Métodos de Desarrollo de Empresas PDF

CAPÍTULO 7 LOS MÉTODOS DE DESARROLLO OBJETIVOS Analizar comparativamente el desarrollo interno y externo como métodos de desarrollo de la empresa. Analizar las características de la fusión y adquisición de empresas. Analizar las características y los distintos tipos de alianzas. Analizar los problemas vinculados con la gestión del desarrollo externo. 7.1. DESARROLLO INTERNO FRENTE A DESARROLLO EXTERNO Una vez analizadas las distintas direcciones de desarrollo que puede seguir una empresa, es necesario plantear a continuación los métodos o vías a través de los cuales alcanzar los objetivos de dichas estrategias. Estos métodos son el desarrollo o crecimiento interno y el desarrollo o crecimiento externo. Mediante la utilización de estos métodos la empresa puede conseguir cualquiera de las direcciones de desarrollo descritas en el capítulo anterior. En general, no existe un método que sea siempre el más adecuado, dependerá de los objetivos que se quieran conseguir y de las características y circunstancias que rodean la decisión estratégica. Se entiende por desarrollo interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en su propia estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc. En esencia, supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen aumentar su capacidad productiva. El desarrollo interno, denominado también «crecimiento orgánico o natural», es la forma convencional mediante la cual la empresa crece. Con esta alternativa, la empresa despliega sus competencias esenciales que pueden ser dirigidas tanto hacia la ampliación de sus negocios actuales como hacia su introducción en otros nuevos cuando las inversiones se realicen, respectivamente, en la misma o diferente industria en la que venía actuando con anterioridad. Consulta la edición digital Cuento estratégico 11.2: ¿A qué acuerdo llegamos?, por Diana Benito Osorio. Sin embargo, en las últimas décadas, asistimos a un proceso cada vez más importante y acelerado de concentración de empresas mediante distintos métodos de desarrollo externo. Así, el desarrollo externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento. La empresa consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva o activos integrados. Al igual que ocurre con el desarrollo interno, la empresa puede crecer en los negocios actuales o introducirse en otros nuevos. El desarrollo externo se materializa, por tanto, adquiriendo capacidades de producción ya existentes, por lo que, desde un punto de vista macroeconómico, no representa un aumento de la inversión real, ni tampoco un nuevo crecimiento de la producción agregada, sino que un conjunto más o menos importante de activos productivos cambia de propiedad o se comparte. Esta circunstancia es relevante en la distinción entre ambos tipos de desarrollo, dado que sólo el desarrollo interno significa crecimiento tanto para la empresa como para el sistema económico, al crearse nueva capacidad productiva. Mediante el externo, la empresa implicada crece pero no lo hace el sistema económico ya que la capacidad productiva resultante es la misma que antes tenían las empresas por separado. Consulta la edición digital Caso Breve 38: Los métodos de desarrollo del Grupo Barceló, por Olivia Quiroz Guerrero y Caso Breve 41: Airbnb, el gigante del alojamiento, por Mar Perona Alfageme. Aplicación 7.1: El desarrollo interno en IKEA por Jorge Cruz González La multinacional sueca Ikea, fabricante de muebles y artículos de decoración para el hogar, ha seguido principalmente un proceso de desarrollo interno en la apertura de sus centros comerciales a lo largo de todo el mundo para adaptarse mejor a las necesidades de sus clientes en el proceso de venta de sus productos. En efecto, la empresa ha construido y diseñado tradicionalmente sus centros comerciales lo que le ha permitido, en primer lugar, elegir las ubicaciones y tamaños oportunos. Pero quizás lo más importante, ha conseguido modelar sus establecimientos más adecuadamente de acuerdo a sus necesidades de diseño comercial en el que los clientes son prácticamente obligados a recorrer las distintas secciones, lo que incrementa su propensión al consumo. Además, los centros cuentan con un gran almacén en el que se entregan al cliente los productos finales, así como otros servicios de cafetería y restauración y de transporte y montaje de muebles, a precios relativamente reducidos. 7.1.1. JUSTIFICACIÓN DEL DESARROLLO EXTERNO Muchos son los argumentos que justifican la importancia cada vez mayor que está teniendo el desarrollo externo en el mundo occidental durante las últimas décadas. Sin embargo, por su distinta naturaleza, es preciso distinguir entre cuando se adquieren nuevos activos –fusiones y adquisiciones (F/A)– y cuando se comparten –alianzas–. Las razones comunes para ambas alternativas son de muy diversa índole, que agrupamos en las siguientes categorías (García Canal, 1993; Menguzzato, 1995; Cuervo, 2001; Mascareñas, 2019): Figura 7.1. Motivos para el desarrollo externo 1) Motivos de eficiencia económica: – Reducción de costes de funcionamiento a través de la obtención de economías de escala, alcance y/o aprendizaje, que generen sinergias entre las empresas que se unen. Además, si éstas son complementarias, pueden beneficiarse de las eficiencias de la otra parte. – Reducción de costes de transacción en el caso de que las empresas que se unen tengan relaciones comerciales entre sí bien porque las transacciones se interioricen (F/A) o bien porque se establece una relación de confianza duradera con los socios que evita comportamientos oportunistas en las alianzas. – Rentabilizar fondos excedentarios disponibles, que sobrepasan las necesidades financieras de sus negocios actuales, especialmente ante la oportunidad de una buena inversión mediante la adquisición de otra empresa. – Sustitución del equipo dirigente de la empresa integrada (F/A) cuando se observa que su rentabilidad es muy inferior al potencial de rentas que puede alcanzar (Parrino et al, 1999). – Obtención de incentivos fiscales en las F/A por exenciones o bonificaciones, afloración de plusvalías latentes, amortización de gastos de fusión o compensación de pérdidas entre las cuentas de resultados de las empresas de tal modo que se ahorren impuestos (Auerbach y Reishus, 1988). 2) Motivos estratégicos: – Conseguir nuevos recursos y capacidades que tenga la otra empresa, especialmente cuando existe reciprocidad o complementariedad entre los recursos. Cuando las capacidades están basadas en conocimiento tácito o son complejas, la única forma de adquirirlas es uniéndose con la empresa que las posee. – Puede ser la mejor forma de superar una barrera de entrada a una industria o a un país, ya que puede ser muy difícil obtener internamente la habilidad o recursos necesarios para competir en esa industria o país y adaptarse a las condiciones específicas del nuevo entorno competitivo. – Cuando las empresas que se unen son competidoras directas (uniones horizontales), el resultado es el aumento del poder de mercado de la empresa resultante y, en consecuencia, una reducción del nivel de la competencia en la industria (Trautwein, 1990). También puede servir para influir o controlar la evolución futura de la industria en las alianzas. – Cuando se integran empresas que actúan en distintas etapas del ciclo productivo, se consiguen de manera inmediata las ventajas de la integración vertical, lo cual afecta tanto a la eficiencia económica como a la posición en el mercado. – Ante la globalización de los mercados, convertirse en un competidor internacional de primer nivel exige tener un tamaño significativo que se puede alcanzar mucho más rápidamente por desarrollo externo. 3) Otros motivos, relacionados con los intereses de los directivos o como respuestas po-lítico-administrativas: – Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos, quienes, a través del desarrollo externo, pueden satisfacer más fácilmente su función de utilidad (aumento de retribuciones, aumento de poder, disminución del riesgo empresarial, reconocimiento social, etc.) (Manne, 1965; Weston et al., 1990). Su objetivo primordial no siempre es la creación de valor para el accionista por lo que este argumento ha sido denominado genéricamente como la «construcción de imperios» y es especialmente adecuado para las F/A. Aplicación 7.2: El proceso de concentración en el sector bancario español El sector bancario español ha estado formado, tradicionalmente, por bancos y cajas de ahorros. La crisis financiera que comenzó en 2007 y el exceso de financiación por la burbuja inmobiliaria ha generado una situación de dificultad para el sector bancario español, especialmente en el caso de las cajas de ahorro. Por estos motivos, el gobierno empezó en 2009 un proceso para reestructurar dicho sector promoviendo, entre otras medidas, la concentración de las distintas entidades mediante acuerdos de colaboración (las llamadas «fusiones frías»), fusiones, absorciones y compras. Como resultado de este proceso, de las más de 50 entidades financieras existentes en 2009, en 2020, 10 entidades se repartían la práctica totalidad del mercado. Teniendo en cuenta que algunas de las entidades más conocidas son el resultado de procesos de concentración anteriores (BBVA es el resultado de la fusión del Banco de Bilbao, el Banco de Vizcaya y Argentaria, el Banco de Santander incorporó a los antiguos Central e Hispano Americano y posteriormente a Banesto y al Banco Popular), la estructura del sector bancario español en 2020 era muy diferente de la existente 30 o 35 años antes. La figura siguiente refleja el proceso de concentración realizado a partir de 2008. Fuente: ABC, 16-09-2020 a partir del Anuario Estadístico 2019 de la Asociación Española de Banca. – A veces, el desarrollo externo es simplemente una respuesta ante tendencias mayoritarias en la industria, presiones de los bancos de inversión o de las Administraciones Públicas o como efecto imitación (moda) ante actuaciones similares seguidas por otras empresas del sector o ante las expectativas creadas por grupos de presión. – En el caso de las alianzas, las empresas recurren a ellas como una alternativa a las F/A, buscando conseguir sus ventajas pero evitando sus riesgos al mantener autónomos sus equipos de gestión. Así, se puede conseguir combinar flexibilidad y eficiencia o reducir los riesgos y la incertidumbre asociados a fuertes inversiones. 7.1.2. VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL DESARROLLO EXTERNO Al ser el desarrollo interno y externo métodos alternativos, se puede decir que las ventajas de uno son los inconvenientes del otro y viceversa. Por este motivo, presentaremos las ventajas e inconvenientes desde el punto de vista del desarrollo externo. Si bien existe una estrecha relación entre los motivos que justifican el desarrollo externo y sus ventajas, trataremos éstas como resultado del análisis comparativo entre los dos tipos de desarrollo, alrededor de los siguientes puntos principales: – Es más rápido que el interno, ya que incorpora inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada, sin tener que esperar el período de maduración de las inversiones propias hechas mediante desarrollo interno. – Facilita los procesos de diversificación no relacionada o internacionalización, ya que la unión con una empresa en funcionamiento en el sector o país de destino facilita la entrada, reduce el riesgo del crecimiento al conocerse su trayectoria anterior y posibilita la adquisición de nuevos recursos y capacidades para actuar en ese entorno competitivo. – Desde un punto de vista temporal, puede permitir una mejor selección del momento adecuado en el que entrar a una industria o a un país, consiguiendo además empezar a competir desde el mismo momento en el que la operación se lleva a cabo. – En las industrias maduras la intensidad de la competencia es muy elevada, por lo que es difícil conseguir cuotas adicionales de mercado mediante desarrollo interno. Por ello, suele ser más fácil introducirse mediante desarrollo externo ya que no se altera el tamaño total de la industria. Sin embargo, el desarrollo externo no está exento de ciertos inconvenientes, que pueden provocar con frecuencia resultados peores que los esperados. La distinta naturaleza de las F/A y las alianzas hace que sea conveniente tratarlas de forma separada, lo que se realizará más adelante en los respectivos apartados de gestión de las mismas. 7.1.3. TIPOS DE DESARROLLO EXTERNO Consideraremos como desarrollo externo todas aquellas alternativas al desarrollo interno, por lo que se identifican los siguientes tipos, en función del método o procedimiento que se siga: – La fusión de empresas: consiste en la integración de dos o más empresas de forma que desaparezca al menos una de las originales. – La adquisición de empresas: consiste en la compraventa de paquetes de acciones entre dos empresas, conservando la personalidad jurídica cada una de ellas. – La cooperación o alianzas entre empresas: supone una fórmula mediante la cual se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, a través de distintas formas jurídicas o políticas, pero sin pérdida de personalidad jurídica de ninguno de los participantes, que mantienen su independencia jurídica y operativa. Por otro lado, en función del tipo de relación que se establece entre las empresas que se unen, tanto las fusiones, las adquisiciones como las alianzas se pueden clasificar en: horizontales (cuando las empresas son competidoras entre sí y pertenecen a la misma industria), verticales (cuando las empresas están situadas en distintas fases del ciclo completo de explotación de un producto) y complementarias (cuando las empresas no tienen relaciones verticales ni son competidores directos). 7.2. TIPOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES En este apartado vamos a analizar las principales formas de concentración o integración empresarial, que constituyen las distintas modalidades de fusión, así como la compra o adquisición de empresas. También incluiremos una breve referencia a los procesos de desconcentración empresarial ya que van unidos muchas veces a los propios procesos de concentración como una forma de reestructurar sociedades. 7.2.1. TIPOS DE FUSIONES Las fusiones de empresas son uniones entre dos o más empresas, normalmente con la pérdida de personalidad jurídica de al menos un participante. Esta modalidad puede revestir diferentes formas, recogidas en las figuras 7.2 (13_Capitulo07.xhtml#fig7R2) y 7.3 (13_Capitulo07.xhtml#fig7R3). Figura 7.2. Fusión pura y fusión por absorción Fuente: Bueno (1996:366-367). a) Fusión pura: se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos: patrimonio –bienes, derechos– y también deudas, disolviendo a continuación las empresas primitivas. Según la figura 7.2a (13_Capitulo07.xhtml#fig7R2), las empresas originarias (A y B) desaparecen para dar lugar a la creación de una nueva empresa (C). b) Fusión por absorción: se produce cuando una de las empresas implicadas (absorbida) desaparece, integrándose su patrimonio en la empresa absorbente. En este caso (figura 7.2b (13_Capitulo07.xhtml#fig7R2)), la empresa absorbente (A) sigue existiendo, pero acumula a su patrimonio el correspondiente a la empresa absorbida (B), que desaparece jurídicamente. c) Fusión con aportación parcial de activo: La fusión con aportación parcial de activo (figura 7.3 (13_Capitulo07.xhtml#fig7R3)) se produce cuando una sociedad (A) aporta tan sólo una parte de su patrimonio (a) junto con la otra empresa con la que se fusiona (B), bien a una nueva sociedad (C) que se crea en el propio acuerdo de fusión, o bien a otra sociedad preexistente (B), que ve aumentado así su tamaño (B’). Para que esta situación se dé, es necesario que la sociedad que aporta los activos (A) no se disuelva. Consulta la edición digital Aplicación 7.3: La fusión de Iberia y British Airways, por Pedro López Sáez, Aplicación 7.4: La fusión de PSA y Fiat, por Pedro López Sáez, Aplicación 7.5: La absorción de SABMiller por AB InBev, por Daniel Vinagre Alba, Aplicación 7.6: La absorción de Liberbank por Unicaja, por Gregorio Martín de Castro y Aplicación 7.7: La fusión con aportación parcial de activos en Abanca, por Gregorio Martín de Castro. Figura 7.3. Fusión con aportación parcial de activo Fuente: Bueno (1996:369). Frente a las modalidades de integración, es preciso mencionar las formas de desconcentración de empresas que no sólo no implican crecimiento de la empresa original sino que, en muchos casos, se produce una reducción de su tamaño. Estas operaciones son las de escisión y segregación. En una sociedad se produce un proceso de escisión cuando hace aportación de su patrimonio a varias sociedades nuevas o preexistentes y deja de existir. La segregación aparece cuando una parte del patrimonio de una sociedad existente se desgaja en una o varias partes para formar otras tantas sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de sus acciones se hallen en poder de la sociedad primera o matriz. Consulta la edición digital Aplicación 7.8: La escisión de Naturgy y Aplicación 7.9: La escisión de General Electric, por Gregorio Martín de Castro. Estas operaciones obedecen, en la mayoría de las ocasiones, a procesos de reestructuración de empresas en su doble vertiente de saneamiento de un negocio o de reestructuración de la cartera de negocios, tal como fue analizado en el capítulo anterior. En otras ocasiones obedecen a una reestructuración de un grupo de empresas y pueden ir acompañadas de otras operaciones de concentración. 7.2.2. TIPOS DE ADQUISICIONES La adquisición tiene lugar cuando una empresa, mediante diversos procedimientos, compra una parte del capital social de otra empresa, con la intención de dominarla bien sea total o parcialmente. En este proceso, normalmente ninguna empresa pierde su personalidad jurídica, por lo que tanto la adquirente como la adquirida siguen existiendo. La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos niveles o grados de control según el porcentaje del capital social de la adquirida que alcance la operación (absoluto, mayoritario o minoritario) y según la manera en que estén distribuidos el resto de los títulos entre los demás accionistas: que existan grandes paquetes de acciones en manos de muy pocos individuos o, por el contrario, que permanezca un gran número de accionistas minoritarios con escasa participación individual. La compra de una empresa puede hacerse de forma convencional cuando los propietarios se ponen de acuerdo en las condiciones y firman un contrato de compraventa. Cuando este acuerdo no es posible bien por la dificultad de identificar a los propietarios del capital muy repartido o por falta de colaboración del equipo directivo de la empresa objetivo, la empresa adquirente puede recurrir a una Oferta Pública de Adquisición de Acciones (OPA) (Mascareñas, 2019). La OPA se produce cuando una empresa realiza una oferta de compra, de todo o parte del capital social, a los accionistas de otra empresa cotizada bajo determinadas condiciones, generalmente de precio, porcentaje de capital social y tiempo. Consulta la edición digital Aplicación 7.10: La OPA de BBVA sobre Garanti, por Javier Amores Salvadó. Para que una OPA tenga éxito, el grupo oferente suele ofrecer un sobreprecio sobre el valor de mercado a los accionistas de la empresa objetivo, como forma de hacer atractiva su intención de venta. Ello supone un coste adicional para el comprador que debería estar compensado en el futuro con el proyecto de creación de valor resultante de la operación. 7.3. LA GESTIÓN DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES Existen numerosos trabajos, tanto de carácter académico como de consultoras empresariales, que reflejan un relativo fracaso de las F/A, si se considera como indicador del éxito la creación de valor para el accionista (Brush, 1996; Loughran y Vijh, 1997). En estos estudios se señala que un número muy significativo de F/A, a veces más de la mitad de los casos analizados, no alcanza la creación de valor esperada para el accionista o, lo que viene a ser equivalente, las empresas por separado habrían conseguido mayores tasas de rentabilidad y valor. Ello puede ser debido a la aparición de distintos factores que condicionan el éxito de las F/A y que se pueden agrupar en torno a los cuatro siguientes aspectos (figura 7.4 (13_Capitulo07.xhtml#fig7R4)): Figura 7.4. La gestión de las fusiones y adquisiciones a) Diseño de la operación: el primer problema con el que se enfrentan las F/A es la búsqueda y selección de la empresa objetivo con la que se puede llevar a cabo la operación, identificando las características de la empresa candidata, así como la determinación del valor, los riesgos y todas aquellas variables que afecten al futuro de la empresa resultante (García Estévez, 2006), proceso que se conoce como el establecimiento de las diligencias debidas (due diligence). En este proceso de negociación se suele contar con asesores especializados como bancos de inversión, bufetes de abogados, empresas de consultoría, etc. (Mascareñas, 2019: 97-103). Localizada la empresa objetivo y establecidas las condiciones, el siguiente problema es la fijación del precio de la operación, lo que implica, en el caso de las fusiones, la valoración de las dos empresas involucradas y, en el caso de las adquisiciones, sólo afecta a la empresa objetivo, salvo que se pague total o parcialmente la compra con acciones de la empresa compradora. La mayor dificultad para la fijación del precio está en la valoración de los intangibles que no aparecen en el balance contable y que tienen que ver con la capacidad de la empresa para generar rentas en el futuro. Además, en la mayoría de las operaciones, el comprador suele pagar la llamada «prima de control» o cantidad extra por conseguir el control de la empresa objetivo. Consulta la edición digital Caso Breve 49: Los intentos de compra de Air Europa por parte de IAG: una historia de turbulencias, por Diego Corrales Garay. La forma de financiación de la operación puede ser en efectivo, mediante canje de acciones, mediante emisión de obligaciones o cualquier otra fórmula financiera. Una forma especial de financiación, particularmente en las adquisiciones, es la compra mediante apalancamiento financiero o Leveraged buyout (LBO) (Mascareñas, 2019). Consiste en financiar una parte importante del precio de adquisición mediante el empleo de deuda, que queda asegurada, no sólo por el patrimonio o capacidad crediticia del comprador, sino también por los activos de la empresa adquirida y por sus futuros flujos de caja. Cuando el agente comprador es el equipo directivo de la empresa objetivo, la operación se denomina Management buyout (MBO). Consulta la edición digital Aplicación 7.11: El Management buyout en Sidenor, por Javier Amores Salvadó. b) Integración organizativa y cultural: hace referencia a los problemas derivados de la integración de los sistemas organizativos y humanos que pudieran surgir como consecuencia de (Schein et al., 1990): – El intento por parte de las empresas que se unen de mantener su cultura, valores, identidad, símbolos, etc. – Las diferencias en el diseño estructural de las empresas que se unen en cuanto a niveles jerárquicos, hábitos de información entre niveles, tamaño de los equipos administrativos, rutinas organizativas y procedimientos burocráticos (Kitching, 1967). Consulta la edición digital Cuento estratégico 11.1: Un matrimonio de conveniencia, por José Emilio Navas López. – Las diferencias en factores de carácter psicológico en aspectos tales como las necesidades de poder personales, suposiciones éticas, estilos de dirección y liderazgo, grado de participación de los trabajadores, etc. (Buono y Bowditch, 1989). – Las diferencias en los sistemas de remuneración, incentivos y prestaciones sociales del personal de las empresas originarias. – El peligro de éxodo masivo de aquellas personas que, aun siendo muy valiosas para la nueva etapa, abandonan la organización por no sentirse vinculadas moralmente o fracasadas en sus expectativas ante el proceso de integración, lo cual implica habitualmente a altos directivos de la empresa objetivo (Buono y Bowditch, 1989). La consideración de todos estos problemas exige un esfuerzo de información y comunicación hacia la plantilla de la empresa resultante de modo que se transmita suficientemente las condiciones en las que se va a producir la integración. Ello hace necesario un proceso de ajuste organizativo que trate de analizar el grado de compatibilidad existente entre los sistemas organizativo y sociocultural de las dos empresas originarias que debería valorar las siguientes variables: – Elementos estructurales: diseño de puestos de trabajo, agrupación de unidades organizativas, tamaño de las unidades, escala de mando, etc. – Procesos y sistemas administrativos: normalización de procesos, sistemas de comunicación, planificación de actividades y control del rendimiento, etc. – Recursos humanos: sistemas de selección, formación, motivación, promoción, participación, remuneración, etc. – Cultura organizativa: valores, creencias, hábitos, ritos, símbolos, normas de comportamiento, etc. c) Integración productiva: tiene que ver con la integración de los sistemas productivos de las empresas integradas y la potencial generación de sinergias. La posible duplicación de activos de todo tipo obliga a afrontar el coste adicional que supone la reestructuración de la empresa resultante, como consecuencia de la integración de los sistemas operativos, la relocalización de actividades, el abandono de instalaciones o actividades duplicadas y la reducción de personal. Especialmente relevante es la posible eliminación de puestos de trabajo sobrantes por los costes de despido y por el conflicto con los trabajadores. Aplicación 7.12: La gestión de la fusión de Caixabank y Bankia por Gregorio Martín de Castro El 17 de septiembre de 2020 se anunció la integración entre la segunda entidad de crédito española, Caixabank, y la cuarta, Bankia, mediante un proceso de fusión por absorción, a partir del cual se creó la primera entidad financiera en España por volumen de activos, la nueva Caixabank. En la nueva empresa, el grupo catalán tendría inicialmente el 74,2% del capital social, mientras que el grupo madrileño quedaría con el 25,8% restante. Según se informaba en el proyecto común de fusión de ambas entidades, entre las razones que justificaban la operación, se encontraban la mejora de la eficiencia y la optimización de costes operativos en un entorno financiero con prolongada reducción del margen de intereses. A esta razón se unió la situación de pandemia por Covid-19, así como otros retos más estructurales que se agudizaron con esta nueva situación, como es la transformación digital de la economía y los negocios. El tipo de canje de las acciones se determinó sobre la base del valor real de los patrimonios sociales de CaixaBank y Bankia, siendo de 0,6845 acciones de nueva emisión de CaixaBank, de un euro de valor cada una, por cada acción de Bankia, de un euro de valor nominal, no previéndose ningún tipo de compensación complementaria en efectivo. Ello significaba un precio de 4.300 millones de euros, lo que suponía una prima de control superior al 35% de la cotización del grupo nacionalizado Bankia, a fecha de 16 de septiembre de 2020. Entre los beneficios esperados de la fusión, las primeras estimaciones cifraban en unos 770 millones de euros los ahorros en costes anuales a partir de 2022 gracias, entre otros factores, al ajuste de personal y la reducción de oficinas. Además, se marcó como objetivo alcanzar una rentabilidad anual sobre recursos propios tangibles (RoTE) del 8% a partir de 2022. En noviembre de 2021, se dio por concluida la operación con la integración organizativa y productiva, una vez decididos la marca, la sede y el equipo directivo. En cuanto a la marca, se mantuvo la de Caixabank, la sede social se estableció en Valencia, con sedes operativas en Barcelona y Madrid y quedó presidido por José Ignacio Goirigolzarri (proveniente de Bankia) y dirigido por Gonzalo Gortázar (proveniente de Caixabank), con un comité de dirección compuesto por 14 miembros, de los cuales 11 eran provenientes de Caixabank. De los 15 miembros del Consejo de Administración, 10 serían representantes del banco catalán por 5 del madrileño. Al inicio de la fusión, entre las dos empresas acumulaban aproximadamente 21 millones de clientes y la mayor red comercial en España y Portugal, con unos 50.000 empleados, unas 6.000 oficinas, unos 15.000 cajeros automáticos y el liderazgo en banca digital, con un porcentaje de clientes digitales del 71,4%. La fusión buscaba mejorar la rentabilidad gracias al recorte de gastos, derivados principalmente de la reducción de la plantilla y el número de oficinas. En un principio, se estimó que se podría prescindir de unos 8.000 empleados (aproximadamente el 15% de la plantilla) y el cierre de más de 1.500 oficinas en España (alrededor del 25% de la red inicial). En relación con la plantilla, desde el gobierno de la nación se quería evitar un despido masivo de empleados, pero si CaixaBank no llevara a cabo los recortes previstos, se podría reducir la prima o el precio que pagaría a los antiguos dueños de Bankia. Hay que recordar que el principal accionista de Bankia era el Estado español, al capitalizar los 24.000 millones de euros de ayudas públicas que había recibido Bankia por su rescate financiero años antes. Las salidas de empleados se producirían en todos los ámbitos: los servicios centrales, trabajadores que dependían de los servicios centrales, pero estaban ubicados en las direcciones territoriales, las propias direcciones territoriales, las filiales, y sobre todo, de la red de oficinas. Respecto a la red de oficinas, su reestructuración debía contemplar la posible duplicación de oficinas derivada de la localización común de las sucursales originales de cada entidad, así como el cierre en algunas regiones con excesiva presencia. En Cataluña, Madrid y Andalucía se agrupaban más de 3.000 oficinas. La integración tecnológica marca un momento fundamental en todo proceso de fusión, puesto que supone unir bajo un único sistema toda la información comercial y todos los canales operativos de las entidades. Esta operación, la más grande realizada hasta 2022 en el sistema financiero español, permitió además traspasar la información de 7,6 millones de clientes activos de Bankia, con un volumen de 10,4 PetaBytes. Estas cifras se traducían en 2.500 millones de documentos digitalizados, como DNI, contratos, firmas, recibos o correspondencia, que, extendidos en papel, ocuparían la superficie de más de 20.000 campos de fútbol. Con este proceso, todas las oficinas de la nueva entidad ofrecerían el mismo catálogo de productos y servicios, y trabajarían con la misma plataforma tecnológica. Asimismo, todos los clientes de la empresa, independientemente de que su banco de origen fuera CaixaBank o Bankia, iban a contar con la misma oferta de servicios y operar a través de los mismos canales digitales: la web www.caixabank.es (http://www.caixabank.es/) y las aplicaciones móviles CaixaBankNow e imagin. Los números de cuenta de los antiguos clientes de Bankia cambiaron (porque desapareció su IBAN), aunque éstos no tuvieron que hacer ninguna gestión sobre los productos vinculados a su cuenta, como tarjetas o domiciliaciones de ingresos o pagos. Las cuentas cambiaron automáticamente de estar referenciadas de un número a otro. Sin embargo, se estableció un periodo transitorio respecto a los créditos hipotecarios, préstamos personales, depósitos y pólizas de seguros que tuvieran los clientes de Bankia, por el que se mantenían las mismas condiciones hasta el vencimiento de los respectivos productos. d) Defensa de la competencia: las F/A, principalmente entre competidores directos, están sujetas a la normativa que todos los países occidentales tienen establecida para preservar la libre competencia en sus mercados. En España, el organismo que regula y controla determinadas F/A es la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (www.cnmc.es (http://www.cnmc.es/)), como órgano consultivo de la Administración Central. Pero además, en el seno de la Unión Europea también existe una normativa legal, de obligado cumplimiento para todos los países miembros, sobre concentraciones de empresas que puedan poner en peligro la libre competencia en el marco comunitario. Consulta la edición digital Aplicación 7.13: La aprobación de la fusión entre Caixabank y Bankia, por Gregorio Martín de Castro. 7.4. LA COOPERACIÓN O ALIANZAS ENTRE EMPRESAS 7.4.1. CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS La cooperación entre empresas se puede definir como un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas (Fernández Sánchez, 1991: 27). A partir de una definición muy similar a ésta, García Canal (1993: 94) sintetiza los rasgos básicos que caracterizan a un acuerdo de cooperación en los seis siguientes: – Consecución de un objetivo que difícilmente se podría lograr, o se haría en peores condiciones, si la empresa actuara en solitario. – Coordinación de acciones futuras para realizar conjuntamente determinadas actividades adquiriendo así ciertos compromisos entre los participantes. – No existe una relación de subordinación entre las empresas que cooperan, ya que participan voluntariamente en el acuerdo, a diferencia de lo que ocurre con frecuencia en las F/A. – Pérdida de cierta autonomía organizativa, derivada del acuerdo establecido y los compromisos asumidos, manteniendo su autonomía en el resto de las actividades. – Difuminación de los límites de la organización, siendo en ocasiones difícil determinar con claridad qué actividades, personas o activos forman parte de una empresa y cuáles quedan fuera de ella y pertenecen al socio. – Interdependencia, al depender unos socios de los otros para poder llevar a cabo con éxito el acuerdo, ya que, si no fuera así, habrían tratado de conseguir sus objetivos por separado. Consulta la edición digital Aplicación 7.14: La empresa «virtual» en McDonald’s España. Además de los motivos o ventajas del desarrollo externo, en relación con las F/A, se puede decir que la cooperación pretende conseguir un mayor equilibrio entre eficiencia y flexibilidad tratando de conseguir las ventajas y evitar los riesgos que suponen las F/A, principalmente, porque mantiene independientes los equipos de gestión, con lo que se reducen los problemas de integración cultural, organizativa y productiva. Todo ello supone un compromiso más reversible, que permite que cada socio se concentre en aquello en lo que es especialista. Además, la cooperación limita la incer tidumbre y los riesgos de la actividad empresarial, al compartir recursos y capacidades con los socios, al mismo tiempo que supone un ahorro de tiempo en la consecución de objetivos estratégicos (Menguzzato, 1995: 520). Consulta la edición digital Caso Breve 19: Las alianzas de Barceló en el mercado asiático, por Javier Amores Salvadó y Caso Breve 52: Pfizer- Biontech: una alianza estratégica para la vacunación Covid-19, por Diego Corrales Garay y Antonio Montero Navarro. Frente a estas ventajas, los inconvenientes más destacables de la cooperación entre empresas son (Hamel et al., 1989; Fernández Sánchez, 1991, 1993, 1996; Fernández y Ramírez, 2021): – Puede erosionar la posición competitiva de la empresa, principalmente cuando las alianzas son entre competidores directos, en la medida en que se desvanezcan las fuentes de ventaja competitiva, al compartir recursos, tecnología y conocimientos con los socios. En este sentido, la cooperación se puede convertir en un « caballo de Troya» que permita a un socio aprovecharse de las habilidades del otro, o facilitar la entrada en los mercados locales a los competidores extranjeros cuando las alianzas son internacionales. – Pérdida de autonomía en la toma de decisiones al quedar limitada por las condiciones del acuerdo y por el control que sobre el mismo pueden ejercer otros socios. – Falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación para que tomen las decisiones oportunas como consecuencia del desplazamiento de poder e influencia dentro de las organizaciones o entre éstas y los órganos gestores de la alianza. – Implica costes en tiempo y dinero en la negociación y vigilancia del acuerdo, así como cierta complejidad organizativa ya que requiere una coordinación continua entre los socios. – Pueden existir intereses divergentes entre los socios, al perseguir objetivos distintos, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia común. – Pero probablemente el problema principal de las alianzas es la posible falta de confianza y compromiso entre los socios. Cuando aparecen recelos o no se ofrece al socio lo mejor que cada empresa tiene, el acuerdo tiende a perder eficacia. Esta circunstancia suele ser más habitual cuando los aliados son competidores directos (Montoro, 2005). Los anteriores inconvenientes ponen de manifiesto la posible fragilidad de las alianzas así como la dificultad para llevarlas a cabo con éxito, lo que nos conduce a la importancia creciente que se otorga a su gestión y, en general, al desarrollo del proceso completo de la cooperación, aspectos que analizaremos con mayor detalle más adelante. 7.4.2. TIPOS DE ACUERDOS Existen múltiples criterios para clasificar las alianzas, siendo los más habituales aquéllos que distinguen en función del número de socios (dos o más), el número de actividades al que va destinada (especializada o compleja), el tipo de relación existente entre los socios (horizontal o vertical) o el tipo de objetivos estratégicos a alcanzar (figura 7.5 (13_Capitulo07.xhtml#fig7R5)). Pero probablemente el criterio más relevante sea aquél basado en la naturaleza o la forma del acuerdo suscrito entre los socios, en función del cual se pueden establecer los siguientes tipos: Figura 7.5. Clasificación de los acuerdos de cooperación Aplicación 7.15: Alianzas según el tipo de relación entre los socios Un ejemplo de alianzas verticales podemos encontrarlo en el modelo de Mercadona y su relación con los proveedores especiales que llaman «proveedores totaler» y que suministran uno o varios productos de las marcas blancas de Mercadona (Hacendado, Deliplus, Bosque Verde, Compy). A finales de 2020 Mercadona trabajaba con unos 1.400 «proveedores totaler» entre los que se encontraban Casa Tarradellas (embutidos, pizzas), Cidacos (conservas vegetales), Siro (bollería, galletas) o Incarlopsa (carnes). Aunque estas alianzas son bilaterales, Mercadona ha creado una cartera de alianzas verticales con todos ellos que forman parte esencial de su modelo de negocio. Un ejemplo de alianzas horizontales competitivas está en la creación de Bizum una fintech para el desarrollo de una aplicación que permite soluciones innovadoras de pagos a pequeña escala entre particulares y en comercios online o para conseguir disponibilidad instantánea de fondos en la cuenta bancaria. A principios de 2022, Bizum estaba formada por 31 entidades bancarias españolas entre las que se encontraban Caixabank, Banco Santander, BBVA, Banco Sabadell o Bankinter, entre otros. En esas fechas tenía más de 19 millones de usuarios activos y más de 28.000 comercios asociados. Un ejemplo de alianzas horizontales complementarias podemos encontrarlo en la empresa conjunta Gespevesa, S.A. constituida al 50% por Repsol y El Corte Inglés, a través de su marca SuperCor Stop&Go, para la gestión conjunta de las tiendas de gasolineras de la marca petrolera con una superficie de entre 150 y 200 metros cuadrados. Repsol cede sus instalaciones en las gasolineras y El Corte Inglés gestiona lo que mejor sabe hacer: la venta al por menor de una gran variedad de productos. Además, facilitan el intercambio de promociones y descuentos para repostar carburantes o comprar en los centros de El Corte Inglés. a) Acuerdos contractuales: se llevan a cabo mediante diversas modalidades de contratos entre empresas que no implican intercambio de acciones ni inversión en el capital de ninguna empresa existente o nueva. Sin embargo, no todos los contratos representan siempre una alianza, exigiéndose una cierta continuidad en la colaboración, para diferenciarlos de los contratos ordinarios como forma de operar en el mercado. El rango de acuerdos contractuales posible es muy amplio y variado. La forma más simple viene dada por los contratos de larga duración mediante los cuales los socios se comprometen a realizar determinadas actividades en común. Aplicación 7.16: La alianza entre Iberia y Renfe En marzo de 2022 se anunció la ampliación de la alianza denominada Train&Fly que Iberia y Renfe mantenían para buscar una mayor intermodalidad en sus sistemas de transporte de viajeros, a pesar de ser competidoras directas. El objetivo era facilitar a los viajeros procedentes de distintas ciudades de España su traslado por tren de alta velocidad (AVE) hasta el aeropuerto de Madrid-Barajas, donde conectarían con los más de 90 destinos internacionales de Iberia, coordinando horarios y con billete único que aseguraba una alternativa en caso de pérdida de alguna conexión. También para los viajeros que llegaran al aeropuerto se les facilitaba el traslado por tren hasta la ciudad de destino fuera de Madrid. Con esta oferta conjunta, ambas empresas intentaban conseguir nuevos viajeros a través del uso combinado tren- avión. Normalmente, el viajero de fuera de Madrid tomaba un avión desde su ciudad de origen a aeropuertos como Londres, París o Frankfurt, donde conectaba con destinos trasatlánticos, que ahora se trataba de captar con esta oferta. La alianza nació en 2016 vinculando el aeropuerto de Madrid con las estaciones de Córdoba, Málaga, Sevilla, Valladolid y Zaragoza. En 2022 se amplió a Albacete, Alicante, León, Ourense, Palencia, Pamplona, Salamanca, Valencia y Zamora. Además de la anterior, otras modalidades muy habituales en la realidad son las siguientes: – La franquicia es un tipo de contrato en el que una empresa –la franquiciadora– cede a otra –la franquiciada– el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensación económica directa o indirecta. El franquiciador aporta unos derechos de comercialización que suele incluir una marca de producto, un nombre comercial y una presentación y diseño del establecimiento del franquiciado, mientras que éste es el propietario del negocio y quien realiza las inversiones necesarias para su puesta en marcha. Consulta la edición digital Aplicación 7.17: El contrato de franquicia en McDonald’s España. – La licencia es un contrato por el que una empresa –la licenciante– otorga a otra – la licenciataria– el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestación. Estos derechos incluyen las patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, know-how e información técnica. Para que el contrato de licencia sea considerado una forma de cooperación es preciso que exista una cierta y continuada colaboración entre las partes, y no una mera contraprestación monetaria del licenciatario hacia el licenciante. Consulta la edición digital Aplicación 7.18: La licencia de Disney a Stor, por Jorge Cruz González. – La subcontratación, según la cual una empresa –la contratista o principal– encarga a otra –la subcontratista o auxiliar– la realización de determinadas actividades productivas o de prestación de servicios, según unas determinadas indicaciones preestablecidas y conservando la empresa principal la responsabilidad económica final (Hermosilla y Solá, 1989: 58). La subcontratación favorece los procesos de desintegración vertical de las empresas mediante la exteriorización u outsourcing de aquellas actividades productivas o de servicios que no son centrales en su cadena de valor, consiguiendo de este modo un mejor equilibrio entre eficiencia y flexibilidad. Aplicación 7.19: La subcontratación entre Pepsico y Refresco A finales de 2019, el grupo estadounidense Pepsico anunció un acuerdo de subcontratación con la filial española de la embotelladora holandesa Refresco, por el que ésta última se haría cargo de dos de las tres fábricas que Pepsico tenía en España: la de Tafalla (Navarra) dedicada a bebidas sin gas como Gatorade, Lipton Ice Tea, Greip o Kasfruit, y la de Sevilla destinada a la elaboración de Pepsi, Kas o 7-Up. La tercera fábrica, radicada en Álava, dedicada a bebidas carbonatadas, seguía siendo operativa de Pepsico. Con este acuerdo, Pepsico cambiaba a un modelo mixto de suministro en el que se combinaba producción propia con externalizada, procedente de un operador especializado. La subcontratación debe entenderse como un acuerdo que va más allá de un mero contrato de aprovisionamiento. En ocasiones ha evolucionado hacia la subcontratación avanzada que implica que el subcontratista también participa en la concepción, diseño y calidad del producto que va a fabricar, a partir de las especificaciones funcionales del contratista (Fernández Sánchez, 1993). En este caso, la empresa auxiliar se convierte en un socio importante para la principal ya que no sólo aporta su capacidad de producción sino, lo que es más importante, su capacidad tecnológica, su know-how y su experiencia. – El consorcio consiste en una forma de contrato mediante el que se formaliza una relación a largo plazo entre los socios y una organización mutua –el consorcio– integrada por todos ellos. El objetivo suele ser desarrollar un proyecto único e indivisible que por su dimensión rebasa las posibilidades individuales de las empresas y puede disolverse cuando finaliza la tarea o la necesidad que ha dado lugar a su creación (Fernández Sánchez, 1993). Las Uniones Temporales de Empresas (UTE) constituyen una forma legal de consorcios. Consulta la edición digital Aplicación 7.20: El consorcio del AVE a La Meca, por Javier Amores Salvadó. b) Acuerdos accionariales: a diferencia de los contractuales implican la adquisición de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios participantes. Esta adquisición puede ser para crear una empresa nueva –empresa conjunta–, para reforzar la interacción entre las empresas que se asocian mediante el intercambio o permuta de acciones o para apoyar el proyecto de otra empresa en el que se está interesada mediante participaciones minoritarias. La empresa conjunta o joint-venture constituye una de las formas más utilizadas de cooperación. Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes –llamadas empresas «padres» o «matrices»– crean una nueva empresa –llamada empresa «hija»– para desarrollar a través de ella una actividad de colaboración. La creación de una empresa independiente hace que el proyecto de cooperación tenga unos objetivos y actividades claramente delimitados, unos activos físicos y humanos asignados de manera específica y unas responsabilidades directivas definidas (Bowman y Faulkner, 1997). Consulta la edición digital Aplicación 7.21: La empresa conjunta entre Telefónica y Repsol, por Miriam Delgado Verde y Caso Breve 24: La alianza entre Telefónica y Atresmedia, por Jorge Cruz González. El intercambio o permuta de acciones entre empresas consiste en que los intervinientes compran o suscriben recíprocamente una parte del capital social del otro socio. A diferencia de las F/A, la toma de participación debe ser minoritaria lo que implica que las empresas aliadas siguen manteniendo el control de cada sociedad. Esta participación cruzada permite habitualmente un intercambio de representantes en los respectivos consejos de administración (consejos entrelazados), lo que garantiza la disponibilidad de información interna entre los socios. A diferencia de la empresa conjunta, no se crea una entidad nueva para desarrollar el proyecto de colaboración establecido. Consulta la edición digital Caso Breve 14: Una pareja de tres: La alianza estratégica entre Renault-Nissan y Daimler, por José Javier Fernández Rodríguez y Pablo Moura Díez. La participación minoritaria consiste en que es sólo una empresa la que adquiere una participación en el capital de otra, con carácter minoritario, pero con intención de continuidad y el ánimo de ser un socio activo para apoyar el proyecto empresarial de la participada en el que está interesada. c) Redes interorganizativas: podemos entender que las redes son una forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa combinando cooperación y competencia. Se caracterizan por la pluralidad de acuerdos de cooperación entre empresas, la multiplicidad de socios y la complejidad de relaciones. En definitiva, las redes unen a empresas con un propósito genérico de apoyarse mutuamente en diversas actividades y pueden utilizar de forma simultánea acuerdos concretos de los tipos vistos anteriormente. Una característica esencial de las redes interorganizativas es la complementariedad de actividades que permite alcanzar la eficiencia a los participantes, pues cada organización se especializa en aquellas actividades de la cadena de valor en las que tiene una competencia distintiva y que son fundamentales para su ventaja competitiva. Así, cada socio tiene acceso a las competencias de los demás. Desde un punto de vista estratégico, la red constituye un nuevo instrumento que sirve para conseguir una posición competitiva fuerte al permitir a cada socio tener la participación de los demás socios en las luchas contra sus competidores dominantes, de tal forma que puede llegar a alterar la competencia, y donde el problema se convierte ahora en buscar el posicionamiento dentro de la propia red (Mattsson et al., 1992). Las redes también pueden contribuir a evitar o dificultar la constitución de otras alianzas. En determinadas industrias, esto obliga a pensar en términos de posicionamiento en redes en lugar de en términos de cuota de mercado. Aplicación 7.22: Las redes de alianzas en la industria del transporte aéreo En el sector aéreo, las redes entre empresas son una estrategia fundamental para competir. En 2022 existían tres grandes alianzas o redes en torno a las cuales se agrupaban las empresas del sector, creando algo así como «constelaciones» de empresas que compiten entre sí buscando dar un buen servicio al cliente: Oneworld, SkyTeam y Star Alliance. Los principales datos de cada red a principios de 2022 aparecen en la tabla siguiente:  Star Alliance Sky Team One World Año de 1997 2000 1999 fundación Aerolíneas socio 26 19 14 Air France, KLM, Delta, Lufthansa, SAS, United, Thai, British Airways, Iberia, American Principales Aerolíneas Argentinas, Avianca, Air Canada, Air Airlines, Finnair, Japan Airlines, aerolíneas Aeroméxico, China Airlines, China, Austrian, Swiss Qantas, Qatar Airways Korean Air Organización Sí Sí Sí central Sede Frankfurt (Alemania) Amsterdam (Holanda) Nueva York (USA) Destinos 1.300 1.030 1.000 (aeropuertos) Países operados 195 170 170 Flota conjunta 5.000 4.100 3.400 Vuelos diarios 19.000 15.400 14.300 Pasajeros año 762 676 530 (millones) Cuota de 21,9% 18,8% 15,4% mercado A través de estas redes, las empresas asociadas ponen en común sus recursos y consiguen un mayor alcance geográfico que les permite ofrecer un mejor servicio a sus clientes, aprovechando cada una su especialización geográfica. La idea es crear más valor para clientes, accionistas y empleados de lo que cualquier compañía puede generar por sí misma. Aunque cada alianza tiene sus propias características en cuanto al tipo y número de acuerdos, algunos rasgos son similares: – El objetivo general de las redes es facilitar el viaje y acelerar las conexiones lo que implica mayor proximidad e instalaciones comunes de las compañías en los aeropuertos, introducción de nuevas tecnologías, coordinación de los programas de vuelo, prestación de servicios mutuos (mantenimiento de aviones, handling) o instalación de equipos de conexión para agilizar el trasbordo de pasajeros y equipajes, entre otras actividades. – Los pasajeros disfrutan de más opciones de vuelos y destinos a través de la red y sus programas bilaterales de código compartido, más opciones de tarifas, facilita la conexión entre vuelos, un sistema de señalización estandarizada que ayuda al viajero en su recorrido, confirmación de sus planes de viaje e información en oficinas repartidas en todo el mundo. – Cada red suele permitir al pasajero facturar el equipaje hasta el destino final y sacar todas las tarjetas de embarque en el primer punto del itinerario, así como acumular puntos para los distintos programas de fidelización de los vuelos realizados con cualquiera de las compañías miembro, acceso a salas VIP o autorización para el exceso de equipaje. – Algunos socios pueden tener Alianzas Bilaterales Estratégicas. Además, las redes suelen tener acuerdos con líneas regionales vinculadas a miembros de la alianza teniendo sus pasajeros las mismas ventajas que las compañías aéreas miembro. Tal es el caso de la compañía Air Nostrum, socio afiliado a Oneworld a través de su relación con Iberia. Fuente: www.staralliance.com (http://www.staralliance.com/), www.skyteam.com (http://www.skyteam.com/), www.oneworld.com (http://www.oneworld.com/) e www.iata.org (http://www.iata.org/). 7.4.3. LA GESTIÓN DE LAS ALIANZAS Como se señaló anteriormente, los inconvenientes de las alianzas las hacen especialmente frágiles por lo que su éxito depende en gran medida de cómo se gestionen. Así, la gestión de los acuerdos de cooperación se refiere al conjunto de problemas y factores que hay que tener en cuenta para poner en marcha una alianza con éxito. En general, podemos distinguir dos grupos de problemas básicos en la dirección de un acuerdo de cooperación: el proceso de formación del acuerdo y su gestión posterior (Devlin y Bleackley, 1988; Bronder y Pritzl, 1992; Pekar y Allio, 1994; Bowman y Faulkner, 1997) a los que hay que añadir algunas consideraciones sobre los resultados del acuerdo (figura 7.6 (13_Capitulo07.xhtml#fig7R6)). a) El proceso de formación de la alianza: se refiere al conjunto de actividades que es preciso realizar antes de que la alianza empiece a funcionar de manera efectiva y que culmina con la firma del acuerdo por parte de los socios participantes. En general, podemos identificar tres partes relevantes dentro de este proceso: – Elegir la alianza como el método de desarrollo estratégico más adecuado, ya que, como se ha visto anteriormente, la cooperación no es buena en sí misma sino que presenta ventajas e inconvenientes por lo que debe compararse con otras opciones como el desarrollo interno o las F/A. Esta decisión suele estar condicionada por la posición previa de la alta dirección – valores, creencias, actitud favorable o desfavorable–, así como la satisfacción o insatisfacción de experiencias anteriores que se hayan podido tener. Consulta la edición digital Cuento estratégico 12.1: ¿Y si llevamos juntos los rebaños?, por Marta Toral Heredia y Juan Uña García. Figura 7.6. El proceso de gestión de una alianza – La elección del socio o de los socios participantes: requiere la búsqueda de potenciales socios, el análisis y evaluación de sus fortalezas y debilidades y la fijación de los criterios para la elección del socio adecuado (Pekar y Allio, 1994). Bowman y Faulkner (1997) destacan dos elementos fundamentales como criterios para esta elección: 1. El ajuste estratégico: depende de la comunidad de intereses y la complementariedad de recursos y capacidades entre los socios. 2. El ajuste cultural: se refiere a la compatibilidad entre las formas de actuar de los socios, en aspectos como los valores esenciales de la cultura organizativa, valores éticos, actitud hacia el riesgo, forma de concebir el trabajo, etc. ((1)) (13_Capitulo07.xhtml#cR07RfrnR1). – Características y condiciones del acuerdo: hace referencia a su contenido (definición de los objetivos y aportaciones y retornos de cada socio), aspectos formales y legales (forma adoptada, protección de la información individual y formas de resolución de conflictos), organización (reparto de actividades, asignación de responsabilidades y mecanismos de coordinación) y planificación (plazo de duración y desarrollo temporal, planes operativos para cada socio y para el proyecto conjunto, asignación de recursos financieros y humanos al proyecto, etc.). En general, el contenido y los aspectos formales y legales suelen estar presentes al suscribir el acuerdo de forma más o menos explícita. La organización y planificación, por el contrario, pueden ser acordadas con anterioridad o ser resueltas durante la ejecución posterior del proyecto de colaboración. b) La gestión del acuerdo: cuando empiezan a desarrollarse las actividades previstas en el acuerdo, al igual que ocurre con las F/A, éste suele ser un momento crítico para el éxito final. Siguiendo a Bowman y Faulkner (1997), la gestión de un acuerdo de cooperación tiene dos elementos fundamentales: – Las actitudes mantenidas por cada socio en relación con el resto de socios y con el acuerdo, en aspectos tales como la confianza, el compromiso, la comunicación y la flexibilidad (Montoro, 2005). La confianza se refiere a la creencia, por parte de cada socio, de que el otro participante va a actuar con honradez e integridad y va a cumplir los compromisos que ha adquirido. El compromiso supone la implicación real de cada socio en las actividades asignadas y en el éxito del acuerdo, lo que supone asignar los recursos necesarios, dedicar tiempo y atención a la marcha del acuerdo y realizar las inversiones comprometidas. La comunicación, que se refiere al intercambio formal e informal de información útil y oportuna entre los socios en el desarrollo de la alianza. La flexibilidad se refiere a la capacidad de adaptarse a las características, comportamientos y actitudes de los demás socios. Consulta la edición digital Aplicación 7.23: La gestión de la alianza entre McDonald’s y Beyond Meat, por Javier Amores Salvadó. – Los mecanismos específicos para hacer funcionar el acuerdo, que se vinculan con las fases de organización y planificación antes planteadas. Algunos aspectos destacables a este respecto son los siguientes: objetivos y metas claramente definidos, asignación suficiente de recursos, apoyo de la alta dirección, asignación de autoridad y responsabilidad a los directivos encargados de hacer funcionar el acuerdo, mecanismos para identificar los retornos esperados en términos de información y aprendizaje, mecanismos para resolver los conflictos y para terminar la alianza y sistema de vigilancia y control para conocer y medir los resultados obtenidos (Devlin y Bleackley, 1988; Pekar y Allio, 1994; Bowman y Faulkner, 1997): La proliferación de las alianzas como un método de desarrollo eficiente y flexible ha hecho que muchas empresas se enfrenten, no ya a la gestión de una alianza, sino a la gestión de una multiplicidad de alianzas o cartera de alianzas. Lo visto en este apartado sirve para la gestión de cada una de las alianzas con ellos establecidas. Sin embargo, son necesarias algunas herramientas adicionales para gestionar una cartera amplia de alianzas con mayor probabilidad de éxito, como desarrollar e implantar una estrategia de cartera, que incluye una orientación general para aplicar a todas las alianzas, vigilancia, coordinación y control de la cartera y establecimiento de una infraestructura de apoyo que facilite la gestión tanto de las alianzas individuales como la de la cartera en su conjunto (Hoffman, 2005). Análisis Un análisis de los factores organizativos para el éxito de los acuerdos de cooperación se puede encontrar en Montoro (2005), Revista de Economía Aplicada, n.º 39: https://www.revecap.alde.es/revista/ (https://www.revecap.alde.es/re- vista/), sobre los mecanismos de coordinación en Guerras y Montoro (2009), Revista Innovar, vol. 19, n.º 35: https://revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/view/28772 (https://revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/view/28772) y sobre nuevos enfoques en Galán (2015), Boletín de la Sección de Estrategia Empresarial de ACEDE, n.º 13: https://drive.google.com/file/d/1sJM-pzgc2zXXK- E5ZsNpefEPx3GRMxzM/view?usp=sharing (https://drive.google.com/file/d/1sJM-pzgc2zXXK- E5ZsNpefEPx3GRMxzM/view?usp=sharing). Consulta la edición digital Aplicación 7.24: La cartera de alianzas de Iberdrola para el desarrollo del coche eléctrico, por Jose Ángel Zúñiga Vicente. c) Los resultados de la alianza: desafortunadamente, no es fácil medir el resultado de una alianza y su nivel de éxito o fracaso. En principio, podríamos señalar que una alianza tiene éxito cuando se consiguen los objetivos estratégicos para los que fue planteada. El problema que surge es que, además de los objetivos específicos del acuerdo, cada socio puede tener sus propios objetivos no necesariamente compatibles entre sí. De este modo, un acuerdo puede alcanzar sus objetivos y sin embargo perjudicar a alguno de los socios, o bien acabar en fracaso al no conseguirse los objetivos generales y ser muy provechoso para alguno de los socios (Dussauge et al., 1997). La anterior reflexión nos conduce a considerar la medición de los resultados de los acuerdos de cooperación desde una doble perspectiva: Consulta la edición digital Caso Breve 7: La ruptura de la alianza estratégica entre Danone y Wahaha, por María Amalia Trillo Holgado y Sara Quirantes Ortega, Caso Breve 27: La alianza fallida entre Volkswagen y Suzuki y Caso Breve 53: El acuerdo de cooperación entre Comestibles Dicar y PanCazorla, por Elia García Martí. – Desde una visión conjunta del acuerdo como tal que, a su vez, se puede contemplar desde otra doble vertiente, según se logren o no los objetivos inicialmente planteados en la alianza, o según la estabilidad del acuerdo, es decir, la forma en que se desarrolla en el tiempo y, eventualmente, finaliza. La continuidad indefinida en la colaboración suele ser un indicador de éxito, mientras que la ruptura prematura lo es de fracaso. – Desde la visión de cada socio, que depende de cómo cada uno de ellos evalúa subjetivamente su participación en el acuerdo. Esta evaluación individual dependerá de la diferencia entre los resultados que cada socio esperaba conseguir y los que consigue, de que dichos resultados sean superiores a sus aportaciones y de que tanto los beneficios como los costes se repartan de forma equilibrada entre los distintos socios (Ohmae, 1989). No es fácil conseguir esta equidad respecto de los beneficios derivados de la cooperación, observados por cada uno de los socios, sobre todo si las empresas participantes son de dimensiones, características y procedimientos de gestión muy distintos, así como si sus estrategias competitivas son muy diferentes (Porter y Fuller, 1988). Análisis Un análisis de las formas de medir los resultados de una alianza puede encontrarse en Ariño (2003), Journal of International Business Studies, vol. 34, n.º 1, pp. 66-79. https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400005 (https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400005). CUADRO RESUMEN DESARROLLO INTERNO Y EXTERNO Conceptos de desarrollo interno y externo: análisis comparativo de ventajas e inconvenientes. Justificación del desarrollo externo: eficiencia económica, motivos estratégicos y otros motivos. Tipos de desarrollo externo: fusiones, adquisiciones y alianzas. TIPOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES Concepto y tipos de fusión: pura, por absorción y con integración parcial de activos. Formas de desconcentración de empresas: escisión y segregación. Concepto y tipos de adquisición: absolutas, mayoritarias y minoritarias. Formas de adquisición: compraventa directa y oferta pública de adquisición de acciones (OPA). La gestión del desarrollo externo: diseño de la operación (selección de la empresa objetivo, fijación del precio, financiación de la operación), integración organizativa y cultural (motivos y proceso de ajuste), integración productiva y problemas de defensa de la competencia. LA COOPERACIÓN O ALIANZAS ENTRE EMPRESAS Concepto, características, ventajas e inconvenientes de la cooperación. Tipos de alianzas: acuerdos contractuales (contratos de larga duración, franquicias, licencias, subcontratación y consorcios, acuerdos accionariales (empresas conjuntas, intercambio de acciones y participaciones minoritarias) y redes interorganizativas. La gestión de los acuerdos de cooperación: el proceso de formación (elección del socio y negociación del acuerdo), la gestión (actitudes de los socios y sistemas de control) y la medición de resultados del acuerdo (individual y colectivo). PREGUNTAS SOBRE EL CAPÍTULO Análisis comparativo de las ventajas e inconvenientes del desarrollo interno y externo. Motivos principales por los que las empresas llevan a cabo procesos de desarrollo externo. Ventajas e inconvenientes de los distintos tipos de desarrollo externo. Principales problemas de las fusiones y adquisiciones. Análisis comparativo de los distintos tipos de alianzas en función de la naturaleza del acuerdo establecido. Aspectos clave que hay que decidir en el proceso de formación y gestión de una alianza. Formas de medir el éxito de una alianza. ACTIVIDADES 7.a. Identificar en una industria cualquiera los motivos principales por los que se están produciendo operaciones de desarrollo externo. 7.b. Estudiar en una operación reciente de F/A o de alianza los motivos por los que se ha llevado a cabo, las ventajas e inconvenientes que han surgido para cada una de las empresas involucradas y el proceso de gestión del proceso en cada caso. 7.c. Identificar una fusión y/o adquisición reciente que haya sido limitada o prohibida por las autoridades públicas. Analizar las razones de la intervención pública y la forma en la que se ha resuelto el problema. 7.d. Identificar una alianza que se haya disuelto recientemente y analizar los motivos de su disolución y las ventajas e inconvenientes que ha conllevado para cada uno de los socios. CASOS DE DISCUSIÓN Además de los casos breves mencionados en el texto y que se pueden consultar en la edición digital, puede desarrollar en Guerras y Navas (2020) (www.guerrasynavas.com/casos_indice_6ed.htm (http://www.guerrasynavas.com/casos_indice_6ed.htm)): – Caso 17: La fusión de Antena 3 y La Sexta. – Caso 18: Mercadona y las alianzas con los proveedores. – Caso 19: La cartera de alianzas de Iberdrola en su apuesta por el vehículo eléctrico. – Caso 26: El Corte Inglés, la gran distribución en España. VÍDEOS: PÍLDORAS ESTRATÉGICAS Canal de YouTube (https://www.youtube.com/user/GuerrasyNavas2007 (https://www.youtube.com/user/GuerrasyNavas2007)) o en la web del libro (https://www.guerrasynavas.com/videos.htm (https://www.guerrasynavas.com/videos.htm)): – Las fusiones y otros métodos de desarrollo (https://youtu.be/sGziDfUNHa4 (https://youtu.be/sGziDfUNHa4)). – La gestión de las fusiones y adquisiciones (https://youtu.be/HefEbUUm9R0 (https://youtu.be/HefEbUUm9R0)). – La gestión de las alianzas (https://youtu.be/UDZl7Cc9l40 (https://youtu.be/UDZl7Cc9l40)). LECTURAS RECOMENDADAS Puede profundizar los contenidos de este capítulo en Guerras y Navas (2022, caps. 11 y 12), García Agustín (2015, caps. 1, 2, 3 y 4), Hitt et al. (2017, caps. 7 y 9) y Mascareñas (2019, caps. 1 a 8). (1) (13_Capitulo07.xhtml#cR07rRfrnR1) Si bien estos problemas son similares a los que se plantean con las fusiones o adquisiciones, la intensidad aquí es mucho menor ya que la interacción entre las empresas implicadas también es menor. CAPÍTULO 8 LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN OBJETIVOS Definir y caracterizar la empresa multinacional y las causas que conducen a su aparición y desarrollo. Analizar los criterios que permiten identificar las industrias globales y multipaís y las estrategias para competir en ellas. Estudiar las distintas alternativas de entrada en los mercados exteriores. Profundizar en el estudio de las peculiaridades específicas a tener en cuenta en la dirección de una empresa multinacional. 8.1. LA EMPRESA MULTINACIONAL El proceso de globalización del sistema económico mundial fuerza a muchas empresas a salir de sus fronteras geográficas naturales para mantener sus posiciones competitivas, convirtiéndose así en empresas multinacionales. Aunque desde tiempos muy antiguos han existido empresas que han operado a escala internacional, este fenómeno se generaliza después de la II Guerra Mundial por la progresiva liberalización de las economías nacionales, hasta convertir este tipo de empresas en uno de los principales agentes del comercio y el desarrollo económico internacional. 8.1.1. CONCEPTO DE EMPRESA MULTINACIONAL Una empresa es multinacional cuando lleva a cabo actividades de su cadena de valor en dos o más países con la finalidad de maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no en cada una de sus unidades nacionales. En todo caso, existen distintos niveles de multinacionalidad que derivan tanto del número de países donde se actúa como de la importancia que tienen las actividades de la cadena de valor que se realizan en el extranjero respecto de las del país de origen. Además, debe existir un proyecto de creación de valor que ofrezca como resultado una valoración conjunta superior a la suma de las partes nacionales. Esta mayor valoración deriva de la presencia de varias características no existentes en la empresa estrictamente nacional, como son la posibilidad de localizar las actividades de la cadena de valor en los lugares más convenientes desde el punto de vista de la estrategia competitiva, de transferir habilidades y competencias estratégicas de los mercados nacionales a los exteriores, de fortalecer o ampliar la dotación de recursos y capacidades con ventaja respecto de un competidor que sólo actuara en el ámbito nacional y de distribuir el riesgo de las actividades entre distintos países. A cambio de estas mayores posibilidades de creación de valor, operar en mercados internacionales genera unas mayores dificultades de diseño de la estrategia, así como de gestión de la propia empresa. Ello es debido, según Thompson et al. (2022), a que los factores que afectan al atractivo de la industria varían entre países al igual que lo hacen las políticas gubernamentales y las condiciones económicas. Igualmente, aunque el riesgo global pueda disminuir, la empresa multinacional tiene que asumir un riesgo adicional por cambios imprevistos en los países en los que actúa, especialmente derivados del tipo de cambio de la moneda. Finalmente, resulta más complejo gestionar una empresa diversa con diferencias internacionales en las condiciones culturales, demográficas o de mercado. Tradicionalmente se ha considerado que la empresa multinacional tiene que ser grande o muy grande debido a la gran cantidad y variedad de recursos y capacidades que se necesitan para llevar a cabo un proceso de internacionalización intenso. Sin embargo, en las últimas décadas se ha podido observar una creciente incorporación de pequeñas y medianas empresas que han emprendido estrategias de internacionalización, si bien el proceso seguido para ello no siempre coincide con el de las empresas grandes (Benito et al., 2016). Incluso, de forma más reciente, ha aparecido el fenómeno de las empresas «nacidas globales» (born globals), que desde el comienzo de su actividad presentan una vocación de actuar globalmente y lo hacen con éxito (Knight y Cavusgil, 2004). Algunos factores que potencian la globalización como la desaparición de barreras nacionales, la mayor facilidad de transporte o las tecnologías de la información y comunicación como internet, entre otras, facilitan la incorporación de estas empresas a la competencia internacional. La decisión de internacionalización constituye una estrategia de nivel corporativo, ya que implica un rediseño del campo de actividad de la empresa mediante nuevos mercados geográficos (ver capítulo 6 (12_Capitulo06.xhtml)). Sin embargo, también puede considerarse una extensión de la estrategia competitiva en el nivel de negocio, ya que en muchos casos se trata de competir con un mismo negocio en una industria global que no está condicionada por los límites territoriales de los países. Ambos aspectos, corporativos y competitivos, pueden solaparse en la elección de la estrategia de internacionalización. Sea cual sea el nivel de análisis más adecuado para su estudio, parece interesante conocer las causas que llevan a una empresa a actuar en otros países, es decir, a internacionalizarse. 8.1.2. RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN Más allá de la idea de crecer y crear valor, las razones que se pueden esgrimir para la internacionalización son múltiples y variadas. Además, habitualmente las empresas abordan sus procesos de internacionalización a partir de varias razones o motivos conjuntamente. Estas razones se pueden desagregar en dos grandes bloques en función de su origen (figura 8.1 (14_Capitulo08.xhtml#fig8R1)): internas y externas (Dunning, 1988, 1991; Plá y León, 2016; Dess et al., 2019; Whittington et al., 2020, Thompson et al., 2022). Figura 8.1. Razones para la internacionalización a) Razones internas: son las que dependen de la voluntad de la empresa para mejorar su competitividad y entre ellas se encuentran las siguientes: – Reducción de costes: las empresas pueden reducir los costes de adquisición de algunos recursos productivos (materias primas, mano de obra o capital), reducción de cargas fiscales por distintos sistemas impositivos, posibilidad de localización de las actividades de su cadena de valor en los países donde sea más favorable, consecución de economías de escala por mayor volumen de producción, economías de experiencia, etc. – Tamaño mínimo eficiente: en determinadas actividades, es muy difícil conseguir un tamaño óptimo operando solo en el mercado nacional, por lo que las empresas buscan operar en otros países para aumentar el volumen de ventas necesario para alcanzar dicho tamaño. Tal es el caso de las empresas procedentes de pequeños países o países muy poco poblados. Como veremos más adelante, en industrias muy globales suele haber pocos competidores con un gran tamaño por lo que la internacionalización, en estos casos, es casi una obligación para poder competir. – Búsqueda de recursos: en ocasiones, la salida al exterior viene determinada por la disponibilidad en el país de destino de determinados factores interesantes para la empresa como recursos naturales, situación geográfica, factor trabajo especializado, infraestructuras específicas, etc., no disponibles en el país de origen. Igualmente, la empresa puede acceder, mediante colaboración con un socio local, al conocimiento del mercado de destino, a sus canales de distribución o a su red de clientes, entre otros. Consulta la edición digital Caso Breve 5: KA Internacional, de las telas al peso a la decoración internacional, por Carmen De la Calle Durán y Caso Breve 35: El proceso de internacionalización de JTPharma, por Javier Carrillo García. – Explotación de recursos y capacidades: un importante motivo para la internacionalización consiste en utilizar recursos, conocimientos o capacidades que pueden explotarse con éxito en otros países (ver capítulo 4 (09_Capitulo04.xhtml)). Incluso, un modelo de negocio de éxito puede aplicarse sin dificultad en otros países con un coste marginal reducido. – Disminución del riesgo global: la distribución de actividades en áreas geográficas distintas (diversificación geográfica) puede ayudar a disminuir el riesgo global de la empresa. El argumento es similar al utilizado respecto de la diversificación de productos, aunque al igual que en aquel caso, habría que evitar que dicho objetivo prevalezca sobre la creación de valor. b) Razones externas: son independientes de la voluntad de la empresa y también pueden justificar la salida a los mercados exteriores. Entre ellas, destacan las siguientes: – Ciclo de vida de la industria: cuando la industria en la que se actúa empieza a estancarse entrando en su fase de madurez, no es fácil encontrar dentro de ella posibilidades de crecimiento sostenido (ver capítulo 5 (11_Capitulo05.xhtml)). Esto puede resolverse entrando en nuevos negocios –diversificación de productos– o mediante la búsqueda de países cuyo mercado todavía está en la etapa de introducción o de crecimiento – diversificación geográfica–. – Demanda externa: aunque la industria no se encuentre en su fase de madurez o declive, puede ocurrir que otros mercados presenten una gran demanda potencial o insatisfecha. El desarrollo de las comunicaciones o de internet ha generado un rápido conocimiento de productos y servicios procedentes de países muy diversos, así como una homogeneización de los distintos mercados en cuanto a sus pautas de consumo. De esta manera, la empresa puede acceder a nuevos clientes potenciales a los que ofrecer sus productos. Análisis Un análisis de los motivos y características de la inversión de las empresas españolas en Latinoamérica se puede encontrar en Casilda (2016), Papeles de Economía Española, n.º 150: https://www.funcas.es/arti-culos/la- internacionalizacion-de-las-empresas-espano-las-desde-la-perspectiva-inversora-en-latinoamerica/ (https://www.funcas.es/arti-culos/la-internacionalizacion-de-las-empresas-espano-las-desde-la-perspectiva-inversora- en-latinoamerica/). – Seguir al cliente: las empresas que actúan como proveedoras de otras empresas deben seguir a sus clientes cuando éstos internacionalizan sus actividades. Este hecho suele ser muy frecuente en los fabricantes de componentes de automoción, que necesitan instalarse cerca de sus clientes cuando éstos deciden ubicarse en un determinado país. – Presión competitiva: la internacionalización de sus competidores nacionales fuerza a la empresa a extender sus actividades a nuevos países, si no quiere perder su posición competitiva relativa en el país de origen debido a las ventajas en costes o de otro tipo que aquéllos puedan adquirir. De igual forma, la entrada de un competidor extranjero puede incitar a la empresa local a adentrarse en el país de procedencia del nuevo competidor para compensar la posible pérdida de ventas que ese movimiento pueda suponer. – Globalización de la industria: quizá la razón más poderosa para la internacionalización está en las propias características de las industrias, por la creciente globalización (Porter, 1986; Ghoshal, 1987). En esta situación, una empresa ya no se plantea si internacionalizarse o no, sino cómo responder mejor a ese proceso de globalización que le viene dado por el entorno. De cómo la empresa responda a esta cuestión depende que sepa aprovechar las oportunidades de un mercado global o que no pueda afrontar las amenazas que toda economía abierta supone. La aparición de zonas de libre comercio, tales como la Unión Europea o Mercosur, facilitan la movilidad de las empresas entre países aumentando su grado de globalización. Igualmente, las mayores facilidades de transporte o el desarrollo de internet o de tecnologías de la información y la comunicación promueven la globalización de las industrias (Knight y Cavusgil, 2004). 8.2. LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y ESTRATEGIAS La relevancia que tiene la globalización de la industria para justificar la internacionalización de la empresa requiere un análisis detallado acerca de las características que hacen que las industrias sean más o menos globales, así como de los tipos de estrategias competitivas que se pueden definir en virtud de tales características. 8.2.1. CONCEPTO DE INDUSTRIAS GLOBALES Y MULTIPAÍS La unidad adecuada de análisis para establecer la estrategia competitiva internacional de la empresa es la industria, puesto que éste es el marco en el que tiene origen y se desenvuelve dicha competencia. La competencia internacional varía ampliamente entre diferentes industrias a lo largo de un espectro que va desde las industrias globales hasta las multipaís (Porter, 1988). Una industria es global cuando la posición competitiva de una empresa en un país guarda una estrecha relación con la que mantiene en otros países (Hout et al., 1982). Por tanto, en este tipo de industrias los competidores deben tener una visión global de su actuación en los distintos mercados ya que la ventaja competitiva surge de una consideración conjunta de todos los países donde se actúe. Una industria es multipaís cuando la competencia en un país no guarda aparentemente relación con la competencia en otros países. Es una industria compuesta por un conjunto de industrias nacionales en las que las empresas pueden competir de forma autónoma en un país con relación a otros, porque las ventajas competitivas son específicas país a país. Estas características de las industrias condicionan las estrategias que se pueden o deben adoptar. En una industria multipaís, la empresa debe plantear una cartera de estrategias, cada una de las cuales se desarrolla en un país o grupo de países, de acuerdo con sus condiciones competitivas. En una industria global, la empresa debe tratar de conseguir una ventaja competitiva global definiendo una estrategia única para competir e integrando sobre una base mundial las distintas actividades de su cadena de valor. Por tanto, su mercado es el mundo y la distinción entre países o áreas geográficas pierde relevancia. 8.2.2. FACTORES DE GLOBALIZACIÓN Siguiendo a Solberg (1991), los factores que influyen en la globalización de la competencia en una determinada industria son dos: a) La estructura de la oferta: se refiere al tipo de competencia existente en esa industria, lo cual, a su vez, depende de dos factores: – Su estructura competitiva, medida por el número y tamaño de los competidores que existen en cada país en ese tipo de actividad. Si el tamaño de los competidores es pequeño, la posibilidad de desarrollar economías de escala (en producción, I+D, marketing, etc.) suele ser reducida. A medida que en una industria exista un menor número de competidores de tamaño más grande, la industria tenderá a ser más global. – Su grado de especialización nacional, es decir, el hecho de que existan o no oferentes de ese tipo de actividad en todos los países del mundo o sólo en unos pocos. En algunas industrias hay oferentes en prácticamente todos los países que tratan de atender la demanda local, por lo que el volumen de comercio internacional es bastante limitado (alimentación, hostelería, materiales de construcción). Sin embargo, en otras actividades, los competidores están concentrados en pocos países (satélites espaciales, dispositivos móviles, trenes de alta velocidad). Cuando en una industria la oferta mundial se concentra en pocos países se dice que es especializada y, a medida que es más especializada, tiende a ser más global. Si se combinan estos dos factores –estructura competitiva y grado de especialización nacional–, se puede distinguir entre una estructura de la oferta nacional (dominada por los actores nacionales y/o existe una estructura competitiva fragmentada), estructura de la oferta regional (como situación intermedia) y estructura de la oferta global (caracterizada por la presencia de un pequeño número de participantes dominantes globales). b) La accesibilidad al mercado: tiene que ver con el grado de facilidad o dificultad de acceso a los distintos países, lo cual viene determinado por dos factores: – Las barreras de entrada a un país, que consisten en aquellos obstáculos o dificultades que impiden o hacen más difícil empezar a competir en ese país. Ejemplos de este tipo de barreras son los aranceles aduaneros, formas de hacer los negocios diferentes, protección a la industria local, intereses estratégicos nacionales, estándares nacionales diferentes, marco jurídico específico, rechazo político/social a la empresa extranjera, acceso a sistemas de distribución locales, etc. A medida que en una industria existen menos barreras de entrada (o habiendo muchas, tienen un nivel bajo) la industria tiende a ser más abierta y, por tanto, más global. – La similitud de la demanda se refiere a la homogeneidad de las pautas de comportamiento de los clientes en los distintos países en función de sus gustos, preferencias y comportamientos de compra. Si estas pautas son similares, las empresas podrán adoptar estrategias y políticas comunes en todos los países. En caso contrario, tendrán que adaptarse a las características nacionales. A medida que las pautas de la demanda de los consumidores sean más homogéneas, la industria tiende a ser más global. De acuerdo con estos dos factores, hablaremos de mercados fáciles, moderadamente difíciles y difíciles. Combinando los diferentes niveles definidos de la estructura de la oferta y la accesibilidad a los mercados, podemos obtener una tipología de industrias en función de su grado de globalidad (ver figura 8.2 (14_Capitulo08.xhtml#fig8R2)). Figura 8.2. Nivel de globalidad de una industria Fuente: adaptado de Solberg (1991:13). 1. Industrias globales, en las que existen unos pocos grandes competidores que dominan la competencia mundial, la estructura de la oferta es especializada, no existen barreras importantes al comercio internacional y las pautas de comportamiento de los consumidores son similares en todos los países. Tal es el caso de la industria aeronáutica, la construcción naval o la fabricación de automóviles. 2. Industrias multipaís (multidomésticas, locales o no globales), en las que la competencia está muy fragmentada por la existencia de numerosos participantes, que tienen una dimensión reducida y que están presentes en todos los países. El acceso a nuevos países es complicado por las altas barreras de entrada y la heterogeneidad de la demanda. Ejemplos de este tipo de industrias serían la alimentación en general, la restauración, la consultoría fiscal o los bufetes de abogados y, por sus características, buena parte de los servicios. 3. Industrias potencialmente globales, en las que algunos factores tienden hacia una mayor globalización y otros hacia una estructura más local o bien todos los factores se sitúan en posiciones intermedias. En este grupo se podrían incluir buena parte de los sectores industriales. En los últimos años parece manifestarse una tendencia hacia la homogeneización de las actividades de casi todas las industrias, debida, sin duda, a los efectos de la globalización. La ruptura de las fronteras nacionales, la creación de grandes áreas de libre comercio en distintas regiones del planeta (por ejemplo, la Unión Europea, la Nafta o el Mercosur), la potenciación del comercio mundial a través de la Organización Mundial del Comercio, la libertad de movimientos de personas y flujos financieros, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, especialmente internet, y la confluencia hacia pautas de comportamiento comunes de los ciudadanos de todo el mundo están contribuyendo a dicha homogeneización de la actividad industrial. No obstante lo anterior, algunos factores como la pandemia de la Covid-19 o la crisis global de suministros han frenado en alguna medida este proceso de globalización a comienzos de los años 20 del presente siglo. En consecuencia, la globalización altera el atractivo de una industria facilitando la entrada de nuevos competidores de otros países (como consecuencia de la eliminación de las barreras de entrada), aumentando el grado de rivalidad de los competidores establecidos por una mayor fragmentación de la oferta (ahora internacional) e incrementando el poder de negociación de los clientes por la posibilidad de comprar internacionalmente (Grant, 2019: 272-273). Sin embargo, este proceso no se da al mismo ritmo en todas las industrias por lo que el grado de globalidad varía significativamente de unas a otras. Incluso dentro de una misma industria, pueden aparecer segmentos en los que la competencia se da globalmente y otros en los que se da por países (Thompson et al., 2022). Por ejemplo, en la industria hotelera, los segmentos de precios medios y bajos suelen tener mayor componente local, mientras que el segmento de lujo tiende a ser más global. De igual forma, los restaurantes, en general, presentan características locales; sin embargo, las cadenas de comida rápida muestran factores más evidentes de globalidad. Aplicación 8.1: Industrias globales y multipaís: la aeronáutica y la vinícola La construcción de aviones para el transporte de viajeros puede ser considerada como una industria global, ya que en la misma aparecen diversos factores de globalización. Los más significativos pueden ser los siguientes: – La industria se puede considerar especializada en el sentido de que sólo existen oferentes importantes en unos pocos países, concentrados básicamente en Estados Unidos y Europa, y más recientemente en China. – El tamaño mínimo eficiente de las empresas actuantes es muy considerable, ya que se requieren grandes instalaciones y cuantiosas inversiones. – El número de empresas importantes de la industria es muy reducido, entre las que destacan Boeing y EADS- Airbus. – Las pautas de demanda de los clientes son muy similares, ya que los clientes son las compañías aéreas de los distintos países, que tienen unas formas de compra muy parecidas. – No existen barreras a la importación por parte de las naciones, porque las compañías aéreas deben comprar a los constructores allá donde se encuentren. Por otra parte, la industria vinícola, encargada de la elaboración y distribución del vino, se puede considerar como una industria multipaís, ya que en la misma los factores de globalización tienen unas posiciones bien distintas a las de la industria aeronáutica, a saber: – Existen oferentes en muchos países del mundo. – El tamaño mínimo eficiente para operar puede ser muy reducido, como lo demuestra la existencia de pequeñas bodegas de fabricación artesanal, muy apreciadas por la clientela. – El tipo de uva y el clima son distintos entre regiones y países por lo que las características de los vinos son diferentes. – El vino como producto se puede presentar en multitud de variantes, que suelen ser apreciadas localmente. – Existen, en muchos casos, fuertes aranceles a la importación de vino y licores, para proteger la industria nacional. – El comportamiento de los clientes atiende a gustos concretos que varían entre los países, e incluso entre regiones o ámbitos locales o a razones de tipo social o religioso que prohíben o limitan el consumo de alcohol. 8.2.3. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR INTERNACIONALMENTE Una vez analizados los factores que influyen en el grado de globalización de una industria, vamos a observar las alternativas estratégicas que la empresa tiene para competir con éxito en su industria según su grado de globalidad. Siguiendo a Dess et al. (2019: 216-217) y Hill et al. (2020: 248-253), las dimensiones que determinan cómo compite una empresa en el ámbito internacional son las presiones para la reducción de costes y las presiones para la adaptación local. En general, estas dos presiones son opuestas entre sí, de tal forma que cada empresa deberá elegir la combinación que considere más adecuada. La presión para la reducción de costes está relacionada con la localización geográfica concentrada de sus instalaciones productivas en aquellas áreas donde la utilización de los factores productivos clave (mano de obra, materias primas, etc.) sea más barata, y con el intento de estandarización de los productos para actuar de forma homogénea en los distintos países. Además, las empresas deben responder a la presión para la adaptación local, ajustando sus productos y servicios a la demanda de los mercados locales en los que actúan. Esto requiere, por un lado, plantear estrategias diferentes para cada país, con el fin de reflejar las preferencias, necesidades y gustos locales, así como realizar los cambios necesarios en asuntos relacionados con los recursos humanos, las características de los productos o servicios, la comercialización o la adaptación a las regulaciones y normativas de cada país. Sin embargo, esta adaptación local de los productos requiere de costes adicionales, con lo que cambiará su estructura de costes. La conjunción de estas dos presiones opuestas da lugar a cuatro estrategias competitivas internacionales básicas para las empresas que actúan en el ámbito mundial (Dess et al., 2019: 217-223): global, multipaís, transnacional e internacional (figura 8.3 (14_Capitulo08.xhtml#fig8R3)). La elección de uno u otro tipo de estrategia dependerá del grado de importancia que conceda cada empresa a cada uno de los dos factores opuestos. En la práctica, es más frecuente encontrar situaciones híbridas. Figura 8.3. Tipos de estrategia competitiva internacional Fuente: adaptado de Dess et al. (2019:218). a) Estrategia global: es aquella que concede la máxima importancia a la reducción de los costes. Se pone el énfasis en la consecución de economías de escala a través de productos estandarizados y en la posibilidad de transferir las habilidades de la oficina central, o de cada unidad de negocio nacional, al res

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