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El grado de competencia dentro de un sector, que puede afectar la capacidad de las empresas para implementar estrategias.

Variables, procesos y mecanismos que los directivos pueden controlar para poner en práctica la estrategia. Son como herramientas para adaptarse a cambios en el entorno.

Ejemplos de parámetros de adaptación son los presupuestos, políticas de producción, financiación, inversión, recursos humanos, entre otros.

Factores que actúan como obstáculos para la implementación de la estrategia de una empresa. Restricciones que limitan el conjunto de decisiones posibles.

Ejemplos de parámetros de restricción son la estructura de propiedad, la cultura de la empresa, la historia de la firma, los resultados pasados y la disponibilidad de recursos.

La capacidad de los directivos para poner en práctica la estrategia, depende de su habilidad para gestionar y balancear los parámetros de adaptación y restricción.

El grado de competencia de un sector depende de dos tipos de factores: parámetros de adaptación y parámetros de restricción.

Los directivos no tienen un control absoluto sobre las empresas, deben considerer los parámetros de adaptación y restricción que determinan las estrategias posibles.

Una fórmula amplia que incluye objetivos y políticas, detallando cómo la empresa competirá, sus objetivos y las políticas para alcanzarlos.

Un modelo de asignación de recursos para mantener y mejorar los resultados de la empresa.

La estrategia define el ámbito de negocio actual y futuro de una empresa, detallando su forma actual y cómo se transformará.

Un modelo o plan que integra objetivos, políticas y acciones de una organización de forma coherente, considerando fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

El objetivo básico de la estrategia empresarial es mejorar la rentabilidad de la empresa.

La estrategia debe estar en armonía con las fortalezas y debilidades internas de la empresa.

La estrategia considera la toma de acciones para alcanzar los objetivos.

La estrategia implica asignar recursos de forma efectiva para alcanzar los objetivos.

Son decisiones diarias que se toman en respuesta a situaciones comunes y repetidas, como lanzar promociones, crear presupuestos o contratar personal. Se basan en fórmulas exitosas del pasado.

Describe las decisiones que se toman en situaciones recurrentes y las cuáles se basan en la experiencia previa.

Las decisiones operativas tienen un impacto limitado a un área específica de la empresa, sin afectar a la organización en general.

Las decisiones estratégicas, por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto, son difíciles de revertir debido a los costos involucrados.

Las decisiones operativas, como la contratación de un empleado, se pueden revertir fácilmente con pocos costos.

El impacto de las decisiones estratégicas se extiende a toda la organización.

La gestión estratégica busca un impacto global en la organización, mientras que la gestión operativa se centra en procesos cotidianos.

La promoción de un empleado a un puesto de responsabilidad puede tener consecuencias a corto y largo plazo, dependiendo de sus capacidades y estilo de gestión.

Una misión estratégica debe ser coherente con la cultura y valores de la empresa. Si existe conflicto, la misión puede ser percibida como una declaración vacía, sin auténtica conexión con la realidad de la empresa.

Una misión estratégica debe ser creíble tanto para el público interno como externo. No puede haber contradicciones entre lo que se dice y la realidad de la empresa.

La misión estratégica es el norte de la empresa a largo plazo. Debe ser constante, aunque las estrategias cambien con el tiempo para adaptarse al entorno.

Una misión estratégica no se logra solo por la alta dirección. Debe ser compartida y apoyada por todos los miembros de la empresa.

La estrategia debe ser coherente con la misión estratégica. No se puede crecer sin que sea compatible con el propósito fundamental de la empresa.

La misión estratégica debe ser aceptada por todos en la empresa, desde la alta dirección hasta los empleados.

Una misión estratégica debe ser clara y comprensible para cualquier miembro de la organización.

Una misión estratégica debe ser concisa y específica, evitando lenguaje vago o general.

Los directivos deben considerar factores que limitan su acción al implementar estrategias, como la estructura de propiedad, la cultura organizacional, la historia de la empresa y la disponibilidad de recursos.

La estrategia debe estar en línea con los factores limitativos, es decir, debe ser realista y viable considerando las restricciones de la empresa.

Evaluar el éxito de las estrategias es complejo porque muchas estrategias se expresan en términos cualitativos (como objetivos vagos o aspiraciones) y no se pueden medir fácilmente.

La puesta en práctica de la estrategia es una etapa crítica del proceso estratégico, porque implica transformar la planificación en acción.

Se asume que la formulación de estrategias se basa en un proceso de decisión racional, donde se analizan datos relevantes y se toman decisiones objetivas.

La toma de decisiones en la formulación de estrategias debe basarse en un análisis riguroso de información del entorno y de la empresa.

Para identificar la estrategia ideal, se necesita un criterio consistente que permita comparar opciones y elegir la mejor opción.

La formulación de objetivos debe ser precisa y realista, para que sean alcanzables y motiven a la empresa.

Una unidad de análisis que representa un conjunto de recursos dedicados a producir bienes o servicios, utilizando una tecnología específica para satisfacer las necesidades de un grupo específico de clientes.

Modelo tridimensional que ayuda a identificar unidades de análisis en la dirección estratégica. Define los grupos de clientes, las funciones del producto y la tecnología utilizada.

Se refiere a la necesidad que satisface un producto o servicio. Por ejemplo, un taxi satisface la necesidad de transporte.

Conjunto de recursos y procedimientos que una empresa utiliza para producir y comercializar sus productos o servicios.

Conjunto de personas con características relevantes para la empresa, como su edad, zona de residencia o hábitos de consumo.

Una empresa que tiene dos o más negocios distintos, es decir, que ofrece productos o servicios para diferentes grupos de clientes o necesidades.

Una empresa que se centra en un solo negocio o actividad.

El proceso de analizar un sector o mercado para comprender su dinámica, características y oportunidades.