Steg 2. Skapa en översikt (sammanfattning).docx

**Steg 2. Skapa en översikt (sammanfattning)** ============================================== **Industrial Networks (IMP) Theory** ------------------------------------ **Industrial Networks (IMP) Theory** syftar till att förklara hur företag interagerar i industriella nätverk genom långsiktiga rel...

**Steg 2. Skapa en översikt (sammanfattning)** ============================================== **Industrial Networks (IMP) Theory** ------------------------------------ **Industrial Networks (IMP) Theory** syftar till att förklara hur företag interagerar i industriella nätverk genom långsiktiga relationer och resursberoende snarare än enstaka transaktioner. Företag är sammanlänkade genom dynamiska relationer som utvecklas över tid och påverkas av historik, förtroende och omgivningen. Interaktioner inkluderar ekonomiska, sociala, tekniska och juridiska aspekter. Teorin är användbar för att förstå och förbättra samarbeten, utveckla strategier för relationer, samt hantera risker och innovation. Analysen fokuserar på relationer och nätverkets påverkan på företagsbeteende och beslut, med rekommendationer för att optimera nätverksstrategier och stärka konkurrenskraft och innovationskapacitet. **Professionalism och Horizontal Collaboration i Vägtransportsektorn** ---------------------------------------------------------------------- **Professionalism** inom vägtransportsektorn handlar om att erbjuda högkvalitativa, effektiva tjänster med välutbildad personal och välunderhållna fordon, samt att ansvara för risker, minimera miljöpåverkan och upprätthålla trovärdighet och etik. Kundfokus är centralt, med anpassning till kundernas behov och öppen kommunikation. **Horizontal Collaboration** innebär att företag delar resurser som fordon, lagerutrymme och personal för effektivare ruttplanering och kostnadsminskning. Det inkluderar också gemensamma investeringar i infrastruktur och teknologi, kunskapsutbyte för säkerhet och miljö, samt riskhantering genom informationsdelning om marknads- och lagstiftsförändringar. **Källor till Supply Chain Komplexitet** ---------------------------------------- **Källor till supply chain-komplexitet** inkluderar ett stort antal nätverkspartners och distributionskanaler, vilket gör det svårt att samordna relationer och flöden. Ineffektiva processer och ett brett sortiment med många produktvarianter skapar också utmaningar. Tekniskt komplexa produkter och varierande kundkrav försvårar hanteringen, medan mångfald bland leverantörer med olika standarder och pålitlighet kan leda till risker. En komplex organisatorisk struktur med många hierarkiska nivåer samt bristfällig information hindrar effektiv kommunikation och beslutsfattande. **Van Weeles Strategier för Supply Chain Excellence** ----------------------------------------------------- **Van Weeles strategier för supply chain excellence betonar fyra huvudområden:** Först, att ha tydliga strategier och mål som är i linje med företagets affärsmål för effektivt beslutsfattande. Sedan, att främja effektivt samarbete med alla parter i försörjningskedjan för att optimera flöden och förbättra kundservice. Kontinuerlig förbättring är också viktig, med ständiga insatser för att höja effektiviteten och kvaliteten. Slutligen, användning av teknologi, såsom ERP-system och SCM-verktyg, för att öka synligheten och automatisera processer för bättre beslutsfattande. **Omni-Channel Logistics** -------------------------- **Omni-channel logistics** fokuserar på att förbättra lagerhantering genom att synkronisera lager över alla kanaler, vilket förhindrar överlager och brist. Flexibla leveransalternativ ökar kundernas bekvämlighet, medan synkroniserade försörjningskedjor optimerar varu- och informationsflödet. Kundcentrerad service säkerställer konsistent hög kvalitet över alla kanaler med tillgång till realtidsdata. Teknologi, som ERP och SCM-system, används för att optimera logistik genom dataanalys och AI. Effektiv returhantering förbättrar kundnöjdheten oavsett inköpskanal. **Hertz & Alfredssons förmågor** -------------------------------- **Hertz & Alfredssons förmågor** delas in i operativ och strategisk förmåga. Operativt fokuserar de på effektiv lagerhantering genom att integrera lager mellan butiker och onlineplattformar, snabb leverans och returhantering oavsett kanal, samt flexibel logistik för att anpassa sig till efterfrågan och kampanjer. Strategiskt arbetar de med teknologiintegration genom att använda avancerade system och realtidsdata, partnerskap och samarbete med leverantörer och transportföretag, samt innovativa tjänsteutbud som gröna leveransalternativ och personaliserade upplevelser. **Supply Chain Mapping** ------------------------ **Supply Chain Mapping** innebär horisontell kartläggning, som visualiserar flödet av produkter och information mellan alla aktörer för att identifiera ineffektiviteter och flaskhalsar, och vertikal kartläggning, som fokuserar på processer inom en specifik del av kedjan för att upptäcka interna problem. Syftet är att öka transparensen och synligheten, hantera risker, förbättra kundservice och flexibilitet, samt säkerställa hållbarhet och etik i försörjningskedjan. **Van Weeles strategier för Produktkategorier** ----------------------------------------------- **Van Weeles strategier för produktkategorier är:** För hävstångsprodukter, utnyttja volymköp för bättre pris, konsolidera inköp, skapa leverantörskonkurrens och etablera långsiktiga avtal. För strategiska produkter, bygg långsiktiga partnerskap, prioritera kvalitet och säkerhet, samarbeta med leverantörer för produktutveckling och överväg investeringar. För rutinprodukter, använd automatiserade inköpssystem, standardisera och konsolidera, och fokusera på att minimera totalkostnader. För flaskhalsprodukter, säkra leveranser med alternativa leverantörer eller lager, bygg starka relationer med leverantörer, utveckla riskhanteringsplaner och överväg diversifiering. **Supplier Relationship Management (SRM)** ------------------------------------------ **Supplier Relationship Management (SRM) omfattar fyra huvudområden:** För att kontrollera, säkerställ att leverantörerna följer avtalade standarder genom tydliga avtal och mätning med KPI samt regelbundna revisioner. För att hantera, förbättra samarbetet och kommunikationen genom regelbundna möten och gemensamma system för informationsdelning. För att utveckla, höj leverantörernas kapacitet med träningsprogram och teknisk support samt samarbeta i utvecklingsprojekt. För att innovera, utnyttja leverantörernas innovationspotential genom samarbete i R&D-projekt och belöna kreativa förslag. **Kategoristyrd Sourcing** -------------------------- **Kategoristyrd sourcing består av fyra steg:** Först, identifiera och klassificera inköpta varor och tjänster i kategorier efter värde, volym och betydelse. Nästa steg är att analysera marknadstrender och identifiera besparingsmöjligheter för att utveckla specifika strategier för varje kategori. Taktisk implementering innebär att välja leverantörer, förhandla villkor och skriva kontrakt. Slutligen, kontinuerlig övervakning spårar kostnadsbesparingar och leverantörers prestationer samt justerar strategier vid marknadsförändringar. **Postponement** ---------------- **Postponement** innebär att först tillverka generiska basprodukter och anpassa dem efter kundorder. Fördelarna inkluderar hantering av osäker efterfrågan genom att minska risken för överproduktion, effektiv lagerhantering genom att minska behovet av att lagerhålla alla produktvarianter, och anpassning till kundkrav genom snabb justering av produkter. Det hjälper också att minska lagerkostnader och kapitalbindning genom att skjuta upp slutmontering tills en order mottagits. **Logistikens roll i Postponement** är att stödja effektiv lagerhantering, möjliggöra flexibel och snabb distribution, hantera information om lagerstatus och kundorder för snabb respons, och koordinera mellan lager och tillverkningsavdelningar för att säkerställa rätt komponenter och snabb leverans. **Supply Chain Integration (SCI)** ---------------------------------- **Supply Chain Integration (SCI) erbjuder flera fördelar:** Förbättrad effektivitet genom att eliminera onödiga processer och minska ledtider, ökad flexibilitet för att snabbt anpassa sig till efterfrågan och marknadsförändringar, och minskad risk för fördröjningar genom bättre koordinering och kommunikation. Det leder också till förbättrad kundtillfredsställelse med leveranser i tid och med rätt kvalitet, kostnadsbesparingar genom optimerad lagerstyrning och sänkta transportkostnader, ökad konkurrenskraft genom snabbare reaktion på marknadstrender, och förbättrat informationsflöde genom realtidsdelning för bättre prognoser och planering. **Total Cost of Ownership (TCO)** --------------------------------- **Total Cost of Ownership (TCO)** inkluderar anskaffningskostnad (inköpspris, installation, utbildning), driftkostnad (energi, bränsle, arbetskraft), underhållskostnad (reparationer, service, delar), uppgraderingskostnad (förbättringar och uppgraderingar) och avvecklingskostnad (demontering, återvinning, avfallshantering). TCO ger en helhetsbild av alla kostnader över produktens livscykel, möjliggör strategiska inköpsbeslut för långsiktiga besparingar, förbättrar planering, minskar driftstopp, optimerar lager och resurser, samt stärker kostnadskontroll och konkurrenskraft. **Strategisk utveckling av TPL i digitalisering, e-handel och servitization** ----------------------------------------------------------------------------- **Strategisk utveckling av TPL (Third Party Logistics)** inom digitalisering, e-handel och servitization fokuserar på två inriktningar. Först, **Network Orchestrator**, där TPL-leverantören koordinerar ett nätverk av aktörer för att effektivisera logistikprocessen genom samarbete och integration, vilket ger ökad effektivitet, minskad redundans, och en förbättrad kundupplevelse. För det andra, **Value Creator**, där TPL-leverantören skapar unika och innovativa lösningar som ger mervärde genom skräddarsydda tjänster eller produkter, vilket leder till kunddifferentiering, ökat kundvärde, och en innovationsfördel. **Transaction Cost Economics (TCE)** ------------------------------------ **Transaction Cost Economics (TCE)** analyserar kostnader för ekonomiska transaktioner, inklusive avtalsskapande och riskhantering, och förklarar varför företag ibland väljer att utföra aktiviteter internt istället för att köpa på marknaden. TCE baseras på antagandena om begränsad rationalitet, osäkerhet, asymmetrisk information och opportunism. Det hjälper till att förstå beslut om intern produktion kontra extern inköp, utformning av kontrakt och organisationsstrukturer, samt val mellan vertikal integration och outsourcing. **Principal-Agent Theory (PAT)** -------------------------------- **Principal-Agent Theory (PAT)** analyserar relationen mellan en principal och en agent, där konflikter kan uppstå på grund av informationsasymmetri och opportunistiskt beteende. Antagandena är rationellt beteende från båda parter, där agenten har mer information än principalen (informationsasymmetri), moralisk risk där agenten kan agera till egen fördel, och adverse selection där agenten har privat information som kan leda till ogynnsamma val för principalen. PAT används för att designa system som minimerar konflikter, säkerställer att agenten agerar enligt principalens intressen, och förbättrar hantering av delegerade uppgifter och styrningssystem. **Resource-Based View (RBV)** ----------------------------- **Resource-Based View (RBV)** betonar att företag får konkurrensfördelar genom att använda sina unika och svårimiterade resurser. Antagandena är resursheterogenitet, där företag har olika resurser och kapabiliteter, och resursimmobilitet, där resurser är svåra att överföra eller efterlikna. RBV använder VRIO-kriterierna: resurser ska vara värdefulla, sällsynta, svåra att imitera och organiserade för effektiv användning. RBV är användbar för att identifiera och utveckla resurser som ger långsiktiga fördelar och för att analysera varför vissa företag presterar bättre än andra genom att granska deras resursbas. **Kraljic's Inköpsportfölj** ---------------------------- **Kraljic's Inköpsportfölj** hjälper företag att strukturera inköp genom att kategorisera dem i fyra grupper: Strategiska (hög påverkan och hög risk, kräver strategiskt samarbete), Hög risk (hög påverkan men låg risk, kan förhandla om villkor), Låg risk (låg påverkan men hög risk, säkra leveranser med alternativa leverantörer), och Leverantörskritiska (låg påverkan och låg risk, hanteras genom automatisering och standardisering). Syftet är att hantera leverantörsrisker, strategiskt planera inköp och optimera inköpsprocesser. **Övergripande Rotorskategorier** --------------------------------- **De övergripande rotorskategorierna** är fysiska, mänskliga och organisationella orsaker. Fysiska orsaker beror på materiella eller tekniska brister, såsom maskinfel eller defekta verktyg, och åtgärdas med underhåll och kvalitetskontroll. Mänskliga orsaker handlar om misstag eller brister från personer, som felaktig användning eller bristande utbildning, och kräver bättre utbildning och tydligare instruktioner. Organisationella orsaker rör brister i processer eller strukturer, som ineffektiva arbetsflöden eller bristande kommunikation, och hanteras genom att förbättra processer och öka kommunikationen. **Tredjepartslogistik (3PL)** ----------------------------- **Tredjepartslogistik (3PL)** innebär att företag outsourcar sina logistikfunktioner till externa leverantörer. Fördelarna inkluderar ökad effektivitet och lägre kostnader, flexibilitet att fokusera på kärnverksamheten, samt tillgång till specialiserade tjänster och ny teknologi. Vanliga 3PL-aktiviteter är transport, lagerhållning, fraktkonsolidering, orderplockning, inventariehantering, spårning, produktmärkning och cross docking. **Kundservice och 80/20-regeln** -------------------------------- **Kundservice** handlar om att ge stöd och lösningar för att skapa en positiv kundupplevelse och bygga lojalitet, med fokus på personlig assistans, snabb respons och lösningsorienterad attityd. **80/20-regeln**, eller Paretoprincipen, säger att 20% av orsakerna ofta ger 80% av resultaten. Inom kundservice innebär det att prioritera de mest lönsamma kunderna (20%) som genererar majoriteten av intäkterna (80%). **De Tre P (People, Planet, Profit)** ------------------------------------- **De Tre P (People, Planet, Profit)** syftar till att balansera tre centrala mål: **People** handlar om att skapa bra arbetsvillkor och positiv samhällspåverkan, **Planet** fokuserar på miljöskydd och hållbar resursanvändning, och **Profit** strävar efter ekonomisk hållbarhet och lönsamhet. Målet är att integrera dessa tre aspekter för att uppnå hållbarhet och långsiktig framgång. **Offentlig Upphandling (EU-direktiv)** --------------------------------------- **Offentlig upphandling enligt EU-direktiv bygger på fyra principer:** Icke-diskriminering, som säkerställer att alla företag inom EU har lika möjlighet att delta; Lika-behandling, som garanterar att alla företag får samma information och behandlas likvärdigt; Transparens, som innebär att upphandlingsprocessen ska vara öppen och tydlig; och Proportionalitet, som kräver att kraven är rimliga och matchar kontraktets omfattning. Syftet är att skapa rättvisa och effektivitet i upphandlingsprocessen inom EU. **Agila Metoder och Effektivisering** ------------------------------------- **Agila metoder** fokuserar på flexibilitet och effektivitet i projektgenomförande genom att arbeta i korta, återkommande cykler, kallade sprintar, som omfattar planering, genomförande och utvärdering av arbetsuppgifter. Fördelarna inkluderar snabb anpassning till förändringar, kontinuerlig förbättring genom regelbunden feedback, snabb leverans av värde genom hanterbara delar, och stärkt samarbete inom teamet och med intressenter. **E-Procurement Kategorier** ---------------------------- **E-Procurement omfattar tre huvudkategorier:** För det första, **Source-to-Contract (S2C)**, automatiseras processen för att identifiera, förhandla med och kontraktera leverantörer. Detta syftar till att säkerställa att företaget får de bästa villkoren och leverantörerna. För det andra, **Purchase-to-Pay (P2P)**, effektiviserar processen från beställning till betalning genom att automatisera steg som godkännande av inköpsordrar, mottagning av varor eller tjänster, fakturahantering och betalning av leverantörer. Målet här är att minska kostnader, fel och spara tid. Slutligen, **Electronic Supplier Relationship Management (e-SRM)** handlar om att digitalt hantera och förbättra relationerna med leverantörer genom att bedöma deras prestationer, övervaka samarbetet och hantera risker, vilket optimerar hela försörjningskedjan. **Olika perspektiv inom Försörjningskedjor** -------------------------------------------- Det finns fyra **olika perspektiv inom försörjningskedjor** som hjälper till att förstå och hantera relationer och processer. **Det dyadiska perspektivet** fokuserar på relationen mellan köpare och säljare, där kommunikation och samarbete är avgörande för att nå gemensamma mål, som exempelvis att säkerställa tidiga leveranser och uppfylla kvalitetskrav. **Leverantörskedjeperspektivet** ser på hela kedjan av leverantörer och strävar efter att optimera och effektivisera processen för att möta kundernas behov, till exempel genom att ett klädföretag samarbetar med alla aktörer i sin leverantörskedja. **Värdekedjeperspektivet** analyserar hur värde skapas genom företagets interna aktiviteter, med målet att maximera kundvärdet, som en restaurang som förbättrar sina processer för att leverera en högkvalitativ matupplevelse. Slutligen, **nätverksperspektivet** betonar samarbete och interaktion mellan olika aktörer inom ett större nätverk för att skapa värde, exempelvis genom att ett teknikföretag samarbetar med leverantörer, forskningsinstitut och andra företag för att utveckla nya produkter. **Cost, Risk, and Value** ------------------------- **Cost, Risk, and Value** handlar om att förstå hur kostnader, risker och värde hänger ihop. **Kostnader** inkluderar alla utgifter för att köpa, producera eller underhålla en produkt eller tjänst. **Risker** är osäkerheter som kan leda till oväntade kostnader eller förluster, som exempelvis leveransförseningar. **Värde** representerar nyttan eller betydelsen för kunden, mätt genom kvalitet, prestanda eller kundnöjdhet. Relationerna mellan dessa tre faktorer innebär att högre kostnader kan förbättra värdet om de används för att öka kvaliteten, men kan också medföra högre risker som leder till oväntade kostnader. Därför kräver det en noggrann avvägning mellan att ta risker för att uppnå högre värde och att hantera de potentiella kostnaderna. **Procurement vs. Purchasing** ------------------------------ **Procurement** är en strategisk process som omfattar planering, förhandling och hantering av hela inköpsprocessen och försörjningskedjan, med fokus på att uppnå långsiktiga affärsmål. Det innebär att företag arbetar med att optimera sina inköpsstrategier, hantera leverantörsrelationer och säkerställa att inköpen stödjer de övergripande affärsmålen. Å andra sidan är **purchasing** en praktisk och transaktionsbaserad process som fokuserar på att genomföra specifika köptransaktioner för att möta omedelbara operativa behov. Purchasing hanterar beställningar, mottagning och betalning av varor och tjänster, medan procurement har en bredare och mer långsiktig inriktning som inkluderar riskhantering och leverantörsutvärdering. **SCM vs. Logistik** -------------------- **Logistik** fokuserar på interna flöden inom företaget och hanterar transport, lagring, inventering och materialhantering. Målet med logistik är att minimera kostnader och maximera effektiviteten inom organisationen. Å andra sidan omfattar **Supply Chain Management (SCM)** både interna och externa aktörer som leverantörer och distributörer. SCM syftar till att optimera hela försörjningskedjan och strävar efter att förbättra kvaliteten, öka kundnöjdheten och stärka konkurrenskraften. Skillnaderna mellan logistik och SCM är tydliga: medan logistik är inriktad på interna processer, täcker SCM hela försörjningskedjan. Logistik hanterar interna flöden, medan SCM inkluderar externa aktörer. Logistik fokuserar på intern effektivitet, medan SCM har en helhetssyn och strävar efter långsiktig förbättring. **Multi-channel vs. Omni-channel Distribution** ----------------------------------------------- **Multi-channel distribution** innebär att använda flera separata försäljningskanaler som fungerar oberoende av varandra, som fysiska butiker, webbplatser och mobilappar. Dessa kanaler är inte integrerade, vilket kan leda till varierande kundupplevelser och svårigheter att få en helhetsbild av kundbeteende. Fördelen med multi-channel är att det erbjuder ett brett urval och flexibilitet för kunder, medan nackdelen är en fragmenterad upplevelse och svårigheter med samordning. **Omni-channel distribution**, å andra sidan, innebär att alla försäljningskanaler är integrerade och samverkande, vilket skapar en enhetlig och konsekvent kundupplevelse oavsett vilken kanal kunden väljer att använda. Detta ger en sömlös och bekväm upplevelse, men kan medföra högre kostnader och ökad komplexitet i att hantera och koordinera de olika kanalerna. **Closed Innovation vs. Open Innovation** ----------------------------------------- **Closed Innovation** innebär att all innovation sker internt inom företaget med fokus på egna resurser och expertis, utan extern hjälp**. Open Innovation**, däremot, innebär att företaget samarbetar med externa aktörer som kunder, leverantörer och forskningsinstitut för att få tillgång till externa idéer och teknologier, vilket kan leda till snabbare och mer effektiv innovation. Att tidigt involvera leverantörer i produktutveckling kan ge värdefull feedback, förbättra produktkvaliteten, sänka kostnader och korta ned utvecklingstiden, men det är viktigt att välja rätt leverantörer och tidpunkt för att maximera dessa fördelar. **Traditionellt vs. Just In Time (JIT)** ---------------------------------------- I det **traditionella tillvägagångssättet** för leverantörsval används flera leverantörer för att jämföra priser och minska risker, medan **JIT** fokuserar på att välja färre, ofta lokala leverantörer med fokus på totalkostnad och pålitlighet. När det gäller uppföljning av ordrar är den traditionella metoden tidskrävande men involverar aktiv övervakning, medan JIT tillämpar strikt övervakning med tydliga avtal och är mindre flexibel. Vid leverantörsbedömning tillåter det traditionella tillvägagångssättet viss tolerans för avvikelser, medan JIT kräver nolltolerans och hög prestanda från leverantörerna. **Single Sourcing vs. Multiple Sourcing** ----------------------------------------- **Single Sourcing** innebär att man använder en enda leverantör, vilket ger fördelar som djupgående relationer, enkel hantering och möjlighet till gemensam utveckling och innovation. Det främjar ökad tillit och tillgänglighet. Dock innebär det en högre risk, eftersom hela försörjningskedjan påverkas om leverantören misslyckas. **Multiple Sourcing**, å andra sidan, innebär att man använder flera leverantörer. Detta minskar risken för försörjningsbrist och ger större flexibilitet när det gäller priser och förhandlingar. Ökad konkurrens kan leda till bättre villkor och priser, samt diversifiering som minskar beroendet av en enda källa. Nackdelen är den ökade komplexiteten och administrativa belastningen som följer med att hantera flera leverantörer. **Supply Chain Fulcrum** ------------------------ **Supply Chain Fulcrum** är en strategisk punkt i försörjningskedjan som används för att optimera resurser och balansera tillgång och efterfrågan. Det liknas vid en hävarm som ska balansera vikter, med målet att ha rätt mängd varor tillgängliga för att möta kundernas behov utan att skapa överflödigt lager eller risk för brist. **Daily Scrum och Teamets Framsteg** ------------------------------------ **Daily Scrum** är ett kort dagligt möte i agila metoder som syftar till att uppdatera teamet om framsteg, planera arbetsdagen och identifiera hinder. Mötet har en enkel struktur: vad varje teammedlem har gjort, vad som planeras innan nästa möte, och eventuella hinder. Fördelarna inkluderar bättre synkronisering, snabb problemlösning och ökad effektivitet genom att hålla projektet på rätt spår. **Modulär Design** ------------------ **Modulär design** bygger produkter med utbytbara komponenter som kan kombineras på olika sätt. Den erbjuder flexibilitet genom att moduler kan bytas ut utan att påverka hela produkten, ökar effektiviteten genom standardisering, sparar kostnader genom återanvändning och möjliggör snabbare utveckling av nya varianter. **Kundlojalitet** ----------------- **Kundlojalitet** innebär att kunder återkommer och gör affärer med ett företag över tid. Lojala kunder köper ofta och rekommenderar företaget till andra, vilket lockar nya kunder. Kundlojalitet ökar intäkterna genom återkommande köp, minskar kostnaderna för kundanskaffning och bidrar till företagets långsiktiga framgång och tillväxt. **Ledtidsgapet** ---------------- **Ledtidsgapet** är skillnaden mellan genomloppstid, tiden det tar för en produkt att genomgå hela produktionsprocessen, och ledtid, tiden från beställning till leverans till kund. Ett mindre ledtidsgap innebär snabbare leveranser och nöjdare kunder, medan ett större gap kräver större lager och ökar kostnaderna för lagerhållning. Att minska gapet förbättrar produktionseffektiviteten och ökar konkurrenskraften.