Gestion des ressources humaines - Plan de la session et objectifs PDF

**Gestion des ressources humaines**   **Plan de la session et objectifs**   4 février QCM → 20 minutes. 16h45  20 Questions. Ne sont pas pour la plupart à questions négative. Sauf certaines questions à choix multiples   **1/ GRH : Qu'est-ce que c'est ?** Def générale → « Accompagner les sal...

**Gestion des ressources humaines**   **Plan de la session et objectifs**   4 février QCM → 20 minutes. 16h45  20 Questions. Ne sont pas pour la plupart à questions négative. Sauf certaines questions à choix multiples   **1/ GRH : Qu'est-ce que c'est ?** Def générale → « Accompagner les salariés pour atteindre un **niveau de performance** »   Quelques définitions de référence (voir diapo) : « L'ensemble des politiques et pratiques mises en œuvre dans une organisation pour identifier, acquérir, intégrer, organiser, développer et mobiliser les compétences individuelles et collectives nécessaires pour réaliser les objectifs de l'entreprise » (Peretti, 2006) « La fonction organisationnelle qui a en charge d'obtenir et de maintenir des employés qualifiés dans l'entreprise » (American Management Association, 2000)   **Def importante :** **Un ensemble d'activités visant à construire la performance individuelle & organisationnelle.** Services GRH nous permet de chercher des ressources pour acquérir des marchés internationaux.   **1^er^ concept de performance:** **Performance d'un individu** ·        Besoins de connaissances (savoir-faire, savoir être). ·        Besoins de bonnes conditions de travail ·        Besoins de motivation. Voir détails dans encandré rouge pour individu.                                                                                                                                   **A l'échelle collective / organisationnelle :** Main d'œuvre à besoins → organisation, capacités, attitudes (niveaux de confiance et implication).   **Pour mesure les performances :** Données statistiques → CA, Benef, on mesure la productivité (production de chaque salarié sur une période donnée). **Sources de performance en global** : ·        Production ·        Productivité ·        Viabilité de production (**turn-over**) ·        Agilité (= capacité à s'adapter à un environnement mouvant)   **Notion de convergence** GRH = rechercher une convergence. Besoins pour produire des services. Recherche de candidat → En quantité et qualité → Traduisant une performance finale.     **Besoins de convergence :** Les besoins varient en fonction des individus mais aussi des entreprises. RH doit donc être polyvalente pour répondre aux différentes attentes. **Besoins qui varient pour les individues en fonction** → temps, localisation, qualitativement (nature des activités).   **2/ Quels sont les grands domaines d'action de la GRH ?** Processus inévitable. Quand on décide d'embaucher un 1^er^ salarié, c'est de la GRH. Nouvelles questions apparaissent, ds les domaines de la GRH → recrutement, évaluation des performances, formation et développement, rémunération.   **La GRH influencé par les ingénieurs**   Taylorisme → Division du travail. De manière verticale et horizontal. Limiter les temps inutiles, optimiser outils et mouv. Fordisme → Toyotisme →   **Quelles sont les activités de la GRH**                                                      **La typologie du mix social** **4 grandes catégories :**     Diversité des niveaux d'investissement sur 1 élément en fonction des entreprises.   **Acteurs de la GRH varié :** Voir diapo   **Partage des rôles entre managers et professionnels RH** Manager ds la nouvelle sont très présent. RH et mtn bcp d'administratifs et supports au manager.   **Fonction RH, pour qui ?**   Attentes des collaborateurs → Protection / conformité légale Visibilité Equité Développement Managers → Soutien Expertise Conseil Direction → Minimisation charge personnel Climat social Prévision, anticipation réactivité Actionnaires → Optimisation (minimiser les charges / maximiser le retour sur investissement & création de la valeur)    **3/ La flexibilité du travail**   Contrainte concurrentielles → Irrégularité de l'activité, environnement imprévisibke Contraintes sur l'emploi des RH Les solutions passent donc par la flexibilité.   **Def** → Un outil pour adapter constamment la main d'œuvre aux besoins de l'organisation **Objectif** → **Faire évoluer les conditions d'emploi** (temps de travail, nature du contrat de travail, lieu d'exercice du travail & modalités de rémunération).   **Différentes formes de flexibilité :** **Flexibilité quantitative** → capacité à faire varier quantité de travail. Interne, possibilité pour salarié de faire heures sup. Forme la plus simple de flexibilité. **Qualitative** → salarié peuvent assumer plusieurs rôles **Financière** → Au niveau du coût de la main d'œuvre. **Externalisation** → Appel à consultant ou salarié extérieurs lorsque l'activité est cyclique. Attention l'entreprise peuvent devenir dépendante de ce système (compétences détenues par concurrent, donc dépendance). De plus, elle est plus cher, on paye cette flexibilité.   **La valeur du travail en 2024**   **1/ La valeur du travail bousculé par le Covid :** Elle a accéléré la question sur la place du travail dans le vie (vivre pour travailler ou travailler pour vivre ?).   **2/ Le futur de la valeur du travail :** \-            **Nouveaux rapports au travail :** **Sens du travail** → épanouissement salarié, contenu des missions / impact sur la société. **Recentrage sur la qualité de vie** → au sein/en dehors du lieu de travail. **Individualisation de la relation d'emploi** → besoins d'autonomie, travail hybride et partiel, préférence individuels, individu commence à gérer leur carrière.   **Contrat psychologiques** → contrats fictifs, sous-entendu de bon-sens entre employeurs et salarié. On peut aussi travaillé pour plusieurs organisations (on multiplie l'appartenance).   **Hybridité du travail** Temporalité contrainte = temps de travail non flexible, salarié ne peut choisir.   **Télétravail et temps partiel**   **Envie de télétravail :** Attention → perd cohésion d'équipe avec son équipe. **Autonomie de gestion** → manière de travailler, de dossiers plus simples à distance, des temps de trajet. **Semaine de 4 jours en expérimentation en France :** Pas tjr appropriée → Selon les secteurs/populations et/ou que l'on conserve la durée hebdomadaire initiale de travail), Inspirations de Grande-Bretagne & d'Allemagne.   **La Gestion de la carrière par l'individu** **Employabilité :** Gestion de la carrière par l'individu   **Segmentation des pratiques et schéma de carrière changeants**   L'objectif était autrefois d'avoir des CDI, mais maintenant les objectifs différents. On préfère l'intérim par exemple.   **Contrat psychologique davantage transactionnel** Voir diapo Théorie de l'échange social : Salarié généreux en fonction de ce que l'entreprise propose désormais. Aujourd'hui la tendance n'est pas à la générosité.   **D'autres tendances affectant la valeur travail.** Digilitalisation → IA. Vieillissement des travailleurs → repousse age de départ à la retraite. On a donc des besoins en formations continue sur ces 2 points.   **Recommandations managriales** ·        On va chercher à individualiser la relation avec les employés + assouplir la relation d'emploi. ·        On cherche un terrain d'entente entre salarié et employeurs désormais. ·        Renforcer le sens au travail ·        Mettre en avant les valeurs associées à l'entreprise   **La sécurité psychologique**   **Conviction partagée par les individus quant à la sécurité de la prise de risque sur le lieu de travail.** Dans un environnement de travail psychologiquement sûr, les salariés ont le sentiment : Que leurs collègues ne les rejetteront pas, qu'ils ont des intentions positives, vont être capable de s'engager dans des confrontations constructives, qu'il n'y pas de danger à prendre des initiatives.   Besoins → plus de sens au travail, autonomie, avec notamment des personnes travaillant en freelance.   **Biais des couts irrécupérable** → après avoir fait un investissement, il faut absolument réinvestir pour ne pas perdre d'argent. **Biais d'encrage** → influencer par le chiffre proposé **Biais de formulation** → tendance à modifier la réaction selon la manière dont le message est envoyé.     **Section 2 : La communication**   **Définition** → L\'ensemble des processus physiques/psychologiques par lesquels s\'effectue la mise en relation d\'un/plusieurs individus avec un/plusieurs individus en vue d\'atteindre certains objectifs. On va s'exprimer  de manière verbale, non-verbale et para-verbale.   Signaux non verbaux → feedback (permet de savoir si le message à bien été écouté et parvenu...). Quand on manque d'ajustement c'est un compliqué. On doit avoir un ajustement mutuel, pour être compris.   Niveau de communication : Intra-personnelle → pas trop utilisé. Inter-personnelle → bcp utilisé. Et différente des autres. De grp et inst.   La communication :  Une situation d'interactions.  Un échange de messages.  Un processus au cours duquel des significations sont transmises entre des personnes/des groupes. Un ensemble d'éléments :  -- 1 Emetteur + 1 récepteur  -- 1 Message = 1 contenu + 1 fonction  -- Des moyens d'expression /de transmission : des signes, des supports, un réseau.  -- Le milieu/contexte qui comporte divers facteurs psychosociaux (climat, perception mutuelle, attitudes\...) **L'analyse transactionnelle :** Lorsqu'on va être en conversation on risque d'être en Etat du moi. Ce sont des états inconscients dû à un historique ou contexte particulier. **3 postures** (ou Etat) → parents, adultes, enfant. Lorsque on va s'adresser à salarié ou membre de l'équipe on va s'adresser en tant qu'enfant ou parent. Inconsciemment en tant que manager par exemple → posture de parent si l'on est autoritaire. Donc ces différents états ne mèneront pas à des discussions utiles. Exemple : Manager dit je m'en charge. Donc posture de parent. Alors l'équipe aura cette habitude, si le manager ne peut plus gérer, l'équipe aura du mal à réagir du à leur habitudes. **Le para-verbale** → Augmente le risque de mal entendu. Humour du courrier peut-être interprété. Donc si on s'adresse en tant que parent en étant manager, la personne risque de nous répondre en tant qu'enfant. Voir schéma de la double relation (C = enfant).   Un même message peut provoquer des effets complètement différents selon le bruit. Bruit étant un obstacle à la communication.   Entre ce que Récepteur entend et ce que émetteur dit. Il y a déjà une perdition.   Communication non-violente → importante pour maintenir un lien durable entre individus.   **Session 3 : Assertivité, émotions et personnalité**   **Exercice et communication**   1/ Comment expliquez la situation décrite ?   La situation met en lumière 2 interlocuteurs. Un manager et son salarié. Ici, le point de vue de la situation est complément différente en fonction de l'individu, la situation pose un malentendu. Dans un premier temps, le salarié imagine son patron furieux contre-elle du au fait de son retard et de sa non-patience dans la réalisation de ses tâches. Dans un second temps, le manager est bouleversé par la situation. Celle-ci ne porte pas sur Micheline, mais sur ces supérieurs. En effet, ce sont ces derniers qui leurs affligent une constante pression et non pas ce salarié. Au contraire, avoir Micheline constitue pour lui un élément clef dans sa réussite, car cette dernière sait pouvoir réaliser les taches qu'on lui confit. Il y a donc ici une différence de perception. Micheline imagine que son employeur et furieux contre-elle mais ce n'est pas le cas.   2/ Comment faudrait-il résoudre le problème ? La communication est ici essentielle pour pallier au problème.   Sur l'interactionnelle on est ici pas bon (pas d'interaction entre les 2).   **Plusieurs formes d'injustices :** ·        Distributive (différence de salaire) ·        Interpersonnelle → Interactionnelle, informationnelle ·        Procédurale (procédure n'est pas la même pour tout le monde) ·        Contributive (à quel point on à l'impression de pouvoir contribuer à notre environnement de travail) → exemple, droit au télétravail.         **2/ Communiquer avec assertivité :** **a/ Qu'est ce que l'assertivité :**   Assertivité = s'avoir s'affirmer : Fermement mais en douceur. Savoir demandé, refuser, donner, recevoir. Permet une communication efficace et pacifie les sujets à priori conflictuels.  Affirmer = refuser, demander. Donc finalement c'est **prendre sa place**. **Passivité** → peur du conflit. On va l'éviter. La situation problématique peut durer. C'est un renoncement à exprimer son sentiment. Agressivité → Volonté de se mettre en valeur. Avec pour origine le désir de revanche Manipulation →   **Assertif :** Nécessité de recadrer la situation. Et nécessite d'être posé et de fixer les limites.   **2.4 Formuler une D claire et efficace :** ·        Essayer → si on ne fais pas la tache, ceci sous-entend que ce n'est pas grave. ·        Merci → peut être percu comme trop passif. Le qlqn est trop vague, soit potentiellement personne. ·        Topo → contenu peut être interprété. + occasion → pas de réel affirmation.   Les mots qui affaiblissent la consigne : Attention car elle brouille la demande. Les consignes doivent être claires.   **3. Comm et Emotions\ ** Il est normal qu'il y'ai des conflits au sein d'une organisation. Attention à la diffusion du message qui peut-être interprété. La source de conflit la plus fréquente est le **malentendu** On peut parler de désaccord qui est autre chose qu'un conflit.     **3.1 Comm et émo, Gérer un conflit :** **Deux étapes :** \-            **« Purger » les émotions** → on les enlèves, laisser du temps et espace, écoute attentive... \-            **Analyser les raisons** → être rationnel, se baser sur les faits. Trouver une solution mutuellement bénéfique.   3.2 : L'écoute Savoir écouter, voir diapo à creuser mais pas imp.   **4/ Diversité des profils et biais :** Gérer en fonction des personnalités.   Effet Pygmalion → A force de répéter à quelqu'un qu'il est capable qu'il le devient. **Opposé à Effet Golem** → Dire que tu es incapable, tu le deviens.   D'autres biais possibles : Effet de Halo → un critère de sélection qui efface tous les autres. Biais de négativité →   **Session 4 : Attractivité et fidélisation des salariés** Du côte des organisations le turn-over est un processus qui vient s'auto-entretenir, que l'on doit tenter de rompre.   **La fidélisation des salariés :** On empêche le consommateur de partir. Donne envie que la personne reste, elle est engagé, elle est donc généralement plus performante, aime son employeur, donc l'entreprise. Rétention qui  est différents attention. **Fidélisations** = l'envie de rester à travers des pratiques de gestion. Ses facteurs : \-            Implication \-            Satisfaction \-        Motivation   Différence satisfaction et implication **Satisfactions** → bonne relation, condition, autonomie, impact de l'activité, salaire, reconnaissance, montée en compétence, possibilité de promotion. **Elle vient du travail. C'est donc intrinsèque (une motivation) mais aussi extrinsèque. Les éléments viennent des deux parties.** **Implication** → Maintien d'un lien avec une cible (ici l'organisation). Qu'est ce qui fait qu'on est impliqué ? Et que l'on reste.    **Implication organisationnelle :** \-            Implication affective \-            Implication calculée → car employabilité perçu faible (ne peut trouver de job ailleurs, on fait un calcul) et deuxièmement les sacrifices perçues (sacrifice que l'on a fait pr ce job). \-            Normative → la normalité maintient une personne dans son implication (exemple : lors du COVID les soignants sont partie après le pic de crise).   **La pyramide de Maslow :**  Les besoins des salariés peuvent être hiérarchisés, Tant que les besoins inférieurs ne sont pas assouvis, le salarié ne peut pas satisfaire ses besoins supérieurs, Un besoin assouvi cesse d'être une source de motivation.   **1/ La motivation :** **3^ème^ variable (motivation, satisfaction, implication).** Elle est ici plutôt variable Eléments clés liés à la motivation → direction, intensité, persistance (arrive t'on à la maintenir). **Def → Processus par lequel un individu confère à son action une direction, une intensité et une persistance en vue d'atteindre un objectif donné.** Principes : **La théorie des 2 facteurs d'Herzberg :** Extrinsèque → non nécessaire à la satisfaction Intrinsèque → nécessaire.   **2/ La satisfaction :** Sentiment positif que le travailleur éprouve à divers degrés lorsque ses attentes vis-à-vis du travail se réalisent. Réaction du salarié face à l'insatisfaction → fuite de l'entreprise, protestation, négligé la relation de l'emploi, beaucoup de salarié qui vont encaissé et ne rien dire.   **3/ L'implication :**  Def → « L'implication est un lien qui attache l'individu à une entité » Motivation = force Satisfaction = Etat Implication = relation   4/ LES LEVIERS MANAGÉRIAUX AU QUOTIDIEN ?  Dès l'entretien de recrutement (i.e. expérience candidat)/la journée d'intégration, Puis tout au long de la vie pro Sécurité psychologiques :  Au sein du lieu de travail. Conviction partagée par les individus quant à la sécurité de la prise de risque sur le lieu de travail. Une image contenant texte, capture d'écran, Police Description générée automatiquement **Chapitre 5 : Rémunération des salariés**   **Rémunération = acte stratégique :**   Va amener l'organisation sur 3 contraintes → \-            **Défendre la compétitivité externe** → Comment est-on concurrentiel sur le marché de l'emploi ? \-            **Assurer l'équité interne** → Comment l'assurer, ratio rétribution / contribution. Même poste dans entreprise par exemple va gagner d'avantage (pour plusieurs facteurs). \-            **Equilibrer la masse salariale** → ensemble des dépenses dédiés à la rémunération des salariés (n'est pas que le salaire), elle a tendance avec le temps à grossir.   **Gestion des rémunération** → consiste à définir, mettre en œuvre & contrôler la politique de rétribution du travail au sein d'une organisation.   **1/ Les règles de droit applicable :** Attention, car elles sont tout le temps changeantes.   **Deux principes s'opposent :** \-            **Principe de non-discrimination (travail égale, salaire égale)** **-        Liberté contractuelle de l'employeur** À travail égal, salaire égale. Même poste sont censé être rémunéré de la même manière. **L'employeur doit justifier ses différences** (exemple : ancienneté), **par des éléments objectifs/matériellement vérifiables**. La charge de la preuve revient à l'employeur, c'est lui qui doit le prouver et non le salarié, en matière de discrimination. Entreprise est ainsi fortement incité à créer des outils managériaux tels que → **évaluation des emplois, entretiens d'évaluation, référentiel des emplois / compétences**.   \-            **Le respect de l'ordre public social** SMIC horaire 2025 (11,88 brut/heure). 1801,8 brut/mois. Au niveau de l'Etat ici. Il existe des **minima conventionnelle** → convention collective fixent des salaires minima hiérarchisés pour chacune des classifications professionnelles.   \-            **Le respect de l'ordre public économique :** Respect de la **fiscalité**. Entreprise et organisation va en général optimiser ses dépenses via différent type de rémunération en nature, étant exonéré  d'impôts ici. **Processus d'optimisation fiscale ici**. \-            **Etat des lieux des rémunérations :** **Salaire médian** → salaire tel que la moitié des salariés de la population considérée gagne moins (et que l'autre moitié gagne plus). 2005 euros net/mois. Attention différents du **salaire moyen** → 2587 euros net/mois. Les salaires ont commencé à rattraper l'inflation depuis 2024.   **2/ L'évaluation des emplois : la construction d'une grille salariale**   \-            **Définition de l'évaluation des emplois :** Grille salariale = Technique permettant de déterminer d'une manière systématique la position relative d'un emploi par rapport aux autres afin d'établir une hiérarchie des salaires Objectif ici de bâtir une échelle de salaire équitable. On vient comparer la contribution à la rétribution. Référent interne ou externe à l'entreprise évalue 3 situations possibles.  - Rétribution = contribution - Rétribution \> contribution  - Rétribution \< contribution En cas d'inéquité, salarié adapté son comportement pour rééquilibrer la relation d'échange. \-            **Utilité d'une démarche d'évaluation des emplois** Réduire / annuler : Les écarts de salaire de base à propos des emplois ayant les mêmes exigences. Les écarts de salaire selon les genres en attribuant un salaire de base équitable  Permettre aux entreprises de bâtir une politique salariale de façon rationnelle/juste.  Servir de base lors des négociations salariales.  Fournir une structure interne de salaires qui élimine les facteurs individuels, tels que le favoritisme, l'opportunisme & les discriminations. \-            **Techniques d'évaluation des emplois :** **Technique global : ** - **Méthode par classement hiérarchique** → la plus simple.  - **Méthode par classification** → Les emplois apparentés sont regroupés en classes d'emplois, selon les spécifications prédéterminées pour chaque classe. Chaque poste à un coeff salarial. **Limite** de ces méthodes ici → Manque de transparence. Risque de biaiser l'objectivité de la classification. **Les techniques basées sur les caractéristiques des individus** → Stars selon sa renommé par exemple. En fonction de son importance (profil, formation, compétences, individus).   **Technique analytique (méthode Hay) :**   Payé plus en fonction des compétences, responsabilités, prise de risque. Mais c'est surtout **l'impact de l'individu sur la performance de l'organisation**. Pilote donc mieux payés grâce à ces **compétences** (en parties), mais son impact sur l'activité de l'entreprise est essentiel. **Initative creatice** → la personne doit prendre des initiatives d'elle-même. Elle est aussi déterminante du salaire. **Donc 4 critères de cette méthode :** ·        Finalité → définit l'effet mesurable du poste sur les résultats de l'entreprise ·        Compétence → plusieurs formes (savoir-faire, être). ·        Initiatives créatrices → quels sont les prblm et cmt les résoudres. ·        Conditions de travail → effort physique + stress. Ces 4 critères repartissent des points et malgré la répartition qui peut être différente, on peut obtenir le même salaire, mais pour des raisons différentes.   La méthode Hay permet donc de constituer une grille de rémunération.     **3/ Stratégie de rémunération :** Stratégie qui doit respecter → compétitivité, la flexibilité et l'équité.  Rémunération composée de 3 éléments : ·        Salaire fixe ·        Salaire à la performance ·        Diverses primes On va parfois individualiser les rapports salariale → on va négocier les salaires (attention risque de poursuite judiciaire).   \-            **Périphériques légaux** La participation dans un premier temps → obligatoire lorsque l'entreprise à + de 50 salariés.  L'intéressement ensuite → facultatif. Mode de calculs libre lié à la performance collective L'actionnariat salarié → bénéficier d'actions à tarifs réduit. PEE → Plan épargne entreprise   Liens entre rémunération et pyramide de Maslow.   \-            **L'étendu des résultats pour chaque type d'emploi :** Postes de type A, B et C. Différents types d'emplois ici. C, les fantassins → performance individuelle non décisive, mais plutot organisationnel. Donc moins rémunéré en général. A, Stars → Exemple, chercheur. Mauvaise performance pas grave mais bonne performance très significative. B, Gardien → exemple, pilote. Echec desastre mais bonne performance peu significative.     **4/ La gestion stratégique de la masse salariale :** Définition : sommes financières que l'entreprise consacre à la rémunération des salariés. Maitriser son évolution est une nécessite pour la pérennité de l'entreprise.  Différents ratios ont été crées afin de controler, maitriser et budgéter son évolution   **Effet G.V.T (glissement, vieillesse, technicité) : ** Permet de décomposer la variation de la MS en trois composantes. Phénomène selon lequel, si le nombre de salariés/leur rémunération restent constants, le coût de la masse salariale augmente sous l'effet du vieillissement de la population. En effet, la démographie interne d'un groupe salarial provoque un glissement naturel sous les mécanismes d'ancienneté/d'échelons. **Effet de Noria : ** Traduit l'impact du remplacement aux mêmes postes de salariés confirmés par des salariés plus jeunes (moins payés). Effet GVT négatif (la masse salariale diminue) = effet de noria.  Une image contenant texte, capture d'écran, Police, nombre Description générée automatiquement Conclusion :  La rémunération est un levier de motivation des salariés au travail. On constate un accroissement de l'individualisation des rémunérations.  La rémunération constitue un élément décisif du climat social/de la performance de l'entreprise en apportant → équité, justice sociale, pérennité.  **Chapitre 6 : Evaluation des salariés**   L'évaluation des salariés : situation dans laquelle l'entreprise mesure les compétences/aptitudes professionnelles afin d'apprécier la performance de chaque salarié.  Pvr direction employeur = droit d'évaluer le travail des salariés.  Système d'évaluation obligation dans entreprise :  -- Il est le point d'ancrage de la relation entre le manager & le salarié. -- Il sert d'indicateur de l'ensemble des compétences disponibles dans l'entreprise. -- Il sert de référence pour toute décision de GRH. -- Un moment privilégié de communication dans l'entreprise. - **L'évaluation ** Démarche d'évaluation → jugement porté sur le travail d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions.  **Sous différentes formes** → notation, inventaire des points forts et faibles en fonction de la fonction, bilan pro par aux objectifs de la période précédant l'entretien. De manière individuelle ou collective. \-            **Les méthodes / techniques pour évaluer les salariés :** L'entretien d'évaluation suppose le respect d'une procédure. Déroulement → convocation, préparation et déroulement.   \-            **Méthodes d'évaluation interdites : Forced ranking** Contestation d'un système d\'évaluation fondé sur un guide distribué aux managers dans lequel figuraient des quotas ou «distribution cible» sous forme d\'une courbe de répartition des salariés, selon leur performance à atteindre.  On classe les employés en fonction de leur performances par rapports à leurs collègues.  Les quotas ont été distribués en amont. Classement forcé en amont empêche à ce que des personnes soit évaluer selon leurs performances. Tous les méritants ne sont pas récompensés, car pas assez de place comme tout le monde.   \-            **La communication des résultats de l'évaluation :** Employeur doit fournir les résultats de l'évaluation → discriminatoire si refus de l'employeur de donner connaissance au salarié de son appréciation. Interdiction de la part de l'employeur de modifier unilatéralement les résultats d'un bilan d'évaluation   \-            **Conséquence d'une évaluation négative :** Licenciement peut l'être. Mais attention, plusieurs limite. Un tel licenciement est cohérent avec les évaluations successives du salarié. ✓ les objectifs définis étaient réalistes, objectifs & en lien avec la finalité du poste.   **4/ L'objet de l'évaluation :** \-            Caractéristique objectif   \-            **Objet de l'évaluation :** Evaluation des résultats → Evaluation des activités de travail → a ton eu des comportements appropriés pour générer un comportement d'achats. Evaluation des comportements au travail →   **Le cas Airbus (en France)** Le critère n'a pas été pertinent selon la cour d'appel. Critère comportement → suffisamment précis et professionnels.   Principe de l'évaluation des comportements : \-            Evaluation du travail du salarié à échéances régulières \-            Réalisé conjointement avec l'évaluateur   Les comportements typiques → évaluer selon le rendement.   \-            **Evaluation des comportements :** **Intérêts :** ·        Donner un feedback au salarié sur son comportement (clarification des attentes vis-à-vis du rôle attendu). ·        Assurer la standardisation des comportements (démarche qualité). ·        Objectiver les décisions prises (évolution, sanctions, licenciement...). Limites : Correspond aux emplois très standardisés dont on peut aisément isoler les composantes sous formes de comportements directement observables. Suppose de détenir une définition commune/partagée des comportements liés à l'emploi   **5/ Outils d'évaluation**   **Méthodes traditionnelles → L'auto-évaluation** + **entretien annuel d'évaluation**. 1 par salarié et une par employeur. Entretien d'évaluation, c'est aussi comment on se projette à terme.   **Méthodes « contemporaines »** → évaluation à 360 degrés, assessment center, ranking     \-            **Guide entretien évaluation :**   ·        Rappel (du manager), ·        appréciation globale sur la manière dont la fonction est tenue par le collaborateur, ·        analyse des évolutions actuelles / futures de la fonction, ·        recherche de moyens plus efficaces / d'actions correctives pour améliorer les résultats ·        Formations nécessaires ·        Dialogue sur la carrière/rémunération de l'évalué ·        Décisions sur un engagement commun ·        Signature des 2 parties.     Qu'est-ce que c'est (exemple) → Un cadre intermédiaire dans l'orga n'est pas seulement évalué que par le N+1. D'autres collègues vont par exemples fournir un feedback. L'objectif est bien sur derrière de s'améliorer. **Avantage** → feedback + riche. Il a envie de savoir ce qu'il comme faiblesse et progressé. **Limites** → pas tt le monde n'a pas envie de savoir ces faiblesses. Personne peuvent donc s'offusquer.  Aussi lourd en quantité. Si tt le monde s'auto-évalue, beaucoup de temps pour chacun.   **6/ Acteurs et limites de l'évaluation :** \-            **Acteurs du processus d'évaluation** Direction Générale, Instances de Représentation du Personnel (syndicats), spécialistes RH, managers opérationnels, salarié.   \-            **Limites de l'évaluation** Parfois la personne N+1 n'est pas toujours la personne la mieux placer pour évaluer le salarié. Peurs liées à l'évaluation. Productivité n'est pas toujours lié à l'individu. Biais de jugement.   \-            **Biais possible** Effet de Halo, biais de négativité, biais de projection, biais de proximité, effet Veblen, effet de récence.   \-            Effet Pygmalion Quand on va dire à notre salarié, étudiant ou enfant qu'il est capable. Il devient capable et inversement pour incapable (effet de Golem).   **Conclusion** On ne peut pas tout forcément évaluer, on reste sur l'évaluation qui est un domaine d'action particulièrement délicat.         **Chapitre 7 : Promotion des salariés**   Autres fonctions promotions