Project Control Opleiding PDF

Project Control 1 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Onderwerp: Project Control Projecten zijn specialistische organisatievormen met ieder hun eigen dynamiek. Om projecten op een goede manier te kunnen sturen en beheersen is het belangrijk om het gedrag van projecten te begrijpen en te kunnen doorgronden. ‘Het kennen van de plek van het project in de eigen organisatie en in haar externe omgeving.’ Elementen die in deze les aan bod komen zijn: Opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, raakvlakken met de reguliere bedrijfsvoering (administratie en control), overdrachtsmomenten aan de beheerorganisatie, exposure in het publieke domein etc. Deze les wordt afgesloten met een case, waarin de behandelde thema’s samenkomen. Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Control komt zowel van binnen als van buiten......................................................... 2 1.1 Vertrouwen komt te voet en gaat te paard!............................................................................ 2 Hoofdstuk 2 Projecten als antwoord op organisatievraagstukken................................................ 4 2.1 Verandering en dynamiek sturen projecten............................................................................ 4 2.2 Waarom organiseren we eigenlijk?......................................................................................... 4 2.3 De projectindex........................................................................................................................ 7 2.4 Tussen efficiency en effectiviteit............................................................................................. 8 2.5 Hoe organiseer je projecten op een goede manier?............................................................... 9 2.5.1 In de lijn.............................................................................................................................. 9 2.5.2 In een matrixorganisatie................................................................................................... 10 2.5.3 Als stand-alone projectorganisatie................................................................................... 11 Hoofdstuk 3 Het beheersen van de externe omgeving................................................................ 13 3.1 Ieder project zijn eigen korenwolf......................................................................................... 13 3.2 Dialoog met de externe omgeving......................................................................................... 14 Hoofdstuk 4 Krachtenveldanalyse............................................................................................... 16 4.1 Stakeholdersanalyse.............................................................................................................. 16 Hoofdstuk 5 Veiligheid...............................................................................................................19 5.1 Inleiding................................................................................................................................. 19 5.2 Menselijk falen is meestal de oorzaak van rampzalige gevolgen........................................... 19 5.3 Veiligheid van Input-Throughput- Output.............................................................................. 20 5.4 Veiligheidsrisico’s: hoeveel is acceptabel?............................................................................. 20 Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 2 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Hoofdstuk 1 Control komt zowel van binnen als van buiten 1.1 Vertrouwen komt te voet en gaat te paard! How to exercise control in organisations that demand flexibility, innovation and creativity? 1 De hoeveelheid vertrouwen van het (top)management in het functioneren van de organisatie, hangt samen met de mate van (formele) beheersinstrumenten die het topmanagement gebruikt (top down) om voldoende zekerheid over dit functioneren te krijgen. Dit streven naar meer zekerheid komt vaak voort uit angst voor fouten, fraude, ineffectiviteit en voor het niet behalen van projectdoelen en voor risico’s. Angst en onzekerheid kunnen drivers zijn voor het optuigen van een controlsysteem. Dit controlsysteem is complementair aan de hoeveelheid vertrouwen die er is in de zelfcontrole van de (project)organisatie op basis van de verantwoordelijkheden van de (project)manager. Deze afweging van controle versus vertrouwen (loslaten) is al een lastige als zij speelt in een permanente organisatie, die veelal op continuïteit en efficiency is ingericht. Zij kan voor echte hoofdbrekens zorgen, wanneer hierin ook nog eens de relatie tussen project- en moederorganisatie vorm moet worden gegeven. Projecten zijn éénmalige uitdagingen waarvoor de ‘normale organisatie’ vaak ontoereikend is. Met beperkte middelen, in een bepaalde tijd en veelal met een verhoogd risico moet een prestatie moet worden neergezet. Hiervoor wordt een ‘probleemhouder’ gezocht (de verantwoordelijke projectmanager) en een tijdelijke organisatie (het projectteam) opgezet en gefaciliteerd. De verantwoordelijke projectmanager dient niet alleen persoonlijk goed toegerust te zijn op deze moeilijke taak. Het is ook belangrijk dat de organisatie de projectmanager voldoende voorziet van middelen, ondersteuning en vertrouwen. Hierin zit tegelijkertijd een tegenstelling; ‘verhoogd risico’ versus ‘vertrouwen’. Vaak zal een organisatie ervoor kiezen om juist meer regels en beheersing in te voeren om die lastige projecten in toom te houden en zal zij proberen het project binnen bestaande kaders en procedures te krijgen. Nu is dit voor de (integraal) verantwoordelijke projectmanager allesbehalve motiverend. De projectmanager wil graag competent worden geacht om de klus te klaren. Met een te zware nadruk op de ‘control-kant’ (angst) geeft de organisatie de verantwoordelijke manager het gevoel aan hem/haar te twijfelen. Dit werkt niet motiverend, terwijl juist van de projectmanager gevraagd wordt een klus te klaren die afwijkt van de routinematige bedrijfsvoering. Toch is dit ook geen pleidooi voor het volledig loslaten van projecten buiten de bestaande ‘controlsfeer’ van de moederorganisatie. Het is wel een pleidooi voor het zorgvuldig definiëren van de relatie tussen moeder en projectdochter. Overigens bestaan tussen holding - businessunit of investeerder - participatie dezelfde relatieproblemen. Deze problematiek komt voor in alle ongelijkwaardige relaties, waar vertrouwen en control hand in hand gaan. Projecten zijn naar aard en risico kwetsbaar. Vanwege deze verhoogde risicostatus zijn projecten een voedingsbodem voor precies die zaken waar het eindverantwoordelijke management en/of de opdrachtgevers juist zo bang voor zijn. Zij hebben belang bij een tijdig en voorspelbaar projectresultaat. Het is belangrijk dat steeds een goede balans wordt bewaakt tussen vertrouwen en controle t.a.v. de projectmanager. Deze komt vooral tot bloei op het moment dat van beide kanten sprake is van grote betrokkenheid en een goede onderlinge relatie (hechting). Door zowel aan te spreken als uit te spreken, worden veilige kaders geboden en de bewegingsvrijheid/ creativiteit niet gesmoord. 1 https://hbr.org/1995/03/control-in-an-age-of-empowerment Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 3 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Projectverrassingen Regelmatig manifesteren zich in projecten onplezierige verrassingen (‘lijken in de kast’). Gedurende lange tijd blijven zij verstopt in de administratie, waar netjes de kosten worden geregistreerd en met het budget worden vergeleken. De kosten zijn als ‘onderhanden werk’ een poos geparkeerd op de balans. Dat gaat een tijdje goed, totdat de planning en de technische voortgang van het project met de kosten in verband worden gebracht2. Dan blijkt dat de resultaten c.q. projectvoortgang niet overeenkomen met de verwachtingen en de geregistreerde kosten. ‘Behaalde resultaten uit het verleden zijn geen garantie voor de toekomst…’ Dus eigenlijk is een ‘op gezond wantrouwen’ gedefinieerde relatie tussen organisatie en project wel wenselijk; projecten moeten gemonitord worden. Maar wat is een gezonde balans? Met andere woorden: Hoe voorkomen we overcontrol (dit leidt tot demotivatie), maar tegelijkertijd ook hoe voorkomen we undercontrol, (hiermee werken we risico’s in de hand). Een goede projectcontroller vindt het antwoord in het managen van zijn functionele manager. Door je (op grondige projectkennis gestoelde) informatievoorsprong zodanig aan te wenden, dat de financieel directeur op afstand (in de holding) voldoende vertrouwen heeft. Een proactieve houding van de projectcontroller en de projectmanager naar toezichthouders en geïnteresseerden, zorgt voor een verhoogd vertrouwen in de zelfcontrole van de projectorganisatie. Een terughoudende opstelling daarentegen zorgt voor meer wantrouwen en lokt geforceerde audits en geboden uit, waarin getracht wordt de honger naar vertrouwen te stillen. Simons: ‘Telling people what to do by establishing standard operating procedures and rule books, discourages the initiative and creativity unleashed by empowered, entrepreneurial employees. Telling them what not to do allows innovation, but within clearly defined limits.” De juiste verhoudingen tussen de diverse vormen van beheersing en een uitgebalanceerde mix van controlinstrumenten is de uitdaging waar elke (project)controller voor staat. In het aangehaalde artikel van Simons vinden projectcontrollers een herkenbare analyse van dit vraagstuk en een bruikbare beschrijving van de hoekstenen van het controlvak. 2 Earned value, zie de module Monitoring voortgang projecten Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 4 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Hoofdstuk 2 Projecten als antwoord op organisatievraagstukken 2.1 Verandering en dynamiek sturen projecten Verandering is een buzzword. Het wordt te pas en te onpas gebruikt om in te spelen op het ongenoegen over een bestaande situatie. Er gaat elan, visie en durf van uit als je ‘verandering’ aankondigt. Dit geldt zowel in de politiek als binnen bedrijven. ‘Nieuw en anders’ is altijd beter, tenminste zo lijkt het. In dit hoofdstuk wordt de hype rond het ‘veranderen om het veranderen’ belicht en wordt de vergelijking gemaakt met organisatiestructuren en projectmanagement. 2.2 Waarom organiseren we eigenlijk? De definitie van organiseren is: ‘Het scheppen van verhoudingen tussen de beschikbare mensen, middelen en activiteiten om bepaalde doelstellingen te realiseren’. Kortom: ‘Het aanbrengen van orde en structuur.’ Mensen varen hier mentaal wel bij en vanuit economisch standpunt worden hiermee schaarse middelen efficiënter benut. Voor managers is het scheppen van orde(n) en structuur nodig om overzicht te krijgen en om ‘alle neuzen dezelfde kant op te krijgen’. Een bekend consultancybureau die creativiteit en andersdenken koestert had daarentegen de leus: ‘de dag dat alle neuzen dezelfde kant op staan, sluiten we de tent’. Een ander zei: ‘Alle neuzen in dezelfde richting is alleen zinvol op het mannentoilet!’. Hierbij een leuk filmpje over dit onderwerp: https://www.youtube.com/watch?v=GUTM8xnh7DM Teveel structuur aanbrengen Door middel van standaardisatie van werk en instrumenten wordt getracht om controle aan te brengen. Door het Top-down opleggen van een visie en een ‘collectieve’ missie wordt de organisatie als een ‘maakbaar ding’ ingezet om de ‘targets’ te behalen. Wat deze aanpak op mentaal niveau met de mensen binnen de organisatie doet is vaak een onderbelicht thema. Het welzijn en het werkgeluk van de mensen die dagelijks in de organisatie werken is de bron van energie, waarop een organisatie draait. De wereld, waar wij deel van zijn verandert sneller dan ooit. Vele onderzoeken onderschrijven de steeds toenemende invloed – en acceptatie van technische ontwikkelingen (figuur 1), politieke onrust en de overvloed aan informatie die ons dagelijks overspoelt. De digitalisering (A.I.) en globalisering van de wereld is een invloed, waar we allemaal dagelijks mee te maken hebben op veel vlakken van ons leven. Leg een krant van 5 jaar geleden naast die van vandaag en u zult zien dat de hoofdzaken die ons dagelijks leven bepalen volledig veranderd zijn. Neem een atlas en vergelijk met tussenpozen van 5 jaar hoe de grenzen en landen veranderen. Of… luister en praat met tienerkinderen. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 5 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Figuur 1: Comparisons of Various Technology Adoption Is dit een verontrustende ontwikkeling? Daarover lopen de meningen uiteen. Het is wel zo dat organisaties die halsstarrig blijven volharden in ouderwetse en achterhaalde managementprincipes het niet redden in de huidige tijd. Technologische, sociale en politieke innovaties zorgen ervoor dat organisaties continu bereid en in staat moeten zijn om veranderingen het hoofd te blijven bieden of misschien wel te initiëren. De arbeidsmarkt is gespannen; er is werk genoeg, maar capabel personeel te weinig. Organisaties hebben lang gewerkt aan het harmoniseren van hun arbeidsvoorwaarden, met als resultaat o.a. een solide en transparant salarishuis. Maar op een markt waar vraag en aanbod nog steeds domineren en er vaker onrust is dan een stabiele ‘status quo’ is een vastgeklonken structuur eerder een last dan een lust. En dus hebben creatieve recruiters hier hun flexibile constructies gecreëerd om de bestaande structuren heen. Decennia lang hielden grote bedrijven een concurrentievoordeel door het bezitten van strategische assets. Ook dat is inmiddels achterhaald. Veel bezit kan een blok aan het been worden. Flexibiliteit is een must, agile is een overlevingsstrategie. Automatisering Allesomvattende, integrale automatiseringsprojecten raasden met enige regelmaat door veel organisaties. Organisaties trachtten al jarenlang hun automatiseringsgraad stelselmatig te verhogen, omdat dit de standaardisatie en de efficiency zou vergroten. Het invoeren van een Enterprise Resource System (ERP) is hiervan het beste voorbeeld. Hoewel niemand (destijds) wist hoe de organisatie er over 5 jaar uit zou zien bouwde men stug en onvermoeid door aan ‘de automatisering’. Deze automatisering die, zo zal later blijken, het tempo van de veranderingen niet bij kan benen en bijvoorbeeld niet compatible blijkt te zijn met de fusiepartner, die een andere blauwdruk had gekozen voor de inrichting van alle techniek. Of met de dynamiek in de omgeving van onze organisaties. Organisaties die steeds maar blijven ontwerpen en bouwen op grond van de zelfde inrichtingsprincipes. (figuur 2): Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 6 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Figuur 2: Inrichtingsprincipes Nu is geen enkele organisatie een zuivere vorm van één van de getoonde ordeningsprincipes. Organisaties zullen in meer of mindere mate hybride vormen hiervan zijn, waarin soms één van de ordeningsprincipes meer dominant zal zijn ten opzichte van andere. Soms wordt dit ook bepaald door de fase van ontwikkeling waarin een organisatie zich bevindt (of zelfs soms het moment). Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 groei door groei door groei door groei door groei door groei door o creativiteit sturen delegeren coördineren intern samenwerken extern samenwerken m v groei crisis a n red tape crisis g controlcrisis Autonomie crisis leiderschapscrisis tijd Greiner groeifasenmodel 1972 Figuur 3: Greiner Fasen van organisatieontwikkeling door Greiner Greiner (figuur 3) toonde aan dat de ontwikkeling van organisaties door opeenvolgende fasen verloopt. Die fasen hebben ieder verschillende kenmerken. De mate van ordening en structuur verschilt per fase en de overgang van de ene naar de andere fase gaat dikwijls gepaard met een managementcrisis en onrust binnen het bedrijf. Greiner beschreef een min of meer geleidelijke organisatiegroei. Maar wat als er sprake is van acute crisis? Dan vervallen we in overlevingsgedrag en primitieve instincten. Wanneer er op dit moment een bommelding in het gebouw waar jij werkt zijn, ga je echt niet een werkgroep instellen die een plan van aanpak gaat maken hoe te evacueren en dit op het eerstvolgende overleg ter goedkeuring voorleggen. In veel sectoren komen ‘bommeldingen’ steeds vaker voor. Geen letterlijke bommeldingen natuurlijk, maar snelle en strategische verstoringen, disruptors. Denk hierbij bijvoorbeeld aan AirBnB, Über, 3D- printers, drones, crowdfunding, geopolitieke invloeden en demografische ontwikkelingen. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 7 Project Control Opleiding Project Control (OPC) 2.3 De projectindex Er is nog een indicator die verwijst naar het probleem dat de meeste organisaties geen adequaat antwoord hebben op de toenemende dynamiek in de wereld en op onverwachte gebeurtenissen. Hiermee hebben zij, zowel intern als extern, steeds vaker te dealen. ‘Het projectgehalte’ van een organisatie geeft aan in welke mate een organisatie binnen haar reguliere structuur een passend antwoord vindt voor haar uitdagingen. Deel het investeringsvolume in de projecten eens op de totale waarde van de balans over de afgelopen 5 jaar. Stijgt het relatieve aandeel van projectinvesteringen? Het zou een indicator kunnen zijn voor de toenemende mate waarin projecten als oplossingen worden gezien voor organisatie uitdagingen. Hier is niks mis mee, maar het vereist wel dat de organisatie competenter wordt op het gebied van het sturen en beheersen van projecten! Gebrek aan leiderschap, verstokte ordeningen, niet opgeloste problemen op intermenselijk vlak (teamproblemen), dichtslibbende informatiewegen en een turbulente omgeving met toenemende onverwachte gebeurtenissen maken dat steeds meer de toevlucht wordt gezocht in ‘het project’. Loopt men tegen een lastige klus aan? Maak er maar een project van! Het projectgehalte van veel organisaties stijgt snel. Hier is nog een verklaring voor: De omgeving waarin organisaties functioneren wordt complexer. Kijk maar naar de aannemer die ‘vroeger’ een huis bouwde. Tegenwoordig is het complete project van ontwerp tot aan oplevering een stuk ingewikkelder. Voor thema’s als bijvoorbeeld milieu, politiek, esthetica, energie, financiering, vergunningen zijn specialisten nodig. De aannemer beperkt zich steeds meer tot datgene waar hij goed in is; beton storten, timmeren en metselen. Alle conditionerende taken en specialistisch (onderaannemers) werk is belegd bij derden die zich hierin gespecialiseerd hebben. Het aansturen van deze specialisten is een taak op zich. Daarbij ‘juridificeert’ onze wereld steeds meer. Risico’s een aansprakelijkheid spelen een steeds grotere rol. Een eenvoudige baksteen is tegenwoordig gedocumenteerd in tientallen ‘normen’ als afmetingen, hardheid, kleurechtheid etc.… Deze verregaande taakspecialisatie, organisatieturbulentie en het achterstallig onderhoud aan de basisfundamenten van onze organisaties, ondersteunt door niet flexibele IT-systemen, maken dat een vlucht naar projecten steeds sneller wordt gemaakt. Vaak vanuit armoede.De organisatie schiet tekort in haar competentie en kan haar problemen niet meer aan. Organisaties zouden er echter goed aan doen om minder naar het projectmiddel te grijpen en, indien het onvermijdelijk is, een bewustere keuze hiervoor te maken. Standaard management-principes verhouden zich slecht tot projectmanagement. Dit geldt niet wanneer een organisatie van het uitvoeren van projecten – vaak in opdracht van externe opdrachtgevers - haar core business heeft gemaakt. In dergelijke organisaties mag een professioneler niveau van sturen en beheersen van projecten worden verwacht. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 8 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Figuur 4: Een project gaat dwars door de lijn(en) heen Dit is ook de reden dat de zogenaamde matrixorganisatie vaak een gekunstelde vorm is van twee zuivere managementvormen die op zichzelf staand niet meer voldoen. De afstemmingsproblemen (figuren 5 en 6) doen zich voor op de grensvlakken van regulier lijnmanagement en doelgericht resultaatmanagement (projecten). Samenwerkingsvormen als PPS, allianties, consortia, netwerkorganisaties en andere varianten zijn antwoorden op de steeds meer knellende organisatie-uitdagingen. Deze uitdagingen worden ervaren, maar er is nog geen passend antwoord op gevonden. Tijdelijke lapmiddelen vinden we in hypes rond bijvoorbeeld ‘risicomanagement’. Hierin worden alle onvoorziene zaken benoemd, gekwantificeerd en vervolgens beter behandelbaar gemaakt. Voor een deel is dit een goede toepassing, omdat hierdoor de bewustwording over de te managen toekomst wordt vergroot. Maar een duurzaam en passend antwoord komt pas wanneer we onze basisorganisatieprincipes zuiverder gaan toepassen of loslaten indien deze ontoereikend blijken. 2.4 Tussen efficiency en effectiviteit Stel: Jij hebt een kippenslachterij overgenomen van je vader die hem op zijn beurt heeft overgenomen van zijn grootvader. Generaties lang heb je de logistiek doordacht en verbeterd. Steeds mooiere en betere (efficiëntere) pluk- en snijmachines aangeschaft, geïnstalleerd en verfijnd. Jouw personeel heb je de fijne kneepjes van het werk bijgebracht, alles steeds vastgelegd en, sinds vorig jaar, gecertificeerd. Je hebt een bedrijf om trots op te zijn. Zelfs de administratie kan, met een Business Balance Scorecard, iedere dag vertellen hoeveel voorraad, ‘in productie’ en ‘gereed product’, er ligt, in welke koeling en wat de waarde van het werkkapitaal is... Maar er komt een vogelvirus in Nederland en ergens in Europa besluiten politici dat uw kippenvlees niet meer veilig is voor consumptie. Steeds ontsprong je deze dans, maar nu overkomt het jou. Een oplossing is om nieuwe markten met andere producten te betreden. Struisvogels, konijnen, ganzen? Eén ding weet je zeker; de cumulatieve efficiency van tientallen jaren is nog maar beperkt houdbaar. Start je het project ‘struisvogelbedrijf in Polen’ of probeer je jouw Nederlandse kippenslachterij aan te passen aan het verwerken van struisvogels? Organisaties die er voor kiezen om zichzelf te veranderen lopen het risico ‘hijgend achter alle dynamiek’ aan te lopen en van de ene organisatie aanpassing in de andere terecht te komen. Voeg Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 9 Project Control Opleiding Project Control (OPC) hierbij het ‘na-ijlen’ van aan te passen instrumenten en IT-systemen en de organisatie is drukker met zichzelf dan met haar werkelijke taken. Menigeen zal dit herkennen, reorganisatie op reorganisatie, al dan niet in combinatie met nieuwe systemen. Schoenmaker blijf bij je leest! De 2 vragen zijn: 1. Hoe blijft men door de ‘projectbomen’ het ‘organisatiebos’ zien? 2. Hoe organiseert men onvoorziene uitdagingen (projecten) en tegelijkertijd reguliere werkzaamheden op zo’n manier, dat optimaal resultaat bereikt wordt én maximale flexibiliteit behouden blijft? Een antwoord kan zijn: Laat de kerntaken bij het bedrijf, omdat dit de kern(kwaliteit) van het bedrijf is door de jaren heen. Plaats afwijkende taken buiten de reguliere (op efficiency gerichte) bedrijfsvoering in de vorm van projecten. Daar waar de organisatie tekort schiet (projectmanagement), belemmerend werkt (vastgeklonken routines en structuren) en een overschot aan kennis heeft, kan het outsourcen van projecten in afzonderlijke entiteiten een prima en adequaat antwoord zijn. 2.5 Hoe organiseer je projecten op een goede manier? Voordat we inhoudelijk met het project en de sturing en beheersing ervan aan de slag gaan is het belangrijk de plek van projecten in organisaties en hun omgeving te kennen en te begrijpen. Om projecten goed te organiseren en de afstemming met de rest van de organisatie goed in te kunnen vullen voor een succesvol (effectief = resultaat gehaald binnen de kaders) project zullen we eerst het brede organisatievraagstuk moeten kunnen doorgronden. De manier waarop projecten kunnen worden georganiseerd: 1. in de lijn 2. in een matrixorganisatie 3. als stand-alone projectorganisatie 2.5.1 In de lijn Projecten organiseren in de lijn is nog steeds een veel voorkomende vorm voor kleine projecten. Tijdens een managementoverleg komt een probleem op tafel. Ter plekke wordt de manager die het dichtst bij dit probleem zit qua vakgebied benoemd tot probleemhouder en gevraagd een oplossing te bedenken en hier een plan van aanpak voor te maken. Er is een project geboren. Voordeel Het organiseren van projecten in de lijn is praktisch en er wordt een beroep gedaan op bestaande structuren en systemen. Er hoeven geen ingewikkelde aanvullende afspraken etc. gemaakt te worden. Op deze manier kunnen dergelijke projecten soms verrassend snel en effectief aangepakt worden. Nadelen 1. Projecten die in de lijn worden georganiseerd kunnen soms in de lijn verdwijnen. Er is geen zicht op de kosten. De uren worden door interne medewerkers ‘ tijdens het reguliere werk’ gemaakt. 2. De betreffende manager en medewerkers kunnen moeite krijgen met het stellen van prioriteiten. Een dergelijk nieuw project komt bovenop het reguliere werk en beloning en waardering zijn afgestemd op de normale taken en werkzaamheden. Hoe leuk ook, in tijden van drukte zullen sommigen kiezen voor het project, anderen laten het gewone werk voorgaan. 3. Een dergelijke organisatorische inbedding past niet voor grote multidisciplinaire projecten, die de Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 10 Project Control Opleiding Project Control (OPC) afdelingsgrenzen van de (ad hoc) project-afdelingsmanager overschrijden. In zo’n situatie ontbreekt het aan een helder mandaat en middelen. De projectmanager is dan een ridder zonder paard. Alle afstemming, goedkeuring en besluitvorming dient in de lijn te worden georganiseerd wat vaak een moeizame en onnodig ingewikkelde weg is. 2.5.2 In een matrixorganisatie Figuur 5 Matrixorganisatie In een matrixorganisatie worden naast de reguliere lijn-staf indeling ook nog projecten over de organisatiestructuur heen gelegd. Er worden projectmanagers aangesteld die een projectopdracht krijgen en kunnen putten uit de middelen van de organisatie. Vaak betreft het hier de inzet van medewerkers die parttime aan hun project werken en ook (het overgrote deel van hun tijd) aan hun normale werk. Er worden afspraken gemaakt met de projectmanager en met de afdelingsmanager. ▪ werkleidinggevende is de projectmanager, wanneer de medewerker(s) aan het project worden toegewezen ▪ vakleidinggevende is de afdelingsmanager. Deze is verantwoordelijk voor de juiste kwaliteit en kwantiteit (beschikbaarheid) van de medewerkers die op het project kunnen worden ingezet Bij de medewerker kan een loyaliteitsprobleem ontstaan. Het project is uitdagend maar tijdelijk. Er komt een moment dat het project eindigt en dat de medewerker weer naar zijn normale plek in de organisatie terugkeert. Ook tussen de twee leidinggevenden ontstaan soms conflicten, wie gaat waar over? Bijvoorbeeld een vakantie, een onkostenvergoeding of een opleiding? Matrixorganisaties hebben als kenmerkende eigenschap dat zij zowel horizontale en verticale samenwerkingsverbanden hebben. Maar tegenwoordig zijn organisaties zo complex en gelaagd Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 11 Project Control Opleiding Project Control (OPC) geworden, dat de matrixrelaties vaak onduidelijk en niet eenduidig zijn. Bovendien is er volop verandering van structuur, naam, taken en verantwoordelijkheden Een eenvoudige en overzichtelijke matrix kan werken. Maar stel je voor dat de organisatie ook nog eens diverse cost- en profitcentre structuren kent, diverse resourcepools en integraal verantwoordelijke units. Bovendien is de organisatie sinds de meest recente overname nog volop bezig met het integratieproces van de nieuwe onderneming; Een middelgrote concurrent, die net iets anders was ingericht. Het laat zich raden. Dit wordt een voedingsbodem voor onduidelijke relaties. Schuttingen worden opgetrokken, hokjesgeest en sub optimalisatie doen hun intrede in de verwarde organisatie. Voorwaar geen prettige omgeving om een projectresultaat te realiseren! Of juist een heerlijke wanorde waar een handige projectmanager slim doorheen weet te manoeuvreren? Figuur 6: Snijvlakken tussen projectactiviteiten en organisatieordeningen Projectcontrollers zoeken naar de snijvlakken tussen projectactiviteiten en organisatieordeningen (afdelingen, systemen, cultuur) om weerstanden te verklaren of beter, te voorkomen. 2.5.3 Als stand-alone projectorganisatie Het oprichten van een afzonderlijke projectentiteit, het inrichten van een projectbureau en het invullen van goede bemensing kan snel leiden tot een daadkrachtige organisatie gericht op het goed vervullen van de projecttaak. Een bijkomend voordeel is, dat een dergelijk projectbedrijf vanzelfsprekend moet voldoen aan alle gangbare en wettelijk verplichte eisen van verslaglegging, verantwoording en (in bredere zin) governance. Dit alles komt de transparantie ten goede. Met de keuze voor zo’n oplossing wordt de normale organisatie niet belast en kan een maatwerk projectstructuur voor administratie en interne controle (A.O./I.C.) worden ingericht. Het oprichten van een separate projectorganisatie past natuurlijk niet voor het verplaatsen van het afdelingsarchief of de bouw van een nieuwe fietsenstalling. Dergelijke fundamentele organisatie inrichtingskeuzen kunnen beter in perspectief worden bezien met investeringsvolume en risico en het belang van een tijdige succesvolle oplevering van het projectresultaat. Het oprichten van een separate projectorganisatie past wel indien er sprake is van een project waarvoor de moederorganisatie overduidelijk niet gekwalificeerd genoeg is. Zoveel zelfreflectie siert Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 12 Project Control Opleiding Project Control (OPC) de organisatie, die dan de keuze durft te maken om een dergelijk project op afstand te zetten. Het uitbesteden van een project kan ook aanzienlijk wat efficiency-voordelen opleveren: 1. Verborgen kosten op de grensvlakken met de moederorganisatie behoren tot het verleden. 2. Gespecialiseerde bureaus kunnen snel en adequaat een projectorganisatie bouwen, waarin zij profiteren van de leercurve die zij eerder met andere projecten hebben doorlopen. Op deze wijze hebben zij meer ervaring kunnen opdoen dan de organisatie die incidenteel een groot project doet. Vergelijk het met het bouwen van een huis: Dat doen we meestal niet zelf, maar hiervoor huren we een architect en een aannemer in. We blijven wel zelf de opdrachtgever, hetgeen ook een projectbureauaannemer van je zal vragen en expliciet zal willen vastleggen. Figuur 7: Stand-alone projectorganisatie Voordeel bij het uitbesteden van projecten Tenslotte is een ook voordeel van het uitbesteden van projecten, dat hiermee onafhankelijke en objectieve kennis en capaciteit wordt gecontracteerd. Het externe projectbureau heeft maatwerkkennis, relevante ervaring en kan alle belanghebbende partijen objectief bedienen. Immers een dergelijke partij heeft geen carrière ambities en het hoofdbelang is het goed uitvoeren van de opdracht. Dit kan een extra voordeel zijn wanneer meerdere partijen gezamenlijk een groot en complex project doen. De partijpolitieke belangen raken zo ondergeschikt aan de projectdoelen. De te stellen eisen aan externe projectbureaus: ▪ audit proof projectorganisatie ▪ periodieke verantwoording ▪ competente medewerkers ▪ accountantsverklaring ▪ transparantie ▪ compliance met corporate regels van dwingende aard Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 13 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Hoofdstuk 3 Het beheersen van de externe omgeving 3.1 Ieder project zijn eigen korenwolf ‘ De Korenwolf’ is een Zuid-Limburgse benaming voor een inheemse hamster, ook wel Gewone hamster, Veldhamster, of Europese hamster genoemd. De Korenwolf is zeldzaam en geniet bescherming van de natuur- en milieuwet. Door de aanwezigheid van het kleine beestje op een ontwikkellocatie in Zuid-Limburg werd een groot bouwwerk stilgelegd en uiteindelijk is het project helemaal gecanceld. Het is een klassieke casus geworden in de moderne praktijk van de grote projecten in Nederland. Actiegroep zet korenwolf in tegen bouwplannen 31 maart 2008 Een Limburgse actiegroep gaat dinsdag korenwolven uitzetten op een weidegebied in Nieuwstadt (Limburg). Een projectontwikkelaar wil daar volgens de plaatselijke GroenLinks-afdeling met steun van de gemeente 26 woningen gaan bouwen. Maar volgens de actiegroep gaat het om een uniek dorpsgezicht. Om de bouwplannen te torpederen, worden de beschermde beestjes in de frontlinie geplaatst. De bouwers kunnen dan niets uitvoeren, omdat anders het kersverse leefgebied van deze dieren in gevaar zou worden gebracht. De korenwolven zijn verkregen via een fokker uit Duitsland. Een woordvoerder van de actiegroep zegt de steun te hebben van Tweede Kamerlid Wijnand Duyvendak (GroenLinks). Die zegt echter van niets te weten en vermoedt dat het een 1 aprilgrap betreft. De actiegroep ontkent dat stellig. Elk project heeft tegenwoordig zijn korenwolf 3 ‘In de binnenstad van Haarlem mag je nog geen stoeptegel optillen. Dan komt er meteen een mevrouw met een hoedje die protest aantekent. En de ramp is dat die mevrouw altijd een advocaat als buurman heeft.’ ‘In de Duin- en Bollenstreek wordt een interessant en kansrijk gebied grotendeels op slot gezet vanwege de bescherming van een paar veldjes hyacinten.’ ‘Ik zeg dat je drie grote bedreigingen hebt: algemene managers, juristen en boekhouders. Tussen die drie bestaat een soort onzichtbare coalitie die leidt tot sterk risicomijdend gedrag. Als die drie hun activiteiten combineren, is dat vaak fnuikend voor bewegingen, voor ontwikkeling. Het totale pakket aan regelgeving waarmee ruimtelijke planning en bouwen nu te maken hebben, is funest. Advocaten weten precies dat ene regeltje te vinden waarmee ze hun gelijk kunnen halen bij de bestuursrechter. Geef ze eens ongelijk...’ ‘Ach ja, die Europese habitatregeling. Plotseling is overal de korenwolf. Die regeling lokt pervers gedrag uit. Mensen die een persoonlijk belang hebben bij het frustreren van een bepaald bouwproject, zijn van de ene op de andere dag natuurliefhebber. Wat ze echt willen is dat dat gebouw in ieder geval niet voor hun snufferd komt te staan. Ik wil het niet allemaal afdoen als gezeik, maar heel wezenlijke plannen worden keer op keer gefrustreerd.’ 3 Citaten uit een interview met hoogleraar Friso de Zeeuw door Marcel van Lieshout Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 14 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Enkele uitspraken van praktijkhoogleraar Friso de Zeeuw. In Nederland is het ontwikkelen en uitvoeren van grote complexe projecten die de leefomgeving beïnvloeden geen sinecure. Wij wonen immers in een dichtbevolkt gebied en onze inspraakprocedures en regelgeving bieden aan iedereen gelijke rechten. Ook partijen die in eerste instantie misschien niet direct belanghebbende zijn bij een project en die dus ook niet direct en aantoonbaar in hun belang worden geschaad kunnen langdurige en kostbare procedures voeren. De wetgever heeft initiatieven ontwikkeld die moeten voorkomen dat deze procedures oneigenlijk worden gebruikt, misbruikt dus, waardoor projecten forse vertraging en daadwerkelijk schade oplopen, of zelfs definitief worden gecanceld. De Milieu Effect Rapportage (MER)4 van een project als de aanleg van de Maasvlakte2 voor de kust van Rotterdam beslaat maar liefst 6.600 pagina’s. Er is bijna twee jaar aan gewerkt door vooraanstaande experts en alle beschikbare deskundigheid is ingezet. In het rapport is zelfs tien pagina’s geschreven over de invloed van het plonzen van de baggerschepen op het gehoor van de zeebaars. En er wordt aandacht besteed aan het effect van het (mogelijk gewijzigde) breken en rollen van golven op de talud van de nieuwe kust op de leefbiotoop van een kleine duinplant (knolcholorgis). Tenslotte diende er extra zorgvuldig onderzoek te worden uitgevoerd naar het effect van de aanleg van de 1.000 hectare nieuw land op de zeestroming langs de Noordzeekust die vissenlarven en voedsel aanvoert richting Waddenzee. Schertsend wordt wel eens beweerd dat de meest effectieve manier om een project tegen te houden is: ▪ ga naar een exotische dierenwinkel ▪ koop een bijna beschermd dier (liefst een paar) ▪ laat de diertjes los op de toekomstige bouwlocatie ▪ en organiseer een excursie over de lokale natuurwaarden met een deskundige gids ▪ vergeet niet een journalist van een lokaal of regionale krant mee te vragen Het lijkt overdreven, maar het is de realiteit waarmee grote projecten vandaag de dag worden geconfronteerd. Milieuactivisme en belangengroeperingen zijn buitengewoon professioneel georganiseerd. In een land met zoveel activiteiten en belangen als Nederland is het een steeds belangrijker krachtveld aan het worden. 3.2 Dialoog met de externe omgeving Grote complexe projectorganisaties gaan in dialoog met hun externe omgeving. Zij beseffen en erkennen dat de projecten onder een ‘maatschappelijk vergrootglas’ worden uitgevoerd en tuigen een goed geregisseerde communicatie op met alle belanghebbenden. De invloed van de externe omgeving en met name politieke ontwikkelingen spelen een cruciale rol bij ontwerp en uitvoering van grote projecten. En niet alleen infrastructurele projecten of vastgoedontwikkelingen. Ook meer maatschappelijke projecten zoals bijvoorbeeld de invoering van de OV Chipcard of het elektronisch patiëntendossier of de ontwikkeling windmolenparken op zee en op land worden grotendeels door krachtenvelden van buitenaf beïnvloed. Jij kent vast wel eigen voorbeelden van projecten in jouw omgeving, waar jarenlang geworsteld en misschien zelfs wel geprocedeerd is, met andere belanghebbenden. Projectorganisaties doen er goed aan om vroegtijdig dialoog op te zoeken met belangengroeperingen. Het is beter om vooraf met tegenstanders in overleg te gaan om te onderzoeken waar de mogelijkheden liggen om elkaars belangen niet onnodig te schaden of misschien juist te respecteren, 4 MER = verplicht onderzoek naar effecten van grote projecten op de natuur en de leefomgeving Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 15 Project Control Opleiding Project Control (OPC) dan achteraf met serieuze bezwaren of procedures geconfronteerd te worden. Vaak is er een trade-off mogelijk (een uitruil van zaken), waardoor er een oplossing of compromis bereikt kan worden. Het is beter om vanuit een constructieve houding met elkaar het gesprek aan te gaan, dan te wachten op de advocaten die immers jarenlang gestudeerd hebben om vanuit het conflictmodel te winnen. Een gemeente die geconfronteerd wordt met een groot infraproject is wellicht eerder geneigd mee te werken aan een soepele vergunningsprocedure, als de projectorganisatie zich committeert om het kapotgereden straatwerk netjes en tijdig te vervangen. Helemaal als er dan en passant oude kabels en leidingen worden vervangen (ten gunste van de gemeente) door de projectorganisatie, omdat het wegdek toch open ligt. Het project, dat jarenlang voor overlast (geluid, verkeer, rommel) zal gaan zorgen heeft op deze manier meer goodwill. En zoals met veel zaken in Nederland, hier is al eerder over nagedacht en er zijn standaarden voor ontwikkeld. Een milieu- of natuurvereniging wil misschien wel nadenken over het compenseren van natuurwaarden of het beschermen van natuurwaarden in het project als zij en serieuze positie krijgen aan tafel en tijdig worden uitgenodigd om mee te praten. ‘If you can’t beat them, join them or let them join you’. Het levert vaak verrassende oplossingen en mogelijkheden op, die goedkoper en sneller zijn dan de inzet van dure advocaten aan weerszijde. Met de kosten van de juridische procedures die gevoerd zijn rondom de aanleg van de megaprojecten hadden heel wat hectaren tropisch regenwoud gered kunnen worden! In dialoog gaan betekent niet ‘een gekunstelde geforceerde aanpak’ maar juist een intrinsieke overtuiging dat de omgeving van groot belang is voor het welslagen van het project. Juist door acceptatie van de omgeving en belanghebbenden, zelfs potentiële tegenstanders. Het is belangrijk dat de projectorganisatie zich hiervan in een vroeg stadium bewust is. Projectcommunicatie en stakeholdermanagement is geen sluitpost, maar een zeer belangrijke voorwaarde voor een goed projectresultaat! “Make peace with what you cannot control” Voordat de communicatiestrategie kan worden opgezet en uitgevoerd zal er een gedegen inventarisatie van de belanghebbende(n) gemaakt moeten worden. Een dergelijke krachtenveld- of stakeholdersanalyse toont aan in hoeverre de projectorganisatie zich bewust is van haar context en de afzonderlijke spelers hierin, hun belangen en hun bezwaren. Er staat de projectorganisatie een breed scala aan mogelijkheden ter beschikking om de omgeving op een leuke en adequate wijze te informeren over het project. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 16 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Hoofdstuk 4 Krachtenveldanalyse 4.1 Stakeholdersanalyse Een projectteam doet er goed aan een omgevingsanalyse te maken van alle betrokkenen die een rol kunnen spelen in het wel of niet behalen van het projectresultaat. Aan het begin van het project zal er een gedegen stakeholderanalyse moeten worden gemaakt waarin de externe belanghebbenden zorgvuldig in kaart worden gebracht. Het ontkennen dat dergelijke stakeholders invloed kunnen uitoefenen op het verdere verloop van het project kan een flinke misrekening zijn. Naast vertraging door de langdurige procedures en extra kosten voor de bijstand door dure experts en juristen levert een project bij een dergelijk conflict ook vaak veel goodwill in en kan het imago snel beschadigd raken. Enige voorbereiding en inlevingsvermogen had veel ellende kunnen voorkomen. Doel: managen van je context/project opmaat voor een risicoanalyse Voor het opstellen van een goede stakeholdersanalyse moeten de volgende stappen doorlopen worden: 1. bepalen van het projectdoel 2. inventarisatie van de stakeholders, wie zijn dat? 3. welke belangen en behoeften hebben de stakeholders 4. hoe meten de stakeholders het/hun succes 5. welke acties moet de proces-/projectmanager ondernemen om daaraan tegemoet te komen 6. evalueer op gezette tijden het projectdoel (A4-tje) Figuur 8: projectkaart In het bovenstaande figuur zien we een zogenaamde projectkaart. Hierop zijn de diverse personen zichtbaar die een rol spelen binnen een project. Deze personen zijn gegroepeerd naar 4 categorieën, namelijk: Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 17 Project Control Opleiding Project Control (OPC) 1. projectteamleden en uitvoerders van het project 2. lijnmanagers en leveranciers van mensen en middelen 3. opdrachtgevers, aanstuurders en financiers 4. de (toekomstige) gebruikers van het projectresultaat Je ziet ook dat er meerdere kleuren worden gebruikt ▪ Groen wil zeggen dat de persoon positief tegenover het project staat en het zal ondersteunen. De teamleiders en de derden staan bijvoorbeeld positief tegenover het project omdat zij het uitvoeren, maar ook de financier en natuurlijk de eindgebruiker. ▪ Rood betekent dat de persoon negatief tegenover het project staat en dit project kan gaan tegenwerken. Lijn- en stafmanagement vinden bijvoorbeeld dat er teveel beslag op hun mensen wordt gelegd door de verschillende projecten, waardoor hun afdelingen niet goed draaien. Verder kan het bijvoorbeeld zijn dat de eindgebruikers vinden dat zij niet voldoende zijn gehoord, overigens is het zo dat dit een ernstige kwestie is, die te allen tijde voorkomen dient te worden. ▪ Oranje betekent dat de houding van de persoon neutraal is. Je moet hem natuurlijk goed in de gaten houden, omdat hij op den duur eventueel rood kan worden. De gedelegeerd opdrachtgever bijvoorbeeld; hij heeft dit project in zijn portefeuille gekregen en staat er nu nog neutraal tegenover. ▪ Als iemand Zwart is weet je niet hoe hij tegenover het project staat. Je moet hier meer informatie over zien in te winnen. De projectteamleden moeten verder worden gesegmenteerd, want dit is een te grote groep om in één keer een uitsprak over te doen. Met de opdrachtgever is te weinig contact geweest om zijn houding in te kunnen schatten. Maar je mag wel verwachten dat hij positief tegenover het project staat. Ten slotte zie je dat er letters bij de personen staan. ▪ A wil zeggen dat het een belangrijke persoon is, die machtig is en veel invloed kan uitoefenen. Bijvoorbeeld de hiërarchische chef die de projectleider uiteindelijk beoordeelt ▪ B wil zeggen dat het een neutrale persoon is. Je hebt niet veel last of gemak van hem ▪ C wil zeggen dat het een onbelangrijk persoon is. Het maakt voor het project bijvoorbeeld niet zo heel veel uit hoe je collega projectleiders over het project denken (tenzij zij voor hun project(en) een beroep gaan doen op de schaarse tijd van kundige projectmedewerkers …) De pijltjes geven de relaties tussen de personen aan en dat ze elkaar beïnvloeden. Het kunnen ook enkele pijlen zijn als de beïnvloeding maar één kant op gaat. Nu je alle personen rondom je project in kaart hebt gebracht moet je actie ondernemen. Je moet een plan maken om de juiste personen te beïnvloeden. Je doet dit natuurlijk op basis van de kleuren en letters. Een rode A, iemand die negatief en belangrijk is, moet meteen worden beïnvloed, zodat hij positief of minimaal neutraal tegenover het project komt te staan. Een groene C, iemand die positief en onbelangrijk is hoeft (voorlopig) niet te worden beïnvloed. Het is natuurlijk wel zaak om het geheel regelmatig te blijven bewaken. Moet je nu altijd zo’n projectkaart maken? Eigenlijk wel. Het kost relatief weinig tijd en het vergroot de kans van het slagen van je project enorm, omdat je precies weet in welk politiek veld je je bevindt. Projecten gaan niet alleen om kennis en kunde, maar ook om politiek en het managen van krachtenvelden. En het doel is, dat het project slaagt! Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 18 Project Control Opleiding Project Control (OPC) In de module over projectmanagement zullen we o.a. kijken naar het zogenaamde IPM-model wat met name bij Rijkswaterstaat wordt gehanteerd. In dit model wordt voor het managen van de externe omgeving zelfs een afzonderlijke rol benoemd, de omgevingsmanager. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 19 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Hoofdstuk 5 Veiligheid 5.1 Inleiding Veiligheid is voor veel projecten een uiterst belangrijk aandachtspunt bij het sturen en beheersen van projecten. Het betreft hier voornamelijk grote en technisch uitdagende bouwwerken die onder moeilijke omstandigheden plaatsvinden. In deze bijlage zal ingegaan worden op de wijze waarop de projectcontroller om dient te gaan met het waarborgen van de veiligheid binnen het project. Mensen blijven mensen en zijn geen machines. Mensen zijn feilbaar, verslappen in hun concentratie hebben goede en slechte dagen etc. Het verschil tussen een bijna ongeval en een ernstige ramp kan soms een millimeter of een milliseconde zijn. Dat is soms puur geluk. 5.2 Menselijk falen is meestal de oorzaak van rampzalige gevolgen Een studie door het Zwitserse Federal Institute of Technology in Zurich analyseerde 800 gevallen van constructiefouten door falende engineers. Bij deze incidenten kwamen 504 mensen om het leven, vielen 592 gewonden en ontstond voor miljoenen aan schade. Onvoldoende kennis van zaken 36 % Onderschatting 16 % Onzorgvuldigheid en roekeloosheid 14 % Forgetfulness 13 % Vertrouwen op derden zonder controle of toezicht 9% Bewust onvoldoende voorbereiding 7% Ander menselijk falen 5% Veiligheid is een van de belangrijkste aandachtspunten bij het sturen en beheersen van projecten. Het betreft hier projecten die onder moeilijke omstandigheden gerealiseerd moeten worden. Hoe geavanceerd en technisch uitdagend projecten ook kunnen zijn en hoe zoet de smaak van projectsuccessen ook proeft, alles zal overschaduwd worden wanneer het projectteam te maken krijgt met ernstige ongevallen die leiden tot letsel bij medewerkers of zelfs tot dodelijke slachtoffers. Veiligheid is dan ook gelukkig in de meeste projecten het hoogste goed. Toch leven veiligheid en zorgvuldigheid vaak op gespannen voet met snelheid, resultaatgerichtheid en kosten. Veiligheid kost geld en tijd en juist daarvan is te weinig beschikbaar. Wat is de rol van de projectcontroller als het gaat om veiligheid op het project? Ook hier geldt weer dat de projectcontroller geen veiligheidsexpert is en ook niet deze rol op zich moet nemen. Daarvoor is het vakgebied van veiligheid te ingewikkeld. Vaak is dit ook zo omdat de onderliggende, voornamelijk technische aspecten zodanig complex zijn, dat deze zijn voorbehouden aan inhoudelijke deskundigen. Denk hierbij aan het gebruik van gevaarlijke stoffen of het toepassen van complexe technische constructies en materiaal. Het is verstandig dat de projectcontroller zich inhoudelijk terughoudend opstelt t.o.v. een oordeel over de veiligheidsmaatregelen op het project. Hiermee zou nl. de suggestie kunnen worden gewekt dat veiligheidsmaatregelen één van de verantwoordelijkheden van de projectcontroller zijn. Toch kan de projectcontroller genoeg doen om te bevorderen dat het onderwerp veiligheid voldoende aandacht krijgt en het project niet in ernstige verlegenheid wordt gebracht door een veiligheidsinspectie, misstanden in het werk of een veiligheidsincident met letselschade of slachtoffers. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 20 Project Control Opleiding Project Control (OPC) 5.3 Veiligheid van Input-Throughput- Output De projectcontroller kan zich een beeld vormen van het niveau van veiligheid op het project door te kijken naar de manier waarop er met veiligheid wordt omgegaan. Input Indien er op het project gewerkt wordt met bedrijven die ruime ervaring hebben met veiligheidsvraagstukken en een mooi trackrecord kunnen tonen waaruit blijkt dat zij een lage score hebben op het gebied van veiligheidsincidenten dan zou men in ieder geval geruster kunnen zijn dan wanneer er notoire brokkenpiloten bij het project worden betrokken. Uiteraard biedt het verleden geen garantie is voor de toekomst, maar toch. De projectcontroller kan bij de keuze van projectpartners vragen om, indien nodig, extra aandacht te besteden aan het selecteren van partners met een aantoonbaar goede veiligheidshistorie. Dit kan bijvoorbeeld door aandacht te schenken aan veiligheidseisen bij de aanbesteding. Throughput De projectcontroller kan ook (laten) vragen aan potentiële partners in het project ‘hoe?’ zij omgaan met veiligheid. Hebben zij een standaard aanpak? Zijn hun processen gecertificeerd? Hebben zij een veiligheidsdeskundige? Specifiek komen dergelijke vragen en antwoorden in het Veiligheid & Gezondheidsplan aan bod; de projectcontroller kan, ook bij projecten waar geen verplicht V&G plan is, vragen naar de manier waarop veiligheid wordt georganiseerd. Output Dit is het lastigste aspect om te beoordelen voor de niet inhoudelijk deskundige projectcontroller. Immers deze heeft niet de kennis en ervaring om te kunnen verifiëren of de getroffen maatregelen afdoende zullen zijn. Bij veiligheid kunnen we de systemen en maatregelen maar beter niet testen in de praktijk. Wel kan de projectcontroller vragen om en second opinion om de veiligheidsmaatregelen te beoordelen door een deskundig bureau. Bij een project met een ingewikkelde steigerconstructie of bij het lassen van pijpleidingen met een groot potentieel risico voor explosie en vervuiling is het zelfs noodzakelijk om de zorgvuldigheid van het projectmanagement aan te kunnen tonen dat er niet blind wordt uitgegaan van het oordeel en de aanpak van een partij die ook nog eens een commercieel belang heeft bij het project. Al snel komt dan de verdenking dat het besparen op de kosten (van veiligheid) op gespannen voet kan staan met het treffen van de noodzakelijke (kostbare) maatregelen. Het vragen om een second opinion door een expertbureau is dan een passende maatregel. Let op! Wanneer je experts vraagt om een oordeel over het werk van andere experts, zeker als het mogelijk ook concurrenten zijn, gaat het professionele ego opspelen. Dan ontstaat er een ‘battle of competences’. Hier is de veiligheid en het project niet mee gediend. Het is duur en het werkt vertraging in de hand wanneer deskundigen elkaar professioneel in de haren vliegen. Probeer dit dus te voorkomen door tijdig transparant te zijn over hoe er met dergelijke procedures en toetsen zal worden omgegaan. Probeer ook de juiste keuze te maken van de partijen die hierin elkaar zullen treffen. Vraag of ze eerder met elkaar te maken hebben gehad en wat hun wederzijdse ervaringen zijn. Een partij waarvan op een groot project eerder het complete steigerwerk werd afgekeurd door een ander bureau dat de adviseurs leverde zal misschien wat overijverig blijken als de rollen plotseling een keer omgedraaid worden. Ook die ene consultant die u wilt inhuren voor de toetsing van de veiligheidsplannen die met een conflict bij zijn laatste werkgever is vertrokken zal misschien wat extra en onnodig kritisch kunnen zijn wanneer hij als deskundige een oordeel mag vellen over het werk van zijn voormalige baas. 5.4 Veiligheidsrisico’s: hoeveel is acceptabel? Hoewel er altijd gestreefd moet worden naar het volledig uitbannen van veiligheidsrisico’s is het een gegeven dat we hier nooit in zullen slagen. Wat wel bereikt moet worden is dat er zoveel mogelijk (redelijkerwijs) wordt gedaan om veiligheid te stimuleren en risico’s te voorkomen. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 21 Project Control Opleiding Project Control (OPC) Veiligheid & Gezondheidsplan Grotere langdurige bouwwerken zijn volgens de wet 5 verplicht om de Arbeidsinspectie schriftelijk op de hoogte te stellen vóór aanvang van de activiteiten en deze melding zichtbaar op het bouwwerk aan te brengen. Voor dergelijke bouwprojecten geldt ook de verplichting om een Veiligheids- en Gezondheidsdossier (V&G dossier) en een Veiligheids- en Gezondheidsplan (V&G plan) op te stellen. In een V&G plan staan de coördinatie- en samenwerkingsafspraken voor de bouwplaats. Het verdient aanbeveling om met het opnemen van dergelijke afspraken rondom het thema veiligheid op het project al in een vroegtijdig stadium te starten (ontwerpfase) en het plan onderdeel te laten zijn van de aanbestedingsstukken. Tijdens de uitvoeringsfase wordt het plan aangevuld en zo nodig aan de actuele situatie aangepast. De Arbeidsinspectie heeft hierin een controlerende taak en de veiligheidscoördinator is verantwoordelijk en kan aangesproken worden op de aanwezigheid van het V&G plan en – dossier, de tijdige melding en de kwaliteit van het plan. Voor de projectcontroller is het monitoren van dergelijke verplichtingen een taak. Het V&G plan kwalificeert zich dan ook als een Show Me document. De projectcontroller kan intern het toezicht organiseren op de opzet en uitvoering van de veiligheidsmaatregelen. Dat wil zeggen dat deze er zichzelf van overtuigt, dat dergelijke zware en formele verplichtingen ook daadwerkelijk worden nageleefd. 5 Arbobesluit artikel 2.26 Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 22 Project Control Opleiding Project Control (OPC) © copyright PCO Kennis BV. Alle rechten voorbehouden. Afbeeldingen, foto’s en teksten zijn auteursrechtelijk beschermd door nationale en internationale auteursrechten. Zij mogen op geen enkele wijze worden gekopieerd en gepubliceerd door derde partijen zonder nadrukkelijke toestemming van PCO Kennis. Indien u afbeeldingen, foto’s en/of (delen van) de inhoud wenst over te nemen in uw publicatie, gelieve dan uw verzoek te versturen naar. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten Project mensen 1 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) Onderwerp: Project mensen Bij project control gaat het erom dat projecten met de gewenste kwaliteit op tijd en binnen budget worden gerealiseerd. Daar komt heel wat bij kijken; niet alleen wat betreft de inhoudelijke, technische en financiële bekwaamheden, maar ook op gebied van communicatie en zelfbewustzijn. Projecten zijn mensenwerken. Ze zijn uiteindelijk allemaal geboren uit ideeën en wensen van mensen. Omdat de projectcontroller zijn informatie uit alle lagen van de organisatie en daarbuiten moet halen is het van het grootste belang dat hij goed ontwikkelde antennes heeft. Antennes die hij op allerlei golflengten kan afstemmen. De Projectcontroller fungeert als sparringpartner van de directie en geweten van de organisatie. Hij moet balanceren tussen zorgvuldigheid en ambitie. De projectcontroller moet stelling durven nemen en in staat zijn te overtuigen op basis van feiten en argumenten. Tegelijkertijd moet hij gevoelig zijn voor verhoudingen en de context van de probleemstelling. Uiteraard moet de projectcontroller boven alles vakbekwaam en inhoudelijk sterk zijn, maar hij moet ook in staat zijn om zijn vakkennis op anderen over te brengen. Complexe financiële zaken moet hij tot de essentie terug weten te brengen en in begrijpelijke taal aan zijn publiek communiceren. Dat publiek bestaat uit diverse doelgroepen met verschillende achtergronden en die ieder hun eigen taal spreken. Dit alles vraagt om een groot empathisch vermogen en uitstekende communicatieve vaardigheden. In dit hoofdstuk gaan we in op het begrip communicatie. Wat is dat eigenlijk en wat is daar belangrijk bij? Welke technieken kun je toepassen om effectiever te communiceren? Wat is een effectieve manier om feedback te geven? En als je ‘nee’ moet verkopen of op een andere manier slecht-nieuws moet brengen, hoe doe je dat op zo’n manier dat je de relatie zo min mogelijk schaadt? Ook gaan we in op het beïnvloeden van anderen. Hoe kun je met jouw gedrag dat van anderen beïnvloeden? Wat doe je als je daarbij tegen weerstand oploopt? Vervolgens gaan we in op teamvorming. Wat is een team eigenlijk? Zijn er wetmatigheden te benoemen bij het ontwikkelen van teams? En hoe stel je een team eigenlijk het best samen? We sluiten af met ideeën over kwaliteit. Wat is kwaliteit en wat gebeurt er als kwaliteit vervormt? En hoe kun je ervoor zorgen dat je balans ontwikkelt tussen de diverse soorten van kwaliteit? Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Communicatie, kenmerken en elementen............................................................... 3 1.1 De communicatielus................................................................................................................ 3 1.2 Referentiekaders..................................................................................................................... 3 1.3 Communicatiekanalen............................................................................................................. 4 1.4 Niveaus in de communicatie.................................................................................................... 5 1.5 Communicatie: basale activiteiten.......................................................................................... 7 1.5.1 Volgen en sturen................................................................................................................ 7 1.5.2 Feedback geven en ontvangen........................................................................................... 9 1.5.3 Dus: gedrag / waarnemingen / beschrijvend / specifiek................................................ 9 Hoofdstuk 2 Beïnvloedingsvaardigheden....................................................................................10 2.1 De Roos van Leary.................................................................................................................. 10 2.2 Tegengesteld interveniëren................................................................................................... 11 2.3 Het belang van non-verbale communicatie........................................................................... 12 Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 2 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) 2.4 Status..................................................................................................................................... 12 Hoofdstuk 3 Het slecht nieuws gesprek......................................................................................13 3.1 Eerste fase......................................................................................................................... 15 3.2 Tweede fase....................................................................................................................... 15 3.3 Derde fase.......................................................................................................................... 15 Hoofdstuk 4 Omgaan met weerstand en ‘lastige’ situaties..........................................................16 4.1 Herkennen van weerstand..................................................................................................... 16 4.2 Theorieën over weerstand..................................................................................................... 16 4.3 Ontwijken............................................................................................................................... 18 4.4 Informatiestrategie................................................................................................................ 18 4.5 Ondersteuningsstrategie....................................................................................................... 18 4.6 Onderhandelen...................................................................................................................... 18 4.7 Overtuigingsstrategie............................................................................................................. 18 4.8 Afdwingstrategie.................................................................................................................... 18 Hoofdstuk 5 Kernkwaliteit - Valkuil - Uitdaging – Allergie............................................................20 5.1 Kernkwaliteit.......................................................................................................................... 20 5.2 Valkuil.................................................................................................................................... 20 5.3 De uitdaging........................................................................................................................... 21 5.4 Allergie................................................................................................................................... 21 5.5 Wat kan het kernkwadrant voor jou betekenen?.................................................................. 22 5.6 Allergie als leermeester......................................................................................................... 22 5.7 Voorbeelden van kernkwadranten........................................................................................ 23 Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 3 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) Hoofdstuk 1 Communicatie, kenmerken en elementen Communiceren vindt iedereen de gewoonste zaak van de wereld. De ene keer echter verloopt de communicatie geslaagder dan de andere keer. Om de kans op succes te vergroten is het nodig inzicht te hebben in wat zich tijdens dit proces tussen mensen afspeelt: In contact met anderen is er sprake van een zender (z) en een ontvanger (o) van communicatie. In het hier volgend schema worden de belangrijkste elementen van communicatie opgenomen en daarna beknopt toegelicht. 1.1 De communicatielus Z ender boodschap coderen (referentiekader Z) kanaal ( verbaal, non-verbaal, para-linguistisch) Ontvanger boodschap ddecoderen (referentiekader O) Figuur1: de communicatielus De zender heeft een boodschap, een gedachte die hij codeert, dat wil zeggen die hij zodanig omzet dat de ontvanger hem kan opnemen. Hij doet dat vanuit zijn eigen referentiekader (z). De boodschap wordt uitgezonden via een kanaal, via woorden, gebaren, gezichtsuitdrukking, stemgeluid. De ontvanger decodeert de boodschap maar nu vanuit zijn eigen referentiekader (o); hij verwerkt deze en reageert erop. Op dat moment wordt hij de zender en de ander de ontvanger. 1.2 Referentiekaders De twee belangrijkste bronnen van miscommunicatie zijn de referentiekaders van zender en ontvanger, die vaak sterk van elkaar verschillen en dan de communicatie verstoren. Ieder mens ontwikkelt gedurende zijn leven een eigen referentiekader door ervaringen die men opdoet, door het milieu waarin men opgroeit en door de scholing die men heeft gevolgd. Het bevat onze normen en waarden, onze vooroordelen, ideeën en gevoelens. Het helpt ons om in complexe situaties waar we mee te maken krijgen, structuur aan te brengen. Het biedt ons bescherming tegen de overvloed van informatie die ons dagelijks tegemoet komt. Eigenlijk werkt het als een soort filter. Een referentiekader hebben we dus nodig. Tegelijkertijd zijn de verschillen in referentiekaders bij gesprekspartners de oorzaak van communicatiestoringen. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 4 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) Als men zich niet realiseert dat dingen die men voor zichzelf vanzelfsprekend vindt voor een ander niet zo hoeven te zijn, kan dit tot gevolg hebben dat de communicatie niet succesvol verloopt. Meestal komt dit tot uiting in voorbarige, niet uitgesproken conclusies in de stijl van: 'Dit is toch heel gewoon? Dat weet de ander vast wel', terwijl die ander er niets van begrijpt. Daarom is het van belang jezelf zoveel mogelijk te verdiepen in het referentiekader van de ander en zo nodig tijdens het gesprek één en ander te verduidelijken. 1.3 Communicatiekanalen De communicatie kan, zoals gezegd, langs verschillende kanalen verlopen. De belangrijkste zijn: a. inhoudelijk/verbaal b. non-verbaal c. para linguïstisch a. inhoudelijk/verbaal: het eerste kanaal, de inhoud, is de letterlijke vraag of boodschap, bijvoorbeeld: 'Ik ga even een kop koffie drinken' b. non-verbaal: het non-verbale kanaal geeft niet hoorbare informatie zoals gebaren, gezichtsuitdrukking, oogcontact en lichaamshouding Wanneer iemand de bovenstaande zin 'Ik ga even koffie drinken' met hangende schouders en een bedrukt gezicht zegt, verbinden we daar waarschijnlijk een andere conclusie aan dan wanneer hij die zin opgewekt uitspreekt terwijl hij energiek de kamer uitloopt. c. para linguïstisch: het para linguïstische kanaal sluist hoorbare, niet inhoudelijke informatie door. Denk hierbij aan lichaamstaal, intonatie, volume van de stem, pauzes, enzovoort. Aan het bericht over de koffie kunnen wederom verschillende betekenissen worden gegeven door bijvoorbeeld de intonatie te veranderen Niet alleen het verbale gedrag, maar ook het non-verbale gedrag is van belang bij het in goede banen leiden van een gesprek. Meer dan de helft van onze communicatie verloopt via non-verbale en para linguïstische signalen. Een groot deel van onze overtuigingskracht is zelfs daarop gebaseerd; niet op 'wat' we zeggen maar op 'hoe' we het zeggen. Het is van groot belang om tijdens de communicatie steeds attent te zijn op deze kanalen. Zo kan ook in een vroeg stadium verslechtering in de relatie opgeheven worden. Over het algemeen roept een vriendelijke houding ook vriendelijk gedrag bij de gesprekspartner op. Belangrijk bij contact leggen en contact houden is aandachtgevend gedrag: ▪ aankijken ▪ open houding ▪ knikken Ook de zitopstelling ten opzichte van elkaar kan invloed hebben op het gespreksklimaat. Tegenover iemand gaan zitten, op een duidelijke wijze oppositie kiezen kan vechtgedrag oproepen. Sommigen kiezen vaak om die reden een plaats opzij van de gesprekspartner. Op deze manier komen zij met hun houding min of meer ‘langszij’. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 5 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) Vanzelfsprekend betekent ‘langszij’ komen ook dat dit verbaal tot uitdrukking moet komen. De meeste mensen hebben behoefte aan een eigen klein territorium, een interpersoonlijke afstand van ongeveer 60 cm. Binnen deze afstand komen, kan voor de ander spanning oproepen. Ons non-verbale gedrag uit zich ook in allerlei rituelen zoals: ▪ een stoel aanbieden ▪ opstaan ▪ pen in de dop steken ▪ agenda pakken ▪ papieren ordenen Ook door middel van onze lichaamshouding, gezichtsuitdrukking, de stem, bijvoorbeeld door de toon, intonatie en het tempo geven wij veel van onze innerlijke beleving weer. Bij het communiceren is het van belang non-verbaal gedrag van de gesprekspartner waar te nemen. Men loopt echter steeds het risico het gedrag van de ander verkeerd te interpreteren. Een gefronste wenkbrauw bijvoorbeeld te zien als boosheid terwijl de ander iets alleen maar niet begrijpt. Non-verbaal gedrag observeren is nodig, maar toets regelmatig je observaties. Vraag, als je ziet dat er bij de ander iets gebeurt, naar wat er gebeurt. Doe dit op een niet-interpreterende manier, maar zeg alleen geheel objectief wat je waarneemt en vraag dan iets al: ‘Klopt dit?’. Bijvoorbeeld: ‘Ik zie dat dit je raakt, klopt dit?’ en niet: ‘Ik zie dat je hier pislink van wordt, klopt dit?’ Het hoeft geen toelichting dat de drie kanalen niet altijd met elkaar in overeenstemming zijn en elkaar zelfs wel eens tegen kunnen spreken. In duidelijke communicatie echter lopen ze parallel. Vuistregel -> ontvanger-gericht-communiceren ▪ richt je aandacht (gewaar-zijn) zo veel mogelijk op de ander ▪ probeer helder en eenvoudig te formuleren en sluit daarbij aan bij de gedachtegang van de ander ▪ toets regelmatig, door middel van samenvatten, of de ontvanger begrepen heeft wat u als zender bedoelde (probeer hierbij niet je eigen draai aan het gezegde te geven, maar gebruik zoveel mogelijk dezelfde woorden die de verteller gebruikte) 1.4 Niveaus in de communicatie Iedere communicatie vindt gelijktijdig op verschillende niveaus plaats: a. het inhoudsniveau gaat over het onderwerp; over de feiten en zaken waarover gecommuniceerd wordt b. het procedureniveau betreft de wijze waarop de inhoud wordt aangepakt (proces) c. het interactieniveau is de wijze waarop men in de communicatie met elkaar omgaat, het betreft de onderlinge verhoudingen d. het gevoelsniveau betreft de belevingen die men in een gesprekssituatie heeft. Communicatie gaat altijd gepaard met gevoelens en verwachtingen Kennis van het bestaan van deze niveaus maakt het mogelijk om ‘te schakelen’ tussen de niveaus, met als doel de communicatie op inhoudsniveau te verbeteren. Iedere communicatie vindt gelijktijdig op verschillende niveaus plaats. Wanneer men vastloopt op bijvoorbeeld inhoudsniveau kan men schakelen naar een ander niveau. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 6 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) In onderstaand schema - het zogenaamde Ui-model - worden deze 4 niveaus visueel gemaakt en daarna beknopt toegelicht: “Te schakelen” tussen de 4 niveaus, met als doel de communicatie op inhoudsniveau gedachtewisseling (inhoudsniveau) te verbeteren Je kunt van de onderstroom “gevoelens’ de bovenstroom maken door: een vraag op relatieniveau (naar het proces ipv de inhoud - feedback te geven - hierover vervolgens vragen te stellen andere vragen stellen Figuur 2: Het ui-model In dit model staan Zender en Ontvanger voor twee communicatoren. De uitwisseling van informatie staat aangegeven d.m.v. de middelste verbindingslijn. Bovenstroom: Zender en ontvanger wisselen van gedachten over een bepaald onderwerp. Die gedachtewisseling wordt in het schema bovenstroom genoemd ook wel aangeduid met inhoudsniveau (inhoud). Onderstroom: Op een gegeven moment ontstaat er een blokkade. Het gesprek loopt niet goed meer. Bijvoorbeeld: één van de gesprekspartners zit uit het raam te kijken, haakt af, maakt prikkelende opmerkingen. De ander vraagt zich af wat er aan de hand is, wat zich onuitgesproken, 'onder tafel' voordoet. Dat is een vraag naar de onderstroom, een vraag op relatieniveau (naar het proces i.p.v. de inhoud). De blokkade in het gesprek kan dus op verbale en/of non-verbale wijze tot uiting komen. De blokkade kan voortkomen uit een onduidelijke procedure. Het is voor de ander niet duidelijk hoe het gesprek zich afwikkelt, wat het doel ervan is. Zo hebben beide gesprekspartners hun eigen 'onderstroom', hun verwachtingen over wat er plaats gaat vinden. Mogelijke gevolgen daarvan kunnen zijn: door elkaar heen praten, strijden om het initiatief of een afwachtende houding aannemen. Een ander probleem kan de interactie, de wisselwerking zijn tussen de gesprekspartners. Er is sprake van een wederzijdse beïnvloeding van elkaars gedrag. Over en weer zijn er opvattingen over elkaars referentiekaders, standpunten en voorkeuren. Uit de wijze waarop men met elkaar praat kan worden afgeleid hoe een en ander relationeel is geregeld. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 7 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) Storingen op dit niveau - bijvoorbeeld omdat één van de partijen teveel invloed uitoefent - worden zelden rechtstreeks uitgesproken. De 'onderste laag' van de onderstroom is het gevoelsniveau. Spontane sympathieën, onuitgesproken irritaties, boosheid, angst en dergelijke. Bijvoorbeeld: mijn gesprekspartner is niet eerlijk, is niet gemotiveerd, deelt mijn mening niet, accepteert mij niet. Dergelijke gevoelens kunnen het contact met de ander vergemakkelijken maar ook blokkeren. Het kan zijn dat men bijvoorbeeld al met onuitgesproken irritaties een gesprek ingaat en het ligt voor de hand dat daardoor de inhoudelijke kant van het gesprek niet goed uit de verf komt. Het proces gaat boven de inhoud Om misverstanden of onduidelijkheden in de communicatie op te lossen moet de communicatie zelf aan de orde gesteld worden. Er ontstaat dan een gesprek over het gesprek, ook wel meta- communicatie genoemd. Men neemt dan afstand van de gespreksinhoud en richt zijn aandacht op wat zich hier-en-nu afspeelt tussen de gesprekspartners. (op relatieniveau/ proces) Anders gezegd: wanneer men vastloopt op inhoudsniveau zijn er meestal problemen in de onder- stroom. Men moet dan 'overschakelen' van inhoudsniveau naar onderstroom. Dat wil zeggen de procedure, het interactie niveau of de gevoelens aan de orde stellen. Onderstroom De laag ‘gevoelens’ van de onderstroom kun je verder aanvullen, c.q. verduidelijken met aan te geven dat hierin sprake is van wat men niet vertelt over zijn: ▪ behoeften ▪ gevoelens ▪ gedachten ▪ gedragingen Je kunt deze onderstroom tot bovenstroom maken door: Feedback te geven: ‘Ik heb de indruk dat je.... klopt dat?, ‘Ik heb de indruk dat je steeds.... klopt dat?’ Hierover vervolgens vragen te stellen: ▪ behoeften ‘Wat wil je, wat heb je nodig, waar had je op gehoopt?’ ▪ gevoelens ‘Wat voel je als je daaraan denkt, ben je teleurgesteld, blij dat, bang dat...?’ ▪ gedachten ‘Waar denk je aan als..., wat denk je over..., wat weet je over...?’ ▪ gedragingen ‘Wat doe je als..., weet je wat je kunt doen om...?’ Andere vragen stellen: ▪ van toen naar nu ▪ van algemeen naar specifiek ▪ van heden naar toekomst ▪ van klacht naar oplossing (aanrader: ‘Als iemand met een klacht komt… ‘Zou je er een vraag van kunnen maken?’) 1.5 Communicatie: basale activiteiten 1.5.1 Volgen en sturen Twee basale activiteiten in de communicatie zijn volgen en sturen. Deze worden in gesprekken afwisselend gebruikt. Wanneer een gesprek vastloopt kan het overschakelen van sturen naar volgen een oplossing bieden. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 8 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) In onderstaand schema worden de kenmerken van volgen en sturen opgesomd. VOLGEN STUREN 1 Open vragen stellen 8 Gerichte vragen 2 Doorvragen op onduidelijkheden 9 Doel van gesprek noemen 3 Inhaken 10 Procedure aangeven 4 Aanmoedigen 11 Voorstellen doen 5 Stiltes hanteren 12 Argumenteren 6 Indruk weergeven 13 Afremmen 7 Samenvatten 14 Nieuwe onderwerpen aansnijden Volgen Volgen betekent binnen het gedachtenspoor blijven van de ander. Dit kan je doen door: 1. open vragen stellen: stel open vragen als je de ander de mogelijkheid wil bieden de informatie te geven die hij belangrijk vindt 2. doorvragen op onduidelijkheden: vraag door op onduidelijke informatie zodat de ander deze moet uitdiepen en er helderheid komt 3. inhaken: haak in door op een vragende manier het kernwoord van het betoog te herhalen. 4. aanmoedigen: moedig aan om meer te vertellen, onder andere door een actieve luisterhouding aan te nemen 5. stiltes hanteren: hanteer de stilte die in een gesprek kan vallen door bewust langere tijd te zwijgen. De ander wordt daardoor aangezet met zijn gedachten te komen 6. indruk weergeven: betekent een zorgvuldige mededeling doen over wat je waarneemt vaak worden hierdoor zaken beter bespreekbaar (let op: hierbij geen interpretatie geven, maar een objectieve waarneming benoemen) 7. samenvatten: vat regelmatig samen. Vooral bij conflicten is het van belang dat de ander merkt dat je hem gehoord hebt (vat zoveel mogelijk samen in de woorden die de spreker gebruikte) Sturen Sturen betekent sturing geven aan het gesprek. (Hiervoor is het belangrijk dat je goed weet wat je doet). Dit kan je doen door: 8. gericht vragen: stel gericht vragen over onderwerpen die voor jouw taakuitoefening van belang zijn. Je bepaalt zelf welke informatie je wilt hebben en je stuurt de richting van het gesprek 9. doel van het gesprek noemen: hiermee geef je aan wat jouw doel is. Dit geeft richting aan de ver- wachtingen van de ander 10. procedure aangeven: hierdoor wordt de structuur van het gesprek duidelijk en krijgt de ander de gelegenheid zich positief aan te sluiten 11. voorstellen doen: hiermee neem je initiatief en kun je anderen bewegen zaken aan te pakken op een door jou gewenste wijze 12. argumenteren: jouw mening of standpunt op een systematische wijze uiteenzetten zodat je daarmee een ander beïnvloedt 13. afremmen: rem de ander af als deze uitweidt of geen bruikbare informatie geeft 14. nieuwe onderwerpen aansnijden: wanneer je van onderwerp verandert deel dit dan mee, zodat de ander jouw gedachtespoor kan volgen Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 9 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) 1.5.2 Feedback geven en ontvangen Feedback geven Feedback geven is een belangrijk instrument voor het beïnvloeden van het gedrag van belanghebbenden. Het is de kunst om bij feedback geven er voor te zorgen dat de ander dit als nuttige informatie ervaart waar hij eventueel zijn voordeel mee kan doen. Het geven van feedback is van belang als het gaat om: ▪ kwalitatief goede begeleiding leveren bij integratie ▪ het verbeteren van het functioneren van collega's ▪ het in stand houden van een goede samenwerking met collega's ▪ het behouden van een goede zakelijke relatie met werkgevers Uitspreken Vooral het in stand houden van goed functioneren vergt regelmatig positieve feedback. ‘Geen bericht is goed bericht’ gaat hier niet op, omdat in die situatie de collega of belanghebbende alleen iets hoort als het niet goed gaat. Geen bericht betekent ook het negeren van goede dingen, waardoor een sfeer ontstaat van ‘ook als je het goed doet wordt het toch niet gezien’. Hierdoor daalt de motivatie en verslechtert het samenwerken. Door positieve feedback stimuleert men het goede deel van het functioneren, motiveert men anderen voor een goede taakuitvoering en bouwt men een goede relatie op zonder de eigen positie aan te tasten. Regels voor het geven van feedback 1. praat over gedrag en niet over de persoon 2. verwijs naar wat iemand doet en niet wat hij is 3. praat over waarnemingen en niet over interpretaties 4. doe dit beschrijvend en niet oordelend 5. wees specifiek en niet algemeen 1.5.3 Dus: gedrag / waarnemingen / beschrijvend / specifiek Feedback ontvangen Feedback ontvangen is een vaardigheid waarmee men het eigen gedrag kan veranderen en inzicht kan krijgen in de wijze waarop anderen ons gedrag ervaren. Het is de kunst bij het ontvangen van negatieve feedback niet direct te reageren maar in een open houding te luisteren, soms zelfs meer informatie te vragen en deze af te wegen tegen de eigen inzichten. Besef dat de gegeven feedback niet van toepassing is op uw gehele persoon, maar het slechts een gedeelte van jouw gedrag betreft. Sommigen van ons vinden positieve feedback ontvangen lastig. Men wordt er ongemakkelijk en verlegen van. Dat is heel begrijpelijk, tegelijkertijd biedt het ons zicht op onze sterke kanten die we verder kunnen uitbouwen en ontwikkelen. Ontspan bij positieve feedback. Regels voor het ontvangen van feedback 1. beschouw feedback als waardevolle informatie waar je jouw voordeel mee kunt doen 2. luister aandachtig en vraag door op onduidelijkheden 3. overweeg voor jezelf of je de feedback herkent en toets deze aan jouw eigen inzichten 4. reageer op de feedback door er rustig met de feedbackgever over te praten 5. stel indien nodig of nuttig jouw gedrag bij Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 10 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) Hoofdstuk 2 Beïnvloedingsvaardigheden 2.1 De Roos van Leary Mensen die communiceren delen bewust of onbewust altijd iets mee over de relatie die bestaat tussen hen en degene waarmee zij communiceren. Het is aan het non verbale gedrag van mensen vaak goed te merken of zij een ander graag mogen of juist niet en het is voor buitenstaanders meestal niet moeilijk hiërarchische verhoudingen tussen mensen juist in te schatten. Timothy Leary, Amerikaans psycholoog, constateerde al aan het eind van de jaren vijftig dat mensen relationeel niet willekeurig op elkaar reageren maar op een vaak voorspelbare, patroonmatige manier. Hij observeerde interacties tussen mensen en kwam tot de conclusie dat het onderlinge gedrag van mensen in hoofdlijnen is te vangen is in twee onafhankelijke dimensies. De eerste dimensie verwijst naar hiërarchie: wie neemt de leiding. De uitersten van deze dimensie noemt Leary ‘bovengedrag’ en ‘ondergedrag’. Iemand die bovengedrag vertoont stelt zich hiërarchisch hoger op dan degene met wie hij communiceert; hij neemt de leiding. Iemand die ondergedrag vertoont, stelt zich daarentegen hiërarchisch lager op dan degene met wie hij communiceert en laat de leiding in de communicatie duidelijk over aan de ander. De tweede dimensie verwijst naar het klimaat waarin mensen met elkaar communiceren. De uitersten van deze dimensie worden ‘samen’ en ‘tegen’ gedrag genoemd. Iemand die ‘samengedrag’ vertoont geeft aan dat hij met de ander wil samenwerken om de klus te klaren. Iemand die zich sterk ‘tegen’ opstelt zal eerder tegen dan mee werken aan een gezamenlijke oplossing. Samengevat onderscheidt Leary in hoofdlijnen vier gedragsstijlen. Per stijl maakt hij onderscheid tussen aangepast (effectief) gedrag en doorgeschoten c.q. onaangepast (meestal niet effectief) gedrag. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 11 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) Gedrag (meestal) effectief (meestal) niet effectief neemt initiatief en verantwoordelijkheid; doet gewichtig; domineert; gedraagt boven – samen moedigt anderen aan; vriendelijk zich dictatoriaal of juist te vriendelijk coöperatief; vol begrip; wil het anderen makkelijk te beïnvloeden; gaat te snel onder – samen naar de zin maken akkoord; laat anderen beslissen weinig zelfvertrouwen; bitter; kritisch op zichzelf; schuldgevoelig; onder – tegen schaamt zich voor zichzelf; kan zeer gehoorzaam; snel geraakt; sceptisch opstandig zijn onafhankelijk; zakelijk; uitgesproken maar bot; sarcastisch; berekenend; boven – tegen eerlijk kritisch; zelfvertrouwen egoïstisch De voorspellingen die Leary doet over deze gedragsstijlen, is dat ‘bovengedrag’ meestal ‘ondergedrag’ zal oproepen en andersom, dat ‘samengedrag’ ook ‘samengedrag’ oproept en dat ‘tegengedrag’ ook ‘tegengedrag’ oproept. Uit deze voorspellingen kun je makkelijk beredeneren hoe mensen in vaste gedragspatronen ten opzichte van elkaar kunnen raken. Het ene gedrag roept het andere op en vice versa. Zo ontstaat er al snel een patroon dat zichzelf in stand houdt, zo niet versterkt. Ieder heeft wel eens meegemaakt dat een interactie met een ander onafwendbaar op een conflict afstevende. wetmatigheden: zijn regelmatigheden, patronen, of principes die consistent en voorspelbaar zijn en onafwendbaar = onvermijdelijk vaak als vanzelfsprekend worden beschouwd in 2.2 Tegengesteld interveniëren bepaalde situaties, systemen, of domeinen Schijnbaar onafwendbaar, want Leary ziet in deze wetmatigheden ook mogelijkheden om het gedrag van de ander positief te beïnvloeden. Iemand die heel meegaand is, nooit eens een kritische noot laat horen en zich heel afhankelijk opstelt, zou je wel eens wat peper in z’n kont willen doen. Je zou hem wel eens wat meer tot ‘boven tegen’ gedrag willen aanzetten. Voor de hand liggend gedrag zou zijn om tegen de ander te zeggen wat je van hem verwacht, en vervolgens enige druk op hem uit te oefenen opdat hij het gewenste gedrag ook gaat vertonen. Volgens de wetmatigheden in de Roos van Leary levert dit soort beïnvloeding echter niet het gewenste gedrag, eerder zal het zo zijn dat iemand met de hakken in het zand gaat. Wat wel zou werken is zelf extreem ‘onder tegen’ gedrag te vertonen. ‘Moeten ze mij weer hebben... Ik krijg altijd dit soort klusjes. En iedereen laat me hier gewoon verzuipen. Ieder voor zich en God voor ons allen.’ Een dergelijk soort benadering roept ‘boven-tegen’ gedrag op. ‘Wat jij, ik zal je eens wat laten zien.’ En de handschoen wordt opgenomen. Deze beïnvloedingstechniek heet ‘Tegengesteld interveniëren’. Je bent je bewust van het patroon dat zich in de communicatie met je gesprekspartner aan het innestelen is, en kiest ervoor dit te doorbreken. De intuïtieve reactie op aanvallend gedrag is defensief gedrag, of eventueel tegen aanvallend. Als je in plaats daarvan met een zelfbewuste en respectvolle toon en uitstraling de ander uitnodigt z’n standpunt nader toe te lichten, zal hij hoogst waarschijnlijk een stukje inbinden en vertellen wat hem nu zo dwars zit. De communicatie zit nu weer (bijna) op ‘het samen spoor’, en op dit moment voer jij de boventoon. Opleiden & Trainen voor succesvolle projecten 12 Project mensen Opleiding Project Control (OPC) 2.3 Het belang van non-verbale communicatie.

Project Control Opleiding PDF

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue