VT25_ORG1_Maktperspektivet_Schriber PDF

MAKTPERSPEKTIVET Svante Schriber FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - I...

MAKTPERSPEKTIVET Svante Schriber FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Perspektiv och sammanfattning FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Perspektiv och sammanfattning NÄR UPPSTOD DET STRUKTURELLA PERSPEKTIVET? OCH VARFÖR JUST DÅ? Period Pre-1800s 1800s 1880-1930 1930-1960 1960s 1970s- 2010s- Nature of society AGRARIAN INDUSTRIAL POST-INDUSTRIAL Locus of work Farm/home Factory Office Abstract: Physical: Physical: Social: computer Nature of work Acriculture/ Manufacturing services mediated crafts Key resource Land Machinery Knowledge Management and Prescientific Classical Neoclassical Modern organisation theory Administrative Human Management Theory Relations Science Scientific Systems Theory Management Contingency Theory Structuralists Organisational Behavoiur Assumptions about Economic person Social person Self actualising Complex human nature Person persion Focus of Patterns of physical movement and Patterns of Patterns of socialinteraction managerial control precise ways of performing work attention Role of Maintain emploeyee Management Control empoyee behavoiur Facilitate employee social systems Development FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Sammanfattning MAKTPERSPEKTIVETS GRUNDLÄGGANDE ANTAGANDEN Det finns alltid intressen, agendor och målsättningar i organisationer som står i motsats till varandra Konflikter kan inte lösas, varken genom att man fattar rationella beslut om lösningar som är bäst för alla, eller i form av att man kommer överens om gemensamma mål. ”Effektivitet är alltid någons.” Organisationers strukturer, formaliserade och informella processer är alltid uttryck för intressenters utövande av makt och inflytande Konflikter kan visserligen inte lösas, men de hanteras mer eller mindre rationellt. Genom att studera makt- och inflytandeprocesser kan man öka sannolikheten för att få igenom en viss agenda och nå vissa mål. DET FINNS ALLTID KONFLIKTER - de till och med ’byggs in’ i strukturen Ledning Forskning och Produktion Sälj utveckling Patent, nya Låg resursförbrukning, Flexibla leveranser Typiska mål: teknologier, låg kapitalbindning anpassning av Tekniska prestanda (inga lager) produkter När organisationer delar upp arbete och mäts på olika mål ökar också sannolikheten för konflikter KONFLIKTER – ATT TYCKA OLIKA - HAR HAR FLERA SIDOR Den destruktiva sidan av konflikt Den konstruktiva sidan av konflikt Organisationer kan slitas sönder av Konflikt är ett uttryck för flera maktspel och intriger olika ståndpunkter Makt kan tysta människor och Konflikt kan få till stånd förändring skrämma dem från att uttrycka sig Konflikt kan leda till nya idéer och innovation Människor kan må mycket dåligt Konflikter kan ‘låsa’ organisationer och få dem att gå under  KONFLIKTER KOMMER OFTA UR RESURSKNAPPHET Fysiska: t ex hörnkontor, firmabil, kontorsstol Finansiella: t ex ersättning, resurser för verksamheten Kunskap, färdigheter och information: t ex tillgång till den som vet och kan vad Positioner: t ex chefsroller, delta i resor, expertgrupper etc. DEFINITIONER AV MAKT ”Makt är det medium genom vilket intressekonflikter slutligen löses. Makt avgör vem som får vad, och hur.” (Morgan 1986) ”Makt är den potentiella förmågan att påverka beteenden, ändra handlingsförlopp, övervinna motstånd och få människor att göra sådant de annars inte skulle ha gjort” (Pfeffer 1992) Makt är både mål och medel. Likt pengar är makt en ”valuta” i och mellan organisationer MAKT OCH BEROENDE AV RESURSER Makt är spegelbilden av beroende: Makt är ofta svårtydd och lätt att olika resurser som vi behöver eller vill ”läsa fel” så att man överskattar ha – mat, vatten, ett arbete, en viss eller underskattar sin makt tjänst Makt kan även bottna i kontroll över Om A kontrollerar en viss resurs något som någon annan definitivt som B behöver, har A makt över B inte vill ha A:s makt över B är större ju Tänk bestraffningar: fängelse viktigare resursen är för B, och ju (polisen), kvarsittning (i skolan), svårare den är att få tag på någon sämre avtalsvillkor (med annanstans banken), osv. Makt ett ”netto” mellan A:s och B:s beroende av varandra KÄLLOR TILL MAKT Positionsmakt (formell, legal makt): sätta betyg, döma kriminella Kontroll över belöningar: erbjuda något eftersträvansvärt Information och expertis: att veta något som någon annan behöver Tvingande makt: polisingripande Allianser och nätverk: stöd av andra med makt Kontroll över agendan: vad man får säga Kontroll över symboler: påverka hur vi tolkar företeelser Personliga makt/karisma: vi lyssnar mer på vissa än andra MEN TYP – WHO CARES? - typ många. FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Perspektiv och sammanfattning LUKES SYN PÅ MAKT “A kan utöva makt över B genom att få B att göra något B inte vill, men A utövar även makt genom att påverka, forma och bestämma B:s önskemål och vilja.” (Lukes 1974) Lukes menar att makten har tre dimensioner  MAKTENS TRE DIMENSIONER - Lukes syn på maktens olika grad av synlighet 1: Beslutsmakt 2: Makt över agendan 3: Makt över tanken En konflikt är identifierad, makten Begränsar ramarna för Påverkar aktörers intressen, vilja utövas synligt beslutsfattande, vilka möjligheter och mål påverkas så att ingen Ett beslut som fattas inför andra, vi ser och ytterst hur vi uppfattar konflikt ens uppstår en person som grips av polis, världen Bygger ofta på kontroll över någon som följer en tillsägelse Verkar genom en form av ‘icke- betydelser, symboler, tolkningar, Baseras på formella och synliga beslutsfattande’ kulturer, normer källor till makt, ofta kopplade till Makten är inte lika synlig och Makten känns igenom på den struktur kräver viss eftertanke för att som tillåts bestämma vad som Makt känns igen på direkt känna igen är eftersträvansvärt, inflytande, möjlighet att hota, Makten känns t ex igenom på den ‘oacceptabelt’, osv. bestraffa, belöna som har makt över processer, men även i uttryck som ”antingen- ”Åh, fina tänder är oerhört eller” viktigt, bra människor har rena, ”Borsta tänderna!” välborstade tänder.” ”Vill du borsta tänderna före eller efter Bollibompa?” ATT ANALYSERA KONFLIKT OCH MAKTSPEL ENLIGT PFEFFER PFEFFERS SYN PÅ MAKT Konflikt står för att det råder skilda uppfattningar Makt står för förmågan att få andra att göra det man själv vill Maktspel omfattar alla aktiviteter som organisationer vidtar för att tillskansa sig, utveckla, och använda makt och andra resurser i syfte att nå de resultat man eftersträvar i en situation där det råder osäkerhet eller olika uppfattningar om val (Pfeffer, 1981) HUR KONFLIKT LEDER TILL MAKTSPEL Arbetsdelning Olika miljöer Ömsesidiga beroenden Olika mål Olika uppfattning om Knappa resurser Konflikt orsak-verkan 1. Beslutets vikt 2. Maktfördelning (källor till makt) Maktspel Resultat Pfeffer, 1983 ILLUSTRATION - Maria, Johan och projektet Två projektledare inom forskning och “Jag vet”, svarar Maria, “men om vi utveckling (FoU), Johan och Maria, utvecklar något helt nytt kan vi sälja diskuterar vilket projekt man ska det flera år. Det måste vara bättre än investera i. något som bara är lite bättre än det De måste välja ett, för de använder kunderna redan har.” samma, begränsade antal forskare. “Men vinst genereras ju inte ur Båda vill bli nästa chef för FoU-enheten. nyheter, utan av upplevda nyheter! Vi “Om vi vidareutvecklar våra gamla har satt en ny etikett på gamla produkter kan vi lansera produkter produkter och kallat dem nya förr, mycket snabbare” säger Johan. och det har alltid funkat!” säger Johan upprört. Maria ilsknar till. “Men vad händer med företag som gör så hela tiden - de överlever inte!” säger Maria, och båda lämnar rummet. ANALYS AV JOHAN AND MARIAS SITUATION Två projektledare inom forskning och utveckling, Johan och Egentligen Maria, diskuterar vilket projekt man ska investera i. De samma! måste välja ett, för de använder samma, begränsade antal Beroende Olika mål forskare. Båda vill bli nästa chef för FoU-enheten. “Om vi vidareutvecklar våra gamla produkter kan vi Knappa lansera produkter mycket snabbare” säger Johan. Olika uppfattning resurser “Jag vet”, svarar Maria, “men om vi utvecklar något Konflikt om orsaks- samband helt nytt kan vi sälja det flera år. Det måste vara bättre än något som bara är lite bättre än det kunderna redan har.” “Men vinst genereras ju inte ur nyheter, utan av 1. Beslutets vikt 2. Maktfördelning upplevda nyheter! Vi har satt en ny etikett på gamla produkter och kallat dem nya förr, och det har alltid funkat!” säger Johan upprört. Maria ilsknar till. “Men vad händer med företag som gör så hela tiden - de överlever inte!” säger Maria, Maktspel och båda lämnar rummet. Resultat MODELLEN ERBJUDER LÖSNINGAR Ömsesidigt beroende: Olika mål: Skapa separata Skapa homogena mål strukturer Olika uppfattning om orsaks- Knappa resurser samband: Kultur, normer… Konflikt Tillför resurser, skapa ‘slack’ 1. Beslutets vikt: Minska beslutets vikt, kompensera 2. Maktfördelning:Koncentrera makt Maktspel Resultat  ATT KARTLÄGGA INTRESSEN - EXEMPEL Ibland tvingas Studenter som känner att de ligger efter i Mot – det blir två dagar mindre att plugga! läsningen administrationen Studenter som känner att de har grepp För! Skönt att ha det avklarat före helgen. schemalägga tentor om materialet på helger. Festande studenter (oavsett kunskaper) För! Festa hela lördagen! Skälet är att vi har för Studentkåren Emot (fel att ändra ett satt schema) eller få salar. för (bättre för studenter att ha helgen fri)? Nu har det plötsligt Lärare För – lättare att vara anträffbar på vanlig öppnats en möjlighet arbetstid att flytta en Tentaadministration För – behöver inte jobba helg schemalagd tenta Universitetets lokalavdelning Emot – vi måste vänja oss vid att utnyttja lokalerna mer, även på helgerna från en söndag till Studierektor Emot – oklart om man har rätt att göra så. fredagen före TEKNIKER FÖR ATT ÖVERTALA Likhetsprincipen: om jag betonar våra likheter ökar chanserna att du vill hjälpa mig Auktoritetsprincipen: påtala att din överordnade eller någon du anser viktig vill att du gör som jag säger Knapphetsprincipen: ” sista chansen!” tenderar att få oss att vilja ha något mer, och snabbare Konsekvensprincipen: vi vill vara konsekventa och om vi hållit med litegrann vill vi gärna fortsätta hålla med Ömsesidighetsprincipen: att erbjuda något för en motprestation Social validering: ”Alla andra tycker…” Cialdini 2009 FÖRELÄSNINGEN I ÖVERBLICK 1 2 Historik Grunderna 3 4 Och: - Illustrationer - Exempel - sammanfattning Vanliga ramverk Perspektiv och sammanfattning ETT CYNISKT PERSPEKTIV? Studiet av makt kan locka oss att se på världen som ett schackspel, ovanifrån, där ”smarta drag” beundras, utan att vi ser på ”innehållet” i handlingarna Maktperspektivet kan leda oss till slutsatser som rättfärdigar icke önskvärda handlingar det är inte bara ok att skaffa sig och använda makt; om allt är makt är det också det enda vi kan göra ”There is no good and evil, there is only power, and those too weak to seek it”  MAKT FÖR VILKET SYFTE? - makt och moral Makt kan användas för ont och för gott Ibland behövs makt för att motverka omoraliska handlingar Frågor att ställa sig om det etiska i någons handlande Följer du allmänt förstådda och accepterade regler (i poker får man bluffa, i hockey får man tacklas) Är du redo att redogöra för ditt handlande? Vill du att någon annan behandlar dig eller din familj så? Vore det önskvärt om alla handlade som du? MEH V’ETTRE… TYP, VA? Det politiska perspektivet framhäver att inte alla kan få allt de vill i organisationer Konflikt bygger ofta på knappa resurser och olika uppfattningar Konflikt kan vara positiv och leda till kreativitet men är ofta destruktiv och skadar organisationer och människor Makt är valutan för att få inflytande i organisationer – makt talar om vem som får vad Makt har olika källor Det politiska perspektivet har kritiserats för att vara cyniskt men ibland behövs makt, både för att få saker gjorda och för att hindra onda handlingar