TEMA 5: EL LIDERAZGO Y EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES PDF

Sonia Capote Nieto TEMA 5: EL LIDERAZGO Y EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES 1. INTRODUCCIÓN En la Psicología Social, el estudio “científico” del liderazgo data de comienzos del siglo XX. Razones teóricas: influencia social, comportamiento grupal, atribución. Razones prácticas:...

Sonia Capote Nieto TEMA 5: EL LIDERAZGO Y EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES 1. INTRODUCCIÓN En la Psicología Social, el estudio “científico” del liderazgo data de comienzos del siglo XX. Razones teóricas: influencia social, comportamiento grupal, atribución. Razones prácticas: conocer los factores del liderazgo eficaz, formar a los existentes, etc. Hollander (1978) señala el liderazgo como una relación de influencia entre los componentes del grupo en la que el líder proporciona a los miembros del grupo recursos valiosos para lograr sus fines comunes. El foco se ha situado en diferentes aspectos a la hora de definir el liderazgo. Bass alude a más de 70 definiciones, estas se clasifican: Según Stogdill (1974) y Bass (1981): ○ Actividad y proceso de grupo. ○ Tipo de personalidad. ○ Capacidad de provocar obediencia. ○ Ejercicio de influencia. ○ Conducta. ○ Forma de persuasión. ○ Relación con el poder. ○ Instrumento para el logro de metas grupales. ○ Resultado del proceso de interacción. ○ Rol diferenciado. ○ Iniciación y mantenimiento de la estructura de rol. Muñoz (1986) Metaanálisis de los artículos del tema desde 1950 ○ Líder como centro del grupo y el resto se identifican con este líder. ○ Líder como persona preferida del grupo. ○ Líder como persona mejor capacitada. ○ Líder como director/a del grupo y establecido de manera formal. ○ Líder como influyente. El liderazgo no es un rasgo estático sino que es un proceso donde están implicados el líder, los seguidores y la situación donde se ejerce el liderazgo. Implica influencia sobre los miembros del grupo más de lo que ellos mismos son influidos. Es un fenómeno grupal. Va dirigido a la obtención de una meta u objetivo común del grupo. ¿En qué se diferencia el poder del liderazgo? El liderazgo por su parte tiene metas grupales y no (siempre) implica control. Por otra parte, el poder no (siempre) busca metas grupales e implica control de los demás. El poder por sí solo no crea líderes. 2. TEORÍAS EXPLICATIVAS EN EL ESTUDIO DE LIDERAZGO 2.1 Teorías de los rasgos Proponen al líder bajo la imagen del “flautista de Hamelin”. Con ello surge la Teoría del “Gran Hombre” según la cual los líderes nacen, no se hacen. 1  Sonia Capote Nieto Los rasgos que identifican a los líderes: Físicos: energía física, atractivo, altura, edad, etc. Intelectuales: inteligencia, buen juicio, cultura, habilidades discursivas, etc. Personalidad: asertividad, equilibrio emocional, extroversión, entusiasmo, integridad, objetividad, independencia, etc. Sociales: cooperación, popularidad, sociabilidad, diplomacia, prestigio, etc. Relacionados con la tarea: con iniciativa, responsabilidad, persistencia ante los obstáculos, etc. Stogdill, tras una revisión de 124 trabajos determinó que no es posible encontrar rasgos específicos que los diferencien en todas las situaciones. Por su parte, House y Aditya (1997) analizan las investigaciones y concluyen que el liderazgo está formado por: Motivación de Logro Energía Inteligencia Autoconfianza Estos aparecerán solo si la situación permite expresar dichas disposiciones y solo si los rasgos son adecuados para la situación. En un estudio reciente llevado a cabo por Madelein Wyatt y Jo Silvesteer (2018) participaron 138 políticos británicos del área rural, 755 “co-workers” y 526 personas de población general. Las variables medidas fueron: Variables predictoras: ○ Rasgos de personalidad: agradabilidad, neuroticismo, extraversión, apertura al cambio, responsabilidad ○ Apariencia: atractivo, simpatía, confianza, inteligencia y competencia para liderar. Variables criterio: ○ Eficiencia como líder: resiliencia, integridad, habilidades analiticas, representar a las personas en sus relaciones con otros ○ Apoyo para ser líder: votos conseguidos Los resultados respecto a apariencia física mostraron que los líderes con mayor competencia recibían más votos en las elecciones y líderes con mayor calidez recibían menos votos en las elecciones. Sin embargo, no se encontró relación entre la apariencia física y la efectividad del liderazgo. Por otro lado, los resultados respecto a rasgos de personalidad mostraron que los líderes con mayor responsabilidad tenían mayor resiliencia pero esta variable no se relacionaba con los votos recibidos en las elecciones. Líderes con mayor agradabilidad presentan menores habilidades analíticas y capacidad para representar a las personas y sin embargo, obtienen mayores votos en las elecciones. 2.2 Enfoque de estilos de liderazgo Según este enfoque, las personas líderes son efectivas no por ser como son, sino por la forma en que se comportan. 2  Sonia Capote Nieto Se centra en saber cuáles son las conductas de las personas líderes, y en concreto aquellas conductas que caracterizan al liderazgo eficaz. Los orígenes de este enfoque pueden fecharse en los experimentos pioneros de ewin y cols., a principios de los años 40, sobre los efectos del liderazgo democrático y autocrático en niños. Según la Teoría clásica del liderazgo de Lewin, Lippit y While (1939) y Bass y Bass (2008) existen tres tipos de liderazgo: A) Liderazgo autoritario: el líder se orienta a la tarea, determina tareas y metas a alcanzar por el grupo (decisiones unilaterales) y los organiza, se preocupa por el logro de objetivos y enfatiza la distancia social con los seguidores. Respecto a los seguidores, estos son dependientes y sumisos, su comportamiento es más agresivo, hay más negatividad y tensión en el grupo, hostilidad y sumisión al líder. B) Liderazgo democrático: el líder se orienta a las relaciones, las decisiones están basadas en el consenso y se preocupa por el bienestar de los subordinados, las relaciones con ellos son cercanas. Respecto a los seguidores, estos tienen una participación más activa y trabajos más originales, hay motivación por la realización de la tarea, la cooperación es mayor y el grupo está orientado a las relaciones. Hay compromiso y satisfacción. C) Liderazgo “Laissez-Faire”: el líder da a los miembros del grupo completa libertad de acción y no participa en las actividades del grupo. Respecto a los seguidores, estos trabajan menos y el resultado es de menor calidad, se distraen más a menudo y el grupo acepta menos a su líder. Los estudios de K.Lewin encontraron que un estilo democrático a largo plazo genera mayor compromiso con la organización y mayor satisfacción. Por su lado, el estilo autoritario genera hostilidad, sumisión al líder y menor cooperación. Gastil (1994), en un metaanálisis de 23 estudios no encontró diferencias, importancia de variables mediadoras: tarea, autoritarismo de los miembros, contexto natural o artificial o efectos a corto y largo plazo A partir de los estudios de Lewin surgieron 3 líneas de investigación,el Enfoque de Ohio, el Enfoque de Michigan y Grid Gerencial. Las tres proponen 2 dimensiones: Orientación hacia la tarea: conductas relacionadas con la planificación del trabajo, la definición de responsabilidades. Todas las conductas que versan sobre la estructura y realización de la tarea. El rol de líder sería el liderazgo de la tarea. Orientación a las relaciones: conductas relacionadas con la preocupación por el bienestar de los subordinados y por el mantenimiento del buen clima dentro del equipo de trabajo. El rol de líder sería el liderazgo socioemocional A) Los estudios de la Universidad de Ohio De una batería de 1800 ítems para recoger las posibles conductas de líder. Concluyeron que los subordinados percibían la conducta de su superior en términos de dos dimensiones: 3  Sonia Capote Nieto Iniciación de estructura: implica el grado en que un líder define sus propias funciones y tareas y las de sus subordinados para alcanzar los objetivos formales del grupo Consideración: se refiere al grado con que un líder actúa de un modo amistoso, da apoyo, muestra interés por los subordinados y busca su bienestar. B) Los estudios de la Universidad de Michigan Se llevaron a cabo una serie de estudios con el fin de identificar las relaciones entre la conducta de liderazgo, los procesos de grupo y las medidas de rendimiento del grupo en el contexto laboral. Likert identificó tres tipos de conducta de liderazgo que diferenciaba entre efectivos (alto rendimiento) e inefectivos (bajo rendimiento): Conducta orientada a la tarea Conducta orientada a las relaciones Liderazgo participativo Los directivos cuyos grupos tenían alta productividad mostraban interés por sus empleados, les permitían participar en las decisiones y establecían un clima de confianza C) Rejilla gerencial de Blake y Mouton Los estilos de liderazgo se generan a través de la interacción de dos variables: interés por las personas, interés por la producción. Paternalista: alto interés por las personas, bajo interés por la producción. El interés por las necesidades de los empleados para lograr relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y ritmo de comodidad y sociabilidad muy agradable en el trabajo Transformador: alto interés por las personas, alto interés por la producción. La realización del trabajo se debe a la dedicación plena de los empleados. La interdependencia basada en un interés común que corresponde al interés de la empresa, conduce a relaciones de respeto y confianza. Democrático: nivel medio de interés por las personas, nivel medio de interés por la producción. Es posible obtener un nivel adecuado de producción estableciendo un equilibrio entre la necesidad de obtener utilidades y la de mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio. Burocrático: bajo interés por las personas y bajo interés por la producción. Se realiza un esfuerzo mínimo para obtener el trabajo requerido con el fin de seguir perteneciendo a la organización. Autocrático: bajo interés por las personas, alto interés por la producción. Condiciones de trabajo organizadas de forma que la producción se consigue con una interferencia mínima del elemento humano. 2.3 El aspecto situacional La eficacia de un líder depende de ciertas condiciones de la situación, y estas condiciones son los factores decisivos que determinan qué estilo de dirección es el apropiado para ayudar en una situación determinada. Dentro de este enfoque se presentan los siguientes modelos teóricos: 4  Sonia Capote Nieto A) Modelo de la contingencia en la efectividad de Fiedler (1967) Describe cómo la situación modera la relación entre los rasgos del líder y su efectividad. Predice la efectividad del liderazgo a partir de la medida de un rasgo (LPC, Least Preferred Co-worker) Un líder con alto LPC, está motivado a tener relaciones interpersonales con otros, la consecución de los objetivos es motivo secundario, que sólo se buscará cuando esté satisfecha su necesidad de afiliación. Un líder con bajo LPC está motivado al cumplimiento de los objetivos y tenderá a destacar las conductas orientadas a la tarea. Los líderes orientados a la tarea (bajo LPC) consiguen la eficacia y satisfacción en situaciones en las que tiene un alto grado de control situacional (muy buena atmósfera grupal, tarea estructurada y poder para recompensar) o situaciones en las que este control es muy bajo (mala atmósfera, tarea poco estructurada, etc.). Situaciones extremas Los líderes orientados a la relación (alto LPC) consiguen la eficacia y satisfacción en situaciones en las que le nivel de control es medio B) Modelo de la Expectativa de Meta de House (1971) Las personas líderes son eficaces en la medida en que sus conductas complementen el entorno laboral de sus seguidores y les ayuden a conseguir sus metas laborales y personales. Para complementar las necesidades del entorno, los líderes usan: Conductas de clarificación de la tarea Conductas orientadas al logro Conductas facilitadoras del trabajo Conductas de apoyo personal Facilitadora de la interacción entre los miembros Liderazgo basado en valores C) Teoría del liderazgo situacional Reconocen la existencia de elementos en la situación que influyen en la eficacia del líder. Incluyeron una variable situacional moderada a la que llamaron “madurez”, que se refiere a la capacidad y a la disposición de los subordinados para realizar una tarea determinada. El nivel de madurez del subordinado determina el nivel óptimo de conducta del líder. 5  Sonia Capote Nieto Conforme aumenta la madurez del subordinado, el líder debería ir ajustando su conducta de tarea y de relación hacia S1 o el S2. Cuando el subordinado es totalmente maduro, hacia el S4, es decir, trabaja sin mucha dirección. 3. DESARROLLOS RECIENTES EN EL ESTUDIO DE LIDERAZGO Líder carismático: El carisma es una atribución que los seguidores realizan basándose en ciertas conductas del líder, estableciendo una relación emocional entre el líder y seguidores, además la capacidad de transmitir emociones de manera no verbal. Para que un líder sea considerado carismático debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aún en circunstancias adversas. La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo. 3.1 Modelo de liderazgo Transaccional y Transformacional (Bass, 1988; Bass y Avolio, 1994) Los primeros estudios en esta corriente se centran en el carisma entendida como características extraordinarias del líder y que produciría reconocimiento y seguimiento incondicional por parte de los seguidores. El líder transaccional lleva a cabo un intercambio de recompensas líder-seguidores. El líder transformacional (más afecto) lleva a cabo una influencia personal en seguidores y transformación de los mismos. El líder carismático y transformacional pueden ir unidos pero no es lo mismo: Líder carismático: efectivo en situaciones de crisis. Es percibido como extraordinario por sus seguidores y provoca amor y odio Líder transformador: su mensaje llega a diferentes niveles de la sociedad, inspira para capacitar a sus seguidores y genera emociones menos polarizadas en seguidores. 6  Sonia Capote Nieto El liderazgo transformacional puede concienciar a los subordinados de la importancia del trabajo a realizar. Es capaz de hacer que los subordinados trasciendan su propio interés en beneficio del grupo. Es capaz de alterar la jerarquía de necesidades del seguidor/a. Consigue importantes cambios en los valores, actitudes y creencias de los subordinados/as. Según la puntuación en el ML (Multifactor Leadership Questionnaire), establecieron tres liderazgos: Transaccional: recompensan contingentemente por la labor bien hecha, pueden dirigir por excepción, sea activa (corrigen fallos) o por excepción pasiva cuando las cosas están mal Transformacional: se caracteriza por transmitir carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada Laissez-Faire/No liderazgo: ya que se elude cualquier tipo de intervención 3.2 Perspectivas actuales Las perspectivas actuales se preocupan por las relaciones entre liderazgo y género. ¿Hombres y mujeres ejercen en distintos tipos de liderazgo? ¿Por qué el poder económico y político sigue estando mayoritariamente en manos de los hombres y por ende es tan difícil el camino de las mujeres hacia el liderazgo? Actualmente: En las 50 empresas europeas más importantes que cotizan en bolsa, sólo hay un 10% de mujeres en puestos directivos Las mujeres cobran por término medio un 26’3% menos que los hombres. 59% del total de nuevas graduadas universitarios son mujeres Solo el 27% de las profesoras universitarias son catedráticas Sólo nueve de las 50 universidades públicas españolas están dirigidas por mujeres ¿Son los estereotipos de género cosa del pasado? 90% prefiere viajar en un avión piloteado por un varón y no por una mujer. 96% tendría más confianza en un ingeniero varón antes que en una ingeniera mujer. 76% prefiere que los policías sean varones. 98% no duda en que preferiría contratar a una mujer y no a un varón para que cuidara a sus hijos. Tradicionalmente, debido a un sesgo androcéntrico en la investigación las mujeres líderes se han presentado como casos anecdóticos, había un pensamiento de que el liderazgo femenino era menos eficaz y las Teorías de liderazgo han sido desarrolladas desde el punto de vista masculino. Eagly y Johnson (1990) después de analizar 136 estudios encontraron que en experimentos controlados existían diferencias en los estilos de liderazgo, los hombres tenían liderazgos centrados en la tarea y las mujeres centrados en la relación. En las organizaciones el efecto desaparecía. Encontraron, además, una tendencia en las mujeres a ser más participativas y democráticas. No obstante, no existen diferencias en la eficacia 7  Sonia Capote Nieto La Teoría del Estándar Doble (Reiss, 1960; Foschi, 2000) propone que la mujer debe superar estándares más altos para ser percibida como competente. Las mujeres líderes son “efectivamente” más competentes que los hombres. ¿Por qué el poder económico y político sigue estando mayoritariamente en manos de los hombres y por ende es tan difícil el camino de las mujeres hacia el liderazgo? La barrera impuesta por el prejuicio y la discriminación es una de las explicaciones más fundamentadas acerca de la desproporción entre hombres y mujeres en puestos de liderazgo. Eagly propuso en su Teoría del Rol Social que la división sexual del trabajo y la era post industrial y la distinta valoración social a tareas productivas y reproductivas fundamentan la definición de rol estereotipado masculino y feminino. Los roles estereotipados de género generan expectativas de género: Expectativas de rol de género: son creencias compartidas sobre los atributos, funciones y conductas propios de hombres y de mujeres Creencias normativas: son creencias acerca de los atributos, papeles y conductas a los que unos y otras deben atenerse de forma tipificada (por ej. “lo que está bien y mal para hombres y mujeres”). Todas estas expectativas y creencias hacen que las personas asocien al género masculino y femenino con diferentes rasgos y características, relacionando mayormente a los hombres con los atributos vinculados al liderazgo. Eagly propone además, en su Teoría de la congruencia de rol de género que la incongruencia entre lo que implica ser mujer y lo que implica ser líder puede producir dos tipos de prejuicios: Prejuicios descriptivos: por el hecho de ser mujer se va a desempeñar mal el rol de líder Prejuicios prescriptivos: la evaluación desfavorable de las mujeres que ejercen como líderes al considerar este rol incompatible con la feminidad. ¿Por qué las mujeres están infrarrepresentadas en los puestos de liderazgo? Techo de Cristal (“Glass Ceiling”): Obstáculos artificiales y barreras con las que se encuentran las mujeres y otros grupos oprimidos en su desarrollo profesional que suponen un impedimento para acceder a puestos de mayor responsabilidad en su organismo Techo de cemento: barreras auto-impuestas por las mujeres para progresar en el ámbito laboral Techo de Diamante: en la sociedad patriarcal, el hombre es el “objeto de aprecio” y la mujer es el “objeto de deseo” que impide que se valore a las mujeres por criterios estrictamente profesionales. Acantilado de cristal: Las mujeres tienen más probabilidad de ser seleccionadas para puestos de liderazgo cuando las organizaciones se hallan en situaciones económicamente comprometidas o de riesgo. 8  Sonia Capote Nieto Ascensor de cristal: Mecanismo sutil que facilitaría que aquellos hombres que trabajan en profesiones fuertemente feminizadas tengan mejores evaluaciones y más oportunidades para desarrollar su carrera que sus iguales mujeres En cualquier caso es importante tener cuidado con el tokenismo el cual se refiere a prácticas políticas que reflejan una supuesta integración de algunos miembros de grupos minoritarios y discriminados. Promueven la creencia de que una pequeña minoría de mujeres ha avanzado y ha alcanzado esa alta posición profesional. Puede difuminar la situación de desigualdad de género que se da en el ámbito político. 4. EL PODER EN LA ORGANIZACIÓN Aunque las organizaciones busquen ser sistemas racionales para conseguir determinados fines colectivos, sin embargo, muchas decisiones organizacionales no lo son. Las luchas y las relaciones de poder en las organizaciones tienen consecuencias para la organización como el uso del poder como instrumento de dominación política. Distintos individuos y grupos pueden utilizar la organización para satisfacer sus necesidades de poder y control. Existen diferentes formas de estudiar el poder: Visión centrada en los poderosos: no estudia el poder, sino a las personas poderosas. Toma en cuenta las características de las personas poderosas. Mecanismos del poder: considera que el éxito (y aceptación) del poder depende también de los subordinados. Considera otros aspectos como el contexto cultural del poder. 4.1 ¿Qué es el poder? El poder significa “dependencia” e “influencia”. Existe la capacidad potencial de influencia en la parte que tiene poder, pero no necesariamente ha de desarrollarse. El poder puede existir sin que se utilice. Diferencia entre tener poder (oportunidad) y ejercer poder. Relación de dependencia con la que ejerce el poder debido a su control de recursos necesarios o valiosos. Esta dependencia se incrementa cuando más importante es el recurso controlado. Es importante diferenciar el poder de otros conceptos A) Poder vs. Autoridad La autoridad es un tipo de poder basado en un puesto (el diseño formal de la organizaciones), exige legitimidad para expresar su poder. El cambio hacia la concepción de una organización “natural –abierta” hace que “el poder” prime sobre “la autoridad” (por la importancia de las relaciones informales). B) Poder vs. Estatus El estatus se refiere a la posición de un individuo en una jerarquía en base a criterios como “la riqueza”, “el prestigio”, etc. Se puede tener poder pero no estatus (ej. un político corrupto) 9  Sonia Capote Nieto C) Poder vs. Dominancia La dominancia es un rasgo de personalidad. Hace que las personas estén más o menos orientadas al poder. Una persona puede ser dominante sin tener poder. D) El Empowerment (o empoderamiento) Refiere al hecho de delegar poder y autoridad. Se les confiere a los individuos el sentimiento de ser dueños de lo que hacen. Las características básicas del poder es que es: Relativo: no es absoluto. Puedes tener poder sobre una persona pero no sobre otra Contingente: puedes tenerlo en su momento sí, pero en otro no. Limitado: el poder se acaba y puede terminar por neutralizarse Dinámico y puede evolucionar con rapidez y bruscamente. 4.2 Tipos de poder A) Poder de recompensas Se refiere a la capacidad de influencia por disponer de control de recompensas y desarrollo de carrera a cambio de la realización de las conductas demandadas. Es frecuente en organizaciones tradicionales. Es la base más fuerte y consistentemente relacionada con un desempeño eficaz. B) Poder coercitivo Se refiere a la capacidad de influir por miedo a las consecuencias por desobedecer. Se basa en amenazas, sanciones o control de alguna necesidad importante. Es frecuente en organizaciones altamente jerarquizadas y formalizadas. En el poder coercitivo se influye a partir de las recompensas negativas, mientras que en el de recompensas se influye a través de las positivas. Se asocia negativamente con el desempeño y con la satisfacción individual. C) Poder legítimo Denota la capacidad de influencia que se obtiene a través de la posición que se ocupa en la organización. Es el tipo de poder que ejercen los supervisores y directivos por el mero hecho de serlo. No obstante, también puede basarse en: Reciprocidad: “antes yo lo he hecho por ti” Equidad: “yo he trabajado muchas horas en este proyecto” Dependencia: “dependo de ti totalmente” (es conocido como “el poder de los no poderosos”) Para expresar su poder puede enfatizar el puesto en la puerta, en el escritorio, etc. También a través del tamaño de su despacho, la forma de este, etc. No parece estar relacionado con diferencias en el desempeño. 10  Sonia Capote Nieto D) Poder de experto Es la capacidad de influir por disponer de conocimientos técnicos. Es el poder que puede ejercer un técnico de informática o un experto en planeación estratégica. Suele darse en aquellas organizaciones sometidas a continuos cambios. Para expresar su poder puede autopromocionarse, mostrar títulos, libros, etc. o utilizar un uniforme. Está fuerte y consistentemente relacionado con la satisfacción de los subordinados. E) Poder de referente Es la capacidad para influir por ser un modelo de referencia. Es el tipo de poder que un empleado puede ejercer sobre los demás por “ser el más antiguo” o “ser el que más premios ha recibido”. En este caso las personas se “identifican” con su jefe. Suele darse en organizaciones menos jerarquizadas. Está relacionado con la eficacia del grupo. Para expresar su poder puede enfatizar las metas comunes y las similitudes. El poder legítimo, coercitivo y de recompensa están vinculados a la organización, esta dota a las persona de ese poder en función de la posición que se le asigna, estatus que le otorga y el rol que le requiere desempeñar. El poder referente y de experto son inherentes a las características propias de la persona que lo ejerce. El poder coercitivo y de recompensas necesitan supervisión continua. Los otros no lo necesitan. Existen diferentes formas de ejercer el poder en las organizaciones: Forma descendente: más clásico. Poder entre un empleado de superior categoría y un subordinado Forma ascendente: intentos de los subordinados por influir en sus superiores (congraciarse, ser persistente, presentar de un modo lógico las ideas, crear coaliciones, etc.). Típico en modelo colectivista o de consenso. Forma lateral: ejercicio del poder entre departamentos, unidades o grupos de nivel equivalente en la jerarquía. 5. LA CONDUCTA POLÍTICA La conducta política se define como aquellas actividades que se desarrollan en la organización para adquirir, incrementar y/o usar el poder (con el objetivo de proteger/promover intereses propios). La conducta política tiene lugar debido a diferentes tipos de factores: Factores individuales: ○ Necesidad de poder: es una diferencia individual. Suele estar relacionada con el deseo de controlar a otras personas. Las personas con necesidad de poder alta suelen buscar poder por interés propio. Puede medirse con la Escala de Aspiraciones de Control 11  Sonia Capote Nieto ○ Necesidad de seguridad (control): es una diferencia individual relacionada con la necesidad de aumentar la controlabilidad y la predictibilidad del ambiente en el que se vive. Puede medirse con la Escala de Sensación de Control. ○ Necesidad de aceptación: refiere al deseo de ser aceptado por los grupos más poderosos de la organización. Es una estrategia de movilidad individual a través de la cual los individuos de bajo poder buscan cambiarse a un grupo más poderoso (y con una identidad social más positiva) Factores contextuales: ○ Estructura jerárquica: la estructura piramidal es la estructura que prima en la organización “jerárquica funcional”. Cuanto más vertical (alta) sea una organización más probable es que se fomente la “conducta política”. Peter Drucker mantiene que la diferencia de remuneración entre el puesto más alto y el más bajo no debería ser mayor de 20 veces. Pero, en las organizaciones más importantes, la diferencia suele ser de 400 salarios. ○ Ausencia de normas sobre el desempeño: cuando no existe una definición clara de los resultados esperados, es más fácil que se de una pugna de poder. Por ejemplo, en los departamentos de marketing, donde no se establecen claramente cuáles son los resultados esperados, se suele dar una mayor competición por el poder que en los departamentos de producción. ○ Escasez de recursos: cuando los recursos son escasos la pugna de poder se vuelve más importante. Por ejemplo, en un estudio llevado a cabo en Estados Unidos se encontró qué en época de crisis los presupuestos se reparten favoreciendo a los departamentos más poderosos. Pero cuando no hay crisis los presupuestos se reparten equitativamente. 6. ESTRATEGIAS DE PODER A) Perspectiva clásica: el poder corrompe Según esta perspectiva, el poder corrompe. Algunas evidencias de ello son: El tener poder hace que los poderosos estereotipen (Fiske, 1993) y cosifiquen (Gruenfeld et al., 2003) más a sus subordinados. El tener poder hace que los poderosos muestren un mayor prejuicio hacia los miembros de grupos minoritarios (Guinote et al., 2010). Los poderosos muestran menos empatía y suelen ponerse en la perspectiva del otro en menor medida (Galinsky et al., 2006). B) Otra perspectiva: el poder libera Según esta perspectiva, dado que los poderosos cuentan con una mayor libertad social y mayores recursos, éstos pueden orientarse más fácilmente hacia lo que quieren y desean hacer. Algunas evidencias de ello son: Los poderosos suelen estar más orientados hacia la acción (e.g., apagan primero un ventilador molesto) (Galinsky et al., 2003). Los poderosos suelen ser más creativos y menos inmunes a “dejarse llevar por la situación” (Galisnky et al., 2008). 12  Sonia Capote Nieto Las personas más poderosas incluso suelen tener mejor salud y menores índices de estrés (Rivers & Josephs, 2010). Estabilidad-inestabilidad de la jerarquía social: poderosos en una situación estable experimentan menos estrés crónico y tienen una mejor respuesta al estrés mientras que los subordinados en una situación inestable muestran un patrón favorable al estrés. C) Perspectiva integradora: el poder focaliza Según esta perspectiva el poder focaliza a las personas en las metas que sean más importantes para ellas. Algunas evidencias de ello son: Los poderosos suelen persistir más para alcanzar sus metas (Guiñote, 2007). Cuando los poderosos se encuentran en ambiente en el que la información que pueden dar los subordinados es importante, los poderosos tienen a utilizar más la “individuación” (Overbeck y Park, 2001). El poder exacerba la acción relacionada con las disposiciones personales; por ejemplo, si es una persona es independiente el poder hace que tenga más metas individuales, si es una persona es interdependiente el poder hace que se tengan más metas grupales (Chen et al., 2001). También es importante tomar en cuenta la estabilidad y la legitimidad del poder: El poder asociado con la incompetencia puede aumentar la agresividad (Fast et al., 2009). Cuando el poder es inestable, los poderosos pueden llegar a enfermar más que los no poderosos (Rivers & Josephs, 2010). Los poderosos que se perciben como ilegítimos suelen rodearse de personas menos competentes (Rodríguez-Bailón et al., 2000). 13