserte Stimmung im Betrieb - Klima (wetterkunde): längerfristige durchschnittliche, für Region charakteristische Wetterlage **Human-Relations-Bewegung (HRB)** - Steigerung der Leistung durch verbesserte Stimmung im Betrieb - Zeitraum: 1930er-1940er - Fokus: Soziale und emotionale Faktoren am Arbeitsplatz - Zentrale Erkenntnis: Zwischenmenschliche Beziehungen und Motivation beeinflussen Produktivität - Hawthorne-Studien: Aufmerksamkeit und Wertschätzung steigern Arbeitsleistung - Ziel: Förderung von Arbeitszufriedenheit und Teamdynamik Feldtheorie: Kurt Lewin - In der Organisationspsychologie hat sich statt HRB der Begriff Organisationsklima durchgesetzt; lässt sich auf die Lewins Feldtheorie zurückführen - Ursprünglich an der Uni Berlin (heute HU Berlin), emigrierte 1933 in die USA - der Mensch wird von seiner wahrgenommenen (sozialen) Umwelt, dem psychologischen Feld, beeinflusst: Person, Situation, Kognition, Motivation **Von Betriebsklima zum Organisationsklima** - Betriebsklima ist mit HRB verbunden - HR-Ansatz: Menschliches Erleben/Verhalten wird durch andere Personen beeinflusst (personengebunden) - Organisationklima thematisiert nicht allein soziale Aspekte im Betrieb, sondern berücksichtigt sämtliche für die Mitarbeitenden relevanten Merkmale der Organisation - Kollegen, Vorgesetzte - Information und Mitsprachemöglichkeiten - Zusammenarbeit zw. Den Abteilungen - Interessensvertretung - Betriebliche Leistungen, uvm. - Def: Organisationsklima ist die relevant überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die - Durch die Mitglieder erlebt wird, - Ihr verhalten beeinflusst und - Durch die Werte einer bestimmten Menge an Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Betriebsklima** | **Organisationsklima** | +===================================+===================================+ | Bezieht sich auf die sozialen | Bezieht sich auf die Wahrnehmung | | Beziehungen am Arbeitsplatz: | der orga. Bedingungen/Praktiken | | Umgang, Kommunikation und | durch MA, geht um die „gefühlte | | Zusammenarbeit der MA | Atmosphäre im Unternehmen, die | | | durch Art und Weise beeinflusst | | | wird, wie Orga. Werte, Normen, | | | Erwartungen vermittelt | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Gutes BK oft gekennzeichnet durch | OK kann Aspekte wie Innovations- | | eine positive, unterstützende und | und Risikobereitschaft, Fairness, | | respektvolle Atmosphäre \> MA | Gerechtigkeit und Unterstützung | | fühlen sich wohl und motiviert | umfassen | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Faktoren, die BK beeinflussen | Ist breiter gefasst als BK, | | können, umfassen Führungsstil, | bezieht sich nicht nur auf | | Kommunikation, Teamarbeit, | soziale Beziehungen, sondern auf | | Anerkennung, Wertschätzung | die gesamte Orga. und ihre Kultur | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Zsmf**.: BK fokussiert stärker | | | auf zw.-menschlichen Beziehungen | | | und tägliche Zusammenarbeit am | | | Arbeitsplatz, während OK ein | | | breiteres Konzept ist, das | | | Wahrnehmung der organisationalen | | | Praktiken, werte, Normen durch MA | | | umfasst. | | | | | | Beide sind wichtig für | | | Wohlbefinden & Leistung der MA, | | | können sich gegenseitig | | | beeinflussen. Ein positives BK | | | kann bspw. dazu beitragen, ein | | | positives OK zu fördern und | | | umgekehrt. | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **Messung und Interpretation des OK** \> die von MA geteilte Wahrnehmung der Organisation - Gemeinsame Sicht lässt sich am besten durch Fragebögen erheben - Bekannter Fragebogen zu Erfassung des OK im deutschen Sprachraum von Rosentiel - Ergebniswerte allein wenig aussagekräftig; erst durch den Vergleich mit dem Klima in anderen Betrieben können Ergebnisse interpretiert werden - Zu diesem Zweck wurden Ergebnisse des Klima in 60 deutschen, vorwiegend mittelständischen Unternehmen in Form einer Prozentskala zusammengestellt **Erfassung des OK: Betrieb als Ganzes** - Ganzheitlicher Ansatz: Betrachtung des gesamten Betriebs, nicht nur einzelne Abteilungen - Methoden: Befragungen, Interviews, fokusgruppen, Beobachtungen - Spezifische Instrument: Fragebogen von Rosentiel zur präzisen Erfassung des OK (s.u.) - Indikatoren: MA-Zufriedenheit, Engagement, Motivation, Teamarbeit, Führungsquali., Arbeitsbedingungen - Auswertung und Maßnahme: Sorgfältige Analyse qualitativer/quantitativer Daten, Ableitung gezielter Verbesserungsmaßnahmen - Kontinuität: Regelmäßige Erfassung und Analyse für nachhaltige Verbesserungen Ein Bild, das Text, Screenshot, Schrift, Zahl enthält. Automatisch generierte Beschreibung **Neuere Entwicklungen/Trends** für Erfassung des OK - **Digitale/interaktive Tools**: Abstimmungen & Umfragen - Bsp.: Slack - **Integration von** **KI**: zur Analyse von Umfragedaten, Identifikation von Mustern, Ableitungen von Handlungsempfehlungen - Bsp.: Viva Glint\* - **Fokus auf Diversität & Inklusion**: Entwicklung von Instrumenten, die speziell darauf abzielen, Klima in Bezug auf Diversität, Gleichberechtigung, Instruktion zu erfassen und verbessern - Bsp.: Culture Amp - Berü**cksichtigung von Remote- & Hybrid-Arbeit**: Anpassung von Fragebögen an die Besonderheiten von Remote-/Hybrid-Arbeitsmodellen - Bsp.: Gallup Q12 Employee Engagement Survey; Anpassung: Herausforderungen und Bedürfnisse von Remote-/Hybrid-Teams \*VivaGlint Umfragen - MA-Engagement-Umfrage: misst Engagement der Ma anhand von Faktoren wie Arbeitszufriedenheit, Motivation, Loyalität und Empfehlungsbereitschaft - Zufriedenheits-Umfrage: misst MA-Zufriedenheit anhand on Faktoren wie Arbeitsbedingungen, Führung, Kollegen und Entwicklungsmöglichkeiten - Motivations-Umfrage: misst MA-Motivation anhand von Faktoren wie Sinnhaftigkeit der Arbeit, Herausforderung und Anerkennung **Klimastärke\ **... das Ausmaß an Übereinstimmung in der Wahrnehmung des Klimas innerhalb einer organisationalen Ebene **Wirkung des OK: Metaanalyse\ **Welche Wirkungen hat das OK bspw. auf den Unternehmenserfolg?\ \> hierzu Metaanalyse interessant \> Problem: Vielfalt an Klimadimensionen\*^2^ 1. **Klima-Dimensionen**: - **Affektiv**: Bezieht sich auf die emotionale Atmosphäre im Unternehmen (z. B. Vertrauen, Wertschätzung). - **Kognitiv**: Beinhaltet das wahrgenommene Verständnis von Zielen, Prozessen und Strukturen. - **Instrumental**: Bezieht sich auf die wahrgenommenen Hilfsmittel und Ressourcen, die für die Arbeit verfügbar sind. - Diese Dimensionen des Klimas wirken sich direkt und indirekt auf die Zufriedenheit und das Commitment der Mitarbeitenden aus. 2. **Kognitive und affektive Zustände**: - **Arbeitszufriedenheit**: Wie zufrieden Mitarbeitende mit ihrer Arbeit sind. - **Organisationales Commitment**: Die emotionale Bindung und Loyalität gegenüber dem Unternehmen. - Beide Zustände werden durch das Klima beeinflusst und wirken als Vermittler zwischen Klima und den Arbeitsergebnissen. 3. **Ergebnisse**: - **Arbeitsleistung**: Positiv beeinflusst durch Arbeitszufriedenheit und Commitment. - **Psychisches Wohlbefinden**: Positive Wahrnehmungen im Klima fördern das Wohlbefinden. - **Rückzugsverhalten** (z. B. Kündigungen, Abwesenheiten): Negativ beeinflusst durch ein positives Klima und hohes Commitment. **Wichtige Zusammenhänge (Pfeile und Werte):** - Die Zahlen (z. B. **.41**, **.29**) zeigen die Stärke der Korrelation zwischen den Variablen. - Beispiel: Affektives Klima hat einen starken positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit (**.29**) und das Commitment (**.26**). - Rückzugsverhalten wird negativ durch Arbeitszufriedenheit (**--.34**) und Commitment (**--.10**) beeinflusst - Arbeitszufriedenheit wirkt stärker auf das Commitment (**.37**) als auf die Arbeitsleistung (**.18**). **Schlussfolgerung:** Ein positives Organisationsklima beeinflusst direkt und indirekt wichtige Arbeitsergebnisse wie Leistung, Wohlbefinden und Loyalität. Führungskräfte sollten die Dimensionen des Klimas aktiv gestalten, um diese positiven Effekte zu fördern. **\*^2^Klimadimensionen nach Ostroff** - Affektive Facette: alle Dimensionen, die die sozialen Beziehungen und soziale Involvement der MA ansprechen (Partizipation, wärme, soziale Belohnungen, Kooperation) - Kognitive Facette: alle Dimensionen, die auf das Selbst und eigenen Entwicklung bezogen sind (persönliche Wachstum, Innovation, Autonomie, intrinsische Belohnungen) - Instrumentale Facette: alle Dimensionen, die das Involvement in Aufgabe und Arbeitsprozesse betonen (Hierarchie, Struktur des Unternehmens, extrinsische Belohnungen, Leistungsdimensionen) **Konzept der OK** - Orga. sind soziale Systeme, in denen Menschen langfristig zusammenarbeiten - Dabei bilden sich im Laufe der Zeit Normen und Selbstverständlichkeiten heraus, MA etnwickeln gemeinsame Aufassungen darüber, welches Verhalten wünschenswert ist und welches nicht - Ungeshriebene Gesetze regeln das Verhalten und sorgen für die Einbidnugn der MA in die Orga. - Jeder, der neu in die Orga. eintritt,w ird mit diesen Normen und Werten konfrontiert und ist gezwungen, sich damit auseinander zu setzten - Wirkungen werden mit Begriff der Organisationskultur (OKu) beschrieben **Organisationskultur (OKu)** - OK und OKu werden häufig synonym verwendet - Wird ihrer Bedeutung **nicht** gerecht - Mit Begriff **Klima** werden [bewusst wahrgenommene Prozesse und Faktoren] der Umwelt beschrieben, die sich von der Orga. [kontrollieren lassen] - Mit Begriff **OKu** werden dagegen [tief verankerter Werte und Annahmen] angesprochen, die häufig [nicht bewusst] sind - Unter **OKu** versteht man das von den Mitgliedern einer Orga. **geteilte System von Werten und Normen**, durch das sich die Orga-Mitglieder von Nicht-Orga-Mitgliedern unterscheiden **Organisation als Minigesellschaft** - Hat ihre eigene Geschichte, eine spezielle Sprache ausbildet - Bestimmte Rituale und Zeremonien entstehen - Ist durch eigene Artefakte wie Abzeichen, Architektur oder Logos gekennzeichnet **Symptome der Unternehmenskultur (nach Neuberger)** Ein Bild, das Text, Screenshot, Schrift, Zahl enthält. Automatisch generierte Beschreibung **Erfassung der Kommunikationskultur** Müller (1999) untersuchte die **Kommunikationskultur** als Teil der Organisationskultur, indem er typische Sprüche analysierte, die die Kommunikationsweise in Unternehmen widerspiegeln. Beispiele für solche Sprüche sind „Wer kriecht, kann nicht stolpern!" oder „Ich denke, also bin ich hier falsch!". Mitarbeiter verschiedener Unternehmen bewerteten, wie häufig solche Sprüche in ihrer Organisation verwendet werden. **Ergebnisse**: - In Organisationen, in denen solche Sprüche häufig verwendet werden, ist das **Vertrauen** der Mitarbeiter in die Organisation gering. - Ebenso ist die **Arbeitszufriedenheit** niedrig. Die Kommunikation spiegelt somit die allgemeine Organisationskultur wider und beeinflusst Vertrauen und Zufriedenheit. **Modell der Unternehmenskultur von Schein** (1985, wird in Wissenschaft stark beachtet) Nach Schein ist OKu - Ein Muster gemeinsam geteilter, grundlegender Annahmen, - Die von einer Gruppe bei der Lösung von Problemen der Anpassung an die Umwelt und der Integration ihrer Mitglieder gelernt wurde, - Die sich als hinreichend erfolgreich bei der Lösung dieser Probleme erwiesen haben und - Neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, in der solchen Problemen zu begegnen ist, gelernt wird. - Das Symbolsystem, Sprache, rituale, Kleidung, Umgangsformen sind Teil eines „Eisbergs", den man [sehen kann] - Die zugrunde liegenden Annahmen, Werte und Normen sind die wichtigen „großen" Dinge, die man nicht sehen kann (der Teil des Eisbergs, den man nicht sieht) **Kultur und Organisationserfolg** - Es ist [schwierig] OKu mittels Fragebögen zu erheben - Auf welche Ebene der Kultur sollte der Fokus gelegt werden (Mythen, Geschichten, Werte, Verhalten)? - Welche Analyseeinheit soll gewählt werden (Subkulturen in Orga. oder ganze Orga.) - Auf welche inhaltliche Dimension sollte man sich konzentrieren (Erfahrungen der MA, Führungsverhalten)? **Competing-Values Ansatz** (Quinn, 1983) - Organisationen sind durch zweiorthogonale Wertedimensionen (Achsen) charakterisiert - Struktur (felxible vs. Stabil) - Fokus (intern vs. Extern) - Daraus ergeben sich vier Kulturen - **Clan-Kultur**: Menschen und ihre Beziehungen im Vordergrund; Prioriät liegt auf Zusammenarbeit, Teamarbeit, Vertrauer (Sozialunternehmen: Greenpeace, Non-Profit-Organisationen: Rotes Kreuz) - **Adhocracy-Kultur**: Flexibilität und Anpassungsfähigkeit stehth im Vordergrund; Priotät auf Innovation und Risikobereitschaft (Technologieunternehmen: Google, Apple; Forschungsenrichtungen: Max-Planck-Gesellschaft) - **Markt-Kultur**: Wettbewerb und Leistung im Vordergrund; Priorität auf Effizient, Ergebnisse, Gewinn (Konsumgüterunternehmen: Coca-Cola, Handelsunternehmen: amazon) - **Hierachie-Kultur**: Ordnung und Kontrolle im Vordergrund; Priorität auf Stabilität, Tradition, Konformität (Regierungsbehördern: Bundesfinanzministerium; Militär) **Meta-Analyse** basiert auf Competing-Value-Ansatz - 84 Studien in denen Effektivität der Kulturen überprüft wurde - Clan-Kulturen erzeugen mehr Arbeitszufriedenheit und Commitment im Vergleich zu Markt- und Adhocracy-Kulturen - Markt-Kulturen korrelieren stärker mit subjektiven Innovationen als Clan-Kulturen (war zu erwarten) - Markt-Kulturen haben die höchste Korrelation mit der Qualität der Produkte und der Dienstleistungen - Für Hierachie-Kulturtyp zu wenige **Organisationsentwicklung (OE)\ **... ist ein systemisches und geplantes Veränderungsbemühen, welches Erkenntnisse aus den Verhaltenswissenschaften nutzt, um die organisationale Effektivität und Problemlösefähigkeit zu steigern, sodass sich Organisationen an wechselnde Umweltbedingungen anpassen können **Anlässe für und Merkmale von OE** - Mehr Automatisierungsprozesse - Demografischer Wandel - Strukturveränderungen hervorrufen durch eine zunehmende Globalisierung - Neue Produktionsverfahren (3D-Drucker) - Kritischer werdende Gesellschaft, achtet zunehmend auf eine ökologische nachhaltige Produktion - Die Welt ist immer schnelleren Wandel **Ziel der OE** - Organisationen befähigen auf **externen Wandel** zu reagieren - Digitalisierung - Demografie - Neue Technologie, etc. - Organisationen befähigen auf **internen Wandel** zu reagieren - Wenn Ma über Unzufriedenheit berichten - Wen Prozesse neugestaltet werden sollen - Somit geht die OE über reine BWL-Ziele hinaus, da sie durch einen Fokus der MA in der Tradition der Human Relations steht **OE: Change Agents** - Vermittler dieser Veränderungen (engl. Change Agents) - Change Agents sind häufig interne/externe Beratende oder auch Führungskräfte - Deren Aufgabe es ist, vorgegebenen Veränderungen an die Mitarbeitende zu kommunizieren und die Veränderungsimplementierung zu gestalten **Unterschied zw. OE und Change-Management (CM)** - Bezeichnung OE und CM werden häufig synonym genutzt, obwohl durchaus Unterscheidungsmöglichkeiten bestehen - Beide Ansätze zielen darauf ab Menschen, Inhalte, Struktur einer Orga. zu ändern und diese in Einklang miteinander zu bringen - OE: Schwerpunkt liegt auf den Menschen (umfasst ein orga-theoretisches Konzept) - CM: Fokussiert eher auf Prozessoptimierung und ökon. Zuwachs - OE beinhaltet damit stets Aspekte des CM, aber CM stellt nicht notwendigerweise OE dar - CM und OE haben jedoch einen unterschiedlichen Fokus, an welcher Stelle sie ansetzen und welchen Aspekten sie am stärksten gewichten **Ausmaß der Veränderung** - Beim Wandel erster Ordnung handelt es sich um „oberflächliche" Maßnahmen - Während der Wandel zweiter Ordnung den Kern einer Organisation berührt **Merkmale der OE** - OE ist geplante Form des Wandels - Entwicklungs- und Veränderungsprozesse von Orga. werden langfristig begleitet - OE geschieht aus dem Gesamtsystem der Orga. heraus, nicht nur in einzelnen Abteilungen oder Gruppen - Am OE-Prozess sind die Betroffenen beteiligt - OE hat zum Ziel, die Leistungsfähigkeit der Orga. (Effektivität), Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitglieder (Humanität) - Durch OE sollen Orga. in die Lage versetzet werden, langfristig Veränderungen konstruktiv zu bewältigen - Change Agent unterstützen den OE-Prozess durch geeignete Maßnahmen und Interventionen **Übung: OE gleich Kulturentwicklung** - nicht nur auf die strukturelle Ebene beschränkt, sondern umfasst auch tieferliegenden Werten, Überzeugungen, Normen und Verhaltensweisen, die das tägliche Handeln der Mitglieder einer Organisation prägen. 1. **Technologie**: Google hat seine Unternehmenskultur durch die Implementierung von Innovations- und Freiraumrichtlinien wie dem \"20% Time\" Prinzip geprägt, das es den MA ermöglicht, einen Teil ihrer Arbeitszeit an Projekten zu arbeiten, die nicht unbedingt zum Kerngeschäft gehören, aber potenziell Wert für das Unternehmen schaffen können. 2. **Gesundheitswesen**: Johns Hopkins Medicine hat eine Gesundheitsmodell eingeführt, das auf Teamarbeit und interdisziplinäre Zusammenarbeit setzt, sowie Programme zur Einbindung der Patienten und ihrer Familien in den Behandlungsprozess. 3. **Finanzwesen**: Goldman Sachs hat Programme zur Förderung der Vielfalt und Inklusion eingeführt, die darauf abzielen, die Unternehmenskultur zu verändern und eine inklusivere Arbeitsumgebung zu schaffen. 4. **Produktion**: Toyota hat die \"Toyota Way\" Philosophie eingeführt, die auf den Prinzipien von kontinuierlicher Verbesserung (Kaizen) und Respekt für Menschen basiert. Diese Prinzipien prägen die Art und Weise, wie Arbeit organisiert wird, und haben einen tiefgreifenden Einfluss auf die Unternehmenskultur **Wurzel der OE** - Lewin als Gründer der OE galt als „praktischer Theoretiker" - OE nach dem **Drei-Phasenmodell von Lewin** läuft in drei Phasen ab: 1. **Auftauen**: verfestigte Verhaltensweisen und Einstellungen durch z.B. Feedback, das zu Abwehrreaktionen führt und der Reflexion zugänglich wird 2. **Verändern**: Ausprobieren neuer Verhaltensweisen 3. **Stabilisieren**: Neue Verhaltensweisen stabilisieren sich im Laufe der Zeit in der Gruppe Ein Bild, das Text, Screenshot, Schrift, parallel enthält. Automatisch generierte Beschreibung Kontrollfragen - Was versteht man unter den Begriffen Betriebsklima und Organisationsklima? - Was versteht man unter Organisationskultur? - Weshalb wird eine Organisation auch als Minigesellschaft verstanden? - Welche drei Ebenen unterscheidet Schein in seinem Modell? - Was ist der Competing-Value Ansatz? - Was ist der Unterschied zw. OE und CM? - Was ist ein Change Agent? - Was ist das Phasenmodell der Veränderung nach Lewin? **Reading Week -- When does narcissistic Leadership become problematic? (extra)** **Führung**... ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen - Ziel der Einflussnahme: Zwecke der Organisation - Führung soll zum Erfolg des Unternehmens beitragen: Markanteil, Umsatz, Produktivität, Gewinn - Kriterien für Führungserfolg Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter **Rahmenmodell der Führung** eine Führungsperson sollte bestimmte eigenschaftsorientierte Ansätze besitzen Eigenschaften hat man oder eben nicht **Eigenschaftsorientierte Ansätze** - Fähigkeit zu führen als relativ stabile, zeit- und situationsunabhängige Persönlichkeitsdisposition - Basierend auf „Great Man Theory" - Besagt, dass große Persönlichkeiten (die \"großen Männer\") die Geschichte maßgeblich beeinflussen. - Historische Ereignisse werden hauptsächlich durch außergewöhnliche Einzelpersonen geprägt. - Betont die Rolle von Persönlichkeitsmerkmalen und Führungskräften in der Geschichte. - Ursache: Fundamentaler Attributionsfehler - T endenz, das Verhalten anderer Menschen auf deren Persönlichkeit zu attribuieren. - Äußere Einflüsse oder Situationen werden oft unterschätzt. - In Bezug auf die Great Man Theory könnte dies dazu führen, dass die Bedeutung von Persönlichkeiten überbewertet und die sozialen oder historischen Umstände unterschätzt werden. **Charisma als eigenschaftsorientierter Ansatz** - Def.:... ist die außeralltägliche Qualität einer Persönlichkeit, um derentwillen sie als mit übernatürlichen/-menschlichen oder mind. Spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zugänglichen Kräften oder Eigenschaften begabt oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb al „Führer gewertet wird - (über)natürliche Anziehungskraft führt bei einigen Menschen dazu, dass sie die Führungsperson idealisieren und ihr überragenden Eigenschaften zuschreiben, die sie bewundern und über die sie selber gerne verfügen würden - Charismatische Führungskraft: eine Person, die die von ihr geführte Personen durch ihr Charisma (ihre gewinnende Ausstrahlung) dazu bringt, bestimmte Ziele zu erreichen **Führungsverhalten** - Rahmenmodell der Führung \> Verhalten der führenden Person - Unzufriedenheit mit eigenschaftsorientiertem Ansatz - Bedürfnis, direkt beobachtbare Einflussgrößen des Führungserfolgs zu identifizieren - Hoffnung auf Lern- und Veränderbarkeit **Transaktionale Führung\ **... beruht auf dem lerntheoretischen Prinzip der Verstärkung: Führungskraft kontrolliert sowohl den Weg, den die Mitarbeiter bei der Verfolgung ihrer Ziele einschlagen, als auch die Zielerreichung; Zielerreichung wird belohnt, Zielverfehlung bestraft - Führung als Austauschbeziehung zwischen Führungskraft (FK) und Ma - Lerntheoretische Prinzip der Verstärkung: FK kontrolliert den Weg, den die Ma bei der Verfolgung ihrer Ziele einschlagen und die Zielerreichung - MA lassen sich die Ziele Führenden gewinnen, wenn diese dafür sorgen, dass die Wünsche der MA (Gehalt, Beförderung, Status) erfüllt werden - FK muss herausfinden, welche Anreiz für die versch. MA relevant sind **Transformationale Führung\ **... setzt an den Zielen, Werten, Einstellungen und Wünschen der MA an und versucht, diese dauerhaft zu wandeln, d.h. sie gleichsam auf eine „höhere" Stufe zu transformieren - Führung als „Verwandlung" \> Ziel: Sinn in der Arbeit vermitteln - 4 Techniken, die zsm. Transformationale Führung ausmachen (**vier I´s**) - **Idealisierter Einfluss** (Charisma): KFK zeigt Vertrauen, positioniert sich auch bei kritischen Themen - **Inspirierende Motivierung**: formuliert attraktive Zukunftsvisionen, betont Bedeutung von Aufgaben und Zielen, zeigt sich optimistisch, engagiert und enthusiastisch - **intellektuelle Stimulierung**: MA werden dabei unterstützt, eine kritische Haltung zum Status Quo einzunehmen (eigene Überzeugungen wie die der FK und der Orga. infrage stellen) - **individuelle Berücksichtigung**: FK berücksichtigt die Bedürfnisse und Fähigkeiten der MA 4. diese könne gelernt und trainiert werden **Passende Kontexte für jeweiligen Führungsstil:** Transaktionale Führung: - Eignet sich besonders in stabilen, gut strukturierten Umfeldern, in denen klare Ziele und Prozesse definiert sind. - Beispiele: - In Organisationen mit klaren Aufgaben und Routinen (z. B. in der Produktion oder im öffentlichen Sektor). - Bei der Umsetzung kurzfristiger Ziele, bei denen konkrete Belohnungen oder Strafen zur Motivation eingesetzt werden. - In Krisensituationen, in denen schnelle, effiziente Entscheidungen und klare Anweisungen nötig sind. **Transformationaler Führungsstil:** - Besonders geeignet in dynamischen, unsicheren und kreativen Umfeldern, in denen Innovation und Veränderung gefragt sind. - Beispiele: - In Unternehmen, die sich in einem Veränderungsprozess befinden oder Innovationen vorantreiben wollen (z. B. Technologieunternehmen). - In kreativen Branchen (z. B. Werbung, Design), wo Motivation und Inspiration eine wichtige Rolle spielen. - In der Führung von Teams, die hohe Eigenverantwortung und eine starke Identifikation mit den Unternehmenswerten benötigen. **Führung virtueller Teams** Bezüge zu den Themen der Organisationspsychologie bei virtuellen Teams: 1. Kommunikation: - Teams erfordern klare, regelmäßige und strukturierte Kommunikation. - Fehlende nonverbale Signale (z. B. Körpersprache) erfordern präzise und verständliche Botschaften - Technologie spielt eine Schlüsselrolle, um effiziente Kommunikation zu ermöglichen. 2. Soziale Interaktion: - Ohne physische Nähe können zwischen den Teammitgliedern soziale Bindungen und Vertrauen schwerer entstehen. - Virtuelle Teams müssen aktiv an der Förderung von Teamgeist und Zusammenhalt arbeiten. 3. Organisationsklima/Kultur: - Virtuelle Teams können Schwierigkeiten haben, eine gemeinsame Unternehmenskultur zu entwickeln. - Führung muss ein inklusives Klima schaffen, das auch remote Zusammengehörigkeit fördert. 4. Change Management / Organisationsentwicklung: - Virtuelle Teams sind oft Teil eines größeren Veränderungsprozesses, wie z. B. der Digitalisierung. - Führung muss klare Visionen und Ziele für den Veränderungsprozess kommunizieren und die Teammitglieder unterstützen, sich anzupassen. Wie sollte **Führung bei virtuellen Teams** aussehen? - Führungsstil: - **Transformationaler Führungsstil** ist oft am besten geeignet, um Inspiration und Motivation zu bieten und gleichzeitig die Eigenverantwortung zu fördern. - **Transaktionaler Führungsstil** kann sinnvoll sein, um klare Erwartungen und Belohnungen zu definieren, besonders bei klaren Aufgaben und kurzfristigen Zielen. - Wichtige Aspekte: - **Klare Kommunikation**: Regelmäßige Updates und Feedbackrunden sind wichtig, um Missverständnisse zu vermeiden. - **Vertrauen** aufbauen: Führungskräfte müssen Vertrauen aufbauen und aufrechterhalten, da sie ihre Teammitglieder oft nur virtuell erleben. - **Flexibilität**: Führung sollte auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Teammitglieder eingehen (z. B. Zeitzonen, Arbeitsweisen). - **Technologie** nutzen: Effektive Nutzung von Kommunikationstools und Plattformen zur Förderung der Zusammenarbeit. - **Teamzusammenhalt**: Förderung des sozialen Zusammenhalts, etwa durch regelmäßige virtuelle Team-Events oder informelle Treffen. Kontrollfragen - Wie unterscheiden sich eigenschaftsorientierte Ansätze der Führung von verhaltensorientierten? - Was sind zentrale Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationale Führung? - Was kennzeichnet Ethikorientierte Führung? **SE -- Eine KI-Maschine kann der bessere Chef sein (extra)** **Präsentationen (restliche)** **Überbringer schlechter Nachrichten** Die Rolle der Person, die schlechte Nachrichten übermittelt, ist oft undankbar, da sie als Überbringer mit negativen Emotionen assoziiert wird, selbst wenn sie nicht für die Nachricht verantwortlich ist. [Im organisationalen Kontext\ ]Im Unternehmen kann dies Führungskräfte oder Teammitglieder betreffen, die Entscheidungen wie Entlassungen, Kürzungen oder andere unerwünschte Maßnahmen kommunizieren müssen. Es ist wichtig, dies einfühlsam und transparent zu tun, um Vertrauen und Glaubwürdigkeit zu erhalten. **Responses to Organizational Change** Veränderungen in Organisationen rufen oft unterschiedliche Reaktionen hervor, die von Akzeptanz und Enthusiasmus bis hin zu Widerstand und Angst reichen. [Im organisationalen Kontext] Reaktionen auf organisatorischen Wandel sind abhängig von der Wahrnehmung der Mitarbeitenden. Widerstand kann auftreten, wenn Veränderungen als bedrohlich empfunden werden. Erfolgreiches Change Management erfordert klare Kommunikation, Schulungen und die Einbeziehung der Betroffenen. **Psychological Contract Breach** Ein psychologischer Vertrag bezeichnet die unausgesprochenen Erwartungen zwischen einem Individuum und einer Organisation. Ein Vertragsbruch tritt auf, wenn diese Erwartungen verletzt werden. [Im organisationalen Kontext\ ]Ein Bruch des psychologischen Vertrags am Arbeitsplatz kann entstehen, wenn Versprechen wie Karrieremöglichkeiten, Sicherheit oder Anerkennung nicht eingehalten werden. Dies führt zu Unzufriedenheit, Vertrauensverlust und geringerer Bindung an die Organisation. **Knowledge Hiding** Wissensverbergen bedeutet die absichtliche Zurückhaltung von Informationen oder Fachwissen, die andere benötigen könnten. [Im organisationalen Kontext\ ]Am Arbeitsplatz schadet Knowledge Hiding der Zusammenarbeit und Innovation. Mitarbeitende könnten Wissen aus Angst vor Konkurrenz, mangelndem Vertrauen oder persönlichen Interessen zurückhalten, was die Produktivität beeinträchtigt. **Transformationale Führung & Well-Being** Transformationale Führung beschreibt einen Führungsstil, der durch Inspiration, Motivation und die Förderung von Mitarbeitenden das Engagement und die Leistung steigert. [Im organisationalen Kontext\ ]Dieser Führungsstil trägt positiv zum Wohlbefinden der Mitarbeitenden bei, da er Vertrauen aufbaut, persönliches Wachstum fördert und eine unterstützende Umgebung schafft. Dies erhöht nicht nur die Produktivität, sondern auch die psychische Gesundheit. **Führung virtueller Teams** Die Führung virtueller Teams umfasst die Leitung von Gruppen, die geografisch verteilt und durch digitale Kommunikationsmittel verbunden sind. [Im organisationalen Kontext\ ]Herausforderungen sind der Aufbau von Vertrauen, effektive Kommunikation und das Management kultureller Unterschiede. Erfolgreiche Führung setzt klare Ziele, regelmäßige Check-ins und den Einsatz geeigneter Technologien voraus, um Zusammenarbeit und Kohärenz zu fördern. **Ethikorientierte/Humanistische Führung** Dieser Führungsansatz betont Werte wie Integrität, Gerechtigkeit und Empathie. Er zielt darauf ab, nicht nur organisatorische Ziele zu erreichen, sondern auch das Wohlergehen aller Beteiligten zu fördern. [In organisationalen Kontext\ ]Ethikorientierte oder humanistische Führung fördert ein Arbeitsklima, das auf Vertrauen, Transparenz und sozialer Verantwortung basiert. Diese Ansätze tragen zu nachhaltigem Erfolg bei, indem sie Mitarbeitermotivation, Zufriedenheit und langfristige Bindung stärken. [Vortrag von SE (YT) -- Prof. Dr. Dieter Frey] - Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch die Wertschätzung und Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Interessensgruppen erreich, insbesondere MA - Zentrale Aspekte seiner Ausführung sind - **Sinnvermittlung:** Mitarbeitende sollten den Zweck ihrer Arbeit verstehen, um intrinsische Motivation zu entwickeln. Dies erfordert, dass Führungskräfte den Zusammenhang zwischen individuellen Aufgaben und dem Gesamtziel des Unternehmens klar kommunizieren. - **Handlungsspielräume:** Durch die Gewährung von Autonomie und Entscheidungsfreiheit können Mitarbeitende ihre Potenziale entfalten und Verantwortung übernehmen. - **Transparenz und Fairness:** Offene Kommunikation und gerechte Behandlung fördern Vertrauen und ein positives Arbeitsklima. - **Wertschätzung:** Anerkennung und positives Feedback steigern die Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft. Dies kann durch einfache Gesten wie ein Dankeschön oder ein Lob erreicht werden. - Betont ethikorientierte Führung nicht nur MA motiviert, sondern auch den Unternehmenserfolg steigert - Durch Berücksichtigung der Bedürfnisse aller entsteht eine Kultur der Wertschätzung, die zu höherer Produktivität und Zufriedenheit führt