Assertive Communication and Conflict Resolution

Véronique ANDRES - Formation en efficacité relationnelle, pédagogique et managériale S'AFFIRMER : SE FAIRE COMPRENDRE ET RESPECTER Face à un comportement qui pose problème ou est inacceptable, au lieu d’attaquer de front (faire des reproches, exiger, se fâcher, etc.) ou de façon détournée (rai...

Véronique ANDRES - Formation en efficacité relationnelle, pédagogique et managériale S'AFFIRMER : SE FAIRE COMPRENDRE ET RESPECTER Face à un comportement qui pose problème ou est inacceptable, au lieu d’attaquer de front (faire des reproches, exiger, se fâcher, etc.) ou de façon détournée (raisonner, ironiser, faire du chantage, etc.), au lieu de démissionner (subir, soupirer, bouder, etc.), il s’agit de s'affirmer par un message clair, direct, précis, et juste. Pour se faire comprendre et se faire respecter… Double objectif du message “Je” de confrontation : 1 – Etre efficace : Satisfaire notre besoin en obtenant un changement du comportement d'autrui 2 – Etre respectueux : Sauvegarder l’estime personnelle de l’autre et la qualité de notre relation L'objectif est donc d'être efficace et de rester respectueux, en étant vigilant à la formulation, pour éviter les pièges du langage. La structure-type de ce message assertif (affirmé) efficace et pédagogique comprend trois parties à agencer dans la même phrase. Savoir formuler le message pour informer la personne : - Cibler le comportement, les actes, mais pas la personne elle-même. Etre précis dans la description de ce qui pose problème, faire le constat des faits avec des termes objectifs, au lieu de disqualifier, déprécier, exagérer... (pas de critiques, jugements, interprétations, morale, etc.) - Préciser pourquoi le comportement de l’autre pose problème, en décrivant les conséquences réelles sur soi, sur les autres (équipe, service, ce dont je suis garant), qu'on subit ou risque de subir. Cette explication donne du sens et permet à l’autre de comprendre ma position légitime. Description du Expression de Conséquences comportement mon émotion concrètes pour moi qui pose problème (ou mon avis sincère) (ou ce dont je suis responsable) “Quand vous faites ceci, je me sens comme ça parce que ça me cause cela ! ” (constat précis, objectif) (ressenti authentique) (argument crédible) “Tu n’as pas assisté à la réunion tout à l’heure, j’en suis contrarié, car cela m'oblige à te répéter les informations et ça va me prendre du temps.” "Vous n'avez pas apporté les documents prévus, je suis ennuyé car cela m'empêche de traiter dès aujourd'hui votre dossier s'il n'est pas complet" “Quand tu m'interpelles de loin aussi fort, ce qui m'embarrasse, c'est que cela attire l'attention de tout le monde, et m'oblige à interrompre mes échanges pour te répondre.” “Vous me questionnez pendant que j’essaye de vous expliquer la démarche à suivre, et ce qui me gène, c'est que ça me fait perdre le fil, et ça devient difficile de finir mon explication clairement..” Ensuite : accueillir ses réactions (même négatives...) Pour qu’il accepte d’arrêter ce qu’il fait ou qu’il fasse autrement, il faut s’occuper de la façon dont l’interlocuteur reçoit votre message et va réagir, probablement de façon défensive : - nier le problème : refuser de comprendre, se justifier, être même de mauvaise foi... - se sentir victime : invoquer des excuses diverses, pleurer, se plaindre, crier à l’injustice... - contre-attaquer : se rebeller, accuser en retour, ironiser ou se moquer, chercher à blesser, à impressionner, menacer... Ces attitudes sont des résistances, des mécanismes de défense ou de stress (interprétation du message comme attaque ou menace) variables selon les styles de personnalité, l’amour-propre, les habitudes éducatives et culturelles de chacun. Ceux qui parlent avec aisance auront tendance à argumenter, objecter, polémiquer, et donc vous “prendre la tête”... Les personnes qui ont un fort registre affectif vont s’offusquer, se vexer, se mettre dans “tous leurs états”, ou se renfrogner, se replier, vous “faire la tête”... Même avec un interlocuteur familier, il faut se préparer à accueillir toute sorte d’attitudes. Il importe de faire de l’écoute, entendre ses arguments, apaiser l’émotion, sans rentrer dans un débat, sans chercher qui a tort ou qui a raison, ce qui déclencherait ses réactions de défense... Savoir désamorcer les résistances : Juste après la fin du message, il importe de passer à l’écoute active, en se concentrant sur les propos de l’autre, et sur l'émotion qu'il exprime : faire un reflet ou une reformulation. Ceci plusieurs fois si la réaction est forte, pour parvenir à une baisse suffisante des résistances. Première étape de l'échange (la plus importante) Etape 2 Message ECOUTE Message ECOUTE Message Recherche "Je" : Active : "Je" : Active : "Je" : de solutions accueillir mieux se bien le pour Ensemble ! informer et apaiser faire entendre comprendre récapituler (si possible) Il est nécessaire de redire le message « je », car probablement, l’interlocuteur ne l’a pas suffisamment écouté la première fois, ou n’a pas voulu le comprendre. Après qu’il ait pu réagir, il est plus apte à accueillir notre message. Il faudra peut-être encore écouter sa deuxième réaction, s’il lui reste quelques résistances en réserve, mais progressivement, notre écoute le rend disponible, réceptif, et ses arguments s’épuisent. Si ses objections ont été entendues, il va pouvoir à son tour entendre vraiment notre problème et se sentir plus disposé à le résoudre. Schéma du changement de position : Ce changement de position est aussi la technique principale de la résolution de conflit... Devenir des partenaires au lieu de rester des adversaires. A la fin de l’échange, lorsqu’on est parvenu à conduire l’interlocuteur en zone calme, soit il accepte facilement de cesser son comportement, soit il propose d’en changer, soit il vous demande ce qu’on attend de lui.. La compréhension mutuelle permet alors de chercher ensemble des solutions adaptées aux deux : on passe en phase de dialogue, de coopération, de conclusion constructive…  La « congruence », véritable clé de l’influence et du leadership ? C’est Carl Rogers, pionnier de la psychologie humaniste, qui a apporté la notion de « congruence » dans le champ des relations humaines. Elle est notamment décrite comme l’une des 3 attitudes-clés nécessaires à la relation d’aide, avec l’empathie et la considération positive inconditionnelle. Pour Rogers, être congruent signifie que l’on arrive à faire coïncider la conscience que l’on a de soi-même avec la réalité de notre expérience vécue. La congruence est donc l’alignement et la cohérence entre les nos pensées, nos paroles et nos actions. En d’autres termes : croire ce que l’on dit, exprimer ce que l’on ressent et faire ce que l’on pense… Selon Carl Rogers, la congruence est donc la qualité du lien entre le vécu interne et les manifestations externes, car c'est "une coordination étroite entre ce qui est ressenti au niveau viscéral, ce qui est présent dans la prise de conscience et ce qui est exprimé à autrui". L'aspect extérieur de la congruence, appelé authenticité ou transparence, influence directement la communication. En ce sens, la congruence est le chemin vers l’authenticité : être soi-même, sans faux-semblant, sans tricherie, en mettant en concordance ce que nous vivons à l’intérieur et ce que nous exprimons vers l’extérieur, avec un sentiment d’unité. Lorsque nous sommes congruents, il y a conformité entre nos modes de communication : - Verbal (les mots et leur signification) ; - Paraverbal (les modalités vocales : la voix, les intonations, le rythme…) ; - Non-verbal (les postures corporelles, la gestuelle, les micro-expressions du visage…). La congruence est un attribut essentiel pour un responsable (leader, manager…) car elle crée la confiance et renforce son potentiel d’influence. La communication assertive nécessite d’être pleinement centré sur soi (ce qui est important pour moi dans la situation, ce que j’en pense, ce que je ressens, ce que j’aimerais, quels sont mes besoins prioritaires…), puis d’être capable ensuite de se centrer sur l’autre (comment vit-il la situation de son point de vue ? que ressent-il ? que souhaite-t-il ?...) tout en étant conscient du contexte de cet échange (quel est l’historique de notre relation ? quels sont les enjeux ? y-a-t-il des non-dits ? des malentendus ? des tensions ? des pressions ?...). En cas de relation problématique par exemple, lorsque qu’on vit mal une situation et souhaite l’exprimer clairement, sans agressivité ni manipulation, la première position (centrée sur soi) va permettre la congruence du message en utilisant le principe du « Message-Je » ou message assertif. Exemple de « Message-Je » : « JP, nous devons rendre notre bilan d’activité à la fin de la semaine. Or, je constate que vous n’avez toujours pas avancé sur votre partie et que vos collègues l’attendent pour pouvoir reprendre la main. J’ai peur à présent que nous ne puissions tenir les délais réglementaires. Ce qui nous mettrait en mauvaise position et risque de déclencher un contentieux. » Ici, le responsable observe une situation problématique, ressent de l’inquiétude face à celle-ci car il entrevoit les conséquences négatives sur la mission collective dont il a la responsabilité. Il décide donc d’en parler directement à la personne qu’il pense à l’origine du problème. Il fait attention à pointer le comportement, l’action ou la non-action qui pose problème, sans en faire une affaire personnelle, sans attaquer l’individu ni ses compétences générales. Il ne se positionne pas non plus dans une relation de domination, évite d’infantiliser son collaborateur, car le but est de lui faire prendre conscience du problème et de l’impliquer dans la résolution. Evidemment, il y a dans cette communication une demande implicite : « Qu’allez-vous faire JP pour résoudre ce problème ? » Il pourrait aussi dire à son collaborateur : « JP, je vous demande de vous en occuper maintenant et de résoudre ce problème au plus vite, merci. » Mais cette exigence légitime en position haute ne laisse pas de choix à l’interlocuteur qui va devoir s’y soumettre (position basse) ou tentera peut-être d’y résister en contestant (position haute de contre attaque). Le fait de ne pas exiger de suite, et de s’en tenir aux faits concrets observés, au sentiment d’inquiétude exprimé et aux conséquences probables envisagées, n’est pas un manque d’affirmation mais une façon de laisser une plus grande autonomie de réaction à l’interlocuteur. Les choses sont dites clairement, la personne est confrontée directement, charge à elle à présent de montrer qu’elle a conscience du problème et qu’elle envisage des pistes de résolution, même si cela consiste par exemple à demander de l’aide. Le message assertif est l’expression de notre congruence. Pour être congruent, il importe d’être connecté à nos valeurs profondes, à nos besoins et nos émotions et les exprimer sans faux-semblant, à travers nos attitudes, nos comportements. La congruence est un pilier de l’assertivité, de l’affirmation de soi : la personne congruente dit ce qu’elle pense, ressent et fait ce qu’elle dit. Sa communication reflète son authenticité et cela augmente sa force de persuasion, sa « présence », son charisme, son influence, à travers la confiance et le respect qu’elle inspire. Un leader ou manager d’équipe congruent construit plus facilement des relations authentiques et apaisées au sein de son équipe. Sa congruence l'aide à communiquer du sens, à partager une vision, à fédérer un collectif, à inspirer l’envie de s’impliquer. La congruence est donc une clé essentielle du leadership.