Grundlagen Produktion und Logistik PDF

GRUNDLAGEN PRODUKTION UND LOGISTIK ZUSAMMENFASSUNG Buch: Operations Management – Sustainability and Supply Chain Management by Jay Heizer | Barry Render | Chuck Munson Inhaltsverzeichnis...

GRUNDLAGEN PRODUKTION UND LOGISTIK ZUSAMMENFASSUNG Buch: Operations Management – Sustainability and Supply Chain Management by Jay Heizer | Barry Render | Chuck Munson Inhaltsverzeichnis 0 - Prüfungsstoff INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis.............................. 2 Epoche der Massenproduktion (1910-1980).................................................................... 23 PRÜFUNGSSTOFF................................. 13 Qualitätsfokus................................................. 23 PRÜFUNGSRELEVANT................................... 15 Magere Produktionsepoche (1980-195)..... 23 PRÜFUNGSIRRELEVANT................................. 16 Maßanfertigungsfokus.................................... 23 Part 1 – Einführung in Operations Maßanfertigungsepoche (1995-2005)....... 23 Management................................... 17 Globalisierungsfokus....................................... 24 1. OPERATIONS AND PRODUCTIVITY...... 17 Globalisierungsepoche (2005-2020)........... 24 WAS IST OPERATIONS MANAGEMENT?............ 17 OPERATIONEN FÜR GÜTER UND DIENSTLEISTUNGEN.............................................................. 24 GÜTER UND DIENSTLEISTUNGEN ORGANISIEREN. 18 Unterscheide zwischen Gütern und SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – Dienstleistungen.............................................. 24 LIEFERKETTENMANAGEMENT......................... 18 Wachstum der Dienstleistungen..................... 24 WARUM OM STUDIEREN?............................ 19 DIE PRODUKTIVITÄTSHERAUSFORDERUNG.......... 25 4 Gründe.......................................................... 19 Produktivitätsmessung.................................... 26 Beispiel 1.1 – Prüfung der Optionen für eine Beitragserhöhung....................................... 20 Single-factor-productivity........................... 26 Multifactor-productivity............................. 26 WAS TUN „OPERATIONS MANAGER“ (BETRIEBSLEITER)?...................................... 21 Beispiel 1.2 – Einfaktor- und Mehrfaktor- Berechnungen zur Produktivitätssteigerung Der Management Prozess beinhaltet.............. 21.................................................................... 27 10 strategische OM Entscheidungen............... 21 Probleme bei der Messung............................. 27 Wo sind die OM Jobs?................................ 22 PRODUKTIONSVARIABLEN.............................. 28 Neue Trends im Operations Management. 22 1. Arbeit........................................................... 28 DAS ERBE DES OPERATIONS MANAGEMENT...... 22 2. Kapital.......................................................... 29 Eli Whitney 1800........................................ 22 3. Management............................................... 29 Frederick W. Taylor.................................... 22 DIE PRODUKTIVITÄT UND DER Henry Ford, Charles Sorensen (1913)......... 22 DIENSTLEISTUNGSSEKTOR.............................. 30 Walter Shewhart (1924)............................. 22 AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN IM OPERATIONS W.Edwards Deming (1950)......................... 23 MANAGEMENT........................................... 30 BEDEUTENDE EREIGNISSE IM Globalisierung.................................................. 30 OPERATIONSMANAGEMENT.......................... 23 Partnerschaften in der Lieferkette.................. 30 Kostenfokus..................................................... 23 Nachhaltigkeit (Sustainability)......................... 30 Frühere Konzepte 1776-1880..................... 23 Schnelle Produktentwicklung.......................... 30 Scientific Management Epoche (1880-1910) Maßanfertigung............................................... 31.................................................................... 23 Lean Operations (Schlanke Prozesse)............. 31 VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 2 Inhaltsverzeichnis Prüfungsstoff ETHIK, SOZIALE VERANTWORTUNG UND Ressourcenansicht........................................... 45 NACHHALTIGKEIT........................................ 31 Analyse der Wertschöpfungskette (Porter).... 45 ETHISCHES DILEMMA................................... 32 5-Kräfte-Modell (Porter)................................. 45 ZUSAMMENFASSUNG................................... 32 Praxisbeispiele............................................ 46 Selbsttests....................................................... 33 STRATEGIEENTWICKLUNG UND -UMSETZUNG...... 47 2. OPERATIONS STRATEGY IN A GLOBAL Strategieentwicklungsprozess......................... 48 ENVIRONMENT............................. 34 Strategieentwicklung und Implementierung.. 48 EIN GLOBALER BLICK AUF BETRIEB UND Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen.......... 48 LIEFERKETTEN............................................ 34 „Key Success Factors“ (KSFs) – Schlüssel- GRÜNDE, UM GLOBALISIERUNG ZU NUTZEN....... 35 /Erfolgsfaktoren......................................... 48 Kernkompetenzen....................................... 48 Verbesserung der Lieferkette.......................... 36 Wettbewerbsvorteile generieren............... 49 Reduzierung der Kosten und des Wechselkursrisikos.......................................... 36 IMPLEMENTIERUNG VON Verbesserung der betrieblichen STRATEGIEENTSCHEIDUNGEN.......................... 50 Abläufe/Prozesse............................................. 37 STRATEGIEOPTIONEN FÜR GLOBALE OPERATIONEN Verstehen der Märkte..................................... 37.............................................................. 51 Verbesserung der Produkte............................ 38 ZUSAMMENFASSUNG................................... 53 Gewinnung und Bindung von globalem Talent 38 SCHNELLER RÜCKBLICK.................................. 54 KULTURELLE UND ETHISCHE PROBLEME/ASPEKTE 39 SELBSTTEST................................................ 54 ENTWICKLUNG VON MISSIONEN UND STRATEGIEN MODUL A: DECISION-MAKING TOOLS..... 55.............................................................. 40 INHALT DIESES KAPITELS................................ 55 Mission............................................................ 40 DER ENTSCHEIDUNGSPROZESS IN OPERATIONS (= Strategie.......................................................... 40 PRODUKTIONSMANAGEMENT)........................ 55 ERZIELEN VON WETTBEWERBSVORTEILEN DURCH GRUNDLAGEN DER ENTSCHEIDUNGSFINDUNG..... 56 OPERATIONEN........................................... 41 Begriffsdefinition............................................. 56 Wettbewerb durch Differenzierung................ 41 Verwendete Notation...................................... 56 Erlebnisdifferenzierung............................... 41 Beispiel A1: Einfacher Entscheidungsbaum 57 Wettbewerb durch Kostenführerschaft.......... 42 ENTSCHEIDUNGSTABELLE............................... 58 Praxisbeispiel.............................................. 42 Beispiel A2: Eine Entscheidungstabelle...... 58 Strategische Möglichkeiten........................ 43 ARTEN VON ENTSCHEIDUNGSUMGEBUNGEN....... 59 Walmart und Colruyt.................................. 43 Entscheidungsfindung unter Unsicherheit...... 59 Vorteil durch Reaktions-/Antwortfähigkeit..... 43 Maximax..................................................... 59 Produktentwicklung und -lieferung – Praxisbeispiel.............................................. 43 Maximin..................................................... 59 Zuverlässigkeit der Planung....................... 44 Gleich wahrscheinlich................................. 59 Schnelligkeit................................................ 44 Beispiel A3: Eine Entscheidungstabellen- Analyse unter Unsicherheit........................ 60 PROBLEME IN DER BETRIEBS- /OPERATIONSSTRATEGIE.............................. 45 Entscheidungsfindung unter Risiko................. 61 Seite 3 VO Grundlagen Produktion und Logistik Inhaltsverzeichnis 0 - Prüfungsstoff Beispiel A4: Erwarteter Geldwert............... 61 Activity-on-Node (AON) Beispiel..................... 84 Entscheidungsfindung unter Gewissheit......... 62 Beispiel 3.2: AON-Grafik für Wilwaukee- Erwartungswerts perfekter Informationen Papier......................................................... 85 (EVPI).......................................................... 62 Activity-on-Arrow (AOA) Beispiel.................... 86 Beispiel A5: Erwartungswert bei perfekter Beispiel 3.3: Activity-on-Arrow für Milwaukee Information (EVPI)...................................... 63 Papier......................................................... 86 ENTSCHEIDUNGSBÄUME............................... 64 FESTLEGUNG DES PROJEKTZEITPLANS................ 87 Beispiel A6: Lösen eines Vorwärtsdurchlauf........................................... 88 Entscheidungsbaumes für erwarteten Beispiel 3.4: Berechnung der frühesten Start- Geldwert..................................................... 65 und Endzeiten für das Milwaukee-Papier... 89 Ein komplexerer Entscheidungsbaum............. 66 Rückwärtsdurchlauf......................................... 91 Beispiel A7: Ein Entscheidungsbaum mit Beispiel 3.5: Berechnung der spätesten Start- aufeinanderfolgenden und voneinander und Endzeiten für das Milwaukee-Papier... 92 abhängigen Entscheidungen...................... 66 Berechnen von Schlupf-/Pufferzeiten und DER POKER-ENTSCHEIDUNGSPROZESS.............. 69 Identifizieren der kritischen Pfade.................. 93 Beispiel A8: Phillips Poker-Entscheidung.... 70 Beispiel 3.6: Berechnung von Schlupf- ZUSAMMENFASSUNG................................... 70 /Pufferzeiten für Milwaukee-Papier........... 94 YT-THEORIEFRAGEN.................................... 71 Bestimmung eines kritischen Pfades............... 95 Beispiel 3.7: Darstellung eines kritischen 3. PROJECT MANAGEMENT................. 72 Pfades mit blauen Pfeilen........................... 95 INHALT.................................................... 72 Gesamtpufferzeit............................................. 95 GLOBALES UNTERNEHMENSPROFIL – BECHTEL VARIABILITÄT DER AKTIVITÄTSZEITEN................ 96 GROUP.................................................... 73 3 Zeitschätzungen in PERT............................... 97 DIE WICHTIGKEIT VON PROJEKTMANAGEMENT... 74 Beispiel 3.8: Erwartete Zeiten und 3 Phasen von Projektmanagement................. 74 Abweichungen für Milwaukee-Papier........ 98 Projektmerkmale............................................. 75 WAHRSCHEINLICHKEIT DES PROJEKTABSCHLUSSES 99 PROJEKTPLANUNG...................................... 75 Beispiel 3.9: Berechnung der Projektvarianz Der Projektleiter.............................................. 76 und Standardabweichung für Milwaukee- Papier......................................................... 99 Ethische Probleme von Projektmanagern – Verhaltenskodex.............................................. 76 Beispiel 3.10: Wahrscheinlichkeit, ein Projekt termingerecht abzuschließen................... 100 Work Breakdown Structure (Projektstrukturplan)....................................... 77 Bestimmung der Projektabschlusszeit für ein bestimmtes Konfidenzniveau........................ 101 PROJEKTPLANTECHNIKEN.............................. 78 Beispiel: 3.11: Berechnung der PROJEKTKONTROLLE.................................... 79 Wahrscheinlichkeit für ein beliebiges PROJEKTMANAGEMENTTECHNIKEN: PERT UND Fertigstellungsdatum............................... 101 CPM...................................................... 80 Variabilität der Fertigstellungszeit von nicht Der Rahmen von PERT und CPM..................... 80 kritischen Pfaden........................................... 102 Netzwerkdiagramme und Ansätze.................. 82 WAS DAS PROJEKTMANAGEMENT BISHER GELIEFERT HAT....................................................... 102 Beispiel 3.1: Vorgängerbeziehungen für den Umweltschutz bei Milwaukee-Papier......... 83 VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 4 Inhaltsverzeichnis Prüfungsstoff KOSTEN-ZEIT-KOMPROMISSE UND PROJEKTABSTURZ KONTROLLKARTEN FÜR ATTRIBUTE................. 128............................................................ 103 𝑝-Diagramm/Chart........................................ 128 Projektverkürzung (projectcrashing)............. 103 Beispiel S6.4: Festlegen von Vier Schritte einer Projektverkürzung........... 104 Steuerungsgrenzen für prozentualen fehlerhaften Anteil................................... 129 Beispiel 3.12: Projektverkürzung, um einen Termin bei Milwaukee-Papier einzuhalten105 c -Diagramme................................................ 130 EINE KRITIK VON PERT UND CPM................ 108 OM in Action - Versuchen, mit Vielfliegermeilen einen Sitzplatz zu ergattern Vorteile.......................................................... 108.................................................................. 130 Einschränkungen........................................... 108 Beispiel S6.5: Festlegung der Kontrollgrenzen ZUSAMMENFASSUNG................................. 109 für die Anzahl der Defekte........................ 131 SCHNELLER RÜCKBLICK............................... 110 HILFE ZUR ENTSCHEIDUNGSTREFFUNG BEI DER WAHL SELBSTTEST............................................. 113 DER CONTROL CHARTS / KONTROLLDIAGRAMMEN............................................................ 132 Part 2 - Designing Operations........ 115 Variable Daten............................................... 132 6. SUPPLEMENT – STATISTICAL PROCESS Verwendung eines 𝑥-Diagrammes und einem CONTROL.................................. 115 𝑅-Diagramm............................................. 132 STATISTISCHE PROZESSKONTROLLE (SPC)........ 115 Attributdaten................................................. 132 Natürliche Schwankungen............................. 116 𝑝-Diagramm............................................. 132 Zuordenbare Abweichungen......................... 116 Verwendung eines 𝑐-Diagrammes........... 132 Stichproben................................................... 117 ZUSAMMENFASSUNG................................. 132 Kontrollkarten („control charts“).................. 118 SCHNELLER RÜCKBLICK................................ 133 Kontrollkarten für Variablen......................... 119 SELBSTTEST.............................................. 135 𝒙-Diagramm............................................. 119 7. PROCESS STRATEGY...................... 136 𝑹-Diagramm............................................. 119 GLOBAL COMPANY PROFILE – HARLEY-DAVIDSON Der Zentrale Grenzwertsatz (Central Limit............................................................ 136 Theorem).................................................. 119 DIE VIER WESENTLICHEN PROZESSSTRATEGIEN... 137 MITTLERE DIAGRAMMGRENZEN FESTLEGEN (𝒙- Process Focus – Prozessorientierte Strategie 139 DIAGRAMME/CHARTS).............................. 121 Repetitive Focus – Wiederholungsfokus....... 140 Beispiel S6.1: Festlegung von Kontrollgrenzen anhand von Stichproben........................... 122 Product Focus – Produktorientierte Strategie/Produktfokus................................. 141 Beispiel S6.2: Einstellung der mittleren Grenzwerte mithilfe von Tabellenwerten. 124 Mass Customization – kundenorientierte Massenanfertigung........................................ 142 𝑹-DIAGRAMME/CHARTS – SPANNWEITE TABELLE............................................................ 125 VERGLEICH DER VERSCHIEDENEN PROZESSE...... 143 Beispiel S6.3: Grenzen setzen mit PROZESSVERGLEICH.................................... 144 Spannweiten mithilfe von Tabellen.......... 126 Crossover Chart/-Diagramme....................... 144 VERWENDUNG VON MITTELWERT- UND BEREICHS- Beispiel 7.1: Crossover-Diagramm........... 145 /SPANNWEITENDIAGRAMMEN..................... 126 Fokussierte Prozesse..................................... 146 Zu befolgende Schritte beim Erstellen von Kontrollkarten............................................... 127 Seite 5 VO Grundlagen Produktion und Logistik Inhaltsverzeichnis 0 - Prüfungsstoff SELEKTION VON EQUIPMENT / AUSWAHL DER Beispiele für die Auswirkungen von Technologie AUSRÜSTUNG.......................................... 147 auf Dienstleistungen...................................... 163 PROZESSANALYSE UND DESIGN..................... 148 ZUSAMMENFASSUNG................................. 163 Flowchart – Flussdiagramm........................... 149 SELBSTTEST.............................................. 164 Time-function mapping................................. 149 7. SUPPLEMENT: KAPAZITÄTS- UND Value-Stream Mapping – Wertstromanalyse 150 BESCHRÄNKUNGSMANAGEMENT..... 165 Beispiel 7.2: Value-stream Mapping / KAPAZITÄT.............................................. 165 Wertstromkarte/-analyse......................... 151 DESIGN UND EFFEKTIVE KAPAZITÄT................ 167 Service-Blueprinting...................................... 152 Kapazitätsmessungen.................................... 168 Zusammenfassung der Prozessanalyse und Design............................................................ 153 Auslastung und Effizienz (Utilization and Efficiency)...................................................... 168 BESONDERE ÜBERLEGUNGEN ZUM DESIGN VON Beispiel S7.1: Auslastung und Effizienz SERVICEPROZESSEN................................... 154 ermitteln................................................... 169 Dienstleistungsprozessmatrix....................... 154 Beispiel S7.2: Kapazitätserweiterung....... 170 kurzer Überblick über die vier Quadranten KAPAZITÄT UND STRATEGIE.......................... 171.................................................................. 154 Kapazitätsbetrachtungen/-entscheidungen.. 171 Techniken zur Verbesserung der Serviceproduktivität...................................... 156 Nachfrage Managen...................................... 171 PRODUKTIONSTECHNOLOGIE........................ 156 OM in Action – Anpassung der Airline-Kapazität an die Nachfrage........................................... 172 Maschinentechnologie.................................. 157 Taktiken, um die Kapazität an die Nachfrage Computer numerical control (CNC).......... 157 anzupassen.................................................... 173 Automatische Identifikationssysteme (AISs) und BEDARFS- UND KAPAZITÄTSMANAGEMENT IM RFID............................................................... 157 DIENSTLEISTUNGSSEKTOR............................ 173 Automatic Identification system (AIS)...... 157 Nachfragemanagement................................. 173 Radio frequency identification (RFID)....... 157 Kapazitätsmanagement................................. 173 Prozesskontrolle............................................ 158 ENGPASSANALYSE (BOTTLENECK ANALYSIS) UND DIE typische Funktionsweise........................... 158 THEORIE DER BESCHRÄNKUNGEN................... 174 Praxisbeispiele.......................................... 158 Beispiel S7.3: Kapazitätsanalyse mit Vision Systems – Bildverarbeitungssysteme. 159 parallelen Prozessen................................. 176 Roboter.......................................................... 159 Beispiel S7.4: Kapazitätsanalyse mit Automatisierte Regalbediengeräte............... 159 simultanen Prozessen............................... 178 Automated Guided Vehicles (AGCs) – Fahrerlose Theorie der Beschränkungen........................ 179 Transportsysteme.......................................... 160 Bottleneck (Engpass) Management.............. 180 Flexible manufacturing system (FMS) – Flexibles Vier Prinzipien des Engpassmanagements 180 Fertigungssystem.......................................... 160 Zusammengefasst.................................... 181 Computer-integrated manufacturing (CIM).. 160 BREAK-EVEN-ANALYSE................................ 181 TECHNOLOGIEEINSATZ IN DIENSTLEISTUNGEN... 161 Annahmen beim Break-even-Modell............ 181 PROCESS REDESIGN – NEUGESTALTUNG VON Fall für ein einziges Produkt.......................... 182 PROZESSEN............................................. 162 Fall von mehreren Produkten....................... 182 VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 6 Inhaltsverzeichnis Prüfungsstoff Beispiel S7.5: Break-even-Analyse für ein Transport-Modell.......................................... 203 Produkt..................................................... 183 ZUSAMMENFASSUNG................................. 204 Beispiel S7.6: Break-even-Analyse von SELBSTTEST.............................................. 204 mehreren Produkten................................ 184 Beispiel S7.7: Stückverkäufe mit MODUL B: LINEAR PROGRAMMING....... 206 Gewinnschwelle........................................ 185 WARUM LINEARE PROGRAMMIERUNG RISIKOMINDERUNG DURCH INKREMENTELLE VERWENDEN?........................................... 207 ÄNDERUNGEN......................................... 186 Anforderungen eines Linearen Im Überblick.................................................. 187 Programmierungsproblems........................... 208 ZUSAMMENFASSUNG................................. 188 Formulieren linearer Programmierprobleme 208 SELBSTTEST............................................. 188 GRAFISCHE LÖSUNG EINES LINEAREN PROGRAMMIERPROBLEMS........................... 209 8. STANDORTSTRATEGIEN................. 189 Grafische Darstellung von Einschränkungen. 209 DIE STRATEGISCHE BEDEUTUNG DES STANDORTS 189 Beispiel für Glickman-Elektronik............... 210 Zusammengefasst.......................................... 190 Iso-Gewinnlinien-Lösungsmethode............... 212 Standortoptionen inkludieren....................... 191 Eckpunkt-Lösungsmethode........................... 214 Standorte und Kosten.................................... 191 SENSITIVITÄTSANALYSE............................... 215 FAKTOREN, DIE STANDORTENTSCHEIDUNGEN Sensitivitätsbericht........................................ 216 BEEINFLUSSEN.......................................... 192 Änderungen in den Ressourcen oder Werten Zusammengefasst.......................................... 192 auf der rechten Seite (RHS)........................... 216 Übersetzung aus dem Buch........................... 193 Gültigkeitsbereich für den Schattenpreis. 218 Arbeitsproduktivität...................................... 194 Änderungen des Zielfunktionskoeffizienten. 218 Wechselkurs- und Währungsrisiken.............. 194 Zulässige Bereiche für Kosten............................................................ 195 Zielfunktionskoeffizienten........................ 218 Politische Risiken, Werte und Kultur............. 195 MINIMIERUNGSPROBLEME LÖSEN.................. 219 Nähe zu Märkten........................................... 196 Beispiel B1: Minimalisierungsproblem mit Nähe zu Lieferanten...................................... 196 zwei Variablen.......................................... 219 Nähe zu Wettbewerbern (Clustering)........... 196 LINEARE PROGRAMMIERANWENDUNGEN......... 220 METHODEN ZUR EVALUIERUNG VON Produktions-Mix-Beispiel.............................. 220 STANDORTALTERNATIVEN........................... 197 Beispiel B2: Ein Produktionsmix-Problem. 221 Faktorbewertungsmethode (Factor-Rating- ZUSAMMENFASSUNG................................. 222 Methode)....................................................... 197 Buchversion................................................... 222 Beispiel 8.1: Faktorbewertungsmetode für Lineare Programmierung............................... 222 einen expandierenden Themenpark......... 198 Anforderungen eines LP-Problems........... 223 Standortbezogene Kosten-Volumen-Analyse 199 Iso-Gewinnlinien-Methode........................... 223 Beispiel 8.2: Standortbezogene Kosten- Volumen-Analyse für einen Teilehersteller200 Eckpunkt Methode........................................ 224 Schwerpunktmethode (Center-of-Gravity Sensitivitätsanalyse....................................... 224 Method)......................................................... 201 Veränderungen bei der Zielfunktion......... 225 Beispiel 8.3: Schwerpunktmethode.......... 202 Lösen von Minimierungsproblemen............. 225 Seite 7 VO Grundlagen Produktion und Logistik Inhaltsverzeichnis 0 - Prüfungsstoff Produktionsmix-Beispiel................................ 225 Customizing (anpassen)................................. 252 SELBSTTEST............................................. 226 FIXED-POSITION LAYOUT (LAYOUT MIT FESTER YOUR-TARGET FRAGEN.............................. 226 POSITION)............................................... 252 drei Versionen des Layouts mit fester Position MODUL C: TRANSPORTATION MODELS.. 227....................................................................... 253 VERKEHRSMODELLIERUNG........................... 227 Prozessorientiertes Layout............................ 253 ENTWICKLUNG EINER ERSTEN LÖSUNG............ 229 Beispiel 9.1: Entwurf eines Prozesslayouts 255 Nordwesteckenregel (Northwest-Corner Rule) Computersoftware für prozessorientierte....................................................................... 229 Layouts.......................................................... 259 Beispiel C1: Die Nordwesteckenregel....... 229 WORK CELLS (ARBEITSZELLEN)...................... 259 Die intuitive Methode mit den geringsten Anforderungen an Arbeitszellen................... 260 Kosten (Intuitive Lowest-Cost-Methode)...... 230 Besetzung und Ausgleich von Arbeitszellen.. 261 Beispiel C2: Der intuitive Lowest-Cost- Methode................................................... 231 Beispiel 9.2: Besetzung und Ausbalancierung der Arbeitszellen....................................... 261 DIE STEPPING-STONE-METHODE.................. 232 Das Focused Work Center und die Focused Beispiel C3: Überprüfung nicht benutzter Factory........................................................... 263 Routen mit der Sprungbrettmethode....... 233 REPETITIVES UND PRODUKTORIENTIERTES LAYOUT Beispiel C4: Verbesserungs-Indizes........... 237............................................................ 264 SPEZIELLE PROBLEME IN DER MODELLIERUNG... 238 Fertigungslinineausgleich.............................. 265 Nachfrage nicht gleich Angebot.................... 238 Beispiel 9.3: Entwicklung eines Entartung....................................................... 238 Prioritätsdiagramms für ein Fließband.... 266 ZUSAMMENFASSUNG................................. 239 Layout-Heuristiken................................... 268 SELBSTTEST............................................. 239 Beispiel 9.4: Ausgleichen der Fertigungslinie.................................................................. 268 9. LAYOUT STRATEGIES..................... 240 Beispiel 9.5: Bestimmung der Linieneffizienz GLOBAL COMPANY PROFILE........................ 241.................................................................. 270 McDonald’s sucht nach Wettbewerbsvorteil ZUSAMMENFASSUNG................................. 271 durch Layout.................................................. 241 SELBSTTEST.............................................. 272 DIE STRATEGISCHE BEDEUTUNG VON LAYOUTENTSCHEIDUNGEN........................... 242 Part 3 - Managing Operations....... 274 ARTEN VON LAYOUTS................................ 243 11. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT........ 274 BÜRO LAYOUT......................................... 245 GLOBAL COMPANY PROFILE – DARDEN RESTAURANTS.......................................... 275 5 Versionen von Bürolayouts........................ 246 EINZELHANDELSLAYOUT.............................. 247 DIE STRATEGISCHE BEDEUTUNG DER SUPPLY CHAIN (LIEFERKETTE).......................................... 275 Slotting-Gebühren.................................... 248 Beispiel 11.1: Lieferkettestrategie vs. Dienstleistungslandschaft............................. 249 Verkaufsstrategie, um das Gewinnziel zu LAGERHAUS- UND LAGERLAYOUTS................. 250 erreichen................................................... 277 Cross-Docking................................................ 251 Auswirkung der Unternehmensstrategie auf Entscheidungen in der Lieferkette................ 278 Random Stocking (Zufällige Lagerung).......... 251 VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 8 Inhaltsverzeichnis Prüfungsstoff BESCHAFFUNGSFRAGEN: MAKE-OR-BUY UND 12. BESTANDSVERWALTUNG – INVENTORY OUTSOURCING......................................... 279 MANAGEMENT........................... 292 Make-or-Buy-Entscheidungen....................... 279 DIE BEDEUTUNG DES INVENTARS................... 293 Outsourcing (Auslagerung)............................ 279 Funktionen des Inventars.............................. 293 SECHS SOURCING-STRATEGIEN..................... 279 Arten von Inventar........................................ 294 Viele Lieferanten........................................... 280 INVENTAR VERWALTEN................................ 295 Wenige Anbieter........................................... 280 ABC-Analyse.................................................. 295 Vertikale Integration..................................... 281 Beispiel 12.1: ABC-Analyse für einen Joint Ventures................................................ 281 Chiphersteller........................................... 296 Keiretsu-Netzwerke....................................... 282 OM in Action – Bestandsgenauigkeit bei Virtuelle Unternehmen................................. 282 Milton Bradley.......................................... 297 LIEFERKETTENRISIKO.................................. 283 Genauigkeit aufzeichnen............................... 298 Risiken und Minderungstaktiken................... 283 Cycle Counting – Zykluszählung.................... 298 Lieferkettenrisiken und -taktiken.................. 284 Beispiel 12.2: Zykluszählung bei Cole’s Trucks, Inc................................................. 299 Sicherheit und JIT.......................................... 285 Kontrolle des Serviceinventars...................... 300 VERWALTUNG DER INTEGRIERTEN LIEFERKETTE. 286 BESTANDSMODELLE................................... 301 Probleme bei der Verwaltung der integrierten Lieferkette..................................................... 286 Unabhängige vs. abhängige Nachfrage......... 301 Lokale Optimierung.................................. 286 Halte-, Bestell- und Einrichtungskosten........ 301 Anreize...................................................... 286 Haltekosten.............................................. 301 Große Losgrößen...................................... 287 Bestellkosten............................................ 301 Chancen im Management der integrierten Rüst-/Einrichtungskosten und -Zeit (Setup Lieferkette..................................................... 287 cost and time)........................................... 301 Genaue „Pull-Daten“................................ 288 BESTANDSMODELLE FÜR DIE UNABHÄNGIGE NACHFRAGE............................................. 302 Reduzierung der Losgröße........................ 288 Das Basic Economic Order Quantity (EOQ)- Einstufige Nachschubsteuerung............... 288 Modell........................................................... 302 Lieferantengesteuerter Bestand............... 289 Minimierung der Kosten................................ 303 Kollaborative Planung, Prognose und Beispiel 12.3: Ermittlung der optimalen Nachschub................................................ 289 Bestellgröße bei Sharp, Inc....................... 306 Blankoaufträge......................................... 289 Beispiel 12.4: Berechnung der Anzahl der Standardisierung...................................... 289 Bestellungen und der Zeit zwischen den Aufschub................................................... 290 Bestellungen............................................. 307 Elektronische Bestellung und Überweisung Beispiel 12.5: Berechnung der kombinierten.................................................................. 290 Kosten für Herstellung und (Lager-)Haltung.................................................................. 308 Direktversand und Spezialverpackungen. 290 Robustes Modell............................................ 309 ZUSAMMENFASSUNG................................. 291 Beispiel 12.6: EOQ ist ein robustes Modell 310 SELBSTTEST............................................. 291 Reorder Points – Wiederbestellpunkte......... 311 Seite 9 VO Grundlagen Produktion und Logistik Inhaltsverzeichnis 0 - Prüfungsstoff Beispiel 12.7: Berechnung von Mischen von Optionen zur Entwicklung eines Nachbestellungspunkten (ROP) für IPhones Plans.............................................................. 328 mit und ohne Sicherheitslager.................. 312 Chase-Strategie........................................ 328 PRODUKTIONSAUFTRAGSMENGENMODELL....... 313 Level-Strategie.......................................... 328 Beispiel 12.8: Ein Gemischte Strategie................................. 329 Produktionsauftragsmengenmodell......... 315 METHODEN FÜR DIE GESAMT-/AGGREGIERTE ZUSAMMENFASSUNG................................. 316 PLANUNG................................................ 329 SELBSTTEST............................................. 316 Grafische Methoden...................................... 329 13. GESAMTPLANUNG & SALES AND Beispiel 13.1: Graphischer Ansatz zur OPERATIONS.............................. 317 Gesamtplanung für einen Dachlieferanten.................................................................. 330 DER PLANUNGSPROZESS............................. 318 Beispiele 13.2: Plan 1 für den Langfristige Pläne.......................................... 318 Dachlieferanten – eine konstante Belegschaft Mittelfristige Pläne........................................ 319.................................................................. 331 Kurzfristige Pläne........................................... 319 Beispiele 13.3: Plan 2 für den Dachlieferanten – Einsatz von SALES AND OPERATIONS PLANNING – VERTRIEBS- Subunternehmer innerhalb einer ständigen UND BETRIEBSPLANUNG............................. 320 Personalkraft............................................ 333 Aufgaben von S&OP...................................... 320 Beispiele 13.4: Plan 3 für den Gesamtplan/Aggregierter Plan................ 321 Dachlieferanten – Einstellung und DIE NATUR DER GESAMTPLANUNG................ 322 Entlassungen............................................ 334 OM in Action – Erstellen des Gesamtplans bei ZUSAMMENFASSUNG................................. 335 Snapper.................................................... 323 SELBSTTEST.............................................. 336 AGGREGIERTE PLANUNGSSTRATEGIEN............ 324 14. MATERIALBEDARFSPLANUNG.......... 337 Kapazitätsoptionen........................................ 325 ABHÄNGIGE NACHFRAGE............................. 337 1. Veränderung der Lagerbestände 325 ABHÄNGIGE INVENTARMODELLANFORDERUNGEN 2. Variierende Belegschaftsgröße............................................................ 338 durch Einstellung oder Entlassung........... 325 Hauptproduktionszeitplan............................. 339 3. Variierende Produktionsraten durch Bills of Material – Stücklisten........................ 340 Überstunden oder Leerlaufzeiten............. 325 Beispiel 14.1: Entwicklung einer 4. Subcontracting – Vergabe von Produktstruktur und der Unteraufträgen........................................ 325 Bruttoanforderungen............................... 341 5. Einsatz von Teilzeitkräften......... 325 Modular Bills – Modulare- bzw. Nachfrageoptionen........................................ 326 Modulstücklisten...................................... 342 1. Beeinflussung der Nachfrage..... 326 Planungs- und Phantomstücklisten.......... 343 2. Nachlieferungen in Zeiten hoher Low-Level-Codierung................................ 343 Nachfrage................................................. 326 Genaue Bestandsaufzeichnungen................. 344 3. Mischen von Produkten und Ausstehende Bestellungen............................ 344 Dienstleistungen in der Gegensaison....... 326 Lieferzeiten für Komponenten...................... 344 Aggregierte Planungsoptionen: Vor- und Nachteile....................................................... 327 STRUKTUR DES MATERIALBEDARFSPLANS......... 345 VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 10 Inhaltsverzeichnis Prüfungsstoff Beispiel 14.2: Aufbau eines PLANUNG PROZESSORIENTIERTER EINRICHTUNGEN Bruttobedarfsplans................................... 346............................................................ 364 Beispiel 14.3: Nettobedarf bestimmen..... 347 LOADING JOBS (LADEN VON JOBS)................. 365 Safety Stock – Sicherheitsbestand............ 349 Input-Output-Steuerung............................... 365 MRP-MANAGEMENT – Beispiel 15.1: Input-Output-Steuerung..... 366 MATERIALBEDARFSPLANUNG MANAGEMENT... 350 Gantt Diagramme.......................................... 367 MRP-/Materialbedarfs-Dynamik................... 350 Beispiel 15.2: Gantt-Lade-Diagramm....... 368 MRP-Einschränkungen.................................. 351 Beispiel 15.3: Gantt-Zeitplandiagramm... 369 LOT-SIZING TECHNIQUES - LOSGRÖßENTECHNIKEN Assignment Method – Zuordnungs-............................................................ 351 /weisungsmethode........................................ 370 Lot-for-Lot................................................. 351 Beispiel 15.4: Zuweisungsmethode.......... 371 Beispiel 14.4: Losgrößenberechnung mit Los- SEQUENZIERUNGSJOBS................................ 373 für-Los....................................................... 352 Prioritätsregeln für Sequenzierungsjobs....... 373 Ökonomische Bestellmenge (EOQ)........... 353 Leistungskriterien..................................... 373 Beispiel 14.5: Losgrößenberechnung mit EOQ.................................................................. 353 Beispiel 15.5: Prioritätsregeln für den Versand.................................................... 375 Periodische Bestellmenge......................... 354 Critical Ratio – Kritisches Verhältnis.............. 378 Beispiel 14.6: Losgrößenberechnung mit POQ.................................................................. 355 Beispiel 15.6: Critical Ratio - Kritisches Verhältnis................................................. 379 Losgrößen-Zusammenfassung....................... 357 Sequenzierung von N Jobs auf zwei Maschinen: ZUSAMMENFASSUNG................................. 357 Johnsons Regel.............................................. 380 SELBSTTEST............................................. 358 Beispiel 15.7: Johnson-Regel.................... 381 15. KURZFRISTIGE PLANUNG............... 359 Einschränkungen regelbasierter Sequenzierungssysteme................................ 383 DIE BEDEUTUNG DER KURZFRISTIGEN PLANUNG 360 FINITE CAPACITY SCHEDULING (FCS) – BEGRENZTE PLANUNGSPROBLEME................................ 361 KAPAZITÄTSPLANUNG................................. 383 Vorwärts- und Rückwärtsplanung................. 362 PLANUNGS VON DIENSTLEISTUNGEN............... 384 Endliches und unendliches Laden................. 362 Krankenhäuser......................................... 385 Endliches Laden........................................ 362 Banken...................................................... 385 Unendliches Laden.................................... 363 Einzelhandelsgeschäfte............................ 385 Planungskriterien.......................................... 363 Fluggesellschaften.................................... 385 Unterschiedliche Prozesse schlagen unterschiedliche Ansätze für die Zeitplanung vor 24/7-Betrieb............................................. 385....................................................................... 364 Einplanung von Servicemitarbeitern mit Prozessorientierte Einrichtungen (Job Shops) zyklischer Einplanung.................................... 386.................................................................. 364 Zyklische Planung..................................... 386 Wiederholungsfokus-Anlagen Beispiel 15.8: Zyklische Planung............... 386 (Montagelinien)........................................ 364 ZUSAMMENFASSUNG................................. 388 Produktorientierte Einrichtungen SELBSTTEST.............................................. 388 (kontinuierlich)......................................... 364 Seite 11 VO Grundlagen Produktion und Logistik Inhaltsverzeichnis 0 - Prüfungsstoff 16. LEAN OPERATIONS....................... 390 VEHICLE ROUTING AND SCHEDULING - LEAN OPERATIONS.................................... 391 FAHRZEUG-ROUTING UND -PLANUNG Abfall beseitigen............................................ 392............................................... 411 Variabilität entfernen.................................... 393 EINLEITUNG............................................. 411 Improve Throughput – Verbesserung des Beispiel einer Servicebereitstellung: Meals-for- Durchsatzes................................................... 394 ME................................................................. 412 LEAN UND JUST-IN-TIME............................ 395 ZIELE DER STRECKEN- UND PLANUNGSPROBLEME............................................................ 413 Lieferantenpartnerschaften.......................... 395 JIT Techniken................................................. 396 EIGENSCHAFTEN VON STRECKEN- UND PLANUNGSPROBLEMEN............................... 413 Charakteristiken von Lieferbezeihungen....... 397 Klassifizieren von Stecken- und Lean Layout................................................... 399 Terminierungsproblemen.............................. 415 Entfernungsreduzierung........................... 399 Traveling Salesman Problem (TSP)................ 415 Erhöhte Flexibilität................................... 400 Multiple traveling salesman problem (MTSP) 416 Auswirkungen auf die Mitarbeiter........... 400 Vehicle Routing Problem (VRP)..................... 416 Reduzierter Platz und Lagerbestand........ 400 Chinese postman problem............................ 416 Lean Inventory – Schlanke Bestände............. 401 Lösen von Routing- und Reduzierung von Bestand und Variabilität 401 Terminierungsproblemen.............................. 417 Losgrößen reduzieren............................... 402 ROUTING DIENSTFAHRZEUGE........................ 417 Beispiel 16.1: Ermittlung der optimalen Das Traveling Salesman Problem.................. 417 Rüstzeit..................................................... 403 Nearest neighbor procedure......................... 417 Reduzierung der Einrichtungskosten........ 404 Beispiel für Nearest neighbor procedure.. 418 Lean Scheduling – Schlanke Terminplanung. 405 Clark and Wright Savings Heuristic............... 420 Level-Schedules........................................ 406 Beispiel für die Verwendung der C&W- Kanban..................................................... 406 Sparheuristik............................................. 422 Bestimmung der Anzahl der Kanban-Karten Multiple Traveling Salesman Problem (MTSP) oder Behälter............................................ 407....................................................................... 424 Beispiel 16.2: Ermittlung der Anzahl der The Vehicle Routing Problem........................ 424 Kanban-Behälter....................................... 408 “Cluster First, Route Second“-Ansatz............ 425 Vorteile von Kanban................................. 408 SCHEDULING SERVICE VEHICLES..................... 428 Lean Quality................................................... 409 Der Concurrent Scheduler-Ansatz................. 430 ZUSAMMENFASSUNG................................. 409 ANDERE ROUTING- UND SCHEDULING PROBLEME SELBSTTEST............................................. 409............................................................ 431 Online Tutorial............................... 411 ZUSAMMENFASSUNG................................. 432 VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 12 Inhaltsverzeichnis Prüfungsstoff PRÜFUNGSSTOFF (am 21.12.2022 von Moodle herauskopiert) Stoffabgrenzung - Heizer/Render/Munson 12. Auflage Den einzelnen Überschriften des Buches ist ein # mit einer entsprechenden Bemerkung nachgestellt. So bedeutet "komplett" etwa, dass dieser Abschnitt zur Gänze Prüfungsstoff ist, ein "entfällt komplett" bedeutet, dass dieser Abschnitt irrelevant ist. Die restlichen Anmerkungen, teilweise aus Abschnitten herausgenommene Gebiete, verstehen sich von selbst. Fette Hervorhebungen dienen der Gesamtübersicht des Stoffes. PART ONE - Introduction to Operations Management 1.) Introdution to Operations Management # komplett 2.) The Global Environment and Operations Strategy # bis S.82 (mit Table 2.1) exklusive "Strategic Planning, Core Competencies, and Outsourcing", inklusive "Global Operations Strategy Options" S.87-88 mit A. Decision Modeling # komplett 3.) Managing Projects # alles außer "Using Microsoft Project…" bis S.124 4.) Forecasting Demand # entfällt komplett PART TWO - Designing Operations 5.) Product Design # entfällt komplett Supplement 5. Sustainability # entfällt komplett 6.) Quality Management and international Standards # entfällt komplett nicht aber Supplement 6 – Statistical Process Control # bis inklusive "Control Charts for Attributes", exklusive Managerial Issues and Conrol Charts, bis S.297 7.) Process Design # komplett mit Supplement 7: Capacity Planning # bis inklusive "Reducing Risk with Incremental Changes" bis S.361 8.) Location Decisions # aber nur bis S.388 exklusive "Service Location Strategy" mit B. Linear Programming # nur bis S.749 exklusive "Diet Problem Example" und C. Transportation Modeling # komplett 9.) Layout Decisions # komplett 10.) Job Design and Work Measurement # entfällt komplett Seite 13 VO Grundlagen Produktion und Logistik Inhaltsverzeichnis 0 - Prüfungsstoff PART THREE - Managing Operations 11.) Supply Chain Management # bis S.492 exklusive "Building the Supply Base"...... Supplement 11: Supply Chain Modeling # hingegen entfällt komplett 12.) Managing Inventory # bis S.542 exklusive "Quantity Discount Models" 13.) Aggregate Scheduling # bis inklusive "Mathematical Approaches", bis S.583 exklusive "Aggregate Planning in Services" 14.) Material Requirements Planning (MRP) and ERP # bis S.618 exklusive "Extensions of MRP" 15.) Scheduling for the Short Term # komplett 16.) JIT and Lean Operations and the Toyota Production System # bis S.687 inklusive "Lean Quality", exklusive "Toyota Production System (TPS)" 17.) Maintenance and Reliability Decisions # entfällt komplett PART FOUR - Quantitative Modules A. Decision Modeling # komplett B. Linear Programming Models # nur bis S.749 exklusive "Diet Problem Example" C. Transportation Modeling # komplett D. Queuing Models # entfällt komplett E. Learning Curves # entfällt komplett F. Modeling with Simulation # entfällt komplett ON-LINE TUTORIAL Vehicle Routing and Scheduling # komplett VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 14 Inhaltsverzeichnis Prüfungsstoff PRÜFUNGSRELEVANT PART ONE - Introduction to Operations Management 1.) Introdution to Operations Management # komplett 2.) The Global Environment and Operations Strategy # bis S.82 (mit Table 2.1) exklusive "Strategic Planning, Core Competencies, and Outsourcing", inklusive "Global Operations Strategy Options" S.87-88 mit A. Decision Modeling # komplett 3.) Managing Projects # alles außer "Using Microsoft Project…" bis S.124 PART TWO - Designing Operations Supplement 6 – Statistical Process Control # bis inklusive "Control Charts for Attributes", exklusive Managerial Issues and Conrol Charts, bis S.297 7.) Process Design # komplett mit Supplement 7: Capacity Planning # bis inklusive "Reducing Risk with Incremental Changes" bis S.361 8.) Location Decisions # aber nur bis S.388 exklusive "Service Location Strategy" mit B. Linear Programming # nur bis S.749 exklusive "Diet Problem Example" und C. Transportation Modeling # komplett 9.) Layout Decisions # komplett PART THREE - Managing Operations 11.) Supply Chain Management # bis S.492 exklusive "Building the Supply Base"...... Supplement 11: Supply Chain Modeling # hingegen entfällt komplett 12.) Managing Inventory # bis S.542 exklusive "Quantity Discount Models" 13.) Aggregate Scheduling # bis inklusive "Mathematical Approaches", bis S.583 exklusive "Aggregate Planning in Services" 14.) Material Requirements Planning (MRP) and ERP # bis S.618 exklusive "Extensions of MRP" 15.) Scheduling for the Short Term # komplett 16.) JIT and Lean Operations and the Toyota Production System # bis S.687 inklusive "Lean Quality", exklusive "Toyota Production System (TPS)" Seite 15 VO Grundlagen Produktion und Logistik Inhaltsverzeichnis 0 - Prüfungsstoff PART FOUR - Quantitative Modules A. Decision Modeling # komplett B. Linear Programming Models # nur bis S.749 exklusive "Diet Problem Example" C. Transportation Modeling # komplett ON-LINE TUTORIAL Vehicle Routing and Scheduling # komplett PRÜFUNGSIRRELEVANT PART ONE - Introduction to Operations Management 4.) Forecasting Demand # entfällt komplett PART TWO - Designing Operations 5.) Product Design # entfällt komplett Supplement 5. Sustainability # entfällt komplett 6.) Quality Management and international Standards # entfällt komplett nicht aber Supplement 6 – Statistical Process Control # bis inklusive "Control Charts for Attributes", exklusive Managerial Issues and Conrol Charts, bis S.297 10.) Job Design and Work Measurement # entfällt komplett PART THREE - Managing Operations 11.) Supply Chain Management # bis S.492 exklusive "Building the Supply Base"...... Supplement 11: Supply Chain Modeling # hingegen entfällt komplett 17.) Maintenance and Reliability Decisions # entfällt komplett PART FOUR - Quantitative Modules D. Queuing Models # entfällt komplett E. Learning Curves # entfällt komplett F. Modeling with Simulation # entfällt komplett VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 16 Part 1 – Einführung in Operations Management Operations and Productivity PART 1 – EINFÜHRUNG IN OPERATIONS MANAGEMENT 1. OPERATIONS AND PRODUCTIVITY WAS IST OPERATIONS MANAGEMENT? Produktion: Erschaffung von Gütern und Dienstleistungen. Operations Management (Betriebsführung) ist eine Reihe von Tätigkeiten, bei denen Wert in Form von Gütern und Dienstleistungen durch die Umwandlung von Inputs und Outputs entsteht. Eine effiziente Produktion von Gütern und Dienstleistungen erfordert effektive Anwendung der Konzepte, Werkzeuge und Techniken von OM. Unabhängig davon, ob das Endprodukt eine Ware oder eine Dienstleistung ist, werden die Produktionstätigkeiten, die in der Organisation ablaufen, oft als Betrieb oder Betriebsführung bezeichnet. Seite 17 VO Grundlagen Produktion und Logistik Part 1 – Einführung in Operations Management 1 - Operations and Productivity GÜTER UND DIENSTLEISTUNGEN ORGANISIEREN Um Güter und Dienstleistungen zu schaffen, haben Organisationen 3 Funktionen: Marketing Schaffung der Nachfrage (bzw. mindestens eine Bestellung eines Produktes) Produktion/Operation Erschaffung und Lieferung eines Produktes Finance/Accounting verfolgt, wie gut die Organisation sich macht, zahlt Rechnungen und sammelt das Geld SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – LIEFERKETTENMANAGEMENT Es entsteht für die Kunden ein Wert durch diese drei Funktionen – Marketing, Produktion/Operation und Finance/Accounting. Doch die Firmen kreieren diesen Wert selten ganz alleine. Stattdessen verlassen sie sich auf eine Reihe von Lieferanten, welche alles, von Rohstoffen bis zu Buchhaltungsdienstleistungen, anbieten. Wenn man alle Lieferanten zusammennimmt, dann spricht man von einer … Lieferkette (supply chain): ein globales Netzwerk von Organisationen und Tätigkeiten, die ein Unternehmen mit Waren und Dienstleistungen versorgen. Mit der zunehmenden technologischen Ausrichtung unserer Gesellschaft geht eine zunehmende Spezialisierung einher. Spezialisiertes Fachwissen, sofortige Kommunikation und billigere Transporte fördern auch die Spezialisierung und weltweite Lieferketten. Es lohnt sich für ein Unternehmen einfach nicht, zu versuchen, alles selbst zu machen. VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 18 Part 1 – Einführung in Operations Management Operations and Productivity Das Fachwissen, das mit der Spezialisierung einhergeht, ist in der gesamten Lieferkette vorhanden, Wertschöpfung bei jedem Schritt. Wenn die Mitglieder der Lieferkette zusammenarbeiten, um ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit zu erreichen, haben wir eine enorme Kraft für Effizienz und Wettbewerbsvorteile. Der Wettbewerb im 21. Jahrhundert findet nicht zwischen Unternehmen statt, sondern zwischen Lieferketten. WARUM OM STUDIEREN? 4 G RÜNDE 1. OM ist eine der drei Hauptfunktionen eines jeden Unternehmens und steht in engem Zusammenhang mit allen anderen Geschäftsfunktionen. Alle Organisationen vermarkten (verkaufen), finanzieren (abrechnen) und produzieren (arbeiten), und es ist wichtig zu wissen, wie die OM-Aktivität funktioniert. Deshalb untersuchen wir, wie Menschen sich für produktives Unternehmertum organisieren. 2. Wir studieren OM, weil wir wissen wollen, wie Waren und Dienstleistungen produziert werden. Die Produktionsfunktion ist der Teil unserer Gesellschaft, der die Produkte und Dienstleistungen herstellt, die wir nutzen. 3. Wir studieren OM, um zu verstehen, was Betriebsleiter tun. Unabhängig von unserem zukünftigen Job – in einem Unternehmen kann man mehr leisten, wenn man versteht, was Betriebsleiter tun. Darüber hinaus hilft uns das Verständnis von OM, die zahlreichen und lukrativen Karrieremöglichkeiten in diesem Bereich zu entdecken. 4. Wir studieren OM, weil es ein so kostspieliger Teil einer Organisation ist. Ein großer Prozentsatz der Einnahmen der meisten Unternehmen wird für die OM-Funktion ausgegeben. In der Tat bietet OM eine große Chance für eine Organisation, ihre Rentabilität zu verbessern und ihren Dienst an der Gesellschaft zu erhöhen. Beispiel 1 zeigt, wie ein Unternehmen seine Rentabilität über die Produktionsfunktion steigern kann. Seite 19 VO Grundlagen Produktion und Logistik Part 1 – Einführung in Operations Management 1 - Operations and Productivity B EISPIEL 1.1 – P RÜFUNG DER O PTIONEN FÜR EINE B EITRAGSERHÖHUNG Fisher Technologies ist ein kleines Unternehmen, das seinen Dollar-Beitrag zu Fixkosten (dollar contribution to fixed cost) und Gewinn verdoppeln muss, um rentabel genug zu sein, um die nächste Generation von Produktionsausrüstung zu kaufen. Das Management hat festgelegt, dass, wenn das Unternehmen seinen Beitrag nicht erhöht, seine Bank den Kredit nicht gewährt und die Ausrüstung nicht gekauft werden kann. Wenn das Unternehmen die Ausrüstung nicht kaufen kann, werden die Beschränkungen der alten Ausrüstung Fisher zwingen, das Unternehmen zu schließen und damit seine Mitarbeiter arbeitslos zu machen und die Produktion von Waren und Dienstleistungen für seine Kunden einzustellen. Tabelle 1.1 zeigt eine einfache Gewinn- und Verlustrechnung und drei strategische Optionen (Marketing, Finanzen/Buchhaltung und Betrieb) für das Unternehmen. Die erste Option ist eine Marketing-Option, bei der ein ausgezeichnetes Marketing-Management den Umsatz um 50% steigern kann. Bei einer Umsatzsteigerung um 50% wird der Beitrag wiederum um 71% steigen (im Vergleich zu derzeit). Aber eine Umsatzsteigerung um 50% kann schwierig oder sogar unmöglich sein. Die zweite Option ist eine Finanz-/Buchhaltungsoption, bei der die Finanzierungskosten durch gutes Finanzmanagement halbiert werden. Aber selbst eine Reduzierung um 50% reicht noch nicht aus, um die notwendige Beitragserhöhung zu erreichen. Der Beitrag wird nur um 21% erhöht. Die dritte Option ist eine OM-Option, bei der das Management die Produktionskosten um 20% senkt und den Beitrag um 114% erhöht. LÖSUNG: Unter den Bedingungen unseres kurzen Beispiels hat Fisher Technologies seinen Beitrag von 10.500 USD auf 22.500 USD erhöht. Sie verfügt nun möglicherweise über eine Bank, die bereit ist, ihr zusätzliche Mittel zu leihen. INSIGHT: Die OM-Option bringt nicht nur die größte Verbesserung des Beitrags, sondern ist möglicherweise auch die einzig gangbare Option. Eine Steigerung des Umsatzes um 50 % und eine Senkung der Finanzierungskosten um 50 % könnten beide tugendhaft unmöglich sein. Eine Senkung der Betriebskosten um 20% mag schwierig, aber machbar sein. LERNÜBUNG: Welche Auswirkungen hat eine Kostensenkung von Lernübung Beispiel 1 current Kostensenkung OM nur 15% bei der Option OM? [Antwort: Ein Beitrag von 19.500 15% Dollar; eine Erhöhung um 86%]. Sales $ 100.000,00 $ 100.000,00 Cost of goods $ 80.000,00 $ 68.000,00 Gross margin $ 20.000,00 $ 32.000,00 Beispiel 1.1 unterstreicht die Bedeutung einer effektiven Finance costs $ 6.000,00 $ 6.000,00 operativen Tätigkeit eines Unternehmens Subtotal $ 14.000,00 $ 26.000,00 Taxes at 25% $ 3.500,00 $ 6.500,00 Contribution $ 10.500,00 $ 19.500,00 VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 20 Part 1 – Einführung in Operations Management Operations and Productivity WAS TUN „OPERATIONS MANAGER“ (BETRIEBSLEITER)? D ER M ANAGEMENT P ROZESS BEINHALTET Planning – Planung Leading – Führung Organizing – Organisation Controlling – Kontrolle Staffing – Personal 10 STRATEGISCHE OM E NTSCHEIDUNGEN 1. Produkt- und Dienstleistungsdesign - design of goods and services - definiert, was erforderlich für Unternehmen ist - Produktdesign bestimmt Qualität, Nachhaltigkeit und Human Ressourcen 2. Qualitätsmanagement – managing quality - Bestimmt die Kundenvorstellungen der Qualität - legt Richtlinien fest und Verfahren zur Identifizierung und Erreichung dieser Qualität 3. Prozess- und Kapazitätsmanagement – process and capacity design - Wie wird ein Gut/DL produziert? - verpflichtet Management zu spezifischer Technologie, Qualität, Ressourcen und Investition 4. Standortstrategie – location strategy - Nähe zu Kunden, Anbietern und Talent - berücksichtigt Kosten, Infrastruktur, Logistik und Regierung 5. Layout-Strategie - integriert Kapazitätsbedarf, Personalebenen, Technologie und Inventar - Bestimmt den effizienten Durchlauf von Material, Personen und Informationen 6. Human resources and job design - werben, motivieren und halten Personal mit erforderlichem Talent und Fähigkeiten - Einseitiger und teurer Part des gesamten Systemdesigns 7. Lieferkettenmanagement – supply chain management - integriert Lieferkette in die Unternehmensstrategie - bestimmt, was gekauft wird von wem und unter welchen Bedingungen 8. Lagerhaltung - Inventory management - Lagerbestellungen und -entscheidungen und deren Optimierung - unter Berücksichtigung der Kundenbefriedigung, Lieferantenfähigkeit und Produktionsplänen 9. Zeitplanung/Ablaufplanung - Scheduling - bestimmt und implementiert Mittel- und Kurzzeitpläne - Personal und Einrichtung nutzen und gleichzeitig die Kundenanforderungen erfüllen 10. Instandhaltung - Maintenance - erfordert Entscheidungen über die Anlagenkapazität, Produktionsanforderungen - Aufrechterhaltung des Personals, der für einen zuverlässigen und stabilen Prozesses erforderlich ist Seite 21 VO Grundlagen Produktion und Logistik Part 1 – Einführung in Operations Management 1 - Operations and Productivity W O SIND DIE OM J OBS ? N EUE T RENDS IM O PERATIONS M ANAGEMENT Technologie Ethik Einrichtungen/Raumnutzung Globaler Fokus Strategische Probleme Umweltfreundliche Produktion Reaktionszeit Schnelle Produktentwicklung Personen/Teamentwicklung Massenanpassung Kundenservice Befähigte Mitarbeiter Qualität Lieferketten – Partnering Kostensenkung Just-in-Time Performance Lagersenkung Produktivitätsverbesserungen DAS ERBE DES OPERATIONS MANAGEMENT Dieses Kapitel ist nicht prüfungsrelevant. Es ist es wieder ab „Operationen für Güter und Dienstleistungen“. E LI W HITNEY 1800 Standardisierung und Qualitätskontrolle von austauschbaren Teilen (Einsatz in Waffenproduktion) F REDERICK W. T AYLOR Vater des wissenschaftlichen Managements trug bei zu Personalauswahl, Planung und Disposition, Bewegungsstudien und das heute populäre Gebiet der Ergonomie. wichtigster Beitrag: Überzeugung, dass Management viel einfallsreicher und aggressiver bei der Verbesserung von Arbeitsmethoden sein sollte. Überzeugung, dass Management mehr Verantwortung übernehmen sollte für: 1. Vermittlung von Mitarbeitern an die richtige Stelle. 2. Bereitstellung der richtigen Ausbildung. 3. Bereitstellung der richtigen Arbeitsmethoden und Werkzeuge. 4. Schaffung legitimier Anreize für die zu verrichtende Arbeit. H ENRY F ORD , C HARLES S ORENSEN (1913) Kombinierten ihr Wissen über standardisierte Teile mit den Quasi-Fließbändern der Fleischverpackungs- und Versandhandelindustrie und fügten das revolutionäre Konzept des Fließbands bei dem Menschen stillstehen und Material bewegt wird. W ALTER S HEWHART (1924) Er verband seine Kenntnisse der Statistik mit der Notwendigkeit der Qualitätskontrolle und lieferte die Grundlagen für statistische Stichproben in der Qualitätskontrolle. VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 22 Part 1 – Einführung in Operations Management Operations and Productivity W.E DWARDS D EMING (1950) war ebenso wie Taylor der Meinung, dass Management mehr für die Verbesserung des Arbeitsfeldes und der Prozesse tun muss, damit die Qualität verbessert werden kann. BEDEUTENDE EREIGNISSE IM OPERATIONSMANAGEMENT K OSTENFOKUS F RÜHERE K ONZEPTE 1776-1880 Arbeitsteilung (Adam Smith 1776, Charles Babbage 1852) Standardisierte Teile (Whitney) S CIENTIFIC M ANAGEMENT E POCHE (1880-1910) Gantt-Diagramme Bewegung und Zeitstudien (Gilbreth) Prozessanalyse (Taylor) Warteschlangentheorie (Erlang) E POCHE DER M ASSENPRODUKTION (1910-1980) Fließband (Ford/Sorensen) Statistische Qualitätskontrolle/Stichproben (Shewhart) Economic order quantity = Wirtschaftliche Bestellmengen (Harris) Linerare Programmierung PERT/CPM (DuPont) Materialbedarfsplanung = Material Requirements Planning Q UALITÄTSFOKUS M AGERE P RODUKTIONSEPOCHE (1980-195) Just-in-Time (JIT) Computer-Aided Design (CAD) Elektronischer Datenaustausch = Electronic Data Interchange (EDI) Gesamtqualitätsmanagement = total quality Management (TQM) Bladrige Award Bevollmächtigung Kanbans M AßANFERTIGUNGSFOKUS M AßANFERTIGUNGSEPOCHE (1995-2005) Internet/E-Commerce Unternehmensquellenplanung = Enterprise Ressource Planning Internationale Qualitätsstandards = Internationals quality Standards (IQS) Endplanung = finite Scheduling Lieferkettenmanagement = Supply Chain Manangement Produzieren auf Bestellung = build-to-order Seite 23 VO Grundlagen Produktion und Logistik Part 1 – Einführung in Operations Management 1 - Operations and Productivity G LOBALISIERUNGSFOKUS G LOBALISIERUNGSEPOCHE (2005-2020) Globale Lieferketen Wachstum von transnationalen Unternehmen Sofortige Möglichkeit der Kommunikation Ethik in der globalen Arbeitsbevölkerung Versorgung = Logistics OPERATIONEN FÜR GÜTER UND DIENSTLEISTUNGEN Ab hier ist der Inhalt wieder prüfungsrelevant. Dienstleistung sind Wirtschaftstätigkeiten, die normalerweise ein nicht greifbares Produkt erzeugen, wie zum Beispiel Ausbildung, Unterhaltung, Unterbringung, Regierung, Finanzen und das Gesundheitswesen. Der Dienstleistungssektor ist das Segment der Wirtschaft, dass den Handels, die Finanzen, die Beherbergung, die Bildung und rechtliche, medizinische und andere Berufe beinhaltet. U NTERSCHEIDE ZWISCHEN G ÜTERN UND D IENSTLEISTUNGEN Eigenschaften von Dienstleistungen Eigenschaften von Gütern Ungreifbar Greifbar Produziert und konsumiert gleichzeitig Gut kann auch gelagert werden Einzigartig (Krankenhausaufenthalt) Ähnliche Güter werden produziert (IPhone) Hohe Konsumenteninteraktion Begrenzte Konsumenteninteraktion Inkonsistente Produktdefinition Standardisierte Produkte Oftmals wissensbasiert (Recht, Bildung und Greifbares Standardprodukt neigt dazu, medizinische DL sind schwer zu automatisieren) Automatisierung möglich zu machen DL sind verteilt (können im Verkaufsgeschäft, Güter werden normalerweise in festen Büro, Hausbesuch oder per Internet stattfinden) Einrichtungen erzeugt Die vielen Qualitätsaspekte der Güter sind leicht Qualität ist schwer zu bestimmen zu bestimmen Güter haben oft einen gewissen Wiederverkauf ist unüblich Wiederverkaufswert bzw. Restwert W ACHSTUM DER D IENSTLEISTUNGEN Dienstleistungen binden den größten Wirtschaftssektor in postindustriellen Gesellschaften. Bis ca. 1900 waren die meisten Menschen in der Landwirtschaft tätig. Die enormen Produktivitätssteigerungen haben dazu geführt, dass mehr Ressourcen in den Dienstleistungssektor verlagert wurden. VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 24 Part 1 – Einführung in Operations Management Operations and Productivity DIE PRODUKTIVITÄTSHERAUSFORDERUNG Produktivität ist das Verhältnis der Outputs (Güter und DL) dividiert durch einen oder mehreren Inputs (Arbeit, Kapital, Management). 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 Produktivität = 𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡 Der Job des OM Manager (Betriebsleiters) ist es, dieses Verhältnis zwischen Output und Input zu erhöhen bzw. zu verbessern. Produktivität ist ein Maß für den Output aber nicht der Effizienz (Leistungsfähigkeit). Verbesserung der Produktivität bedeutet Verbesserung der Effizienz. hohe Produktion ≠ Produktivität: Eine hohe Produktion kann nur bedeuten, dass mehr Menschen mehr Menschen arbeiten und das Beschäftigungsniveau hoch ist (niedrige Arbeitslosigkeit), aber es bedeutet nicht eine hohe Produktivität. Eine Verbesserung der Produktivität kann durch zwei Arten erreicht werden: 1. Reduzierung des Inputs bei gleichbleibendem Output oder 2. Erhöhung des Outputs bei gleichbleibendem Input. Durch Steigerung der Produktivität kann sich der Lebensstandard verbessern. Nur durch Produktivitätssteigerungen können Arbeit, Kapital und Management zusätzliche Zahlungen erhalten. D.h. wenn die Erträge ohne Produktivitätssteigerungen erhöht werden, steigen die Preise. Andererseits werden die Preise unter Druck gesetzt, wenn die Produktivität steigt, weil mit denselben Ressourcen mehr produziert wird. Effizienz = Job gut machen mit einem Minimum an Ressourcen und Abfall effektiv = das richtige machen / die richtige Strategie entwickeln Seite 25 VO Grundlagen Produktion und Logistik Part 1 – Einführung in Operations Management 1 - Operations and Productivity P RODUKTIVITÄTSMESSUNG Produktivitätskennzahlen helfen Managern festzustellen, wie gut sie arbeiten/es dem Unternehmen geht. S INGLE - FACTOR - PRODUCTIVITY Zeigt das Verhältnis einer Ressource (Input) zu den produzierten Waren und DL (Output). produzierte Einheiten Produktivität = verwendeter Input z.B. wenn 1.000 Einheiten produziert werden und 250 Arbeitsstunden dafür benötigt wurden: produzierte Einheiten 1.000 Single-factor productivity = = = 4 Einheiten pro Arbeitsstunde benötigte Arbeitsstunden 250 M ULTIFACTOR - PRODUCTIVITY Zeigt das Verhältnis von vielen oder allen Ressourcen (Input) zu den produzierten Waren und DL (Output). Liefert bessere Informationen über die Kompromisse zwischen Faktoren, kann aber auch zu Messproblemen führen 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 Mulitfactor producivity = 𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 + 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑔𝑖𝑒 + 𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 + 𝑆𝑜𝑛𝑠𝑡𝑖𝑔𝑒𝑠 Um die Berechnung der Multifaktorproduktivität zu erleichtern, können die einzelnen Inputs (der Nenner) in Dollar ausgedrückt und addiert werden, wie in Beispiel 2 gezeigt. VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 26 Part 1 – Einführung in Operations Management Operations and Productivity B EISPIEL 1.2 – E INFAKTOR - UND M EHRFAKTOR -B ERECHNUNGEN ZUR P RODUKTIVITÄTSSTEIGERUNG Collins Title Insurance Ltd. will seine Arbeits- und Multifaktorproduktivität mit einem neuen rechnergestützten Titel-Suchsystem bewerten. Das Unternehmen hat vier Mitarbeiter, die jeweils 8 Stunden pro Tag arbeiten (bei Lohnkosten von 640 Dollar/Tag) und Gemeinkosten von 400 Dollar pro Tag verursachen. Collins bearbeitet und schließt 8 Titel pro Tag ab. Das neue computergestützte Titel-Suchsystem wird die Verarbeitung von 14 Titeln pro Tag ermöglichen. Obwohl die Mitarbeiter, ihre Arbeitszeiten und Bezahlung gleich sind, betragen die Gemeinkosten jetzt 800 $ pro Tag. ANSATZ: Collins verwendet Gleichung (1-1) zur Berechnung der Arbeitsproduktivität und Gleichung (1-2) zur Berechnung der Multifaktorproduktivität. Die Arbeitsproduktivität ist von 0,25 auf 0,4375 gestiegen. 0.4375 − 0.25 Die Veränderung beträgt 0.25 = 0.75, was einer Steigerung der Arbeitsproduktivität um 75% entspricht. Die Multifaktorproduktivität ist von 0,0077 auf 0,0097 gestiegen. Diese Änderung beträgt 0.0097 − 0.0077 0.0077 = 0,26, was einer Steigerung der Multifaktorproduktivität um 26% entspricht. ERKENNTNIS: Sowohl die Messung der Arbeitsproduktivität (Einfaktor- als auch der Mehrfaktorproduktivität) zeigt eine Produktivitätssteigerung. Das Multifaktor-Maß liefert jedoch ein besseres Bild der Steigerung, da es alle mit der Steigerung des Outputs verbundenen Kosten einschließt. LERNÜBUNG: Wenn sich die Gemeinkosten auf $960 (statt $800) belaufen, wie hoch ist dann die Multifaktorproduktivität? [Antwort:.00875.] 14 0,00875−0,0077 𝑀𝑢𝑙𝑖𝑡𝑓𝑎𝑘𝑡𝑜𝑟𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡ä𝑡 = 640+960 = 0,00875 𝑉𝑒𝑟ä𝑛𝑑𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔: 0,0077 = 0,136 P ROBLEME BEI DER M ESSUNG Qualität kann variieren, obwohl die Menge der Inputs und Outputs gleich bleibt Externe Elemente können eine Zu- oder Abnahme der Produktivität, für die das untersuchte System nicht direkt verantwortlich ist, verursachen. Präzise Maßeinheiten können möglicherweise fehlen Seite 27 VO Grundlagen Produktion und Logistik Part 1 – Einführung in Operations Management 1 - Operations and Productivity PRODUKTIONSVARIABLEN Es gibt drei Faktoren, die entscheidend für die Verbesserung von Produktivität sind. Es sind breite Bereiche in denen Manager Maßnahmen ergreifen können, um die Produktivität zu steigern. 1. Arbeit – macht 10% vom jährlichen Wachstum aus 2. Kapital – 38% 3. Management – 52% 1. A RBEIT Die Verbesserung im Bereich der Arbeit zur Produktivität ist das Ergebnis von besser ausgebildeten, besser ernährten und gesünderen Arbeitskräften. Ein gewisser Anstieg kann auch auf eine kürzere Arbeitswoche zurückzuführen. 3 Schlüsselvariablen, die für die Verbesserung der Arbeitsproduktivität wichtig sind 1. Geeignete Grundausbildung für effektive Arbeitskräfte 2. Ernährung der Arbeitskräfte 3. Soziale Rahmenbedingungen, die Arbeitskräfte verfügbar machen, wie z. B. Verkehrsmittel und sanitäre Einrichtungen. Analphabetismus und schlechte Ernährung sind ein großes Hindernis für die Produktivität und kosten die Länder bis zu 20 % ihrer Produktivität. Eine Infrastruktur, die sauberes Trinkwasser und sanitäre Einrichtungen bereitstellt, ist auch eine Chance für eine höhere Produktivität und eine bessere Gesundheit in vielen Teilen der Welt. In den Industrieländern besteht die Herausforderung darin, die Fähigkeiten der Arbeitskräfte zu erhalten und zu verbessern inmitten einer sich rasch ausbreitenden Technologie und des Wissens. Vielleicht lassen sich Verbesserungen nicht nur durch die Steigerung der Kompetenz der Arbeitskräfte, sondern auch durch besser ausgelastete Arbeitskräfte mit einem stärkeren Engagement. Ausbildung, Motivation, Teambildung und die in Kapitel 10 erörterten Personalstrategien sowie eine verbesserte Ausbildung können zu den vielen Techniken gehören, die zu einer höheren Arbeitsproduktivität beitragen. Verbesserungen der Arbeitsproduktivität sind möglich, aber sie werden immer schwieriger und teurer werden. VO Grundlagen Produktion und Logistik Seite 28 Part 1 – Einführung in Operations Management Operations and Productivity 2. K APITAL Kapitalinvestitionen machen Mensche