Tema 7: El Desarrollo de la Carrera Profesional 2024-25 Universidad de Sevilla PDF

DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Universidad de Sevilla 2024/2025 TEMA 7: EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL ISBN: 978-84-691-7241-4  El desarrollo de la carrera profesional...

DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Universidad de Sevilla 2024/2025 TEMA 7: EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL ISBN: 978-84-691-7241-4  El desarrollo de la carrera profesional Tema 7: El desarrollo de la carrera profesional Manuel Alcaide Castro Manuel González Rendón Ignacio Flórez Saborido 1.- Introducción El estudio de la carrera en las organizaciones ha sido abordado históricamente desde diversos puntos de vista. A este respecto, las principales perspectivas han sido las siguientes: - De una parte, se encuentra una perspectiva centrada en el individuo, que es la adoptada fundamentalmente por la Conducta Organizativa. Desde este punto de vista se abordan cuestiones tales como las etapas profesionales por las que pasa una persona, las conductas del individuo en cada etapa, el proceso de socialización y de innovación a lo largo de la carrera profesional, etc. - De otra parte, estaría una perspectiva organizativa, que analiza la carrera como un proceso en la Dirección de los Recursos Humanos y que, por tanto, puede ser gestionado o dirigido por la organización. Desde esta última perspectiva, la carrera suele ser considerada como una serie de movimientos que los empleados y directivos realizan a través de la estructura de una organización. Dentro de esta perspectiva se encuadran las aportaciones realizadas por E. Schein1 en la década de los 70, quien tomando como punto de partida una estructura 1 Schein, E.H.: “El individuo, la organización y la carrera: un modelo conceptual”, En: Kolb, D.A., Rubin, M. y McIntyre, J.M. (Ed), “Psicología de las Organizaciones: problemas contemporáneos”. Ed, Prentice/Hall Internacional, Madrid, 1977, págs. 200-218. ISBN: 978-84-691-7241-4 1  Recursos Humanos organizativa de tipo piramidal y compuesta exclusivamente por puestos de trabajo2, identifica tres tipos de movimientos de carrera que pueden darse de forma no excluyentes entre sí: - Los movimientos laterales que hacen referencia a cambios de puestos de trabajo sin alterar el nivel jerárquico del empleado, comportando a veces un cambio de área funcional. - Los movimientos verticales que implican un aumento o disminución en el nivel jerárquico del empleado. Estos movimientos jerárquicos dan lugar cuando se trata de un movimiento ascendente a la denominada promoción y a la “degradación” cuando el movimiento es descendente. - Los movimientos radiales que responden a la idea de ganar o perder centralidad en la organización, es decir, que el empleado esté más o menos próximo al núcleo donde se toman las decisiones importantes, claves o estratégicas de la organización. El problema con el enfoque anterior es que es excesivamente limitado al considerar que los movimientos de carrera sólo pueden producirse entre puestos de trabajo, cuando existen otros sistemas sobre los que basar la gestión de carreras. Adoptando un enfoque más amplio y adaptado a la realidad de la Dirección de los Recursos Humanos en España, la carrera podría definirse como aquel conjunto de movimientos o desplazamientos entre grupos profesionales, niveles retributivos, puestos de trabajo, etc., o una combinación de todos estos factores, que un individuo experimenta en el tiempo a través de la organización, además de los movimientos de entrada y salida de la misma. Son varias las precisiones que pueden realizarse con respecto a esta definición: - En primer lugar, desde el punto de vista de la organización, la carrera se inicia con la entrada del trabajador en la misma y concluye con la salida de éste, ya sea de forma voluntaria o forzosa (jubilación, vencimiento del contrato, despido, etc.). En cambio, considerando el punto de vista de un individuo, la carrera se prolonga a lo largo de su vida profesional, ya sea en una o varias organizaciones. - En segundo lugar, los movimientos de carrera, como se indica en la definición, pueden producirse de varias formas no excluyentes entre sí: grupos profesionales, niveles retributivos y puestos de trabajo. Además de los anteriores, en muchas empresas se producen movimientos de carrera entre áreas profesionales, subgrupos, especialidades, etc. - En tercer lugar, los movimientos de carrera pueden tener un carácter temporal o permanente. Se considera que un movimiento de carrera tiene un 2 Se entiende por puesto de trabajo el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a un trabajador sobre bases relativamente estables. ISBN: 978-84-691-7241-4 2  El desarrollo de la carrera profesional carácter temporal cuando es provisional o su duración está limitada en el tiempo. - En cuarto lugar, los movimientos de carrera pueden producirse con o sin el acuerdo del trabajador, aunque dentro de los límites legales, convencionales y contractuales existentes. - Finalmente, aunque comúnmente al hablar de carrera profesional ésta suele asociarse con promociones o ascensos, desde el punto de vista de la organización y también del individuo, se trata de un concepto mucho más amplio, ya que dentro del mismo se incluirían, por ejemplo, además de otros, los cambios de puestos de trabajo situados al mismo nivel jerárquico sin que se produzca cambio de grupo profesional ni de nivel retributivo y también las degradaciones o descensos. 2.- Requisitos previos para la implantación de un sistema de gestión de carreras Como paso previo a la implantación de un sistema de gestión de carreras es necesario que la empresa delimite los distintos grupos profesionales, niveles retributivos, puestos de trabajo, u otros sistemas a través de los cuáles se producirán los movimientos de carrera. A continuación, se analizan los más frecuentes: 2.1.- La delimitación de los puestos de trabajo de una organización Con respecto a la delimitación de los puestos de trabajo existentes en una organización hay que tener en cuenta que no existen unos criterios universales para efectuar esta tarea, por lo que no hay una tipología única de puestos de trabajo aplicable a todas las organizaciones. En este sentido, la delimitación de los puestos de trabajo que se emplee en una organización concreta depende de los criterios específicos que se hayan definido al respecto. Entre los criterios habitualmente utilizados para realizar esta delimitación destacan los siguientes: a.- Las funciones, tareas y responsabilidades de los trabajadores. Se trata del criterio fundamental de diferenciación, ya que cada puesto de trabajo viene definido por las funciones, tareas y responsabilidades que debe desempeñar el trabajador o trabajadores que lo ocupen. La amplitud y variedad de funciones, tareas y responsabilidades que corresponden a cada puesto depende de cómo se haya efectuado el diseño de puestos de trabajo, o en otras palabras, de cómo se haya realizado la división del trabajo en el seno de la empresa. b.- La unidad organizativa a la que pertenece el puesto de trabajo. De acuerdo con este segundo criterio, una organización puede considerar la existencia de tipos diferentes de puestos de trabajo en función de la unidad a la que se encuentren adscritos, aun cuando las funciones y tareas que constituyen el contenido de tales puestos sean idénticas o similares. A este respecto, el diseño estructural de una organización juega un papel de gran relevancia, pudiendo estar definidas las unidades organizativas con base territorial, por productos o proyectos, por áreas funcionales, por tipo de clientes, etc., o una combinación de ISBN: 978-84-691-7241-4 3  Recursos Humanos éstas. c.- Lugar de prestación del trabajo. Cuando dentro de una misma unidad organizativa, la actividad de la empresa se desarrolla en lugares diversos, el lugar de prestación del trabajo puede ser utilizado como un criterio adicional para la diferenciación de los puestos existentes en una organización. El ámbito geográfico que se utilice para diferenciar tipos o clases de puestos de trabajo depende de la elección que realice la empresa. d.- El horario de trabajo. Se trata en este caso de un criterio menos común a efectos de diferenciar distintos tipos de puestos de trabajo. No obstante, es posible su utilización si así es estimado por la empresa. Así, por ejemplo, es posible que en una organización concreta se distingan los puestos de “guardia nocturno” y “guardia diurno”, de forma que el cambio de horario de un trabajador sea considerado como un cambio de puesto de trabajo a efectos de la gestión de carreras. Una vez que la empresa ha delimitado los distintos tipos de puestos existentes en la organización, a efectos del desarrollo adecuado del proceso de gestión de carreras, es necesario que esté convenientemente definida la estructura jerárquica de los puestos de trabajo, lo cual se realiza como parte del diseño de la estructura organizativa de la empresa. Esto supone conocer la posición jerárquica de cada puesto de trabajo, es decir, de qué puestos depende jerárquicamente y qué puestos dependen de ellos, lo que permite identificar las distintas líneas jerárquicas existentes en la organización. 2.2.- Los grupos profesionales. La clasificación profesional de los trabajadores Además de la tarea de delimitación de los puestos de trabajo existentes en una organización, para la implantación de un sistema de gestión de carreras es necesario que la empresa defina igualmente los grupos profesionales, los cuales se utilizan para efectuar lo que se conoce como clasificación profesional de los trabajadores. La normativa laboral exige a las empresas contar con un sistema de clasificación basado en grupos profesionales, a los que deben ser adscritos los trabajadores, y que tiene una gran importancia desde el punto de vista de la gestión de carreras. El Estatuto de los Trabajadores define al grupo profesional, de forma poco precisa, como “el que agrupe unitariamente las aptitudes profesionales, titulaciones y contenido general de la prestación, y podrá incluir distintas tareas, funciones, especialidades profesionales o responsabilidades asignadas al trabajador”. Cuando un trabajador se incorpora a una organización, normalmente es contratado para realizar determinadas tareas o funciones, las cuales se especifican, de común acuerdo, en el contrato de trabajo. A este respecto, el Estatuto de los Trabajadores señala que el contenido de la prestación laboral objeto del contrato de trabajo se establece mediante acuerdo entre el trabajador y el empresario. Ciertamente, la normativa española permite una gran flexibilidad al respecto, ya que son las partes las que deciden dicho contenido. Este contenido actúa a su vez como límite al poder de ISBN: 978-84-691-7241-4 4  El desarrollo de la carrera profesional dirección del empresario y como garantía del derecho del trabajador a desarrollar precisamente las funciones y tareas para las que ha sido contratado. Hay que tener presente que el trabajador no tiene por qué realizar en la práctica todas las tareas y funciones pactadas. La referida norma establece una obligación adicional a las partes contratantes de gran interés desde el punto de vista de la gestión de carreras, que es la obligación de asignar el contenido de la prestación laboral objeto del contrato al grupo profesional que se establezca en convenio colectivo o, en su defecto, que sea de aplicación en la empresa. De este modo, en la celebración del contrato de trabajo se producen dos acciones simultáneas: - De una parte, el establecimiento de las funciones y tareas que debe desarrollar el trabajador. - De otra parte, la asignación del trabajador a un grupo profesional, pudiendo abarcar el grupo un conjunto de funciones y tareas más amplias que las pactadas. Así, las funciones y tareas pactadas podrán ser todas las correspondientes al grupo profesional asignado o solamente algunas de ellas. No obstante, aunque estas dos acciones son teóricamente distintas, en la práctica se funden en una sola, mediante la asignación del trabajador directamente a un grupo. Estas dos fases se conocen conjuntamente como “acto de clasificación” o “clasificación profesional subjetiva”. Con carácter previo a la realización del acto de clasificación o clasificación profesional subjetiva es necesario que se haya definido el sistema de clasificación, que son los grupos profesionales a los que han de ser asignados los trabajadores. El establecimiento de este sistema de clasificación se conoce como “clasificación profesional objetiva”. En numerosas ocasiones se utiliza indistintamente la denominación de clasificación profesional para hacer referencia tanto al establecimiento del sistema de clasificación como al propio acto de clasificación, aunque formalmente, como se ha indicado, se trata de conceptos diferentes. El Estatuto de los Trabajadores hace referencia al procedimiento y forma de establecer el sistema de clasificación profesional o clasificación profesional objetiva señalando que “mediante la negociación colectiva o, en su defecto, acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se establecerá el sistema de clasificación profesional de los trabajadores, por medio de grupos profesionales”. De este modo, no existe un único sistema de clasificación profesional aplicable a cualquier empresa, ya que cada sector o incluso cada empresa puede establecer el suyo, recogiendo las peculiaridades de tipo profesional existentes en cada caso. Al actual sistema de clasificación por grupos se ha llegado a través de una evolución caracterizada por diversas etapas: - En primer lugar, durante el régimen franquista, concretamente a partir de 1942, las denominadas Ordenanzas Laborales regulaban para cada sector de forma ISBN: 978-84-691-7241-4 5  Recursos Humanos minuciosa la mayor parte de las relaciones laborales entre trabajadores y empresarios, incluyendo el tema de la clasificación profesional. Esta clasificación estaba basada en categorías profesionales, las cuales se caracterizaban por una minuciosa descripción de las funciones y tareas que la integraban. Se trataba de un sistema creado sin la participación de los agentes sociales y que reflejaba una concepción intervencionista del Estado en las relaciones laborales. - En segundo lugar, con la promulgación del Estatuto de los Trabajadores de 1980 se estableció la continuidad de las Ordenanzas que estuvieran en vigor mientras que no fueran sustituidas por convenios colectivos, permitiendo, además, una clasificación profesional con base no sólo en las categorías sino también en grupos profesionales. El concepto de grupo profesional incluía a las categorías, las cuales constituían una agrupación de las funciones y tareas más detallada y restrictiva. Tomando en cuenta las características de uno y otro modelo se considera que el basado en los grupos profesionales permite una mayor flexibilidad en la organización del trabajo, y, por tanto, en la gestión de carreras en las organizaciones. No obstante, la sustitución de las Ordenanzas laborales ocurrió inicialmente en muy pocos casos, manteniéndose, de este modo, y en la mayor parte de los sectores, los sistemas de clasificación profesional establecidos durante el franquismo, convirtiéndose en una fuente de rigidez ya que con el transcurso del tiempo fueron quedando obsoletos al no adaptarse a los cambios acontecidos en el seno de las empresas como consecuencia, entre otros factores, de la evolución en la tecnología y en los sistemas de producción. - En tercer lugar, con la reforma del Estatuto de los Trabajadores en 1994 se establece para el 31 de diciembre de 1995 la derogación de las antiguas Ordenanzas Laborales, que no habían sido sustituidas por convenios. No obstante, una vez cumplido el plazo establecido, y derogadas todas las Ordenanzas Laborales, numerosos sectores aún no las habían sustituido por convenios colectivos, produciéndose un vacío legal que fue subsanado en abril de 1997 con la firma a escala nacional del Acuerdo Interconfederal sobre Cobertura de Vacíos, que entró en vigor el 1 de enero de 1998. Este Acuerdo Interconfederal estableció 8 grupos profesionales con funciones muy amplias, que permitían clasificar a cualquier trabajador sujeto a las anteriores Ordenanzas mientras no se le aplicara un convenio o acuerdo colectivo. Aunque la posibilidad de establecimiento de un sistema de clasificación basado en los grupos profesionales existía, como se ha indicado, desde la promulgación del Estatuto de los Trabajadores en 1980, la mayor parte de los convenios colectivos realizados desde esa fecha optaron por el mantenimiento de un sistema basado en las categorías profesionales. No obstante, con el tiempo se fue imponiendo el sistema de grupos precisamente por la mayor flexibilidad que comporta. - En cuarto lugar, la reforma laboral de 2012 establece un sistema de clasificación profesional basado obligatoriamente en los grupos dando de plazo un año para que los convenios colectivos se adapten a este sistema. ISBN: 978-84-691-7241-4 6  El desarrollo de la carrera profesional 2.3.- Los niveles retributivos En la definición suministrada de carrera se han considerado los movimientos o desplazamientos entre niveles retributivos como integrantes de la carrera profesional de un trabajador en el seno de la organización. Lógicamente, para que estos movimientos tengan tal consideración es necesario que la empresa tenga definida formalmente una estructura de niveles retributivos, siendo habitual que su establecimiento se realice a través de la negociación colectiva. Los niveles retributivos se suelen asignar a los trabajadores en función de diversos criterios no excluyentes entre sí como el puesto de trabajo que desempeñan, la clasificación profesional en un grupo y, otros factores, que pueden estar definidos o no en convenio colectivo (por ejemplo, antigüedad, decisión del empresario, el desempeño del trabajador, etc.). Estos niveles se emplean para establecer la cuantía de ciertos componentes retributivos (salario base, pluses de antigüedad, etc.). Cuanto mayor sea el nivel retributivo, mayor es la cuantía de estos componentes retributivos a los que puede tener derecho el trabajador. La adscripción de un trabajador a un mayor nivel retributivo solamente comporta una mayor retribución global del trabajador a igualdad del resto de los factores ya que pueden existir una serie de factores (complementos personales y de puestos, mayores posibilidades de incentivos, etc.) que pueden explicar que un trabajador con un menor nivel retributivo obtenga una remuneración global superior a otro con un mayor nivel retributivo. La correspondencia entre puestos de trabajo, grupos y niveles retributivos no es unívoca, en el sentido de que a cada puesto de trabajo o grupo no tiene por qué corresponderle un único nivel retributivo, de modo que, dentro de un grupo profesional pueden existir varios niveles retributivos, y un mismo puesto de trabajo puede estar desempeñado por trabajadores adscritos a niveles retributivos diferentes. Igualmente, trabajadores que ocupen distintos tipos de puestos de trabajo, o estén adscritos a grupos profesionales distintos, pueden tener asignado el mismo nivel retributivo. En algunos convenios colectivos suele ocurrir esta segunda situación, donde a un determinado grupo profesional se le asignan, por ejemplo, los niveles retributivos 3, 4 y 5; mientras que a otro grupo diferente se le asignan los niveles 5, 6 y 7. Por todas las razones anteriores, los cambios de nivel retributivo pueden considerarse como movimientos de carrera, aun cuando el trabajador no cambie de puesto de trabajo o de grupo profesional. El paso a un nivel retributivo superior es considerado normalmente en las empresas como un ascenso aun cuando el trabajador no cambie de puesto de trabajo y siga realizando las mismas funciones y tareas. 3.- La movilidad funcional y geográfica de los trabajadores Los movimientos de carrera en el seno de las organizaciones pueden suponer, entre otros, cambios en las funciones y tareas del trabajador, así como del lugar de prestación de trabajo. Desde el punto de vista organizativo se trata de cuestiones de gran importancia ya que en la medida en que sea posible realizar tales cambios la empresa tendrá mayor o menor flexibilidad a la hora de dirigir su fuerza de trabajo y, por tanto, para desarrollar el proceso de gestión de carreras. A continuación, se analiza la movilidad funcional y geográfica existente en España. ISBN: 978-84-691-7241-4 7  Recursos Humanos 3.1.- La movilidad funcional Desde el punto de vista de la Dirección de Recursos Humanos, la movilidad funcional podría entenderse como cualquier cambio en las funciones y tareas asignadas al trabajador (concepto “lato sensu” de la movilidad funcional). Se trata de un concepto que abarca una casuística más amplia que el utilizado habitualmente al analizar la movilidad funcional desde un punto de vista jurídico (concepto que podría denominarse “stricto sensu”), según el cual dentro de este concepto se encuadrarían exclusivamente aquellos cambios en el contenido de la prestación laboral acordada. Como se ha indicado anteriormente, en el contrato de trabajo las partes acuerdan el contenido de la prestación laboral, es decir, las funciones y tareas que se compromete a realizar el trabajador y que pueden ser exigidas por el empresario. Este pacto no significa que el trabajador tenga que realizar todas las funciones y tareas continuamente y desde el momento en el que aquel se realiza. De este modo, el empresario puede asignar al trabajador a un puesto en el que desarrolle de forma permanente sólo algunas de las funciones y tareas pactadas. No obstante, en cualquier momento puede exigirle la realización de cualquiera de las funciones y tareas que constituyen el contenido de la prestación laboral, bien en el propio puesto de trabajo o en otro puesto distinto. En este sentido, en la medida en que se pacte un contenido de la prestación laboral extenso, mayores son las posibilidades de movilidad funcional del trabajador, entendida desde un punto de vista de la gestión. Cuanto más amplias sean las funciones y tareas pactadas, mayor será la movilidad funcional de la mano de obra, y mayor será normalmente, por tanto, el número de puestos de trabajo diferentes que puede desempeñar un trabajador. Sin embargo, desde el punto de vista del análisis jurídico, este tipo de cambio en las funciones y tareas habitualmente realizadas por el trabajador no constituiría un supuesto de movilidad funcional (stricto sensu), sino que se trataría de una decisión que forma parte del poder ordinario de dirección del empresario. Con respecto a la movilidad funcional stricto sensu, es decir, la que supone cambios en el contenido de la prestación laboral pactada, es posible identificar tres categorías o tipos de movilidad funcional teniendo en cuenta el alcance de los cambios introducidos en el contenido de la prestación laboral acordada. - Movilidad funcional ordinaria. - Movilidad funcional extraordinaria - Otro tipo de movilidad funcional stricto sensu. a.- Movilidad funcional ordinaria La movilidad funcional ordinaria, también denominada por algunos autores como movilidad funcional horizontal, hace referencia a la potestad que tiene el empresario de asignar unilateralmente al trabajador unas funciones y tareas distintas de las pactadas, aunque sin producirse un cambio sustancial del contenido de la prestación laboral, al realizarse el cambio de funciones dentro de un mismo grupo profesional. Se trata éste de un supuesto que actualmente solo tiene sentido cuando en el contrato de trabajo se pacten tan solo algunas de las funciones correspondientes al grupo profesional asignado, ISBN: 978-84-691-7241-4 8  El desarrollo de la carrera profesional lo cual sucede cada vez con menos frecuencia, ya que las tareas y funciones pactadas coinciden con la del grupo profesional. Las características de la movilidad funcional ordinaria son tres: - Primera, no se exige la existencia de una causa concreta para realizar el cambio de funciones. - Segunda, no se establece límite temporal alguno durante el cual sea operativo el cambio de funciones. A este respecto, la movilidad funcional dentro de un grupo profesional puede realizarse por una duración determinada o de manera indefinida. - Tercera, la retribución del trabajador será la que corresponda “a las funciones que efectivamente realice...”. En este caso, al producirse la movilidad dentro de un grupo profesional, lo normal es que la retribución sea la misma o muy próxima, aunque también cabe la posibilidad de que ésta sea tanto superior como incluso inferior. b.- Movilidad funcional extraordinaria La movilidad funcional extraordinaria hace referencia a la potestad del empresario de asignar unilateralmente al trabajador funciones sustancialmente distintas de las pactadas, por tiempo limitado y por una causa justificada, entre las tasadas en la normativa. A este respecto, legalmente se considera que existe un cambio sustancial de funciones cuando las que el empresario asigna al trabajador no se corresponden con el grupo profesional en el que ha sido encuadrado éste. Normalmente, este tipo de movilidad funcional supone la asignación de funciones correspondientes a grupos profesionales tanto de nivel superior como inferior, por lo que habitualmente también se conoce como movilidad vertical. Las características de la movilidad funcional extraordinaria son las siguientes: - De una parte, requiere causa justificada, sólo es posible si existen razones técnicas u organizativas que la justifiquen y el empresario debe comunicar su decisión y las razones de ésta a los representantes de los trabajadores. - De otra parte, está limitada en el tiempo, la realización de funciones no correspondientes al grupo profesional sólo es posible por el tiempo imprescindible para la atención de las causas que la originaron. De este modo, no sólo se requiere de la existencia de una causa determinada, sino que el cambio de funciones sólo puede realizarse con carácter temporal, a diferencia del caso de la movilidad funcional ordinaria, que podía tener tanto carácter temporal como permanente. El principal problema radica en que la normativa no especifica de forma general qué tiene la consideración de tiempo imprescindible, ni suministra unas reglas para su determinación, con lo que se introduce gran incertidumbre a la hora de establecer el límite temporal de la movilidad funcional extraordinaria. No obstante, en el ISBN: 978-84-691-7241-4 9  Recursos Humanos caso de la movilidad extraordinaria ascendente, que supone la realización de funciones superiores a las del grupo profesional, y con el propósito de evitar abusos por parte del empresario, el Estatuto establece algunos efectos concretos si el cambio de funciones se prolonga más allá de un determinado período. De este modo, si la situación anterior se prolonga por un período superior a seis meses durante un año o a ocho durante dos años, el trabajador puede reclamar el ascenso, si a ello no obsta lo dispuesto en convenio colectivo o, en todo caso, reclamar la cobertura de la vacante correspondiente a las funciones por él realizadas conforme a las reglas en materia de ascensos aplicables a la empresa. No obstante, como añade este mismo precepto, a través de la negociación colectiva pueden establecerse períodos distintos a efectos de reclamar la cobertura de la vacante. En cualquier caso, si el empresario no atiende la demanda del trabajador, éste puede reclamar ante la jurisdicción competente, previo informe del comité de empresa, o en su caso, de los delegados de personal. - Finalmente, la retribución, al igual que en la movilidad funcional ordinaria, será la que corresponda a las funciones que efectivamente realice, lo que, podría suponer un impacto negativo en la retribución del trabajador. No obstante, el Estatuto establece una salvedad para el caso de que se encomienden funciones inferiores, supuesto en el que el trabajador mantiene la retribución de origen. La movilidad funcional ordinaria y extraordinaria se encuentran limitadas por una serie de circunstancias recogidas legalmente. Se trata de unos límites muy genéricos que no restringen de forma importante la introducción de cambios en funciones y tareas. Estos límites comunes a estos dos tipos de movilidad son las siguientes: - En primer lugar, la exigencia de titulaciones académicas o profesionales precisas. No obstante, hay que tener en cuenta la existencia de numerosos puestos de trabajo que no requieren de una titulación específica. - En segundo lugar, el respeto a la dignidad del trabajador. Se trata de este modo de evitar que el cambio de funciones y tareas se realice con el propósito de vejar al trabajador. - Por último, la imposibilidad de invocar como causa de despido objetivo la ineptitud sobrevenida o de falta de adaptación del trabajador en los supuestos de realización de funciones distintas de las habituales como consecuencia de la movilidad funcional. De este modo, esta causa de despido objetivo queda limitada exclusivamente a las funciones pactadas en el contrato de trabajo. c.- Otro tipo de movilidad stricto sensu Cualquier cambio de funciones (distintas de las pactadas) no clasificable como movilidad funcional ordinaria o extraordinaria, de acuerdo con los criterios descritos en los epígrafes anteriores, debe realizarse, según establece el Estatuto, siguiendo uno de los siguientes procedimientos: ISBN: 978-84-691-7241-4 10  El desarrollo de la carrera profesional - De un lado, mediante acuerdo entre las partes. En este caso, el cambio de funciones se produce al modificarse las funciones pactadas en el contrato de trabajo, lo cual es perfectamente lícito. Esta forma de movilidad es la que plantea menos conflictos en las organizaciones siempre y cuando el empresario no trate de forzar la decisión del trabajador basándose en una posición de poder. Normalmente, en los distintos manuales sobre Dirección de Recursos Humanos, al tratar el tema de la gestión de carreras y, por tanto, la movilidad de los trabajadores entre distintos puestos de trabajo, suele suponerse que el trabajador acepta de buen grado tales cambios o, al menos, se obvia esta cuestión. - De otro lado, y en ausencia de dicho acuerdo, mediante decisión unilateral del empresario, para lo que es preciso seguir las reglas previstas para las modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo o las que se hubieran establecido en convenio colectivo para dicho fin. Las modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo están reguladas por el Estatuto, que establece el procedimiento concreto y las reglas para su realización. A este respecto, este procedimiento sólo es aplicable cuando existan razones probadas de carácter económico, técnico, organizativo o de producción. Considerándose que existen modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo cuando afecten, entre otras a las siguientes materias: jornada de trabajo, horario y distribución del tiempo de trabajo, régimen de trabajo a turnos, sistema de remuneración y cuantía salarial, sistema de trabajo y rendimiento, y funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional establece el propio Estatuto. 3.2.- La movilidad geográfica Muchos de los movimientos de carrera que puede experimentar un empleado dentro de una organización pueden requerir de un cambio en el lugar de prestación del trabajo. A este respecto, cuanto mayor sea la facilidad con que cuente el empresario para poder cambiar el lugar de prestación del trabajo y, por tanto, para organizar la fuerza de trabajo, mayor es el margen de actuación para desarrollar el proceso de gestión de carreras y, en general, mayor es la flexibilidad en el uso del personal. No obstante, el tema de la movilidad geográfica no sólo es de importancia para la empresa, por la repercusión que tiene en cuanto a la mayor o menor flexibilidad en el uso de la fuerza de trabajo, sino también para el trabajador, ya que dependiendo del lugar en el que preste servicio, el trabajador tendrá unas expectativas profesionales y de promoción concretas, unas condiciones de trabajo específicas (jornada, descansos, turnos, condiciones económicas), un determinado convenio colectivo que regule su relación laboral, o una mayor o menor representatividad sindical en la empresa. También su vida privada se verá afectada, pues el trabajador tendrá fijada su residencia habitual en lugar próximo a donde trabaje, por lo que irá forjando una serie de relaciones y desarrollando un conjunto de actividades a su alrededor. Uno de los problemas existentes en el estudio de la movilidad geográfica de la mano de obra reside en la ausencia de una definición precisa y generalmente admitida ISBN: 978-84-691-7241-4 11  Recursos Humanos que delimite claramente esta figura. A este respecto, y considerando el punto de vista de la empresa, la movilidad geográfica podría definirse como cualquier cambio en el lugar de prestación del trabajo que experimenta un trabajador mientras dure su vinculación con la empresa. El punto débil de esta definición radica básicamente en qué se entiende por lugar de prestación del trabajo. Normalmente se considera que el interés del empresario es lograr las mayores cotas de flexibilidad en la gestión del personal, lo que en materia de movilidad geográfica supondría un interés por lograr una amplia disponibilidad geográfica de la fuerza de trabajo y la posibilidad de tomar decisiones al respecto de forma unilateral. No obstante, desde el punto de vista del trabajador lo comúnmente deseable sería lograr una mayor estabilidad en cuanto al lugar de prestación del trabajo y una mayor limitación de la potestad del empresario de tomar decisiones unilaterales en esta materia. Precisamente porque se trata de posiciones diferentes, el Estatuto de los Trabajadores trata de lograr un cierto equilibrio entre las aspiraciones de flexibilidad del empresario y de estabilidad del trabajador estableciendo límites y regulando expresamente la movilidad geográfica. La normativa no regula todo tipo de movilidad geográfica según la definición suministrada con anterioridad, sino dos modalidades específicas: los traslados y desplazamientos, sólo en el caso de que sean decididos unilateralmente por el empresario. Además, establece el derecho al traslado por reagrupación familiar. Son varias las características comunes de la regulación de los traslados y desplazamientos: - En primer lugar, traslados y desplazamientos suponen un cambio de lugar de prestación del trabajo que conduce a su vez a un cambio de residencia del trabajador. La diferencia entre una y otra figura radica fundamentalmente en que en el primer caso, el cambio de residencia es permanente o de mayor duración, mientras que en el segundo el cambio de residencia es de menor duración. Así, en la regulación se excluye la movilidad que no produce cambio de residencia del trabajador, que abarca tanto la que se produce dentro de un mismo centro de trabajo, en una localidad, o entre localidades próximas. No obstante, el problema radica en que la normativa no especifica cuándo es necesario un cambio de residencia, quizás por la dificultad de encontrar unos criterios objetivos. - En segundo lugar, en dicha norma sólo se hace referencia a la movilidad geográfica decidida unilateralmente por el empresario. De este modo, se excluye de la regulación la decidida de común acuerdo entre el trabajador y el empresario, con independencia de quién haya partido la iniciativa del cambio de lugar de prestación del trabajo. - En tercer lugar, hay que tener en cuenta que, como se establece expresamente en el Estatuto, se excluye de tal regulación a los cambios de lugar de prestación del trabajo de los trabajadores contratados específicamente para prestar sus servicios en empresas con centros de trabajos móviles o itinerantes. ISBN: 978-84-691-7241-4 12  El desarrollo de la carrera profesional - En cuarto lugar, para que el empresario pueda decidir unilateralmente un traslado o desplazamiento la normativa exige la existencia de una causa concreta, que puede ser por razones económicas, técnicas, organizativas o de producción que lo justifiquen. - Finalmente, la norma reconoce el derecho de prioridad de permanencia a los representantes legales de los trabajadores tanto en caso de traslado como de desplazamiento. a.- El traslado El traslado es una decisión unilateral del empresario que supone un cambio de lugar de prestación de trabajo que exige un cambio de residencia del trabajador de larga duración. Las características propias del traslado son las siguientes: - En primer lugar, para que un cambio de lugar de trabajo que exija a su vez un cambio de residencia sea calificado como un traslado, se necesita que dicho cambio supere la duración de doce meses en un período de 3 años. - En segundo lugar, para el traslado existen dos procedimientos diferentes a los que debe ajustarse el empresario en función del número de trabajadores afectados. Se trata del procedimiento de traslado colectivo y el correspondiente al traslado individual. No obstante, en el caso del traslado individual esta denominación resulta inapropiada ya que este procedimiento se emplea cuando la transferencia no afecta a un número determinado de trabajadores establecido en función del tamaño de la empresa, pudiendo por tanto afectar a un grupo de trabajadores. De acuerdo con lo expresado en la normativa, se entiende que un traslado es colectivo “...cuando afecte a la totalidad del centro de trabajo, siempre que éste ocupe a más de cinco trabajadores, o cuando, sin afectar a la totalidad del centro de trabajo, en un período de noventa días comprenda a un número de trabajadores de, al menos: - Diez trabajadores, en las empresas que ocupen menos de cien trabajadores. - El diez por ciento del número de trabajadores de la empresa en aquéllas que ocupen entre cien y trescientos trabajadores. - Treinta trabajadores en las empresas que ocupen trescientos o más trabajadores”. De este modo, para identificar si existe un traslado individual o colectivo son tres los parámetros que deben ser considerados: el tamaño de la empresa, el límite inferior marcado por la normativa, y el período de 90 días dentro de los cuales deben computarse los traslados. Para evitar la posibilidad de abusos por parte del empresario, la norma añade que “cuando... la empresa realice traslados en períodos sucesivos de noventa días en número inferior a los umbrales... señalados, sin que concurran causas nuevas que justifiquen tal actuación, dichos nuevos traslados se considerarán efectuados en fraude de Ley y serán declarados ISBN: 978-84-691-7241-4 13  Recursos Humanos nulos y sin efectos”. Un traslado es individual si no cumple los requisitos anteriormente expresados en cuanto a número de trabajadores afectados. En este caso, el único requisito que debe cumplir el empresario, en cuanto a procedimiento, es el de notificación de tal decisión al trabajador afectado, así como a sus representantes legales, con una antelación mínima de treinta días a la fecha de su efectividad, es decir, a la de incorporación del trabajador al nuevo destino. Se trata, por tanto, de un plazo mínimo que puede ser ampliado, nunca reducido, por decisión empresarial, contrato o convenio colectivo. En el caso de que el traslado sea calificado como colectivo, la normativa establece un procedimiento más largo y complejo (período de consultas o procedimiento de mediación o arbitraje, comunicación a la autoridad laboral, etc.) que el del traslado individual. Una vez resuelto el procedimiento, la notificación a los trabajadores afectados y a los representantes de los trabajadores, al igual que en el traslado individual, se realizará con una antelación de 30 días de la fecha de su efectividad. - En tercer lugar, el trabajador que va a ser trasladado tiene el derecho a optar entre éste o la extinción del contrato con indemnización económica. En este último supuesto la indemnización será de veinte días de salario por año de servicio, prorrateándose por meses los períodos de tiempo inferiores a un año y con un máximo de doce mensualidades. - En cuarto lugar, se reconoce el derecho de reagrupación familiar, al establecer el Estatuto lo siguiente “Si por traslado uno de los cónyuges cambia de residencia, el otro, si fuera trabajador de la misma empresa, tendrá derecho al traslado a la misma localidad, si hubiera puesto de trabajo”. No obstante, como se desprende de dicho precepto este derecho tiene virtualidad sólo en el caso de que el cónyuge sea trabajador de la misma empresa. - En quinto y último lugar, el trabajador trasladado tiene derecho a una compensación por gastos. La normativa no fija específicamente la cuantía para establecer la compensación por gastos, aunque señala al respecto que debe comprender tanto los gastos propios como los de los familiares a cargo del trabajador, en los términos en que se convengan entre las partes, que nunca debe ser inferior a los límites mínimos establecidos en los convenios colectivos. De este modo, el ET deja en manos de trabajador y empresario la fijación de la cuantía precisa de la compensación, y a la negociación colectiva el establecimiento de los criterios para la determinación de los límites inferiores de ésta. Con independencia de lo que se establezca en convenio colectivo, entre los incentivos que puede ofrecer el empresario a efectos de fomentar la movilidad geográfica, destacan fundamentalmente los siguientes: cobertura de los gastos de mudanza, búsqueda de vivienda a través de una inmobiliaria, gastos de viajes a familiares para la búsqueda de vivienda, subvención de tipos de interés en créditos hipotecarios, préstamos a bajo interés, alojamiento temporal mientras se realiza el ISBN: 978-84-691-7241-4 14  El desarrollo de la carrera profesional acondicionamiento de una vivienda, etc. b.- El desplazamiento El desplazamiento es una decisión unilateral del empresario que supone al trabajador un cambio de lugar de prestación de trabajo que exige un cambio de residencia, pero a diferencia del traslado, es de menor duración. Los principales aspectos regulados por el Estatuto con relación específicamente al desplazamiento forzoso hacen referencia a las siguientes materias: - En primer lugar, se establece un criterio temporal específico para que un cambio de lugar de trabajo que conduzca a su vez a un cambio de residencia sea calificado como un desplazamiento. Así, se considera desplazamiento si tal cambio se produce por un período igual o inferior a doce meses durante un período, a su vez, de tres años. - En segundo lugar, no existe a diferencia del traslado un procedimiento de desplazamiento colectivo, tan sólo el empresario tiene el deber de informar al trabajador “...del desplazamiento con una antelación suficiente a la fecha de su efectividad, que no podrá ser inferior a cinco días laborables en el caso de desplazamientos de duración superior a tres meses”. Además, no se reconoce, como en el caso del traslado, el derecho del trabajador a optar entre el desplazamiento o la extinción del contrato con indemnización económica. - En tercer lugar, no está previsto legalmente el derecho de reagrupación familiar, que sólo se recoge para el supuesto de traslado. - En cuarto lugar, se obliga al empresario a abonar al trabajador desplazado, además de los salarios, los gastos de viaje y las dietas. A este respecto, la fijación de la cuantía de los gastos de viaje y dietas suele ser una de las materias a las que se dedica especial atención en la negociación colectiva. - En quinto y último lugar, en caso de que el trabajador sea desplazado forzosamente por una duración superior a tres meses, “el trabajador tendrá derecho a un permiso de cuatro días laborables en su domicilio de origen por cada tres meses de desplazamiento, sin computar como tales los de viaje, cuyos gastos correrán a cargo del empresario”. 4.- La gestión de las promociones Entre los movimientos o desplazamientos de carrera que puede experimentar un trabajador en el seno de una organización, aquellos que suponen una promoción tienen un mayor interés desde el punto de vista de la gestión de carreras. Dentro del concepto de promoción podría considerarse cualquier movimiento o desplazamiento del trabajador, ya sea temporal o permanente, que suponga un cambio de puesto de trabajo ISBN: 978-84-691-7241-4 15  Recursos Humanos a otro de mayor posición jerárquica, un ascenso de grupo profesional, un ascenso de nivel retributivo, etc. Como se ha indicado anteriormente, estos movimientos pueden operar de forma independiente o de forma combinada. La implantación de un sistema de gestión de carreras, cuando se desarrolla con un grado de formalización alto, supone el establecimiento de un sistema de información desarrollado sobre puestos de trabajo, grupos, niveles retributivos, etc., sobre el personal, así como la identificación de los denominados “canales de promoción”. Un “canal de promoción” muestra la secuencia de puestos de trabajo, de grupos profesionales, de niveles retributivos, etc., o una combinación de estos elementos, que normalmente sigue un trabajador en su camino ascendente dentro de la organización. Lo habitual es que dentro de una organización sean varios los canales de promoción existentes, normalmente diferenciados por grandes áreas funcionales (producción, administración, área comercial, etc.), aunque la configuración de los mismos depende también de como hayan sido diseñados por la organización. Entre estos canales pueden existir “puentes”, que serían determinados puestos, grupos, e incluso niveles retributivos, etc., a partir de las cuales un trabajador puede acceder de un canal de promoción a otro. Hay que tener en cuenta que los canales, y los “puentes” entre canales, muestran la secuencia normal de promoción en la empresa, pudiendo ocurrir que un trabajador concreto no siga tal secuencia (p.e. un salto de dos niveles jerárquicos) o bien pase de un canal a otro desde un puesto de trabajo o grupo profesional en los que no es habitual hacerlo (p.e. un mecánico especialista que pasa a ocupar un puesto de administrativo). 4.1.- Factores que favorecen la promoción en el seno de las organizaciones Para la mayor parte de los trabajadores la promoción constituye una recompensa muy valorada, no sólo por los mayores ingresos que puede suponer sino por la significación que tiene en términos de status, poder, autoestima, etc. Por parte de la empresa, si la promoción es una recompensa importante para los trabajadores, se convierte en un instrumento que puede movilizar la conducta de éstos hacia determinados comportamientos (lealtad, motivación, etc.), además la promoción, como instrumento de gestión, permite ubicar a cada trabajador en el empleo adecuado. Entre los diversos los factores que influyen en las posibilidades de promoción, destacan especialmente los siguientes: - En primer lugar, el ritmo de crecimiento de la empresa. A este respecto, aquellas organizaciones que se encuentran en una fase de expansión, si no tienen capacidad ociosa, crean oportunidades de empleo a todos los niveles y por tanto de promoción para sus empleados. En los sectores maduros o en declive, considerando exclusivamente este factor, es evidente que las oportunidades de ascenso están más limitadas. - En segundo lugar, la tasa de salida de la plantilla. Este indicador hace referencia al número de trabajadores que dejan la organización con respecto al total de la plantilla por unidad de tiempo, sea cual sea la causa de tal salida ISBN: 978-84-691-7241-4 16  El desarrollo de la carrera profesional (despido, jubilación, renuncia, etc.). Hay que tener en cuenta que, con independencia de los problemas que una elevada tasa de salida puede suponer, cuando se produce una vacante, siempre que la empresa no decida amortizar tal puesto de trabajo ni optar por la selección externa, se generan oportunidades de promoción, salvo que ésta se produzca en el nivel jerárquico más bajo, que podrán cristalizar o no en función de la política que desarrolle al respecto el empresario. - Por último, la decisión de la empresa de optar por la promoción interna o la selección externa. Cuanto mayor sea la propensión de cubrir las vacantes vía promoción interna mayores son las oportunidades de ascenso en el seno de una organización. La preferencia por la utilización del “mercado interno de trabajo” a efectos de cubrir las vacantes que se produzcan puede formar parte de las políticas de Dirección de Recursos Humanos o bien una exigencia establecida en el convenio colectivo, o ambas cosas. En el primer caso, dicha política puede estar justificada, entre otras razones, por el deseo de preservar una determinada cultura empresarial y mantener una plantilla integrada o socializada en dicha cultura, así como por el deseo de utilizar la promoción como una recompensa. Cuando la empresa acude de forma habitual al mercado de trabajo interno, la incorporación a la organización desde el exterior se produce normalmente en los niveles más bajos y en determinados puestos de trabajo, que se conocen como “puestos de entrada”. En estas organizaciones, cuando se produce una vacante, sobre todo en los niveles más altos, se genera toda una cascada de ascensos hasta quedar libre un puesto en los niveles de entrada, que es cubierto con un candidato externo. Esta forma de actuación es típica de las organizaciones que “construyen” su capital humano en contraste con aquéllas que optan por su “compra”. La opción por una u otra alternativa encuentra respaldo teórico en algunas teorías dentro de la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos. Hay que tener en cuenta que, con independencia de los factores anteriores, dentro de una misma organización, no todos los trabajadores tienen las mismas oportunidades de ascenso. En este caso se encuentran los denominados trabajadores “periféricos” o “marginales”, que son aquéllos excluidos de las oportunidades de promoción por parte de las empresas, entre los que destacan especialmente los trabajadores temporales. Este grupo de trabajadores, dado que no se integran de forma permanente en una organización, tienen menos oportunidades para la defensa y ejercicio de sus derechos, y suelen quedar excluidos de los procesos de formación y promoción, en beneficio de los trabajadores fijos. De otra parte, desde el punto de vista de la gestión de carreras, se suelen distinguir los puestos de trabajo “primarios” frente a los “secundarios”. Con la denominación de puestos primarios se hace referencia a los puestos que proporcionan las mayores expectativas de ascenso a sus titulares en el seno de la organización. Estos puestos forman parte fundamental de los diversos canales de promoción, frente a los secundarios que quedan excluidos de los mismos. 4.2.- Los criterios de promoción Dentro del concepto de promoción puede considerarse cualquier movimiento o desplazamiento del trabajador que suponga un cambio de puesto de trabajo a otro de ISBN: 978-84-691-7241-4 17  Recursos Humanos mayor posición jerárquica, un ascenso de grupo profesional, nivel retributivo, etc. No obstante, el Estatuto de los Trabajadores sólo regula directamente el ascenso entre grupos profesionales, y además de una forma muy genérica al establecer lo siguiente: “Los ascensos dentro del sistema de clasificación profesional se producirán conforme a lo que se establezca en convenio o, en su defecto, en acuerdo colectivo entre la empresa y los representantes de los trabajadores. En todo caso, los ascensos se producirán teniendo en cuenta la formación, méritos, antigüedad del trabajador, así como las facultades organizativas del empresario. Los ascensos y la promoción profesional en la empresa se ajustarán a criterios y sistemas que tengan como objetivo garantizar la ausencia de discriminación directa o indirecta entre mujeres y hombres, pudiendo establecerse medidas de acción positiva dirigidas a eliminar o compensar situaciones de discriminación”. Son varios los comentarios que pueden efectuarse con relación a esta norma: - En primer lugar, se deja a la negociación colectiva el establecimiento de los procedimientos concretos en materia de ascenso. A este respecto, en los convenios colectivos suelen fijarse los criterios de promoción, tipos de pruebas que deben superar los aspirantes, grado de participación de los representantes de los trabajadores en todo el proceso, etc. - En segundo lugar, la norma fija los criterios que deben tenerse en cuenta para la promoción entre grupos profesionales. Como es posible comprobar, estos criterios están formulados de una forma muy genérica y poco precisa, y además entre los mismos se consideran las facultades organizativas del empresario, lo que supone, en caso de que sea utilizado proporcionar un amplio margen de libertad de decisión al empresario. - Finalmente, se hace hincapié en el cumplimiento del principio de no discriminación reconocido en la Constitución Española, incluso permitiendo medidas de acción positiva para evitar la situación de desigualdad. Así, por ejemplo, una acción positiva sería dar preferencia en la promoción a las mujeres sobre los hombres en aquellos grupos o puestos en los que ellas estuvieran infra- representadas. Con independencia del tipo de promoción que se trate, es decir, entre puestos de trabajo, grupos profesionales, niveles retributivos, etc., los criterios habitualmente utilizados en las organizaciones para la selección del trabajador que se beneficiará del ascenso son los siguientes: a.- La antigüedad. La antigüedad es quizás el criterio de promoción más objetivo, en el sentido que es relativamente fácil de cuantificar y en su ISBN: 978-84-691-7241-4 18  El desarrollo de la carrera profesional determinación no interviene la subjetividad de un evaluador. No obstante, su empleo requiere que con carácter previo se determinen unas reglas precisas para su cálculo, fijando, entre otras cuestiones, qué años de servicios de considerarán para su cómputo. Así, por ejemplo, podrían considerarse los años de servicio en la empresa, en un departamento o unidad organizativa, en un grupo profesional, desempeñando un puesto de trabajo, en un nivel retributivo, etc., o una combinación de estos factores. La antigüedad puede utilizarse como criterio único de promoción, como un requisito mínimo que deben cumplir los aspirantes a un puesto de trabajo, como un factor más para evaluar a los candidatos, como un criterio para establecer preferencias entre trabajadores en caso de igualdad en el resto de criterios, o una combinación de los tres últimos casos. Además de la objetividad, entre las ventajas que se asignan a este criterio de promoción se encuentra el alto grado de aceptación entre determinados colectivos de trabajadores y el fomento de la continuidad de los trabajadores en la empresa. No obstante, entre sus inconvenientes, sobre todo si se utiliza como criterio único de promoción, destacan, de una parte, la necesidad de realizar un proceso de reclutamiento y selección externos más preciso, ya que las personas contratadas por el simple hecho de permanecer en la empresa ascenderán, y, de otra parte, la pérdida del poder de motivación del rendimiento. b.- La efectividad en el ejercicio de las funciones y tareas desempeñadas en el pasado. La aplicación de este criterio de promoción requiere que, con carácter previo, se haya establecido un sistema de valoración del rendimiento. La principal ventaja de su utilización es que convierte a la promoción en una recompensa de fuerte poder motivacional. No obstante, si se emplea como criterio único se corre el riesgo de que se cumpla el conocido como “Principio de Peter”, según el cual el trabajador promocionaría hasta que alcanzara su máximo nivel de incompetencia. Así, por ejemplo, un magnífico vendedor no tiene por qué ser un buen jefe de ventas, de modo que si se utilizara exclusivamente el criterio del rendimiento pasado, se estaría promocionando un buen empleado a un puesto para el que no estaría cualificado. c.- Capacidad o cumplimiento por parte del trabajador de las especificaciones o perfil profesional o competencial del empleo al que aspira. Estas especificaciones o perfil profesional, al igual que en el proceso de reclutamiento-selección externo, se definen en función de una serie de factores, siendo los más relevantes los siguientes: condiciones físicas, conocimientos, experiencia o práctica en la realización de funciones y tareas similares, personalidad, inteligencia, capacidad operativa o habilidad psicomotora, así como otros factores derivados de las exigencias del puesto y/o de las funciones y tareas a desempeñar, como, por ejemplo, la disponibilidad para viajar, la movilidad geográfica, disponibilidad horaria, etc. Igualmente, el perfil profesional podría definirse con base en los Modelos de Competencias. ISBN: 978-84-691-7241-4 19  Recursos Humanos Para el análisis y evaluación de los requisitos anteriores se emplean las mismas técnicas que para la selección externa de personal: análisis del currículum y/o de los formularios de solicitud, el examen de conocimientos, las pruebas profesionales, las pruebas psicotécnicas, la entrevista de selección, las referencias, el examen físico y el período de prueba. Con relación a esta última técnica, a priori parecería que no tiene sentido su aplicación ya que la promoción no tiene por qué dar lugar a la celebración de un nuevo contrato de trabajo donde podría establecerse dicho período de prueba si se dieran, además, las circunstancias legales para ello3. No obstante, en algunos convenios colectivos se establece que una vez promocionado el trabajador, el ascenso no es definitivo hasta que trascurra un cierto período de tiempo durante el cual el empresario tiene la oportunidad de comprobar la idoneidad del trabajador. En caso contrario, lo normal es que el trabajador sea restituido a su posición de origen. d.- El potencial. Desde el punto de vista de la gestión de carreras, el potencial hace referencia a la capacidad de un trabajador de ocupar toda una serie de posiciones de mayor nivel jerárquico. Se trata de un criterio distinto del analizado anteriormente, ya que al aplicarlo no se tiene sólo en cuenta la capacidad para ocupar la posición a la que aspira el trabajador de forma inmediata, sino todos aquellos empleos a los que podría ser promocionado en el futuro. Así, podría ocurrir que un trabajador no sea promocionado a pesar de reunir los requisitos para cubrir una vacante, precisamente porque no tiene potencial para ocupar puestos de mayor nivel jerárquico. En este sentido, en las grandes organizaciones suele prestarse especial interés a la detección de personal con potencial directivo, para lo cual se aplican técnicas como los centros de evaluación o “assessment centres”. En ocasiones, algunas grandes empresas utilizan el potencial en combinación con el rendimiento como herramienta para planificar la carrera de sus empleados. e.- Otros criterios. Dentro de este grupo se encontrarían todos aquellos criterios no encuadrables en ninguno de los casos anteriores, y que el empresario puede utilizar para decidir la promoción de un trabajador como, por ejemplo, la edad, etc. Algunos convenios colectivos establecen el ascenso automático del trabajador a un grupo profesional superior al cumplir cierta edad, lo cual puede suponer o no un cambio de las funciones y tareas que éste desarrolla habitualmente en la empresa. El criterio de la edad podría ser igualmente aplicado a un cambio de puesto de trabajo y/o de nivel retributivo. 5.- La crisis del modelo tradicional de carrera Hasta la década de los setenta el modelo de carrera dominante en las grandes organizaciones recibe la denominación de tradicional o clásico. Se trata de un modelo 3 A este respecto, hay que tener en cuenta que el ET establece que “Será nulo el pacto que establezca un período de prueba cuando el trabajador haya ya desempeñado las mismas funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratación”. ISBN: 978-84-691-7241-4 20  El desarrollo de la carrera profesional que puede ser caracterizado y explicado por dos rasgos fundamentales: por el predominio de los movimientos verticales y porque la organización ofrece ciertas garantías al empleado en lo relativo al desarrollo de una carrera profesional. El movimiento esencial en este modelo es la promoción, el ascenso o el movimiento vertical ascendente. El éxito consiste en llegar a lo más alto posible en la organización. Además, las organizaciones adquieren un cierto grado de responsabilidad o compromiso con el desarrollo de la carrera de sus empleados y directivos. Responsabilidad que tiene su origen en un contrato psicológico caracterizado por el intercambio de seguridad y avance en la jerarquía a cambio de compromiso en términos de rendimiento, dedicación y un cierto “patriotismo organizativo”. Este “contrato” incluye vínculos socio- emocionales, tal como lo demuestran los nombres que los propios empleados daban a las grandes organizaciones. Así, para sus trabajadores, IBM fue el “gran azul”, Kodak “el gran padre amarillo”, y Merrill Lynch “madre Merrill”. El modelo tradicional resulta más fácil de llevar a la práctica en organizaciones que se encuentren en un proceso de crecimiento estable y predecible, ya que esta situación posibilita que la Dirección ofrezca la promoción y la seguridad necesarias. El modelo tradicional adquiere su mayor esplendor durante la década de los sesenta y principios de los setenta cuando la mayoría de las economías occidentales experimentaban tasas de crecimiento muy notables y, consecuentemente, la mayoría de las empresas crecían a un ritmo intenso. La crisis de este modelo se inicia a mediados de la década de los setenta a raíz de la recesión provocada después del primer shock del petróleo. Al reducirse la tasa de crecimiento y aumentar la tasa de cambio e innovación las empresas comienzan a experimentar una necesidad creciente de flexibilidad y a ofrecer menos posibilidades de promoción a sus empleados y directivos. Esta nueva realidad económica provoca una fase de transición en el modelo de carrera que se caracteriza por dos cambios fundamentales: - De una parte, los movimientos verticales característicos del modelo tradicional ceden terreno en beneficio de los horizontales. Las empresas sienten la necesidad de contar con empleados “generalistas” y a diseñar trayectorias profesionales de carácter horizontal entre diversas áreas funcionales y geográficas. La empresa gana flexibilidad al no estar limitada por una única especialidad funcional de sus empleados. En la cultura empresarial dominante gana predicamento el denominado modelo japonés de carrera, basado, entre otras características en una mayor movilidad entra las funciones empresariales: producción, finanzas, marketing, innovación, etc. - De otra, la empresa ya no ofrece ya a sus empleados seguridad y avance, sino seguridad y una experiencia profesional más variada y generalista. Se produce una modificación en el contrato psicológico que caracterizaba al modelo tradicional de carrera, aunque sin excluir completamente el movimiento vertical. Junto a estos cambios, resulta importante destacar que en la primera mitad de la década de los ochenta, se consagra el concepto de “empresa flexible”, en el sentido ISBN: 978-84-691-7241-4 21  Recursos Humanos utilizado por Atkinson4 de una organización empresarial que diferencia entre un núcleo y una periferia. - Un núcleo, formado por personas que mantienen una relación estable con la empresa y con respecto a las cuales existe un compromiso de carrera, aunque este compromiso no esté basado exclusivamente en trayectorias verticales. - Una periferia, formada por personas que prestan sus servicios pero que en muchos casos no mantienen una relación estable con la empresa, trabajadores temporales, trabajadores cedidos, trabajadores de contratas, autónomos, etc. y con respecto a los cuales no se adquiere compromiso alguno en términos de carrera. En las últimas décadas se han producido una serie de cambios en el entorno que han provocado profundas modificaciones en las empresas, lo cual, a su vez, cuestiona de forma más radical la viabilidad del modelo tradicional de carreras. Entre las nuevas características del entorno destacan especialmente la intensificación de la competencia, que se desarrolla cada vez más a escala internacional, la aceleración en la tasa de cambio con la consiguiente innovación en productos y servicios y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones. Entre las consecuencias que estos cambios han tenido en el seno de las empresas, cabe mencionar: - En primer lugar, la desaparición del concepto de puesto de trabajo. La práctica de organizar el trabajo en un conjunto fijo de tareas que se asignan a personas específicas o, a grupos de personas, sobre bases más o menos estables, se está transformando y reemplazando por la práctica de organizar el trabajo sin que existan un conjunto de deberes fijos o tareas definidas. La referencia ahora, en muchos casos, no es el puesto de trabajo que se ocupa sino el proyecto en el que se está. - En segundo lugar, crece la implantación de nuevas formas de organización que reducen la jerarquía empresarial a su mínima expresión. Entre estas formas destacan entre otras la “organización en red” y la “organización virtual”. Empresas innovadoras tales como Nike, Motorola, Novell, etc. hace años pusieron en práctica una nueva forma de organización que se denomina “organización en red”. Ahora, estas empresas no llevan a cabo la secuencia entera de investigación, diseño, producción y comercialización del producto, sino que lo que hacen es convertirse en el centro de una red, o formar parte de una red, de empresas pequeñas, contratas, subcontratas, consultores, Empresas de Trabajo 4 Atkinson, J. “Manpower strategies for flexible organizations”, Personnel Management, august, 1984, págs. 28-31. ISBN: 978-84-691-7241-4 22  El desarrollo de la carrera profesional Temporal y colaboradores independientes, autónomos, muchos o algunos de ellos antiguos empleados de la empresa, que se complementan y que suministran servicios relativos a cada una de estas fases anteriores. Con estas estructuras las empresas pequeñas pueden emprender y desarrollar proyectos mucho más importantes de lo que su tamaño les permite. Por su parte las empresas de mayor dimensión tratan de ganar agilidad uniendo sus fuerzas a pequeños socios especializados. La denominada “organización virtual” ha tenido una gran aceptación en la actualidad entre empresas de software y otras ramas de actividad. Esta “organización virtual” consiste en que los empleados vivan y trabajen en varios países diferentes y que se conecten a través de redes informáticas para coordinar sus actividades. En suma, lo que hay que resaltar es que se trata de nuevas formas organizativas que convierten a la jerarquía como mecanismo de control y coordinación en un recuerdo del pasado y donde no existen posibilidades de desarrollar trayectorias verticales de carrera. - En tercer y último lugar, las empresas desarrollan cada vez con más frecuencia actuaciones incompatibles con cualquier tipo de compromiso creíble con la carrera de las personas. Con el objetivo de ser más competitivas, ganar en flexibilidad y adaptarse a las nuevas formas organizativas las empresas reducen su tamaño (downsizing), contraen sus actividades, aumentan la descentralización, delegan el poder y autoridad a los empleados (empowerment), desarrollan severas estrategias de reducción de costes, externalizan actividades (outsourcing), suprimen capas jerárquicas enteras, eliminan líneas de productos, presionan para que los empleados se jubilen anticipadamente, estimulan salidas negociadas y protagonizan movimientos de deslocalización, fusión, absorción, adquisición y alianzas que normalmente se saldan con reducciones de personal en todos los niveles. Ante la crisis del modelo tradicional o clásico de carrera como consecuencia de los cambios descritos, algunos autores, fundamentalmente a partir de la segunda mitad de la década de los noventa, han comenzado a reflexionar acerca de la creciente difusión de un nuevo modelo de carrera denominado “modelo emergente”. Este nuevo modelo se basa en un nuevo contrato psicológico de características diferentes al tradicional. La empresa ya no ofrece seguridad y avance en la carrera, sino que ofrece “empleabilidad” a cambio de un compromiso creciente del empleado con su trabajo. Aunque se trata de un concepto muy controvertido en general hace referencia a que la empresa proporciona al empleado a través de la experiencia y la formación capacidades y competencias que le permiten mantenerse competitivo en el mercado de trabajo. Las características del modelo emergente de carrera son las siguientes: ISBN: 978-84-691-7241-4 23  Recursos Humanos - De una parte, la carrera se convierte ante todo en una responsabilidad del individuo. El empleado toma la dirección de su propia carrera, es un agente de sí mismo, la empresa es tan sólo un socio temporal de conveniencia y el trabajador debe estar preparado y considerar natural que en cualquier momento prescindan de sus servicios. Mientras más variadas y actuales sean las capacidades de la persona, más seguro estará que tras las viejas oportunidades vendrán otras nuevas. - De otra parte, no sólo desaparece el predominio de los movimientos verticales de carrera, sino que las empresas con sus nuevos sistemas organizativos carecen de trayectorias profesionales fijas y las personas que trabajan en ellas no pueden predecir qué pasará con su carrera más allá del corto plazo. Cabe prever que la aceptación por parte de los empleados del nuevo modelo de carrera variará según las circunstancias. Algunos empleados con un fuerte poder de negociación individual, dadas sus características personales y profesionales, podrán obtener ventajas de esta nueva realidad. Otros, por el contrario, experimentarán problemas de adaptación y de ansiedad ante la incertidumbre de este nuevo modelo. En la actualidad se puede afirmar que coexisten los diversos modelos de carrera. Así en sectores como la banca, los automóviles, las petroquímicas, etc. se utiliza el modelo tradicional de carrera, aunque a veces matizado por el recurso al modelo de empresa flexible. En otros sectores, especialmente dinámicos, vinculados a las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones está prevaleciendo el modelo emergente de carrera. ISBN: 978-84-691-7241-4 24