Come si crea e si compone il Team di Progetto Agile PDF

**Come si crea e si compone il Team di Progetto Agile** Ogni progetto ha bisogno di un project charter in modo che il team di progetto sappia perché questo progetto è importante, dove il team è diretto e qual è l\'obiettivo del progetto. Tuttavia, il project charter in sé potrebbe non essere suffi...

**Come si crea e si compone il Team di Progetto Agile** Ogni progetto ha bisogno di un project charter in modo che il team di progetto sappia perché questo progetto è importante, dove il team è diretto e qual è l\'obiettivo del progetto. Tuttavia, il project charter in sé potrebbe non essere sufficiente per il team. I team Agili richiedono norme di team e una comprensione di come lavorare insieme. In tal caso, il team potrebbe aver bisogno di un team charter. Il processo di chartering aiuta il team a imparare come lavorare insieme e a unirsi attorno al progetto. Come minimo, per un progetto Agile, il team ha bisogno della visione o dello scopo del progetto e di un chiaro insieme di accordi di lavoro. Un Project Charter Agile risponde a queste domande: - Perché stiamo facendo questo progetto? Questa è la visione del progetto. - Chi ne trae vantaggio e come? Questo può essere parte della visione del progetto e/o dello scopo del progetto. - Cosa significa fatto per il progetto? Questi sono i criteri di rilascio del progetto. - Come lavoreremo insieme? Questo spiega il flusso di lavoro previsto. Un Servant Leader può facilitare il processo di chartering. Un team può unirsi lavorando insieme, e il Project Charter è un ottimo modo per iniziare a lavorare. Inoltre, i membri del team potrebbero voler collaborare per capire come lavoreranno insieme. Un principio fondamentale nei Valori e nei Principi dell\'Agile Manifesto è l\'importanza degli individui e delle interazioni. Agile ottimizza il flusso di valore, enfatizzando la rapida distribuzione delle funzionalità al cliente, piuttosto che il modo in cui le persone vengono \"utilizzate\". Quando siamo allineati, noi e i nostri Team, alla mentalità Agile riusciremo tutti a tenere sempre vivo l'invito di questa affermazione: "*Costruisci progetti attorno a individui motivati. Offri loro l\'ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e fidati che porteranno a termine il lavoro!"* Quando i team pensano a come creare ed ottimizzare il flusso di valore, i seguenti vantaggi diventano evidenti: - Le persone sono più propense a collaborare. - I team completano il lavoro prezioso più velocemente. - I team sprecano molto meno tempo perché non svolgono più attività contemporaneamente e devono ristabilire il contesto. **Il Team Agile** Vediamo adesso sempre più nel dettaglio composizione e funzionamento dei Team Agile. I Team Agile si concentrano sullo sviluppo rapido del prodotto in modo da ottenere feedback. In pratica, i team agili più efficaci tendono ad avere dimensioni comprese tra tre e nove membri. Idealmente, i team agili sono collocati in uno spazio di team. I membri del team sono dedicati al 100% ai team. Agile incoraggia i team autogestiti, in cui i membri del team decidono chi eseguirà il lavoro nell\'ambito definito del periodo successivo. I team agili prosperano con la Servant Leadership. I leader supportano l\'approccio dei team al loro lavoro. I team Agile interfunzionali producono frequentemente incrementi di prodotto funzionali. Questo perché i team possiedono collettivamente il lavoro e insieme hanno tutte le competenze necessarie per consegnare il lavoro completato. Indipendentemente dall\'approccio Agile generale, più un team limita il suo lavoro in corso, più è probabile che i suoi membri possano collaborare per accelerare il lavoro su tutta la linea. I membri del team Agile di successo lavorano per collaborare in vari modi in modo da non cadere nella trappola delle mini-cascate invece del lavoro collaborativo. Le mini-cascate si verificano quando il team affronta tutti i requisiti in un dato periodo; quindi, tenta di fare tutta la progettazione, quindi passa a fare tutta la costruzione. Utilizzando questo scenario, a un certo punto del processo di lavoro , il team potrebbe rendersi conto di aver avuto ipotesi che non sono più valide. In questo caso, il team ha perso tempo nell\'affrontare tutti i requisiti. Invece, quando i membri del team collaborano per produrre un piccolo numero di funzionalità in generale, imparano man mano che procedono e forniscono funzionalità finite più piccole. I progetti agili traggono vantaggio dalle strutture del team di progetto che migliorano la collaborazione all\'interno e tra i team. **Ruoli del Team Agile** In Agile, vengono utilizzati tre ruoli comuni: - Membri del Team interfunzionale; - Product Owner; - Facilitatore del Team. Vediamo meglio le caratteristiche di ognuno. **I team interfunzionali**: sono composti da membri del team con tutte le competenze necessarie per produrre un prodotto funzionante. Nello sviluppo software, i team interfunzionali sono in genere composti da designer, sviluppatori, tester e qualsiasi altro ruolo richiesto. I team di sviluppo interfunzionali sono composti da professionisti che consegnano prodotti potenzialmente rilasciabili a cadenza regolare. I team interfunzionali sono fondamentali perché possono consegnare il lavoro finito nel più breve tempo possibile, con una qualità più elevata, senza dipendenze esterne. **Il Product Owner:** Il Product Owner è responsabile della direzione del prodotto. I Product Owner classificano il lavoro in base al suo valore aziendale. I Product Owner lavorano quotidianamente con i loro team fornendo feedback sul prodotto e impostando la direzione per la prossima funzionalità da sviluppare/fornire. Ciò significa che il lavoro è piccolo, spesso abbastanza piccolo da essere descritto su una scheda indice. Il Product Owner lavora con le parti interessate, i clienti e i team per definire la direzione del prodotto. In genere, i Product Owner hanno un background aziendale e apportano una profonda competenza in materia alle decisioni. A volte, il Product Owner richiede aiuto da persone con una profonda competenza di dominio, come gli architetti, o una profonda competenza del cliente, come i product manager. I Product Owner hanno bisogno di formazione su come organizzare e gestire il flusso di lavoro attraverso il team. In Agile, i Product Owner creano il backlog per e con il team. ll backlog aiuta i team a vedere come fornire il valore più alto senza creare sprechi. Un fattore critico di successo per i team Agili è una forte proprietà del prodotto. Senza attenzione al valore più alto per il cliente, il team agile potrebbe creare funzionalità che non sono apprezzate o altrimenti non sufficientemente preziose, sprecando quindi sforzi. **Facilitatore del Team:** Il terzo ruolo tipicamente visto nei team Agile è quello di Facilitatore di Team, in realtà è il Servant Leader. Questo ruolo può essere chiamato in diversi modi project manager, scrum master, project team lead, team coach o team facilitator. Tutti i team Agile hanno bisogno di Servant Leadership nel team. Tutti coloro che si avvicinano a questo ruolo hanno, comunque, bisogno di tempo per sviluppare le proprie capacità di Servant Leadership di facilitazione, coaching e rimozione degli impedimenti. Inizialmente, molte organizzazioni invitano coach agili esterni ad aiutarle quando la loro capacità di coaching interno non è ancora completamente sviluppata. I **coach esterni** hanno il vantaggio dell\'esperienza, ma lo svantaggio di relazioni deboli nell\'organizzazione cliente. I **coach interni**, d\'altro canto, hanno forti relazioni nella loro organizzazione, ma potrebbero non avere l\'ampiezza di esperienza che li renderebbe altamente efficaci. **Gli "Specialisti generalizzati"** Questa curiosa e apparentemente strana definizione usata in Agile si riferisca al fatto che spesso vediamo che anche se i team Agile sono multifunzionali, le persone non hanno queste competenze fin dall'inizio della loro carriera. Per questo molti team Agile di successo sono composti da specialisti generalisti. Ciò significa che i membri del team hanno sia una specializzazione specifica che un\'ampia esperienza in più competenze, piuttosto che una singola specializzazione. I membri del team Agile lavorano per sviluppare tali caratteristiche grazie a un\'intensa collaborazione e auto-organizzazione per raggrupparsi e svolgere il lavoro rapidamente, il che richiede loro di aiutarsi a vicenda di routine. La produttività di una singola persona non è rilevante. Concentrarsi sulla produttività di una singola persona può persino essere dannoso se crea un collo di bottiglia per il resto del team. L\'obiettivo è che il team ottimizzi la consegna del lavoro finito per ottenere feedback. Se il cliente desidera grandi risultati, come la rapida consegna delle funzionalità con una qualità eccellente, il team non può essere strutturato solo con ruoli specialistici nel tentativo di massimizzare l\'efficienza delle risorse. L\'obiettivo del team è l\'efficienza del flusso, ottimizzando la produttività dell\'intero team. Le piccole dimensioni dei batch promuovono il lavoro di squadra. Il compito del product owner è assicurarsi che il team lavori sul lavoro di maggior valore. Alcune organizzazioni sono state in grado di creare team interfunzionali e co-localizzati; altre hanno una situazione diversa. Invece di avere tutti i membri del team co-localizzati, alcune organizzazioni hanno team distribuiti o dispersi. I team distribuiti hanno team interfunzionali in sedi diverse. I team dispersi possono avere ogni membro del team che lavora in una sede completamente diversa, in un ufficio o da casa. Sebbene queste soluzioni non siano ideali a causa dei maggiori costi di comunicazione, potrebbero comunque essere praticabili. **Il falso mito del Multitasking** Cosa succede quando il tempo dei membri del team non è dedicato al 100% al team? Sebbene questa condizione non sia ideale, sfortunatamente, a volte non può essere evitata. Il problema principale di avere qualcuno che investe solo una capacità del 25% o del 50% nel team è che eseguirà più attività contemporaneamente e cambierà attività. Agile, se ce ne fosse stato comunque bisogno...., ci aiuta una volta per tutte a sfatare il falso mito che vorrebbe il multitasking come una skill, una qualità positiva. Il multitasking riduce la produttività del lavoro del team e influisce sulla capacità del team di prevedere la consegna in modo coerente. Il multitasking rallenta il progresso dell\'intero team, perché i membri del team perdono tempo cambiando contesto e/o aspettando che l\'altro finisca un altro lavoro. Quando le persone sono dedicate al 100% al team, il team ha il throughput più veloce possibile. Considerate che gli studi rivelano che le persone subiscono perdite di produttività tra il 20% e il 40% quando cambiano attività. La perdita aumenta esponenzialmente con il numero di attività. Quando una persona esegue più attività contemporaneamente tra due progetti, non è al 50% su ogni progetto. Invece, a causa del costo del cambio attività, la persona è tra il 20% e il 40% su ogni progetto. Le persone hanno maggiori probabilità di commettere errori quando eseguono più attività contemporaneamente. Il cambio di attività consuma memoria di lavoro e le persone hanno meno probabilità di ricordare il contesto quando eseguono più attività contemporaneamente. Quando tutti i membri del team sono assegnati al 100% a un progetto, possono collaborare costantemente come team, rendendo il lavoro di tutti più efficace. Non tutti i team hanno tutti i ruoli di cui hanno bisogno. Ad esempio, alcuni team hanno bisogno del supporto di amministratori di database o analisti di ricerca. Quando un team ha assegnato temporaneamente degli specialisti, è importante assicurarsi che tutti abbiano le stesse aspettative. Questo specialista è assegnato al 100% al team e per quanto tempo? Stabilisci delle aspettative con tutti (lo specialista e il team) per chiarire il livello di impegno in modo che il team possa consegnare. Anche gli incarichi part-time, purtroppo, creano rischi per il progetto. **Lo spazio di lavoro dei Team** I team hanno bisogno di uno spazio in cui lavorare insieme, per comprendere il loro stato come team e per collaborare. Alcuni team agili lavorano tutti insieme in una stanza. Alcuni team hanno uno spazio di lavoro di gruppo per i loro Standup e grafici e lavorano da soli in cubicoli o uffici. Mentre le aziende si stanno muovendo verso ambienti di lavoro aperti e collaborativi, le organizzazioni hanno anche bisogno di creare spazi tranquilli per i lavoratori che hanno bisogno di tempo ininterrotto per pensare e lavorare. Pertanto, le aziende stanno progettando i loro uffici per bilanciare aree comuni e sociali (a volte chiamate \"caves and common\") con aree tranquille o spazi privati ​​in cui gli individui possono lavorare senza essere interrotti. Quando i team hanno membri distribuiti geograficamente, il team decide quanto del loro posto di lavoro è virtuale e quanto è fisico. La tecnologia come la condivisione di documenti, le videoconferenze e altri strumenti di collaborazione virtuale aiutano le persone a collaborare da remoto. I team distribuiti geograficamente hanno bisogno di spazi di lavoro virtuali. Inoltre, prendi in considerazione di riunire il team di persona a intervalli regolari in modo che il team possa creare fiducia e imparare a lavorare insieme. Alcune tecniche da considerare per gestire la comunicazione in team dispersi sono le finestre fishbowl e l\'associazione remota: - Crea una finestra fishbowl impostando collegamenti di videoconferenza di lunga durata tra le varie sedi in cui il team è disperso. Le persone avviano il collegamento all\'inizio di una giornata lavorativa e lo chiudono alla fine. In questo modo, le persone possono vedersi e interagire spontaneamente tra loro, riducendo il ritardo di collaborazione altrimenti insito nella separazione geografica. - Imposta l\'associazione remota utilizzando strumenti di conferenza virtuale per condividere schermi, inclusi collegamenti vocali e video. Finché si tiene conto delle differenze di fuso orario, questo potrebbe rivelarsi quasi efficace quanto l\'associazione faccia a faccia. Se siete in una posizione di Leaderhip provate sempre a formare Team mettendo insieme persone con competenze diverse da funzioni diverse. Formate i manager e leader sulla mentalità agile e coinvolgeteli fin dall\'inizio della trasformazione Agile. **Evitare e/o superare i Silos organizzativi** Il punto di partenza migliore per formare team agili è creare una fiducia di base e un ambiente di lavoro sicuro per garantire che tutti i membri del team abbiano pari voce e possano essere ascoltati e considerati. Questo, insieme alla creazione di una mentalità agile, è il fattore di successo sottostante: tutte le altre sfide e rischi possono essere mitigati. Spesso, le organizzazioni isolate creano impedimenti per la formazione di team agili interfunzionali. I membri del team necessari per creare i team interfunzionali in genere rispondono a manager diversi e hanno parametri diversi in base ai quali i manager misurano le loro prestazioni. I manager devono concentrarsi sull\'efficienza del flusso (e sui parametri basati sul team) piuttosto che sull\'efficienza delle risorse. Per superare i silos organizzativi, fatevi voi stessi promotori di una maggiore collaborazione con i vari manager e i membri del team. Ciò non solo crea sinergie di team, ma consente anche all\'organizzazione di vedere come sfruttare le sue persone ottimizzerà il progetto o il prodotto in fase di realizzazione.