Tema 1. El plan de marketing PDF

TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING 1. EL PLAN DE MARKETING Y LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS 2. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL ESTRATÉGICA 3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL 4. ANÁLIS...

TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING 1. EL PLAN DE MARKETING Y LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS 2. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL ESTRATÉGICA 3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL 4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 4.1. DEFINICIÓN DE LA EMPRESA Y DEL PRODUCTO/MERCADO. 4.1.1.¿CUÁL ES LA FINALIDAD FUNDAMENTAL DE LA EXISTENCIA DE LA EMPRESA (MISIÓN)? 4.1.2.¿EN QUÉ NEGOCIO ESTÁ LA EMPRESA? 4.1.3.¿CUÁL ES EL PRODUCTO-MERCADO DE LA EMPRESA? A. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). B. MATRIZ DE ATRACTIVO DEL MERCADO-POSICIÓN COMPETITIVA DE GENERAL ELECTRIC Y LA CONSULTORA MCKINSEY. C. CRITICAS A LOS MODELOS 4.2. ANÁLISIS DEL MERCADO 4.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO 4.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DEL SECTOR 4.5. ANÁLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 5. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS 6. FIJACIÓN DE LA ESTRATÉGICA 6.1.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O INVERSIÓN (MATRIZ DE ANSOFF) 6.1.2. ESTRATEGIAS RELATIVAS A LA OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA 6.1.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING 7. PROGRAMA DE ACCIONES (MIX DE MARKETING) Y PRESUPUESTO 7.1.1.PRODUCTO 7.1.2.PRECIO 7.1.3.DISTRIBUCIÓN 7.1.4.COMUNICACIÓN 8. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL 9. ORGANIZACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL 9.1. ASPECTOS A CONSIDERAR 9.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN 9.3. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL 10. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro |1 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ 1. EL PLAN DE MARKETING Y LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Los distintos instrumentos de la estrategia deben integrarse y coordinarse de forma tal que permitan alcanzar los objetivos de la organización. La combinación de estos instrumentos, el marketing-mix, constituye la base del plan de marketing (Santesmases, 2007). McCarthy (1964) clasificó estos instrumentos en cuatro grandes grupos que denominó las “cuatro P del marketing”: producto, precio, distribución y comunicación. No obstante, si hablamos de servicios, y no de bienes tangibles, las cuatro P's del mercado asciende a siete (Booms y Bitner, 1981): Procesos (process), Personas (people) y Presencia o evidencia física (physical evidence). Adicionalmente, hay autores que añaden un última P, creando las llamadas “8Ps”, puede sustituirse o cambiarse acorde a la estrategia. Un ejemplo para esta última es tomar el concepto de partners (aliados o compañeros) (Chaffey y Smith, 2013), o la P de productividad y calidad (productivity & quality) (Lovelock y Wright, 1999). Aunque es una clasificación un tanto simplista hoy en día se sigue empleando sobre todo por su valor pedagógico. Como hemos señalado el marketing-mix debe estar en función de los objetivos de la empresa, por lo tanto, primero se deben establecer tales objetivos, y para ello necesitamos conocer y analizar previamente: ▪ La situación del mercado ▪ La situación de la competencia ▪ La situación de la propia organización Este conjunto de actividades de análisis y planificación tienen como resultado el plan de marketing, que constituye la guía de para el desarrollo de la estrategia comercial. 2. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL ESTRATÉGICA El plan de marketing es el resultado de la planificación comercial estratégica; y esta a su vez se complementa e integra con la planificación estratégica de la empresa. Una estrategia es toda acción específica desarrollada para conseguir un objetivo propuesto. La planificación estratégica consiste en planificar las acciones actuales teniendo en cuenta cómo afectarán al futuro. La planificación comercial estratégica es una parte de la planificación estratégica de la empresa que tiene como finalidad el desarrollo de programas de acción para alcanzar los objetivos de marketing de la organización (Santesmases, 2007). La planificación comercial estratégica se divide en tres etapas: Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro |2 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ Planificación En esta etapa se elabora el plan de marketing Ejecución El departamento de marketing se encarga de la organización e implantación de las tareas Control Se supervisa el cumplimiento de los objetivos y si se detectan ciertas desviaciones se llevan a cabo acciones correctoras El plan de marketing es una guía de actuación que indica a la empresa como alcanzar los objetivos establecidos. Su finalidad es anticiparse y responder a los cambios del entorno (mercado, competencia, tecnología, cultura…), aprovechar las oportunidades que se le presenten y utilizar con mayor efectividad los recursos internos. 3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL El proceso de la planificación de la estrategia comercial puede resumirse en tres preguntas claves que indican la fase del proceso: PREGUNTAS CLAVE FASES DEL PROCESO 1. ¿DÓNDE ESTAMOS? ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 2. ¿ADÓNDE QUEREMOS IR? DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS FIJACIÓN DE LA ESTRAGIA Y 3. ¿CÓMO LLEGAREMOS ALLÍ? TÁCTICAS 4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Esta etapa la vamos a dividir en varias fases (Santesmases, 2007): ▪ Definición de la empresa y del producto/mercado. ▪ Análisis del mercado ▪ Análisis del entorno ▪ Análisis de la competencia y del sector ▪ Análisis interno de los recursos y capacidades ➔ Todos estos análisis nos llevarán a determinar las oportunidades y amenazas, así como los puntos fuertes y débiles de la organización. Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro |3 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ 4.1. Definición de la empresa y del producto/mercado Para definirlo debemos responder a una serie de preguntas: 4.1.1. ¿Cuál es la finalidad fundamental de la existencia de la empresa (misión)? La finalidad de la empresa viene condicionada por cinco elementos: ▪ La historia de la empresa, es decir la cultura de esta, la forma de hacer o de actuar. ▪ Las preferencias actuales de quienes dirigen la empresa. ▪ Los factores del entorno, los cuales pueden favorecer o impedir determinados fines. ▪ Los recursos de la organización, los cuales pueden hacer posibles unas misiones y otras no. ▪ Las ventajas competitivas que posea la empresa 4.1.2. ¿En qué negocio está la empresa? La definición del negocio debe efectuarse teniendo más en cuenta las necesidades de los consumidores que satisface que las características específicas de los productos que fabrica o comercializa actualmente (Santesmases, 2007). 4.1.3. ¿Cuál es el producto-mercado de la empresa? Como producto-mercado de la empresa debemos entender el conjunto de productos considerados como sustitutivos (dentro de aquellas situaciones de uso en las que se buscan beneficios similares) y los clientes para los que tales usos son relevantes. De la interacción entre un segmento de consumidores, una necesidad genérica y una tecnología surge el producto-mercado de la empresa. Producto-mercado empresa pequeña fabricante de lámparas de mesa para el hogar Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro |4 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ Generalmente una empresa no solo comercializa un solo producto, sino un conjunto de productos, es decir la cartera de productos de la empresa. Para ver el potencial competitivo, la participación de mercado o la rentabilidad de cada uno de los productos de la cartera se utilizan instrumentos de análisis o modelos portafolios como la MATRIZ DE CRECIMIENTO- PARTICIPACIÓN DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) o la MATRIZ DE ATRACTIVO DEL MERCADO-POSICIÓN COMPETITIVA DE GENERAL ELECTRIC Y LA CONSULTORA MCKINSEY. A. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) Boston Consulting Group esta consultoría internacional diseñó la combinación de productos, para ello dividieron los productos que puede tener una empresa en 4 grandes grupos; esta división está en función de 2 variables: ▪ La tasa de crecimiento del mercado: es el crecimiento del mercado en un año, indica el futuro del mercado. ▪ La cuota de mercado de la empresa: es el porcentaje de mercado que compra los productos de la empresa. Se puede expresar en moneda, cantidad o euros vendidos. Nos indica si la empresa es líder o no en el mercado, que posición tienen la empresa frente a la competencia, y si los productos de la empresa tienen o no éxito. Los cuatro grandes grupos de productos se representan en la siguiente figura. Figura 1. Matriz de Crecimiento-Participación del Boston Consulting Group 100 DILEMA ESTRELLA ?  TC PESOS VACAS MUERTOS LECHERAS  $ 0 Cuota de mercado 100 ✓ Producto vaca lechera: son productos que están en el mercado con una tasa de crecimiento pequeña, pero son líderes teniendo una alta cuota de mercado. Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro |5 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ ✓ Productos estrella: son productos que se encuentran en un mercado con gran tasa de crecimiento ➔ mercado en expansión y con mucho futuro, y además son líderes en el mercado. ✓ Productos dilema: son productos que están en un mercado con alta tasa de crecimiento ➔ un mercado con expectativas y mucho futuro, pero el producto no es líder en el mercado, tiene una cuota de mercado pequeña, los productos de la competencia son preferidos. Ej. Máquinas de escribir Olivetti. ✓ Productos pesos muertos: son productos que están en un mercado con pequeña tasa de crecimiento o incluso negativa, son mercados en crisis, sin futuro, además, no son líderes de ese mercado, no tienen éxito, la gente prefiere los productos de la competencia. ❖ ¿Qué debe hacer una empresa cuando sus productos son vacas lecheras? No debe retirar el producto porque el mercado esté en crisis. Son los productos preferidos en el mercado, son los que genera ingresos por las ventas mientras exista. Proporciona dinero a la empresa y no plantea demasiados costes de publicidad y promoción porque son productos que están bien colocados entre la competencia y al ser un mercado en crisis no aparecerán nuevos competidores e incluso estos se irán disminuyendo. ❖ ¿Qué debe hacer una empresa cuando sus productos son estrella? No debe retirar el producto, son productos líderes, sin embargo, la empresa debe invertir en mejorar, en publicidad y promoción de los productos estrella, porque está en un mercado con una tasa de crecimiento alta, es un mercado interesante para muchas empresas, por lo que surgirán nuevos competidores. ❖ ¿Qué debe hacer una empresa cuando sus productos son dilema? La Consultora no define claramente que debe hacer la empresa y plantea 2 alternativas posibles: o Mantener el producto, invirtiendo mucho en él, ya que está en un mercado competitivo y agresivo. Invirtiendo en el producto, este puede alcanzar su cuota de mercado e incluso puede llegar a convertirse en un producto estrella. o Retirar el producto, puesto que, aunque el mercado está en expansión el producto no funciona, es peor que el de la competencia y todo el dinero que se está invirtiendo en él se debería invertir en el producto estrella que está mejor situado. ❖ ¿Qué debe hacer una empresa cuando sus productos son pesos muertos? Debe retirarlos del mercado, son productos que no aportan dinero a la empresa ya que ni son líderes en el mercado ni están en un mercado en expansión, por lo que invertir en ellos no tiene sentido, es poco rentable. Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro |6 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ B. MATRIZ DE ATRACTIVO DEL MERCADO-POSICIÓN COMPETITIVA DE GENERAL ELECTRIC Y LA CONSULTORA MCKINSEY En eje vertical se mide el atractivo del mercado (alto, medio, bajo) y en el eje horizontal la posición competitiva de la empresa (fuerte, media, débil). Las dos dimensiones de la matriz son índices que resumen el efecto ponderado de diversos factores. El índice atractivo del mercado se elabora teniendo en cuenta los siguientes factores: ▪ Tamaño del mercado ▪ Tasa de crecimiento del mercado ▪ Estacionalidad de las ventas ▪ La naturaleza y características de los competidores ▪ El desarrollo tecnológico ▪ Las regulaciones legales ▪ Los márgenes de beneficios ▪ La sensibilidad del mercado a las fluctuaciones económicas La posición competitiva de la empresa se elabora teniendo en cuenta los siguientes factores: ▪ Participación del mercado de la empresa ▪ El crecimiento de las ventas ▪ La lealtad de los clientes ▪ Las aptitudes de marketing ▪ El sistema de distribución ▪ La capacidad tecnológica ▪ Los recursos financieros ▪ La diferenciación del producto ▪ El nivel de costes respecto a la competencia En la matriz se configuran nueve celdas que indican la importancia del producto, las estrategias a seguir y los recursos necesarios. Las celdas 1, 2 y 3 representan los productos con mayor posibilidad de crecimiento y que requerirán mayor inversión. Las celdas 4, 5 y 6 representan productos en los que se invertirá selectivamente. Las celdas 7, 8 y 9 indican productos con pocas posibilidades y en los que es aconsejable limitar la inversión o desinvertir. Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro |7 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ Figura 2. Matriz de Atractivo del Mercado-Posición Competitiva (General Electric y la Consultora Mckinsey) POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA FUERTE MEDIA DÉBIL 1 2 4 PROTEGER INVERTIR INVERSIÓN ALTO ATRACTIVO DEL MERCADO POSICIÓN. COMPETIR POR SELECTIVA INVERTIR LIDERAZGO OPORTUNISTA 3 5 7 INVERSIÓN Y INVERSIÓN EXPANSIÓN MEDIO CRECIMIENTO SELECTIVA. LIMITADA. SELECTIVO OBTENER OBTENER BENEFICIOS BENEFICIOS 6 8 9 INVERSIÓN MINIMIZAR DESINVERTIR. BAJO SELECTIVA INVERSIÓN. VENDER PROTECTORA OBTENER BENEFICIOS C. CRITICAS A LOS MODELOS ▪ Carecen de validación empírica ▪ No se adaptan a situaciones de mercado dinámicas ▪ Utilizan escalas de medida imprecisas (como medir la lealtad a los clientes, la diferenciación del producto…) que dan lugar a clasificaciones distintas de las unidades de negocio. ▪ No tienen presente como objetivos principales el mantenimiento de un margen de beneficios sobre las ventas o un rendimiento sobre la inversión adecuados Estudios experimentales han comprobado que la utilización de la matriz BCG puede llevar a tomar decisiones erróneas. 4.1.4. Análisis del mercado El análisis del mercado implica la determinación de ciertos aspectos del mismo, tales como: ▪ El tamaño ▪ Su potencial ▪ La estructura del consumo y la capacidad de compra de sus integrantes ▪ Los distintos segmentos que lo componen ▪ La evolución de la demanda y la identificación de factores que influyen sobre la misma ▪ El comportamiento de compra de los compradores, consumidores y usuarios. Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro |8 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ 4.1.5. Análisis del entorno Supone analizar los cambios que se pueden producir en el mismo y tratar de comprender como tales cambios impactarán en la organización con el fin de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones. Es esencial conocer si dichos cambios van a suponer una amenaza o una oportunidad a la organización, ¿por qué? Una amenaza es toda fuerza del entorno que impide la implantación de una estrategia, reduce su efectividad o incrementa los riesgos de la misma o los recursos requeridos para su implantación, o reduce la rentabilidad o los ingresos esperados. Una oportunidad es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa o represente una posibilidad para mejorar la rentabilidad o la cifra de sus negocios (como puede ser un avance tecnológico, una reducción de costes, nuevos canales de distribución, etc.). El macroentorno lo forman: factores demográficos, económicos, sociales, culturales, políticos, legales, tecnológicos y del medio ambiente. El microentorno lo integran: suministradores, intermediarios, competidores, instituciones que promueven, facilitan o controlan la actividad comercial. 4.1.6. Análisis de la competencia y del sector El análisis de la competencia supone determinar aspectos como: ▪ Identificación de los competidores tanto los actuales como los potenciales (quiénes son, cuál es su estructura, cómo evolucionan). ▪ Conocer los objetivos de los competidores (cómo actúan y cómo afectan sus decisiones a nuestra organización). ▪ Determinar los puntos fuertes y débiles de los competidores. Los puntos fuertes son las fortalezas o capacidades, es decir, las ventajas competitivas que poseen, deben ser potenciados. Los puntos débiles son aquellas debilidades que limitan su capacidad de desarrollo y deben ser superados en la medida de lo posible. ▪ Debemos realizar un Benchmarking, es decir, una comparación de los niveles de eficiencia de la organización con los de la competencia. Esta comparación nos puede permitir determinar oportunidades de innovación y mejora que nos permitan ser más eficientes. El análisis del sector supone determinar aspectos como: ▪ Localización del sector, si las empresas del sector están próximas pueden suponer mayor accesibilidad, relaciones más estrechas, mejor información, etc. Ej. Clusters ▪ Estructura del sector, identificación y características de las empresas que lo integran, los proveedores, cómo está organizado el sector (convenios, asociaciones, etc.), número y tipo de clientes y los canales de distribución. Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro |9 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ ▪ Orientación del sector, la tecnología, los materiales de fabricación, los procedimientos de fabricación y las tendencias en innovación. ▪ Barreras de entrada en el sector, son dificultades que evitan la entrada de nuevas empresas. Pueden ser economías de escala, la curva de experiencia, la inversión necesaria inicial… 4.1.7. Análisis interno de los recursos y capacidades El análisis interno de la empresa supone considerar una serie de factores de producción, marketing, financiación y aspectos generales de la organización. Producción ▪ Tecnologías ▪ Economías de escala ▪ Curva de experiencia ▪ Capacidad de producción ▪ Recursos Humanos ▪ Materias Primas Marketing ▪ Penetración de mercado ▪ Cartera de productos ▪ Calidad del servicio ▪ Imagen productos/marcas ▪ Innovación ▪ Costes y precios ▪ Distribución (cobertura, eficacia) ▪ Logística ▪ Equipo de ventas ▪ Sistema de información de marketing Financiación ▪ Recursos financieros ▪ Coste de capital ▪ Solvencia ▪ Liquidez ▪ Rentabilidad ▪ Endeudamiento Organización /Generales ▪ Estructura organizativa ▪ Capacidad directiva Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 10 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ ▪ Cultura empresarial ▪ Identidad corporativa Una vez analizados todos estos aspectos estaremos en situación de determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Así mismo podremos identificar las oportunidades y amenazas ➔ Análisis DAFO 5. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ➔ ¿A DÓNDE QUEREMOS IR? Una vez analizadas las amenazas y oportunidades, así como los puntos fuertes y débiles de la empresa y de la competencia, la empresa está en condiciones de plantear sus opciones estratégicas, es decir sus objetivos (Santesmases, 2007). Los objetivos pueden ser muy diversos, pudiendo destacar: Innovar ▪ Lanzando nuevos productos ▪ Innovación en los procesos de producción de productos actuales Obtener una ventaja competitiva ▪ Diferenciación en productos ▪ Diferenciación en precio ▪ Diferenciación en la distribución ▪ Diferenciación en la comunicación ▪ Diferenciación en costes ▪ Diferenciación en calidad Incrementar la participación en los mercados ▪ Tanto en mercados actuales como en mercados nuevos Mejorar la Rentabilidad ▪ Reducción de los costes ▪ Incremento de los ingresos ▪ Desinversiones… Cualquier objetivo debe cumplir una serie de características, los llamados objetivos SMART: specific (específico), Measurable (medible), Achievable (alcanzable), Relevant (realista o relevante), Timely (temporal) (Doran, 1981). Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 11 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ Relevante ¿PARA QUÉ? Metas del negocio a largo plazo 6. FIJACIÓN DE LA ESTRATEGIA ➔ ¿CÓMO LLEGAREMOS ALLÍ? Una vez fijados los objetivos es necesario formular estrategias específicas para conseguirlos. Estas estrategias se realizarán combinando de forma adecuada los cuatro instrumentos de marketing: producto, precio, distribución y comunicación; es decir el marketing-mix (Santesmases, 2007). Las estrategias posibles para alcanzar los objetivos pueden ser muy diversas. Un mismo objetivo se pude conseguir a través de distintas estrategias. A continuación, se describen las más destacadas. 6.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O INVERSIÓN (MATRIZ DE ANSOFF) Ansoff (1965) propuso la matriz penetración del mercado. Este autor clasifica las estrategias en función del producto ofertado (actual, nuevo) y del mercado sobre el que se actúa (nuevo, actual). Antes de desarrollar los tipos de estrategias se deben clarificar qué se entiende por nuevo producto. Según Munuera y Rodríguez (2012) la consideración de qué es y qué no es un nuevo producto se puede establecer desde la doble óptica de la empresa y del consumidor. Así, se pueden distinguir entre: ▪ productos nuevos para el mundo, son productos nuevos para la empresa y para el mercado. ▪ duplicados de productos, se refiere a productos conocidos por el mercado, pero nuevo para la empresa, es decir, una nueva marca. Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 12 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ ▪ extensión del producto, son productos que tienen alguna nueva dimensión para el consumidor o para la empresa, ya sea una revisión, adición o reposicionamiento (nuevas versiones, añadir nuevos atributos o cambiar la imagen del mismo, respectivamente). No todos los consumidores responden igual ante las innovaciones. Rogers (2003) clasificó a los consumidores en distintas categorías según el tiempo relativo de adopción de innovaciones, tal y como muestra la figura 3. Figura 3. Perfil del consumidor según la adopción de innovaciones. Rogers (2003) Los cinco grupos de adoptadores tienen valores diferentes: ▪ Los innovadores son aventureros, valientes, agentes de cambio, y siempre los primeros en adoptar una nueva idea, producto, servicio o experiencia. Aceptan la incertidumbre y les gustan los riesgos. Tienen recursos financieros abundantes. Son el grupo más pequeño 2,5%. ▪ Los primeros adoptadores o adaptadores tempranos (early adopters) son visionarios; son líderes de opinión en sus comunidades y adoptan nuevas ideas temprano, pero con cuidado, representan el 13,5%. ▪ La mayoría temprana son reflexivos y pragmáticos, aunque rara vez son líderes y adoptan las nuevas ideas antes que la persona promedio; lo forman el 34%. Por lo general, no adoptan un producto que no haya sido probado por alguien más (los innovadores y adoptadores tempranos) anteriormente ▪ La mayoría tardía son escépticos y conservadores, adoptan una innovación sólo después de que una mayoría de personas la ha probado. Cuentan con un poder adquisitivo mucho menor al del 50% anterior de consumidores, y eso hace que sean mucho más cuidadosos y no adopten nuevas ideas o productos fácilmente. Representan el 34%. ▪ Los rezagados son obligados por la tradición, son los últimos en adoptar una innovación y lo hace sólo cuando se ha convertido en una tradición. Prefieren utilizar Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 13 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ productos con mucha trayectoria y dejar de lado las innovaciones. Se trata de aproximadamente del 16% de los consumidores. En base al tipo de producto ofertado y al mercado donde opera la empresa Ansoff (1965) identificó estos cuatro tipos de estrategias (ver Figura 4). a) Estrategia de penetración del mercado. Cosiste en incrementar la participación en los mercados actuales donde opera con productos actuales. Existen diferentes alternativas: a. Aumentar la cuota de mercado. (Ej. Samsung con los Smartphone) b. Aumentar el uso o consumo del producto actual. (Ej. Cereales para desayunar y cenar) c. Atraer a nuevos usuarios o consumidores (Ej. Que los consumidores cambien el consumo de la mantequilla por la margarina). b) Estrategia de desarrollo de mercado. Consiste en distribuir los productos actuales en segmentos nuevos (Ej. Johnson & Johnson ofrece el mismo champú para los padres y no solo para niños); utilizando nuevos canales de distribución (Ej. Vender revistas en supermercados o establecimientos (Carrefour)) o entrar en nuevas zonas geográficas (Ej. Vender chorizo en New York). c) Estrategia de desarrollo de producto. Supone el lanzamiento de nuevos productos o mejorando o variando o reposicionando los actuales comercializados en los mercados actuales (Ej. Nuevas versiones del Golf o del SEAT Ibiza o nuevos productos como las toallitas desmaquillantes). d) Estrategia de diversificación. Supone desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (Ej. 3M vende tanto papel fotográfico, papel de radiografías, proyectores como estropajos a segmentos totalmente diferentes). Figura 4. Matriz de Penetración del Mercado. Ansoff (1965) PRODUCTO ACTUAL NUEVO ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DEL ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO PRODUCTO ACTUAL · Aumentar la cuota de mercado ·Desarrollo nuevos producto ·Aumento uso o consumo producto ·Mejorar o variar los actuales ·Atraer a nuevos usuarios MERCADO Ansoff (1965) ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN MERCADO NUEVO ·Dirigirse a nuevos segmentos ·Las acciones a seguir son la combinación de las utilizadas para ·Uso nuevos canales de distribución el desarrollo del mercado y del ·Expansión geográfica del mercado producto Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 14 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ 6.2. ESTRATEGIAS RELATIVAS A LA OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA Porter (1985) clasifica las estrategias en función de la ventaja competitiva perseguida y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa. Así distinguimos tres tipos de estrategias (ver Figura 5): a) Estrategias de costes. Consiste en alcanzar los costes más bajos que la competencia mediante la producción en gran escala de productos indiferenciados. Ej. Ford hacia todos los coches negros para reducir costes. Las acciones más representativas para lograr una ventaja competitiva de bajo coste son (Munuera y Rodríguez, 2012): ▪ Producto básico. Supresión de todos los adornos, extras y complementos de la oferta. ▪ Diseño del producto y composición. Diseñar productos simplificados y elaborados en serie, con bajo coste en sus materiales, puede ayudar a superar la competencia. ▪ Control de los suministros. El acceso a fuentes exclusivas de materias primas y la utilización de una mano de obra barata. ▪ Economías de escala y curvas de experiencia. ▪ Localización privilegiada. ▪ Innovaciones en el proceso que permitan reducir los costes de producción. ▪ Acciones de integración y cooperación. Aumentando las relaciones con otras empresas es probable que se reduzca la incertidumbre y los costes de transacción. La estrategia de bajo coste presenta un conjunto de VENTAJAS (Munuera y Rodríguez, 2012): ▪ Mayor rentabilidad. Asumiendo que la reducción del coste es proporcionalmente mayor a la reducción del precio. ▪ Resiste mejor la competencia. – Mejor precio – Mejor posición ante aumento del precio de los inputs – Mejor precio  Mayor participación mercado  Mayor poder negociación con los proveedores. – Reducción de precio ante la aparición de productos sustitutivos más baratos – Barrera de entrada No obstante, esta estrategia también adolece de ciertos INCONVENIENTES (Munuera y Rodríguez, 2012): ▪ Reducción de costes de producción por parte de los competidores ▪ Pérdida de la orientación al mercado b) Estrategias de diferenciación. Consiste en dotar al producto de algún aspecto de tal forma que sea percibido como único, otorgando de este modo mayor valor para el consumidor. Ej. Ser líderes en calidad, en tecnología, innovación y servicios. Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 15 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ Las ventajas que acompaña a esta estrategia son (Munuera y Rodríguez, 2012): ▪ Ofrece un precio superior dado que el producto es percibido como único. ▪ La empresa puede soportar incrementos moderados en el precio de los inputs. ▪ No sufrirá amenazas de clientes poderosos (distribuidores que posteriormente vendan al cliente final) porque vende un producto exclusivo. ▪ El producto diferenciado genera lealtad de marca lo que supone una barrera de entrada para nuevos competidores. El principal INCONVENIENTE de esta estrategia es (Munuera y Rodríguez, 2012): ▪ Dificultad para mantener exclusividad, las imitaciones provocan un deslizamiento de los productos diferenciados hacia la categoría de genéricos por lo que la empresa debe estar en continua innovación c) Estrategias de concentración o enfoque. La empresa se centra en un segmento del mercado determinado, en los que puede tener algún tipo de ventaja competitiva en costes o diferenciación. Figura 5. Estrategias Producto Mercado. Porter (1985) VENTAJA COMPETITIVA PERSEGUIDA COSTES DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE MERCADO TODO COSTES DIFERENCIACIÓN ALGUNOS SEGMENTOS ESTRATEGIA DE ENFOQUE 6.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING Este tipo de estrategias tratan de dar respuesta a la pregunta: ¿Cómo vamos a competir en este negocio? (Munuera y Rodríguez, 2012). Para ello se analizarán dos clasificaciones la de Miles y Snow (1978) y la Kotler y Singh (1981). A) Estrategias de Miles y Snow (1978): Prospectora, Analizadora, Defensora, Reactiva Miles y Show (1978) proponen unas estrategias basadas en el comportamiento de las empresas en cuanto a su espíritu emprendedor y su énfasis en el desarrollo del producto- mercado. Se distinguen cuatro tipos (ver Figura 6): a) Estrategia Prospectora: La empresa se encuentra activa en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Estas empresas crean los cambios a los que han de Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 16 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ responder el resto de los competidores del mercado. Adoptan una postura muy agresiva apoyándose fuertemente en la innovación. Ej. Apple, Microsoft, 3M. b) Estrategia Defensora: Aquella empresa caracterizada por la creación de un dominio estable y suficiente para su supervivencia a largo plazo en la parte del mercado en la que ha conseguido penetrar; su interés por las nuevas oportunidades en muy limitado. Adoptan una postura conservadora en el desarrollo de nuevos productos, intentan mantener su posición en el mercado. Suelen competir en calidad o precio. c) Estrategia Analizadora: Aquellas empresas que mantienen y protegen su negocio básico, sin renunciar por ello al lanzamiento de nuevos productos y a la localización y explotación de nuevos mercados. Representan una estrategia intermedia, tratan de mantener un mercado seguro (como los defensores), pero también buscan nuevas posiciones a través de del desarrollo de nuevos productos (como los prospectores). d) Estrategia Reactiva: Aquella empresa que responde tardíamente a los cambios que están ocurriendo. Ausencia de estrategia competitiva, ya que se trata de empresas en las que normalmente se infravalora el potencial de rentabilidad y de crecimiento que una determinada elección estratégica puede proporcionar, suelen improvisar. Figura 6. Estrategias Miles y Show (1978) POSTURA AGRESIVA CONSERVADORA IMPROVISADORA PROSPECTORES DEFENSORES ESTRATEGIA REACTORES ANALIZADORES B) Estrategias de Kotler y Singh (1981): Líder, Retador, Seguidor, Especialista Kotler y Singh (1981) clasifica a las empresas en cuatro tipos (ver Figura 7): a) Estrategia de líder. El líder es aquella empresa que ocupa una posición dominante en el mercado y es reconocida por sus competidores. Un líder se enfrenta con tres retos: i. Desarrollar la demanda genérica. Debe desarrollar la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo. Le interesa desarrollar la totalidad del mercado porque al ser él el líder va a ser el primer beneficiario. Ej. Danone: El yogurt es el motor de la vida o Necesitas un yogurt, intentaba aumentar el consumo del yogurt por lo beneficios para la salud que proporcionaba. ii. Proteger la participación en el mercado. Puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios, etc. iii. Ampliar la participación en el mercado. Siempre que esto le suponga un aumento la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas. Ej. Microsoft. Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 17 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ b) Estrategia de retador. El retador es la empresa que no domina el mercado y quiere sustituir al líder. Ej. Pepsi frente a Coca-Cola en el mercado europeo. Para ello utiliza estrategias agresivas: i) ataques frontales, consiste en atacar los puntos fuertes del líder en lugar de los débiles. Para realizar este ataque, el atacante utiliza las mismas herramientas de marketing (producto, precio, distribución, comunicación) que la empresa atacada y requiere de gran inversión en marketing. Ej. confrontación directa: publicidad comparativa. Ej. Ataque frontal: Simón Life limón y Sunny light (publicidad comparativa); ii) ataques laterales, ataque más sutil, se trata de atacar al líder en aquellos puntos donde está peor preparado y es más débil. Se puede atacar dirigiéndose a segmentos del mercado concretos, a través del precio inferior o superior, nuevos canales de distribución, nueva tecnología o alguna característica específica del producto. Ej. Ataque lateral: Los fabricantes de coches japoneses no optaron por competir con los fabricantes americanos produciendo automóviles grandes, llamativos y de gran consumo, sino que aprovecharon la crisis del petróleo de los años 70 y buscaron el segmento de bajo precio, en el que la oferta domestica era limitada. En un primer momento. las empresas americanas no se preocuparon mucho por este ataque y no adoptaron represalias agresivas porque los japoneses perseguían un segmento que consideraban pequeño y poco rentable. Pero, para sorpresa de Detroit, el segmento creció hasta convertirse en una parte considerable del mercado total. Otro ejemplo serían las compañías aéreas “low cost”; iii) ataque bypass, supone lograr una ventaja sobre los competidores existentes mediante la diversificación hacia productos no relacionados, nuevos mercados geográficos o la introducción de una nueva generación de productos dotados de unas prestaciones superiores (tecnología o diseño) a las marcas existentes. Ej. Adidas comenzó la comercialización de relojes deportivos en busca de recursos para ganar cuota de mercado ante el líder Nike. El motor de búsqueda de Google superó con su innovación tecnológica a Yahoo; iv) ataque por rodeo o envolvente, intenta captar una amplia parte del territorio mediante ataques relámpago, es una ofensiva en varios frentes (variedad de productos dirigidos a varios segmentos no atendidos o no buen desarrollados por el líder) por lo que es necesario mayores recursos que la competencia. Ej. Seiko expandió la distribución en todos los mercados importantes de relojes de pulsera, y superó a sus competidores y consumidores con una norma de variedad de modelos en constante cambio. Hunt lanzó dos nuevos sabores de kétchup para atraer la tradicional preferencia de sabor de los consumidores por Heinz, así como para captar un mayor espacio en las estanterías de los establecimientos minoristas. Redujo los precios a un 70% respecto a los de Heinz. Ofreció importantes comisiones a los detallistas. Aumentó el presupuesto de publicidad a más del doble que el de Heinz, pero fracaso; v) ataque de guerrilla, ataques pequeños e intermitentes (reducción de precios, promociones, acciones legales, etc.) a los competidores en zonas concretas y no demasiado amplias donde estos no están bien pertrechados. El objetivo no es tanto aumentar la cuota de mercado como prevenir la expansión de la cuota del líder. Ej. Con pequeños y frecuentes ataques, vía promociones, descuentos, regalos y mejores servicios han hecho que Movistar pierda clientes y gane Orange. c) Estrategia de seguidor. Tiene una cuota de mercado reducida y no ataca al líder coexiste con él para repartirse el mercado. Su estrategia es concentrarse en aquellos segmentos en los que puede tener alguna ventaja competitiva para aumentar Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 18 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ desarrollar allí la demanda genérica. Suele imitar, clonar o adaptar los productos del líder. Ej. HP es la líder en impresoras y OKI es su seguidor. d) Estrategia de especialista. Se centra en uno o pocos segmentos, buscando un nicho en el que pueda tener alguna posición de dominio y no sea atacado por la competencia. Para que un nicho sea atractivo debe: i. Tener potencial de beneficio y Crecimiento suficiente (producto estrella) ii. Ser poco atractivo para la competencia iii. Adaptarse a la capacidad distintiva de la empresa iv. Tener barreras de entrada defendibles Ej. Nicho de mercado: Speedo es especialista en material deportivo de natación. Figura 7. Estrategia según el Tipo de Empresa. Kotler y Singh (1981) LIDER RETADOR · Demanda Genérica · Sustituir al líder · Proteger participación mercado · Estrategias agresivas: frontales, · Aumentar la participación laterales, bypass, rodeo o guerrilla mercado Kotler y Singh (1981) SEGUIDOR ESPECIALISTA · No ataca al líder, coexiste con él · Domina un nicho de mercado · Concentrarse en segmentos con ventaja competitiva 7. PROGRAMA DE ACCIONES (MIX DE MARKETING) Y PRESUPUESTO Una vez que la compañía ha decidido su estrategia, está preparada para concretar los detalles del marketing-mix. El marketing mix se define como el conjunto de herramientas operativas del marketing que la empresa utiliza para obtener la respuesta deseada en el público objetivo. Dicho de otra forma, son todas las acciones de marketing operativo que la empresa puede llegar a cabo para influenciar la demanda y orientarla hacia su producto (Kotler, 1999). Básicamente se divide en cuatro herramientas básicas (Santesmases, 2007), aunque como se mostró en el primer epígrafe pueden llegar a ocho herramientas si hablamos de un servicio (Booms y Bitner, 1981; Chaffey y Smith, 2013; Lovelock y Wright, 1999): 7.1. PRODUCTO Para alcanzar una ventaja competitiva a través del producto debemos centrarnos en las necesidades que satisface y no en las características específicas del producto o servicio ofertado. Para conseguir una ventaja competitiva vía producto es necesario que este sea diferente a los de la competencia. Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 19 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ La diferenciación puede conseguirse: a) Resaltando algún aspecto real o aparente que haga que este se perciba como distinto o único. Ejemplo: rendimiento, durabilidad, diseño, financiación, marca… b) Lanzamiento de nuevos productos al mercado. Mantener la ventaja competitiva es difícil debido a los imitadores. 7.2. PRECIO Debemos tener en cuenta que el precio no es solo lo que se paga, sino también es el tiempo que se utiliza para obtenerlo, el esfuerzo requerido y las molestias que ocasiona el conseguirlo. El precio debe estar en concordancia con la imagen de la empresa. Si la empresa quiere dar una imagen de prestigio y calidad, un precio bajo no parece lo adecuado. Pero una empresa que quiera dar una imagen popular, fijar precios altos no parece adecuado. Además, fijar precios más bajos que la competencia sin estar justificados puede dar lugar a una guerra de precios, que finalmente no beneficie a la empresa. 7.3. DISTRIBUCIÓN La distribución tiene como misión poner el producto demandado a disposición del mercado, de manera que se facilite y se estimule su adquisición por el consumidor. Se trate de actuar el tipo de canal de distribución: canal con intermediarios o canal directo (sin intermediarios). Sobre el canal de venta (presencial u online), el número de puntos de venta (Ej. Los bancos ofrecen servicios muy parecidos y elegimos aquel que más cajas o cajeros tiene), su ubicación, dimensiones y ambientación (técnicas de merchandising). También es importante, la organización de la logística cobra gran importancia en empresas con distribución intensiva y de productos de gran rotación. 7.4. COMUNICACIÓN La política de comunicación se refiere a todas las decisiones que la empresa debe tomar para comunicar los beneficios que reporta el producto y persuadir al mercado objetivo de que compre lo que ofrece (Santesmases, 2007). Se puede conseguir una ventaja competitiva: ▪ Formando a los vendedores, que sean capaces de vender no solo los productos o servicios sino también la imagen de la empresa. ▪ Debe saber comunicar las ventajas y beneficios que reportan los productos o servicios a través de la publicidad, el marketing directo, la promoción de ventas o las relaciones públicas. ▪ Posicionar la imagen de la empresa en función de la imagen que la empresa quiere dar. Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 20 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ 7.5. PERSONAS La inclusión de la sexta P (people), las personas, es consecuencia de una de las características básicas de los servicios, su inseparabilidad. Los servicios no pueden sustraerse de las personas que los suministran, quienes incluso llegan a ser un factor de diferenciación y de posicionamiento. El cuidado de un niño, un masaje, o una vista guiada sólo pueden ofrecerlos personas. La calidad de un servicio depende mucho de la persona que lo preste. Por el contrario, la calidad intrínseca de un bien no depende del establecimiento donde se adquiera ni de quién sea el vendedor. 7.6. PROCESOS La sexta P (process) hace referencia a los procedimientos, mecanismos o rutinas en la prestación de un servicio, y afectan a su calidad. Algunas compañías aéreas exigen a los pasajeros presentarse en su mostrador expedir el billete o la tarjeta de embarque. Iberia permite hacer la reserva por teléfono y elegir asiento, proporciona la tarjeta de embarque con mucha antelación si no se va a facturar el equipaje e incluso entrega los billetes a domicilio. Claramente, los procedimientos de prestación del servicio son distintos. 7.7. PRESENCIA O EVIDENCIAS FISÍCAS La séptima P (physical evidence) se refiere al ambiente donde se presta el servicio, en el cual interactúa la empresa con el cliente, así como a cualquier componente tangible que facilite la prestación del servicio o su comunicación. Por ello, es fundamental cuidar los espacios físicos dónde se prestan (decoración, música, olores) o por artículos que refuercen de una manera tangible la prestación del servicio (merchandising, panfletos, catálogos, manuales, etc). 7.8. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD O PARTHER Adicionalmente, hay autores que añaden un última P, creando las llamadas “8Ps”, puede sustituirse o cambiarse acorde a la estrategia. Un ejemplo para esta última es tomar el concepto de partners (aliados o compañeros), supone apoyarse en otras empresas creando sinergias que permitan obtener mejores resultados en menos tiempo (Chaffey y Smith, 2013), o la P de productivity & quality (productividad y calidad), la mejora de la productividad es esencial para cualquier estrategia de reducción de costes, y su vez, el mejoramiento de la calidad es esencial para la diferenciación del producto y para fomentar la satisfacción y lealtad del consumidor (Lovelock y Wright, 1999). No obstante, en esta etapa del Plan, la empresa debe definir su plan de juego que incluye además de las distintas herramientas de las 4 Ps (línea de producto, precio, distribución, fuerza de ventas, publicidad, promoción de ventas, etc.) aspectos adicionales como el público objetivo, posicionamiento, servicios adicionales, investigación y desarrollo, investigación de mercados, etc. En definitiva, esta sección supone convertir las estrategias en acciones específicas con el fin de alcanzar los objetivos previstos, lo que se conoce como el Programa de acciones y Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 21 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ presupuestos: PAM (Plan Anual de Marketing). Y consiste en indicar Qué se hará, Quién lo hará, Cuándo se hará, Cuánto costará (ver Figura 8). Por lo tanto, para concretar el plan se recurre a las decisiones relativas a las variables de marketing mix -comunicación, precio, producto, distribución y fuera de ventas, y resto de políticas de los servicios en su caso-, programadas en el tiempo, asignadas a un responsable, acompañadas de una dotación económica y de una forma de seguimiento y control de resultados. Si se estima conveniente estas acciones se deben proponer para cada mercado y/o producto (Munuera y Rodríguez, 2012). Figura 8. Formulario ejemplo de un Plan Anual de Marketing (PAM) Fuente: Munuera y Rodríguez (2012) 1. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Una vez planteadas las opciones estrategias debe procederse a su evaluación, para ello utilizaremos varios criterios: adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales tal y como muestra la figura 9 (Santesmases, 2007). ❑ Adecuación. La estrategia será adecuada si se responden afirmativamente las siguientes preguntas: ▪ ¿Permite la estrategia desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la actual? ▪ ¿Es la adecuada para aprovechar las oportunidades del mercado? ▪ ¿Permite reducir los riesgos o amenazas? ▪ ¿Es la adecuada para mantener o mejorar la imagen de la empresa? ❑ Validez. Se refiere a la información utilizada. ▪ ¿Son realistas los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se basa? ▪ ¿Pueden aceptarse las previsiones sobre los resultados de la estrategia? Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 22 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ ▪ ¿Es válida la información utilizada? ❑ Consistencia. Armonía entre los objetivos y las estrategias. ▪ ¿Son consistentes las estrategias formuladas con los objetivos perseguidos? ▪ ¿Son consistentes entre sí los objetivos de la estrategia? ❑ Posibilidad. Implica considerar restricciones básicas que pueden plantearse. ▪ ¿Se dispone de recursos necesarios? ▪ ¿Se aceptará por los responsables de su puesta en práctica? ❑ Vulnerabilidad. Supone contemplar el riesgo a los que debe enfrentarse la estrategia. ▪ ¿Son altos los riesgos de fracaso? ▪ ¿Puede ser imitada fácilmente por la competencia? ▪ ¿Cómo le afectan los cambios del entorno? ❑ Resultados potenciales. Los resultados esperados deben superar los mínimos exigidos por la empresa. ▪ ¿Es satisfactoria la penetración del mercado esperada? ▪ ¿Se obtiene una rentabilidad sobre la inversión superior a la mínima exigida? ➔ Una vez evaluadas las estrategias se seleccionarán las que hayan superado los distintos criterios establecidos y pasaremos a la implantación y control. Figura 9. Evaluación de la Estrategia de Marketing ▪ Para alcanzar los objetivos ▪ Para aprovechar oportunidades ADECUACIÓN ▪ Para reducir amenazas ▪ Para mantener o mejorar la imagen de la empresa ▪ De los supuestos sobre el entorno VALIDEZ ▪ De las previsiones ▪ De la información utilizada ▪ Entre los objetivos CONSISTENCIA ▪ Entre los elementos de la estrategia ▪ Disponibilidad de recursos POSIBILIDAD ▪ Aceptación por personas implicadas ▪ Corre altos los riesgos de fracaso VULNERABILIDAD ▪ Posibilidad de ser imitada ▪ Impacto de los cambios del entrono RESULTADOS ▪ Participación del mercado satisfactoria POTENCIALES ▪ Rentabilidad superior a la mínima exigida Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 23 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ 2. ORGANIZACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL. ASPECTOS A CONSIDERAR 2.1. ASPECTOS A CONSIDERAR La organización es la estructura humana y material que permite ejecutar la estrategia comercial. La implantación de la estrategia es la asignación de acciones específicas a los elementos de la organización para alcanzar los objetivos previstos. Dentro de la organización las personas asumen distintos roles. Se deben definir: ▪ El nivel de autoridad. Las personas con autoridad son la que deciden qué acciones se llevan a cabo y con qué medios humanos y materiales. ▪ El nivel de responsabilidad. La autoridad presupone responsabilidad (y viceversa), es decir, la persona que tiene autoridad tiene también el deber o la obligación de ejecutar las acciones sobre las que tiene competencia. Además, la organización debe compatibilizar la división del trabajo con la coordinación de las distintas tareas (Santesmases, 2007). 2.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN La organización comercial puede configurarse de distintas formas. Existen cuatro diseños de organización básicos (Santesmases, 2007): A) Organización funcional Es el sistema más simple y tradicional. Las principales funciones de marketing son agrupadas en departamentos, y estos dependen del director de marketing (ver Figura 10). Figura 10. Organización funcional DIRECTOR DE MARKETING DIR. DE PUBLICIDAD DIR. DE INVEST. DE DIR. DE NUEVOS DIR. DE Y PROMOCIÓN DE DIR. DE VENTAS MERCADOS PRODUCTOS DISTRIBUCIÓN VENTAS JEFE DE VENTAS 1 JEFE DE VENTAS 2 JEFE DE VENTAS 3 Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 24 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ B) Organización territorial Es el tipo más adecuado cuando los clientes están dispersos geográficamente (ver Figura 11). Las ventajas de este tipo de organización son: ▪ Las personas con las que se trata es gente familiarizada con la zona o el segmento. ▪ La empresa puede responder de forma inmediata a los cambios del entorno. ▪ Es posible un contacto más estrecho entre los directivos y el personal de ventas. Figura 11. Organización territorial DIRECTOR DE MARKETING SERVICIOS DIR. DE MARKETING DIR. DE MARKETING DIR. DE MARKETING GENERALES REGIÓN A REGIÓN B REGIÓN C * PUBLICIDAD VENTAS VENTAS VENTAS * PROMOCIÓN DE VENTAS DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN * INVEST. COMERCIAL * NUEVOS PRODUCTOS ADMÓN. ADMÓN. ADMÓN. C) Organización por productos Cuando la gama de productos que vende la empresa es amplia este tipo suele ser muy efectivo. En este caso, el director de producto lleva a cabo las actividades comerciales relacionadas con el producto asignado o con la marca (ver Figura 12). Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 25 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ Figura 12. Organización por productos DIRECTOR DE MARKETING SERVICIOS DIR. DE LÍNEA DE DIR. DE LÍNEA DE DIR. VENTAS GENERALES PRODUCTOS A PRODUCTOS B * PUBLICIDAD DIR. DE DIR. DE MARCA A.1 MARCA B.1 * PROMOCIÓN DE VENTAS DIR. DE DIR. DE * INVEST. MARCA A.2 MARCA B.2 COMERCIAL * NUEVOS DIR. DE DIR. DE PRODUCTOS MARCA A.3 MARCA B.3 D) Organización por clientes Es similar a la organización territorial, aunque los clientes no se clasifican por su localización geográfica sino por sus distintas necesidades o características. Puede que los clientes de la empresa sean muy diversos (particulares o empresas…) (ver Figura 13). Figura 13. Organización por clientes DIRECTOR DE MARKETING STAFF DE STAFF DE PLANIFICACIÓN DISTRIBUCIÓN STAFF DE INVESTIGACIÓN COMERCIAL DIR. DE CLIENTES DIR. DE CLIENTES PARTICULARES INSTITUCIONALES Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 26 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ 7.1. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Para la implantación de la estrategia es necesario (Santesmases, 2007): ▪ Identificar las funciones a desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la organización. ▪ Agrupación de las funciones que guardan relación entre sí y asignarlas a los distintos niveles. ▪ Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidad. ▪ Determinar los niveles de supervisión necesarios. ▪ Clarificar las relaciones entre los distintos niveles de la organización. 3. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL El control es el proceso de medir los resultados de las estrategias y planes de marketing, diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, y tomando medidas correctoras si son necesarias para el complimiento de los mismos. Kotler (1999) distingue cuatro tipos de control de marketing: a) Control del plan anual. Se analizan las ventas, la participación en el mercado, relación gastos comerciales/ventas, análisis financiero, seguimiento de las actividades de los consumidores o usuarios. b) Control de rentabilidad. Se determina la rentabilidad por producto, territorios, clientes, canales de distribución, tamaño de pedido, etc. c) Control de eficiencia. Se analiza la eficiencia de los vendedores, de la publicidad, promoción de ventas, de la distribución, etc. d) Control estratégico. Se examina si la organización persigue las mejoras oportunidades respecto al mercado, los productos, los canales de distribución. Tras estos análisis y en el caso de encontrar puntos débiles se debe llevar a cabo una auditoria comercial, es decir, una examen extenso, sistemático, independiente y periódico del entorno, los objetivos, las estrategias y actividades comerciales de la empresa. Una auditoria debe constar de seis elementos fundamentales: 1) Auditoria del entorno. Se vuelve a analizar tanto el macro como el microentorno. 2) Auditoria de la estrategia. ¿Es correcta la estrategia teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas que se le plantean a la empresa? 3) Auditoria de la organización. ¿Es eficaz la organización comercial y sus relaciones con otras funciones de la empresa? 4) Auditoria de los sistemas. ¿Son correctos los sistemas de información, planificación y control? 5) Auditoria de la productividad. Determinar donde se obtienen beneficios y si es posible o no reducir los costes. 6) Auditoria de las funciones. Supone comprobar el rendimiento de las funciones de marketing (ventas, publicidad, investigación de mercados…). Dirección Comercial III GADE Prof. Laura Martínez Caro | 27 TEMA 1. EL PLAN DE MARKETING ______________________________________________________________________ BIBLIOGRAFÍA Ansoff, I. (1965). Corporate strategy. McGraw Hill, New York. Booms, B. M. y Bitner, M. J. (1981). Marketing strategies and organizational structures for service firms, en J. H. Donnelly y W. R. George (eds.), Marketing of Services (pp. 47-53). American Marketing Association, Chicago, IL. Chaffey, D., y Smith, P. R. (2013). E-marketing Excellence: Planning and Optimizing your Digital Marketing. Charlesworth, A.: Routledge. Kotler P., Armstrong G., Cámara D. y Cruz I. (2004). Introducción al Marketing. Prentice Hall, Madrid. Kotler, P. y Singh, R. (1981). Marketing warfare in the 1980s. Journal of Business Strategy, winter, 30-41. Lovelock, C. H., y Wright, L. (1999). Principles of service marketing and management. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall. McCarthy, E. J. (1964). Basic Marketing. A Managerial Approach (2ª Ed.). Homewood, Illinois: Richard D. Irwin. Miles, R. E. y Snow, C. C. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process. New York, McGraw-Hill. Munuera Alemán, J. L. y Rodríguez Escudero, A. I. (2012). Estrategias de Marketing. 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