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Tema 1: El Comercio Exterior en la Empresa 1. Alternativas de Expansión para la Empresa Local Cuando la empresa decide llevar a cabo una estrategia de expansión tiene, inicialmente, que decidir si la va a desarrollar sólo en el mercado nacional o si va a acudir con prioridad a los mercados exteriore...

Tema 1: El Comercio Exterior en la Empresa 1. Alternativas de Expansión para la Empresa Local Cuando la empresa decide llevar a cabo una estrategia de expansión tiene, inicialmente, que decidir si la va a desarrollar sólo en el mercado nacional o si va a acudir con prioridad a los mercados exteriores. También tendrá que considerar la posibilidad de expansión mediante una política de diversificación de productos o de entrada en nuevos sectores, que a su vez puede llevarse a cabo tanto a nivel nacional como internacional. El desarrollo en el mercado interior ofrece a la empresa claras ventajas en cuanto al diseño y puesta en práctica de sus políticas: las capacidades de producción y tecnología están contrastadas; la red de distribución y los recursos humanos pueden ampliarse o adaptarse a los ya existentes sin incurrir en grandes inversiones ni riesgos; además, la empresa local goza de algunas ventajas frente a la competencia extranjera como son la proximidad geográfica y cultural con el mercado, así como la mayor facilidad para identificar los gustos y necesidades de los clientes potenciales. Pero también sucede que en ciertos productos el mercado nacional se encuentra en una fase de madurez o declive, con una competencia muy fuerte y una demanda decreciente y, por tanto, la expansión sólo podrá realizarse acudiendo a mercados menos desarrollados en los que todavía existen posibilidades de crecimiento a medio plazo. En otras ocasiones las empresas disponen de alguna ventaja con respecto a la competencia que actúa en mercados extranjeros. Esta ventaja bien explotada comercialmente se convertirá en una fuente de beneficios. Si la empresa elige expandir sus actividades a través de la internacionalización tendrá que tomar decisiones sobre cómo va a desarrollar el proceso y qué métodos va a utilizar para tener éxito. Estas decisiones giran en torno a cinco elementos: productos, tecnología, mercados, sistemas de organización y gestión, y formas de entrada en mercados exteriores. La empresa tendrá que decidir qué productos va a ofrecer en cada mercado, el grado de diversificación de su oferta y el servicio que apoye la venta. Los mercados exteriores son muy distintos, y si se quiere ser competitivo será necesario llevar a cabo una cierta adaptación al consumidor local. Por el contrario, cuando se toma una decisión estratégica de expansión nacional no será necesario, en general, adaptar el producto; además la elección de la gama de productos que se van a promocionar es más sencilla. Si la empresa decide introducirse en mercados más desarrollados que el suyo propio, quizás necesite acceder a nuevas tecnologías y mejorar sus procesos y técnicas de producción. La cobertura de un mercado doméstico no presenta excesivos problemas, aun en el caso de que existan ciertas diferencias regionales. En una estrategia internacional habrá que elegir entre la concentración de esfuerzos en un número reducido de países clave, o bien introducirse de forma simultánea en varios mercados muy distintos, lo que supondrá una diversificación de riesgos a la vez que permitirá mayor flexibilidad en las políticas de marketing-mix que se apliquen. Otra diferencia con respecto a la expansión local es la necesidad de organizar la gestión de las actividades internacionales. Habrá que completar la estructura de la empresa con un departamento Página 1 de 11 o división internacional que coordine los aspectos comerciales, financieros, administrativos, logísticos, etc., de los mercados exteriores. Por último, la empresa también tiene que decidir sobre la forma de entrada en los nuevos mercados. Cuando se trabaja sólo en el mercado interior toda la política comercial (diseño, ejecución y control de las ventas) se decide y realiza desde el interior de la empresa. A lo sumo habrá que contratar agentes o distribuidores que cubran las regiones más alejadas geográficamente de las oficinas centrales; esto no plantea excesivos problemas ya que el mercado es bien conocido. Por el contrario, en la alternativa de expansión internacional será necesario, sobre todo en una segunda fase, contar con colaboradores o socios que son más difíciles de seleccionar y controlar por el desconocimiento de los mercados y las prácticas comerciales diferentes en cada país. Todas estas decisiones estratégicas que la empresa tiene que tomar cuando elige una vía de expansión internacional son mucho más complejas y conllevan un mayor riesgo que la alternativa de expansión en el mercado local. También será necesario contar con más recursos humanos y financieros, y será más difícil establecer objetivos en cuanto a rentabilidad, beneficios y cuota de mercado en relación a los principales competidores. Por todo ello, antes de iniciar o aumentar su grado de compromiso con los mercados exteriores, la empresa tiene que analizar cuáles son las razones que justifican y apoyan esta decisión. 2. Ventajas de la Internacionalización Hasta ahora, la necesidad de salir al exterior no obedecía a un plan de exportación detallado y puesto en práctica con medios suficientes, sino más bien a pedidos ocasionales de clientes extranjeros o a una actitud defensiva de las empresas que veían cómo su mercado interno se reducía. Actualmente, la expansión internacional de la empresa debe ser un componente central de su estrategia y, en muchos casos, un elemento imprescindible si se quiere obtener un crecimiento sostenido y rentable de la cifra de negocios. La necesidad de salir al exterior y avanzar en el proceso de internacionalización se justifica tanto desde el punto de vista productivo, como comercial, financiero o de los recursos humanos. A continuación, se establece una clasificación por áreas funcionales de las ventajas que pueden lograrse en mercados exteriores. Veamos las más significativas. 2.1. Ventajas de Producción A las empresas locales cuyo mercado interior atraviesa una fase recesiva la exportación les permitirá utilizar toda o gran parte de la capacidad productiva que, de lo contrario, permanecería ociosa. Hay productos cuyas ventas se concentran en determinadas estaciones del año. Vendiendo estos productos de temporada en países con estaciones climatológicas opuestas a las del mercado local se aprovechará la capacidad productiva y se logrará una mayor estabilidad en las ventas. Pensemos, por ejemplo, en el fabricante español de calzado de verano que vende sus productos en el período octubre- febrero en los países del hemisferio sur (Argentina, Chile o Australia). La obtención de ventajas competitivas en los factores de producción también es un aliciente para salir al exterior. Gran parte de la producción de sectores tan distintos como los ordenadores o la confección textil se han trasladado a países en desarrollo con salarios muy inferiores a los de Occidente, lo que permite obtener una ventaja competitiva vía costes. La abundancia de mano de Página 2 de 11 obra barata explica que varias empresas españolas del sector textil (Cortefiel, Pulligan, Meyba) hayan desplazado parte de sus procesos productivos al norte de África o Extremo Oriente. La oferta abundante de recursos naturales y materias primas hace que las grandes multinacionales que operan en estos sectores se establezcan en los países en donde tales productos son abundantes. En el sector del petróleo, multinacionales como la Royal Dutch/Shell o la Esso se encuentran entre las primeras empresas de países en vías de desarrollo. Las multinacionales de sectores como el café, los productos tropicales o la madera han realizado fuertes inversiones en países latinoamericanos para abastecerse de productos que luego se procesan y consumen en países industrializados. Con esta estrategia se pretende controlar el precio de las materias primas y su coste de almacenamiento para no depender de proveedores extranjeros. En una fase avanzada del proceso de internacionalización las grandes organizaciones industriales tratan de aprovechar al máximo las ventajas competitivas de cada país en las distintas fases de actividad. Son empresas que fabrican productos con varios componentes que se diseñan, producen y ensamblan en diferentes países, en función de las ventajas en cuanto a recursos productivos (mano de obra, materias primas) que ofrece cada uno de ellos. Un ejemplo seria la industria electrónica. 2.2. Ventajas de Comercialización Desde un punto de vista comercial, la exportación significa acceder a un mercado más amplio formado por segmentos de mercado específicos para cada producto. La continua mejora de los procesos de producción, así como la transparencia y rapidez de las comunicaciones, han acortado el ciclo de vida de los productos. Si se está presente en un número elevado de países, el ciclo de vida se podrá alargar, ya que cuando el producto se encuentre en una fase de madurez o declive en mercados desarrollados, con la exportación se accederá a otros mercados donde el producto no es aún muy conocido. En estos nuevos mercados la empresa no tendrá que enfrentarse a tantos competidores como en el mercado nacional y, una vez que el producto haya sido aceptado por los consumidores, podrán alcanzarse altas tasas de crecimiento en las ventas. Esta ha sido la estrategia de muchas multinacionales de bienes de consumo que han sido pioneras en la toma de posiciones en los mercados de países menos desarrollados. La necesidad de estar cerca de los clientes es otra razón para internacionalizar la actividad, ya que la entrega del producto o la prestación del servicio necesitan de una presencia activa en el país extranjero. Un ejemplo serían las empresas de bienes de consumo duradero que necesitan mantener filiales que presten un servicio postventa. Los fabricantes de piezas y componentes para la industria del automóvil cuyos clientes se concentran en un número muy reducido de grandes empresas tienen que instalarse cerca de los centros de producción de éstas. En el sector servicios, las agencias de publicidad o las compañías de búsqueda de directivos (headhunters), que tienen una clientela básicamente multinacional, necesitan estar presentes en las capitales de los países más desarrollados para ofrecer una amplia cobertura y coordinar las actividades con las oficinas locales y regionales de sus clientes. Cuando en 1994 SEAT convocó el concurso para la adjudicación de su campaña de publicidad exigió a las agencias que coordinaran la campaña en los países extranjeros donde se iban a vender sus coches, por lo que necesitaban tener representación en esos países. Únicamente dos agencias se presentaron al concurso, cabe señalar, no obstante, que otras agencias que sí disponían de cobertura mundial ya representaban a otras compañías de automóviles. Página 3 de 11 La venta en el exterior está sometida a ciertos condicionantes culturales impuestos por el país de destino de las exportaciones. Los consumidores de algunos países tienen tendencia a comprar solamente productos nacionales, bien sea por defensa de los intereses del país, o bien por el convencimiento de que el producto nacional es de mejor calidad. Este argumento tiene gran importancia en la actualidad y justifica muchas de las inversiones japonesas y de países del sudeste asiático en Estados Unidos y Europa. La creciente invasión de productos asiáticos que se registra en los países de Occidente ha creado un cierto rechazo, incluso admitiendo su superior calidad o mejor precio. Aparece así un componente nacionalista en las decisiones del consumidor. Una forma de mejorar la imagen del producto y eliminar barreras culturales es desplazar parte de la producción y distribución al país de destino. Con ello también se consigue superar posibles barreras proteccionistas (aranceles, cupos, etc.). En algunos productos el coste de transporte desde el centro de producción a su punto de venta representa un porcentaje elevado del precio final. Se trata de productos de bajo precio por unidad de peso/volumen, lo que hace impensable su exportación directa, por lo que las empresas que deseen abastecer el mercado extranjero deberán instalarse en los respectivos países y con ello eliminar el coste de transporte. Un ejemplo podría ser la industria de detergentes, en la que se han desarrollado algunas de las principales multinacionales (Procter & Gamble, Henkel o Unilever). Otras empresas emprenden la salida al exterior como reacción ante la competencia que ataca su posición en el mercado local. Cuando Michelín, el fabricante de neumáticos francés, se introdujo en el mercado norteamericano con una estrategia de precios bajos, su principal competidor, la multinacional norteamericana Goodyear, tuvo que poner en práctica una estrategia agresiva de precios en el mercado europeo para contrarrestar las operaciones de la empresa francesa. 2.3. Ventajas de Finanzas La presencia de la empresa en varios mercados constituye también un medio para diversificar el riesgo, puesto que en un momento dado los resultados negativos de zonas o países en recesión se compensarán con aquellos países que obtienen tasas de crecimiento positivas. Las empresas multinacionales que compiten en sectores distintos también se protegen, en cierta medida, contra el riesgo de una recesión económica profunda, ya que habrá algunos sectores que soporten mejor las crisis. La política de inversiones y compra de empresas de los grandes grupos multinacionales tiene como finalidad rentabilizar los recursos disponibles de tal forma que sea posible continuar el proceso de desarrollo tecnológico aun en situaciones de crisis de la economía mundial. Otra ventaja de salir al exterior es la posibilidad de tener acceso a fuentes de financiación privilegiada. La empresa que exporta o participa en proyectos internacionales puede beneficiarse de los créditos a la exportación, créditos F AD, financiación multilateral, etc. También tendrá un mejor conocimiento de la oferta de servicios de la banca privada extranjera. La salida al exterior también puede beneficiarse de la obtención de ventajas fiscales. En los llamados paraísos fiscales o tax heavens (un total de 52 países o áreas geográficas, de acuerdo a la normativa del Ministerio de Economía y Hacienda), la domiciliación de sociedades tiene un coste muy bajo y el impuesto sobre beneficios no existe o tiene unos tipos muy reducidos en comparación con los países desarrollados. Los Países Bajos, por ejemplo, ofrecen una legislación muy favorable para las inversiones extranjeras y el establecimiento de sucursales. Tienen suscritos más de cincuenta convenios de doble imposición con otros tantos países. En el acuerdo firmado con España los tipos de gravamen son muy favorables: 5 Página 4 de 11 % sobre los dividendos pagados a los accionistas y 10 % sobre los intereses de capital; los beneficios transferidos por un establecimiento permanente a su oficina principal en España no están sujetos a retención en los Países Bajos; además, las pérdidas fiscales de una compañía pueden compensarse con los beneficios de los tres años anteriores. 2.4. Ventajas de Recursos Humanos Finalmente, los directivos de las empresas que salen al exterior están en, contacto con mercados muy distintos y, por tanto, en el desarrollo de su trabajo realizan un aprendizaje continuo en cuanto a productos innovadores, técnicas de dirección, acciones de marketing, etc. Muchas de estas experiencias y conocimientos podrán aplicarse al mercado local. En este sentido, empresas norteamericanas y europeas han establecido filiales en Japón con el objetivo principal de situarse cerca de sus competidores, aprender nuevas formas de competir con ellos y estar al día de sus últimos avances tecnológicos. 3. Etapas del Proceso de Expansión Internacional 3.1. Exportaciones Pasivas Las primeras exportaciones suelen ser fruto de pedidos inesperados, procedentes de clientes extranjeros (compradores finales, importadores mayoristas, agentes, distribuidores, tradings, etc.). Es el caso de empresas que, por ejemplo, han participado en ferias nacionales visitadas por importadores extranjeros que han cursado pedidos durante o una vez finalizada la feria, o por empresas que han sido contactadas por compradores extranjeros que por diversos medios han tenido noticia de su existencia y se han interesado por sus productos. En algunas ocasiones la salida al exterior se produce de forma accidental, sin que la empresa adopte una posición activa. El fabricante de bollería La Bella Baso inició sus exportaciones al Reino U nido gracias a la amistad de su presidente con un empresario inglés que había conocido durante el veraneo en Marbella. Unos años después, la empresa creó su propio departamento de exportación y, hoy en día, está presente en los principales mercados europeos. Otras empresas empiezan su actividad internacional de una forma semiactiva, motivadas por ayudas y subvenciones ofrecidas por distintos organismos dedicados a la promoción internacional (ICEX, cámaras de comercio, entidades regionales de fomento al comercio exterior, etc.). Estas ayudas suelen cubrir los gastos relativos a la participación en ferias internacionales, viajes de prospección de mercados, viajes comerciales, organización de encuentros y seminarios, etc. Algunas empresas sin experiencia internacional previa «prueban» a participar en estas actividades subvencionadas que, ocasionalmente, pueden proporcionar pedidos. La actitud de la empresa es pasiva y realiza las exportaciones como si se trataran de ventas nacionales, limitándose a responder a los pedidos internacionales. El comprador extranjero puede limitarse a realizar un pedido concreto sobre la oferta de productos de la empresa, o bien solicitar la fabricación de un producto determinado, con características específicas, que se adapte más a las exigencias de los compradores finales. En esta etapa la forma de entrada en mercados exteriores se Página 5 de 11 realiza por la vía de exportaciones o incluso ventas en el propio mercado a tradings o agentes de compra locales que posteriormente se encargan de la comercialización en mercados exteriores. La empresa no tiene prácticamente ningún control sobre cómo llega el producto al cliente final: marca, envase o precio no forman parte de su estrategia exportadora; desconoce los canales de distribución y el tipo de promoción que se ha realizado, si efectivamente se ha llevado a cabo alguno. En esta fase la estructura organizativa de la empresa no cuenta con un departamento específico que se dedique a las actividades internacionales; posiblemente ni siquiera existe un responsable que se ocupe en exclusiva de las exportaciones. Es el departamento comercial el que asume estas responsabilidades, aunque trabaja básicamente para el mercado doméstico. 3.2. Exportaciones Activas En la segunda etapa, la empresa ha tomado la decisión de abrirse a nuevos mercados buscando las oportunidades comerciales que pudieran brindar éstos. Persigue de forma deliberada su internacionalización, valorando las ventajas y las dificultades del proceso. Es el comienzo de una política activa de exportación. La expansión internacional se centra en mercados cercanos geográficamente o en aquellos con características económicas, culturales y políticas similares al propio. Así, las empresas españolas inician mayoritariamente su expansión internacional centrándose en mercados de la UE y, en menor medida, de Latinoamérica. Intentar abarcar un gran número de mercados exteriores sería un planteamiento excesivamente ambicioso para esta fase. Sólo las tradings o los fabricantes de grandes bienes de equipo con un limitado y localizado número de compradores en todo el mundo inician su proceso de internacionalización acudiendo a cualquier mercado. En esta fase las ventas locales siguen siendo más importantes para la empresa que los mercados exteriores. Se fabrica para el mercado propio y, básicamente, la producción que queda en stock es la que se destina a la exportación. La actitud de la dirección de la empresa con respecto al grado de apoyo que conceden a las actividades internacionales cobra una importancia singular. Los esfuerzos han de ser constantes y los resultados no suelen producirse a corto plazo. Son frecuentes los conflictos entre los responsables de las exportaciones y el resto de la plantilla que no siempre valora los «sacrificios» que requieren estos primeros pasos de la apertura de nuevos mercados. Sin un apoyo por parte de la dirección que promueva la coordinación y colaboración de todos los departamentos se hará muy difícil avanzar en el proceso de internacionalización. Las gestiones internacionales se asignan normalmente a una serie de personas, bien dentro del departamento comercial, o bien formando un departamento de exportaciones independiente. La internacionalización de la empresa en esta etapa consiste básicamente en exportaciones a través de agentes y distribuidores. En ocasiones, la empresa colabora con otras empresas en su propio mercado para unir esfuerzos y compartir gastos en las tareas de exportación y promoción internacional. La empresa no tiene un gran control sobre el marketing internacional de sus productos, pero cuenta con más experiencia internacional que en la fase anterior, lo que le permite tomar decisiones sobre aspectos tales como las características intrínsecas del producto, la organización del transporte internacional, las condiciones de entrega y los medios de cobro, etc. Todas estas Página 6 de 11 decisiones las comparte con sus agentes o distribuidores. Por el contrario, no tiene control sobre el precio final del producto, la gestión logística internacional, la promoción o el contacto con los canales de distribución que llegan hasta el consumidor final. 3.3. Consolidación de las Exportaciones A medida que crece el número de exportaciones, la empresa va consolidando su posición en los mercados exteriores. Sin dejar de operar en los mercados más cercanos, extiende sus operaciones a otros más alejados. Al mismo tiempo, aumenta su grado de compromiso con los mercados más conocidos y que más oportunidades ofrecen. En esta etapa una 'parte creciente del volumen de ventas se realiza en el ámbito internacional. La empresa posee ya una extensa red de agentes y distribuidores en un gran número de mercados, y empieza a utilizar otras vías de entrada distintas a la exportación, tales como la cesión de licencias de fabricación, la creación de joint-ventures con socios locales, la cesión de franquicias, etc.; en general, son fórmulas que suponen un menor compromiso e inversión que el establecimiento de subsidiarias comerciales o la instalación de centros de producción. En la estructura organizativa de la empresa existe un departamento o una división internacional independiente que asume todas las tareas relativas a la comercialización y el marketing internacional. Esta división, a medida que la actividad internacional va adquiriendo un mayor peso sobre el volumen de negocio total de la empresa, se va estructurando en subdivisiones, bien por áreas geográficas, bien por línea de productos o por funciones. En esta fase se lleva a cabo una política activa de marketing en mercados exteriores, es decir, una verdadera estrategia para el exterior; la empresa tiene en cuenta las características del entorno internacional a la hora de fabricar y diseñar sus productos, destina una parte de su producción a la demanda extranjera y conjuntamente con el importador fija los precios, y se encarga de la promoción de los productos y de la gestión del transporte. No tiene todavía un control directo sobre los canales de distribución en mercados exteriores. Para muchas pequeñas y medianas empresas ésta es la última etapa de su internacionalización. Su reducida dimensión no le permite llevar a cabo las inversiones necesarias para pasar a las siguientes fases. 3.4. Establecimientos de Subsidiarias Comerciales La apertura de sucursales o filiales comerciales exige un importante esfuerzo en recursos financieros y humanos, por lo que sólo las empresas que han consolidado su expansión en mercados exteriores se deciden a realizar esta inversión en aquellos en los que el volumen de ventas lo aconseja. Así, en esta etapa se sigue contando con una extensa red de agentes y distribuidores (también es posible que en algunos mercados se opere vía cesión de licencias, franquicias o joint-ventures), pero además se constituyen filiales o delegaciones en los mercados de mayor demanda. Un compromiso superior con los mercados permite un mayor control sobre el marketing y también un conocimiento más directo sobre la situación, necesidades y características de la demanda. Página 7 de 11 En los mercados donde la empresa cuenta con subsidiarias de ventas se tiene un contacto más directo con los clientes, sin que sea preciso la intermediación de importadores. Se ejerce un control sobre el producto, la marca, el precio, tanto a nivel mayorista como detallista, la logística internacional y la distribución. En este sentido, existe la posibilidad de desarrollar un marketing internacional completo. La estructura organizativa de la empresa, al expandirse también hacia otros mercados, se hace más compleja. Las decisiones en esta etapa no se toman exclusivamente en el mercado de origen; también en menor o mayor medida, según el grado de centralización de la empresa, algunas iniciativas parten de las subsidiarias. Las empresas que suministran determinados bienes de consumo como electrodomésticos o bienes industriales que requieren un servicio postventa tienen en la prestación de ese servicio un buen argumento para abrir delegaciones comerciales en el exterior. Es frecuente la existencia de algunos establecimientos que suministran los productos no sólo al mercado donde se encuentran, sino también a mercados cercanos. 3.5. Establecimientos de Subsidiarias de Producción Ésta es la última fase del proceso de internacionalización, y la etapa en la que se encuentran las principales multinacionales. La empresa ha avanzado en su grado de compromiso internacional creando centros de producción en diversas partes del mundo, buscando ventajas en costes, sorteando aranceles o cuotas a la importación, reduciendo gastos de transporte demasiado elevados o presentando sus productos con un carácter local para compradores que, por diversas razones, rechazan los productos extranjeros. Sólo las grandes empresas pueden realizar el esfuerzo inversor que requiere la creación de plantas de fabricación. En esta fase las empresas combinan distintas formas de entrada en cada mercado: en algunos venderán a través de agentes o distribuidores; en otros tendrán subsidiarias comerciales o centros de producción; en mercados de difícil acceso o de pequeño tamaño utilizarán otras formas de entrada como joint-ventures, licencias de fabricación, etc. En esta etapa el control y la coordinación de las tareas internacionales adquieren una importancia capital. La responsabilidad de la dirección internacional ya no se centra exclusivamente en una división internacional independiente. La empresa considera su mercado local como uno más, de forma que todas las áreas funcionales (producción, financiera, comercial, marketing, etc.) se encargan conjuntamente de las tareas nacionales e internacionales. 4. La Empresa Multinacional 4.1. Concepto En sentido estricto, una empresa multinacional (EMN) es aquella que dispone de unidades permanentes, bien sea de producción o bien de comercialización, en más de un país. Se trata de empresas con una actividad internacional que va más allá de la exportación de productos o servicios. Página 8 de 11 4.2. Tipología Desde un punto de vista estratégico y organizativo podríamos establecer tres niveles de EMN: - La empresa internacional es aquella que concede a las filiales una autonomía e independencia limitada. Las decisiones y la implantación de estrategias están muy centralizadas en la empresa matriz. El desarrollo tecnológico y el aprendizaje de nuevas técnicas se llevan a cabo en el país de origen y desde allí se transfiere al resto de países. Un ejemplo serían las compañías japonesas como Toyota, Sony o Nec, o las compañías de bebidas refrescantes, como Coca-Cola, que desarrollan una estrategia muy similar en todo el mundo. - La empresa multinacional, propiamente dicha, que sí otorga a sus filiales cierta libertad en lo que se refiere a estrategias y toma de decisiones. Para aprovechar las ventajas competitivas y adaptarse a cada mercado local es necesario descentralizar la producción, las compras o el marketing. Otras actividades como 1 + D, el diseño o la estrategia de marcas se realizan en la central. El sector de automoción (Ford, General Motors o Volkswagen) es un buen ejemplo de este tipo de empresas. - La empresa transnacional es aquella cuyas filiales se transforman en compañeras estratégicas de la matriz. El conocimiento y la capacidad de las filiales son decisivos para mantener una ventaja competitiva global durante un largo período de tiempo. Se distingue la contribución de cada filial en el conjunto de operaciones. Existe un feed-back pleno entre la central y las filiales de tal forma que la tecnología y el aprendizaje se desarrollan y explotan conjuntamente. Las multinacionales de consultoría (Arthur Andersen o Price Waterhouse), con una estructura de propiedad en la que participan socios locales, responden a este modelo. 4.3. Razones de la Existencia de las Multinacionales Muchas de las ventajas del proceso de internacionalización que se han expuesto en el apartado 2 sirven para explicar la existencia de las multinacionales. En principio podría pensarse que la justificación de las EMN está en la obtención de economías de escala y en aprovechar una oferta favorable de factores de producción (materias primas, recursos energéticos o mano de obra barata). También podría aludirse a la necesidad de superar las barreras proteccionistas, reducir el coste del transporte, contrarrestar a la competencia en el mercado local y, en definitiva, crear una base de clientes más amplia y diversificada. Pero además de todos estos argumentos, la razón de ser de las EMN responde a dos motivos: - La existencia de una ventaja competitiva (know-how): las EMN son aquellas que tienen una ventaja competitiva en relación a las empresas locales, pero esta ventaja podría desaparecer si exportaran directamente y, por tanto, deciden establecerse en otros países para rentabilizar su posición en el mercado interno. En este sentido, la principal ventaja de las EMN es siempre un know-how (conocimiento específico), bien en la fase de producción, en la distribución o en la comercialización. Así, pueden contar con una tecnología superior que les permita fabricar un producto mejor al mismo coste que sus competidores o un producto similar a un coste inferior; o bien pueden tener unos sistemas de comercialización y técnicas de marketing que les otorgan una ventaja sobre sus rivales. En ciertos casos estas ventajas están amparadas en derechos de propiedad (patentes y marcas registradas) que contribuyen a hacer más sólida su posición en el mercado. Sólo apoyándose en estas Página 9 de 11 ventajas competitivas podrán hacer frente con éxito a empresas locales que conocen mucho mejor el mercado y están más cerca de los organismos e instituciones nacionales y, además, no incurren en el coste añadido que implica la distancia entre la matriz y las filiales. - Dificultad para llegar a acuerdos de colaboración (costes de transacción): La empresa podría internacionalizar sus actividades a través de acuerdos con empresas locales, bien sea mediante licencia, sub contratación o establecimiento de una joint-venture; sin embargo, el mercado internacional de factores de producción y de bienes es imperfecto y, por consiguiente, en las operaciones con mercados exteriores aparecen los llamados costes de transacción. Todo bien o servicio que se comercialice es susceptible de un derecho de propiedad y, en este sentido, su venta o cesión estará regulada mediante contrato. 4.4. Características Se podría enumerar un gran número de características y rasgos comunes de las EMN, si bien a la hora de señalar los aspectos más destacados debemos centrarnos en aquellas diferencias que representan a su vez ventajas con relación a las empresas locales. Las más importantes son: - Eficiencia - Fuerte inversión en 1 + D - Adaptación al entorno - Actúan en varios mercados 4.5. Multinacionales Integradas y diversificadas En el contexto de la economía internacional los grandes grupos multinacionales están formados por filiales, sucursales o empresas participadas, establecidas en diferentes países o incluso distintos sectores de actividad. Existen varios modelos de EMN, aunque básicamente se pueden establecer tres grupos: Multinacionales integradas horizontalmente Son empresas que producen la misma línea de productos desde distintas plantas situadas en cada mercado geográfico. Se aplica el mismo modelo de la casa matriz en diferentes lugares del mundo, con las debidas adaptaciones a la escala de cada país. La integración horizontal es típica de multinacionales que fabrican productos de consumo, tales como alimentación y bebidas, limpieza, etc. Las razones que justifican la integración horizontal son: la obtención de economías de escala en la compra de materias primas o productos intermedios, gastos de transporte, almacenamiento y promoción; flexibilidad de la oferta para adaptarse a cambios repentinos en la demanda de un país o grupo de países, y protección de activos intangibles (patentes, marcas, técnicas de producción) frente a las empresas de la competencia. Multinacionales integradas verticalmente Se trata de empresas que producen outputs en alguna de sus plantas que sirven como inputs en otras plantas. La integración vertical hace referencia a los procesos de producción, es decir, la empresa tiene fábricas en distintos países que elaboran productos, que sirven a su vez como productos intermedios para otras fábricas de su propiedad. La integración puede producirse en dos sentidos: Página 10 de 11  - Integración hacia atrás. La diferente dotación de los factores de producción en cada país explica la integración vertical de las multinacionales que van buscando recursos agrícolas, minerales o energéticos y mano de obra abundante y barata para obtener ventajas competitivas en los costes de producción. Un ejemplo son las grandes empresas petroleras que adquieren concesiones sobre pozos de petróleo con lo que aseguran el abastecimiento de sus refinerías. En este caso se produce una integración hacia atrás que persigue controlar todo el proceso de producción y asegurar los suministros. - Integración hacia delante. La integración también puede ser hacia delante a través de un mayor acercamiento al cliente, mediante la incorporación de nuevas etapas en la actividad de la empresa, en dirección hacia el producto terminado. Por ejemplo, las empresas petrolíferas que montan sus propias redes de distribución (gasolineras) para controlar la venta de los carburantes que obtienen en sus refinerías. Multinacionales diversificadas El tercer tipo de empresas son las sociedades diversificadas, en las que los outputs de las plantas no están relacionados ni vertical ni horizontalmente. En este caso nos referimos a multinacionales diversificadas. Es un modelo cada vez más común entre las grandes corporaciones industriales. Actúan en distintos países y diferentes sectores, pero siempre de acuerdo a una planificación común y una misma propiedad. La principal justificación de esta estrategia es la diversificación del riesgo tanto sectorial como geográfico. Página 11 de 11