Estrategias de Comercialización y Marketing Sesiones - Ángel María del Castillo Puente - PDF

**ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING** **SESIONES** **Profesor:** *Ángel María del Castillo Puente* *Clase 25/10/24* **Presentación del profesor** Trabajó para Calvo (conservera) Control del punto de venta X (¿qué hacer?) 1er punto: saber si las decisiones son **centralizadas** o **...

**ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING** **SESIONES** **Profesor:** *Ángel María del Castillo Puente* *Clase 25/10/24* **Presentación del profesor** Trabajó para Calvo (conservera) Control del punto de venta X (¿qué hacer?) 1er punto: saber si las decisiones son **centralizadas** o **descentralizadas** - **Centralizadas**: la toma de decisiones se concentra en la cúspide o en un pequeño grupo de individuos en la alta dirección.  - **Descentralizadas**: la toma de decisiones se distribuye entre diferentes niveles o divisiones de la organización, permitiendo una mayor autonomía a los niveles inferiores. 2º punto: segmentación dependiendo de qué canal voy a visitar **FUNCIONES** del gestor de punto de venta: 1ª **INFORMAR** al equipo de venta: a\) Sobre tu empresa (sobre todos los acuerdos y decisiones tomadas que se están llevando a cabo) b\) Sobre la competencia (qué hacen mejor que tú y sus puntos fuertes) c\) **Retailer**: (o minorista) es una empresa o individuo que vende productos o servicios directamente al consumidor final para su uso personal, no para reventa. Estos comerciantes adquieren mercancías en grandes cantidades de fabricantes o mayoristas y las venden en pequeñas cantidades al público general. Su función principal es actuar como el último eslabón en la cadena de distribución, facilitando el acceso de los consumidores a una amplia variedad de bienes y servicios. 2ª **VENDER** ***Tipos de expansión** en una compañía*: 1. **Expansión orgánica o interna**: mediante el aumento de la capacidad productiva, lanzamiento de nuevos productos o entrada en nuevos mercados sin depender de terceros. 2. **Expansión inorgánica o externa**: a través de fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas o franquicias. En el caso de una expansión inorgánica, existen distintas **FASES**[^1^](#fn1){#fnref1.footnote-ref} en la fusión de dos compañías o empresas: Desde **un punto de vista o enfoque más práctico y operacional** dentro del proceso de fusión, existen tres fases fundamentales para garantizar que la fusión sea efectiva y genere valor. 1. **Auditoría interna**: (a realizar lo antes posible) esta fase incluye una **evaluación exhaustiva de las dos empresas**. Se analizan aspectos financieros, operativos, legales, culturales y tecnológicos para identificar riesgos, oportunidades y compatibilidad entre ambas organizaciones. 2. **Integración entre las compañías**: (hablar en un lenguaje común) aquí se implementa el plan para unir operaciones, estructuras organizativas, sistemas y culturas empresariales. Es crucial para minimizar interrupciones, mantener la productividad y garantizar que los empleados, clientes y otros stakeholders se adapten al cambio. 3. **Fase de sinergias**: en esta etapa se ejecutan acciones para capitalizar las ventajas de la fusión. Esto puede incluir la eliminación de duplicidades, optimización de procesos, aprovechamiento de economías de escala y generación de nuevas oportunidades de negocio. **¿QUÉ ES LA CULTURA DE UNA COMPAÑÍA?** (La visión y misión de una compañía: esto suele ser muy genérico) [La **cultura** de una compañía], para que sea considerada al menos **una buena cultura**, deberá cumplir 3 puntos: 1. **La misma función general** (**obligatoria**) para todos los miembros de la empresa. A. ***Brand awareness***[^2^](#fn2){#fnref2.footnote-ref} (conciencia o conocimiento de marca). 1. **Conocimiento sugerido** (aided awareness): ocurre cuando, **al presentar una lista de marcas, el consumidor reconoce una en particular**. Por ejemplo, al mostrar varias marcas de refrescos, el consumidor identifica a Coca-Cola. 2. **Conocimiento espontáneo** (unaided awareness): se da cuando e**l consumidor menciona una marca sin recibir pistas o sugerencias previas**. Por ejemplo, al preguntar por una marca de refrescos sin ofrecer opciones, el consumidor responde \"Coca-Cola\". B. **Penetración en el mercado**[^3^](#fn3){#fnref3.footnote-ref}. Tras lograr una sólida conciencia de marca (*brand awareness*), el siguiente paso en la estrategia de marketing es aumentar la **penetración en el mercado.** C. **Repetición.** Una de las mejores vías para que el cliente vuelva y consuma tu producto es la **fidelización** (como para aquellas marcas estilo Zara que ya son conocidas). Esta nos asegura la repetición del cliente pero nos permite ser más eficientes dado que el propio cliente habla bien de la marca y nos ahorra recursos (consumidores confían en consumidores y esto genera credibilidad a su vez). 2. Debes asegurarte de que **todo el mundo rinda** y **cumpla con su función** (por ejemplo, que trabaje cuando los jefes no están). Compromiso con el trabajo. 3. **Cómo se premia y cómo se castiga**. La meritocracia, debes decidir a quién promocionas y a quien despides. ¿Qué es la **cuota de mercado**? La **cuota de mercado** es el porcentaje que representa las ventas de una empresa en relación con el total de ventas de su sector o industria durante un período específico. Este indicador **refleja la posición competitiva de la empresa y su participación en el mercado**. Para calcular la cuota de mercado, se utiliza la siguiente fórmula: Por ejemplo, si una empresa registra ventas de 5 millones de euros en un mercado donde las ventas totales ascienden a 50 millones de euros, su cuota de mercado sería del 10%. La **cuota de mercado** se mide en términos porcentuales y puede calcularse utilizando diferentes métricas, dependiendo del contexto y los objetivos del análisis. Las principales formas de medirla son: 1. **Por ingresos (cuota de mercado por valor)**: se determina dividiendo los ingresos de una empresa por las ventas totales del mercado y multiplicando el resultado por 100 para obtener el porcentaje. Esta medida es útil para evaluar la **participación de una empresa en términos monetarios**.  2. **Por unidades vendidas (cuota de mercado por volumen)**: se calcula dividiendo el número de unidades vendidas por la empresa entre el total de unidades vendidas en el mercado, multiplicando el resultado por 100 para obtener el porcentaje. Esta medida es útil para entender la **participación en términos de cantidad de productos vendidos**. 3. **Por número de clientes**: se obtiene dividiendo el número de clientes de la empresa entre el total de clientes del mercado y multiplicando el resultado por 100 para obtener el porcentaje. Esta medida es útil para **evaluar la base de clientes en comparación con la competencia**.  *Ejemplos* de cuotas de mercado: \- El **mercado decrece** pero **tu empresa crece**. Una empresa que ha incrementado su cuota de mercado en un entorno de mercado decreciente (hay menos compradores de los productos de ese mercado, pero la empresa, sin embargo, crece) es **Mercadona**. Durante la crisis inflacionaria, mientras el sector de distribución alimentaria enfrentaba desafíos significativos, Mercadona logró aumentar su cuota de mercado del 24,6% (2021) al 26,8% (2023). ¿Cuándo se da el caso / la posibilidad de que tengas una menor cuota de mercado en tu empresa y eso sea una buena noticia? \- El **mercado decrece** pero **tu decreces menos**. Un ejemplo ilustrativo de una empresa que, en un mercado en declive, logró disminuir sus ventas en menor proporción que el mercado general es el de **Volkswagen** en el mercado automovilístico europeo durante el año 2020. Debido a la pandemia de COVID-19, las ventas de automóviles en Europa experimentaron una caída significativa, las matriculaciones de vehículos nuevos disminuyeron un 23,7% en comparación con 2019. Volkswagen **también experimentó una disminución en sus ventas** durante 2020. Sin embargo, **la caída fue menor que la del mercado general**, registrando una disminución del 21,6% en sus matriculaciones. Debido a que la disminución de ventas de Volkswagen fue menor que la del mercado en su conjunto, **la empresa aumentó su cuota de mercado** en Europa. Pasó de tener una participación del 24,3% en 2019 a un 25,4% en 2020. ¿Qué es un **mercado**? - [Requisitos] para que exista un mercado: 1. **Necesidad**. Sensación de carencia + deseo de tenerla 2. **Capital**. Hay que tener renta para poder consumir 3. **Accesibilidad.** Poder acceder a este producto o servicio **Cadena de valor** La cadena de valor es un modelo que descompone las actividades de una empresa para **identificar cómo se genera valor en cada etapa del proceso productivo**. Según la propuesta de Michael Porter, dentro del conjunto de actividades que una empresa realiza para crear valor dentro de la cadena, podemos distinguir dos categorías principales: 1. **Actividades primarias**: estas son las actividades directamente involucradas en la creación física del producto o servicio, su venta y entrega al cliente, así como el soporte posterior a la venta. Incluyen: - Logística interna: recepción, almacenamiento y gestión de materias primas. - Operaciones: procesos de transformación de insumos en productos finales. - Logística externa: distribución de productos terminados al consumidor. - Marketing y ventas: actividades para promover y vender el producto. - Servicios: soporte postventa, como mantenimiento y atención al cliente. 2. **Actividades de apoyo**: estas actividades respaldan y facilitan las actividades primarias, **proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y funciones administrativas**. Incluyen: - Infraestructura de la empresa: gestión general, planificación, finanzas y asuntos legales. - Gestión de recursos humanos. - Desarrollo tecnológico: investigación y desarrollo e innovación. - Abastecimiento: proceso de adquisición de materias primas y otros insumos necesarios. Además, dentro de cada actividad, se pueden identificar [subactividades]: - **Actividades directas**: aquellas que crean valor por sí mismas. Por ejemplo, encontrar nuevos proveedores en la logística de entrada. - **Actividades indirectas**: las que apoyan a las directas, como registrar a todos los proveedores identificados. - **Actividades de aseguramiento de la calidad**: garantizan que las actividades se realicen según los estándares establecidos, como evaluar la calidad de los proveedores seleccionados. **Tipos de** **integración empresarial**[^4^](#fn4){#fnref4.footnote-ref} Dentro de una compañía, se reconocen dos tipos principales de **integración empresarial**: 1. **Integración vertical**: esta estrategia implica que una empresa expanda su control hacia diferentes etapas de su cadena de suministro (es decir, **la compañía se expande dentro de su cadena de valor**), ya sea hacia atrás (controlando proveedores) o hacia adelante (controlando distribuidores o puntos de venta). - **Integración hacia atrás (*backward integration*)**: ocurre cuando una empresa expande su control hacia etapas anteriores de la cadena de valor, es decir, hacia sus proveedores. - **Integración hacia adelante (*forward integration*)**: se da cuando una empresa extiende su control hacia etapas posteriores de la cadena de valor, es decir, hacia la distribución o venta al consumidor final. 2. **Integración horizontal**: en este caso, la empresa busca expandirse adquiriendo o fusionándose con compañías que operan en el mismo nivel de la cadena de valor y en el mismo sector. **[Decisiones corporativas]** Dentro de una corporación, las **decisiones** que en ella se toman (**corporativas**), son aquellas determinaciones estratégicas que una empresa toma para definir su dirección y alcanzar sus objetivos a largo plazo. Estas decisiones abarcan aspectos fundamentales como: - **Definición de la misión y visión**: (¿[qué espero de cada uno de mis hijos]?) establecer el propósito y la proyección futura de la empresa. - **Selección de mercados y productos**: (¿[cuántos hijos quiero tener]?) determinar en qué sectores competir y qué bienes o servicios ofrecer. - **Asignación de recursos**: (¿[qué recursos les asigno a cada uno de ellos para que alcancen las metas]?) distribuir eficazmente los recursos financieros, humanos y materiales. - **Estrategias de crecimiento**: (¿[qué tipo de sinergias puedo encontrar entre cada hijo]?) decidir entre opciones como expansión orgánica, adquisiciones o alianzas estratégicas. - **Políticas internas**: establecer normas y procedimientos que guíen el funcionamiento interno de la organización. Estas decisiones son tomadas por la alta dirección y buscan alinear las operaciones de la empresa con su entorno competitivo, optimizando su posición en el mercado y asegurando su sostenibilidad a largo plazo. **➛ Plusvalías en la venta de compañías:** La **plusvalía** es la ganancia obtenida al vender un activo por un precio superior al de su adquisición. En el contexto empresarial, al vender compañías, tiendas u otros activos, la plusvalía representa la diferencia positiva entre el precio de venta y el valor contable o de adquisición del activo. **\*\*\*\*\*\*\*\*\*COMIENZO DE LA ASIGNATURA \*\*\*\*\*\*\*\*\*** ***INTRODUCCIÓN*** ¿*DEPARTAMENTO*[^5^](#fn5){#fnref5.footnote-ref} *MÁS IMPORTANTE DE UNA EMPRESA*? **VENTAS** / ÁREA COMERCIAL (sin ventas, no hay ingresos, no hay compañía) ¿*QUÉ ÁREA DE LA EMPRESA GENERA MAYORES TENSIONES CON EL RESTO DE LAS ÁREAS*? **VENTAS** / ÁREA COMERCIAL (si se dan por ejemplo el caso de una rotura de stock o directamente no hay ingresos por ventas...) **El caso de las [series temporales] mal hechas** Las **series temporales** son secuencias de datos recogidos y ordenados cronológicamente, utilizadas para analizar tendencias, patrones y realizar previsiones en diversos campos como economía, finanzas y ciencias sociales. Las series temporales se utilizan para analizar y prever la demanda de productos a lo largo del tiempo. Cuando se habla de \"*series temporales mal hechas*\" se hace referencia a errores o deficiencias en su construcción, análisis o interpretación, que pueden llevar a conclusiones incorrectas. Si estas previsiones son inexactas debido a errores en la construcción o interpretación de la serie temporal, la empresa podría: - **Subestimar la demanda**: lo que resultaría en un inventario insuficiente para satisfacer las necesidades de los clientes. - **Sobreestimar la demanda**: llevando a un exceso de inventario, lo que también es perjudicial. *¿DE QUIÉN DEPENDE LA DIRECCIÓN COMERCIAL? ¿DEPARTAMENTO DE MARKETING? ¿TRADE MARKETING?* (Problemática a partir de la estrategia **PUSH y PULL** entre el departamento de ventas / comercial y marketing = departamento de Trade Marketing) A poder ser, en una empresa los departamentos de ventas y marketing separados. El departamento comercial siempre va a querer invertir el dinero de marketing en aumentar la comercialización de los productos y ventas (resultados y beneficios). Lo ideal es que ambos directores sepan de los dos departamentos. Disponer de especialistas en el canal (desarrolladores de venta) junto con el punto intermediario (retailer) es vital para que la cadena funcione correctamente. *Clase 16/11/2024* ***¿Cómo dimensionamos un [departamento comercial]?*** ***¿[En función de qué variables se dimensiona] un departamento comercial?*** Lo abordamos de **tres maneras diferentes**: 1. En base a la **facturación**[^6^](#fn6){#fnref6.footnote-ref} **pasada** (investigar las problemáticas) 2. En base a la **facturación actual**. Dependiendo de cómo vayan aumentando tus ingresos por las ventas, es decir, adaptas tu departamento comercial y el capital que a este destines, en virtud o mientras los costos derivados sean inferiores a los ingresos generados. El método del prueba y error a partir del retorno. 3. **Workload method** (el método de carga de trabajo). Es una técnica utilizada para determinar el tamaño óptimo de una fuerza de ventas en una empresa. Este enfoque se basa en **analizar la carga de trabajo necesaria** para **atender eficazmente a todos los clientes y prospectos** (lead avanzado), y luego **asignar los recursos humanos adecuados** para cumplir con esa demanda. **[Pasos clave] del método de carga de trabajo (workload method):** 1. **Clasificación de clientes**: dividir a los clientes y prospectos en categorías según su potencial de ventas o importancia estratégica. 2. **Determinación de la frecuencia de contacto**: establecer cuántas visitas o interacciones son necesarias para cada categoría de cliente en un período determinado. 3. **Cálculo del tiempo requerido**: estimar el tiempo promedio que toma cada visita o interacción, incluyendo preparación, desplazamiento y seguimiento. 4. **Cálculo de la carga de trabajo total**: multiplicar el número de clientes en cada categoría por la frecuencia de contacto y el tiempo por visita, sumando los resultados para obtener la carga de trabajo total.  5. **Determinación del tiempo disponible por vendedor**: evaluar cuántas horas efectivas de trabajo tiene un vendedor en el mismo período, considerando tiempo de ventas, capacitación, reuniones y otras actividades. 6. **Cálculo del número de vendedores necesarios**: dividir la carga de trabajo total entre el tiempo disponible por vendedor para determinar cuántos representantes de ventas se requieren. **[Ventajas] de este método: enfoque estructurado** (proporciona un marco claro para asignar recursos de ventas **basándose en necesidades reales**) y la **optimización de recursos** (ayuda a evitar la sobrecarga o infrautilización de los vendedores, **mejorando la eficiencia operativa**). El método de carga de trabajo es una herramienta útil para dimensionar la fuerza de ventas de manera lógica y basada en datos, aunque es esencial complementarlo con análisis cualitativos y adaptaciones según las circunstancias específicas de la empresa y el mercado. Según Ángel, para elaborar **un presupuesto de ventas efectivo**, es fundamental considerar tanto las oportunidades de venta adicionales a clientes actuales (***upselling***) como la captación de nuevos clientes potenciales. Por lo que la \*fórmula\* empleada para ello es la siguiente (*solo como una consideración*): **Clientes actuales ([estrategias de upselling]):** - **Análisis de la base de clientes:** examinar el comportamiento de compra y las necesidades de sus clientes actuales para identificar oportunidades de ofrecer productos o servicios de mayor valor. - **Implementación de estrategias de upselling:** desarrollar tácticas como paquetes premium, actualizaciones de productos o servicios complementarios que aporten valor adicional al cliente.  - **Capacitación del equipo de ventas:** asegurarse de que el equipo esté capacitado para identificar y comunicar eficazmente las oportunidades de upselling. **Clientes potenciales ([objetivos de ventas)]:** - **Investigación de mercado:** debemos realizar un **análisis exhaustivo del mercado** para identificar segmentos de clientes potenciales y comprender sus necesidades y comportamientos. ✩✩✩ - **Establecimiento de objetivos de ventas:** definir metas claras y alcanzables para la adquisición de nuevos clientes, basadas en datos de mercado y capacidades internas. *KPIs y OKRs (SMART)* - **Desarrollo de estrategias de captación:** implementar campañas de marketing dirigidas, participación en ferias comerciales y otras tácticas para atraer y convertir a clientes potenciales. Todas estas consideraciones, son componentes fundamentales en la estrategia que debemos tener en cuenta a la hora de elaborar un presupuesto de ventas, pues al integrarlas podremos maximizar el valor de la base de nuestros clientes actuales mientras expandimos nuestro alcance en el mercado, asegurando un crecimiento sostenible y equilibrado. **CALCULAR [EL PRESUPUESTO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS] (COMERCIAL)** Para calcular el **presupuesto de ventas**, es fundamental considerar dos componentes principales: 1. **Ventas base** (la **inercia**): representan los ingresos esperados de los clientes actuales, sin cambios significativos en las estrategias de venta. Se basan en el historial de ventas y reflejan la demanda constante de productos o servicios. 2. **Ventas incrementales**: son los ingresos adicionales proyectados que resultan de acciones específicas, como campañas de marketing, lanzamiento de nuevos productos o expansión a nuevos mercados. Estas ventas se generan por esfuerzos adicionales para aumentar la facturación más allá de las ventas base. **Fórmula** para calcular el presupuesto de ventas:  1. **Ventas base** (las ventas que tienes como consecuencia de tu actividad de los años anteriores): - **Análisis histórico:** revisar las ventas de períodos anteriores para identificar tendencias y patrones. - **Ajustes por estacionalidad:** considerar variaciones estacionales que puedan afectar las ventas. - **Proyección:** utilizar métodos estadísticos para estimar las ventas futuras basadas en datos históricos. 2. **Ventas incrementales:** - **Identificación de iniciativas:** determinar las acciones planificadas que podrían generar ventas adicionales, como promociones o nuevos canales de distribución. - **Estimación de impacto:** evaluar el **potencial de ingresos** que cada iniciativa podría aportar. - **Suma de contribuciones:** agregar las estimaciones de todas las iniciativas para obtener las ventas incrementales totales. PARA **CALCULAR LAS VENTAS INCREMENTALES** DEBEMOS REALIZAR UN: **ANÁLISIS DE REGRESIÓN** El **análisis de regresión** es una herramienta estadística que permite comprender y cuantificar la relación entre una variable dependiente, como las ventas, y una o más variables independientes, como el gasto en marketing, el precio o factores estacionales[^7^](#fn7){#fnref7.footnote-ref}. Al aplicar este análisis en el cálculo de las ventas incrementales, se busca aislar y medir el impacto **específico** de una acción o campaña sobre las ventas totales, diferenciándolo de otros factores que también influyen en ellas. Por ejemplo, en las VENTAS influyen muchos factores: de Márketing (publicidad, promociones, marca, precio,...), de distribución (disponibilidad, logística, alcance geográfico,...), del producto (calidad, innovación, variedad,...), psicológicos o sociales (tendencias del mercado, modas, opiniones de otros,...). Ventas = marketing (publicidad) + promociones + distribución + etc. ¿Cómo influyen o repercuten cada una de las acciones (específicas) llevadas a cabo por la empresa (dentro de uno de estos factores) en las ventas totales de esta? Debemos observar el retorno de cada euro invertido en cada uno de los departamentos. *Ejemplo: La escuela de negocios (EAE), con respecto a la inversión en publicidad.* *Si obtener un lead me cuesta 300€ (el pago a Google o a la web para ello) y de cada uno de los leads comprados, solo un 5% acaba siendo un alumno del EAE. Por lo que la adquisición de cada alumno te sale por un total de 6000€.* **TAMBIÉN DEBEMOS ANALIZAR EL MERCADO PREVIAMENTE** El análisis de mercado es fundamental para comprender las dinámicas de un sector y anticipar tendencias. Entre las metodologías empleadas destacan **el análisis ingenuo** y **el análisis de series temporales**. 1. **Análisis ingenuo**: Este método se basa en la suposición de que las condiciones futuras serán una continuación directa del pasado reciente. Es decir, se proyecta que las variables de interés mantendrán la misma tendencia observada en períodos anteriores sin considerar cambios o factores externos. *Ej. Si el mercado crece tu creces a partir de la evolución de los últimos años.* +-----------------------------------+-----------------------------------+ | *Ventajas* | *Desventajas* | +===================================+===================================+ | - Simplicidad y rapidez en su | - No considera eventos | | aplicación. | inesperados o cambios en el | | | entorno. | | - Requiere mínimos datos | | | históricos. | - Puede ser inexacto en | | | mercados volátiles o en | | | transformación. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ 2. **Análisis de series temporales:** Este enfoque implica el estudio de datos recogidos en intervalos de tiempo regulares para identificar patrones, tendencias y estacionalidades. Utiliza modelos estadísticos y matemáticos para prever comportamientos futuros basándose en la estructura temporal de los datos. +-----------------------------------+-----------------------------------+ | *Ventajas* | *Desventajas* | +===================================+===================================+ | - Permite **identificar | - Requiere conjuntos de | | tendencias y patrones | **datos** históricos | | estacionales**. | **extensos y de calidad**. | | | | | - Ofrece **previsiones más | - Es más **complejo** y demanda | | precisas** al considerar la | conocimientos técnicos | | estructura temporal de los | avanzados. | | datos. | | | | - **Problema**\*: pueden | | | ocurrir ciertos | | | acontecimientos **variables** | | | o **imprevisibles** con los | | | que no puedes contar y que | | | distorsionan las series | | | temporales calculadas. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **➛ ANÁLISIS DE SERIES TEMPORALES** El **análisis de series temporales** es una técnica estadística que se centra en el estudio de datos recogidos y ordenados cronológicamente, con el objetivo de identificar patrones, tendencias y estacionalidades que permitan comprender el comportamiento de una variable a lo largo del tiempo y realizar previsiones futuras. **[Componentes principales] de una serie temporal:** 1. **Tendencia (T):** representa la dirección general y sostenida del comportamiento de la serie a largo plazo, ya sea ascendente, descendente o constante. 2. **Estacionalidad (E):** son fluctuaciones periódicas que se repiten en intervalos regulares, como días, meses o años, y están asociadas a factores estacionales o cíclicos. 3. **Ciclos (C):** oscilaciones que ocurren en períodos más largos que la estacionalidad y que suelen estar relacionadas con ciclos económicos o de negocio. 4. **Irregularidad (I):** variaciones aleatorias o residuales que no siguen un patrón específico y se deben a factores impredecibles. **[Modelos] utilizados en el análisis de series temporales:** - **Modelos AR (Autoregresivos):** la variable depende linealmente de sus valores anteriores. Es decir, para calcular su progresión futura, "regresa" a los valores pasados. - **Modelos MA (Media Móvil):** la variable se modela en función de errores pasados[^8^](#fn8){#fnref8.footnote-ref}. - **Modelos ARMA (Autoregresivos de Media Móvil):** combinan componentes AR y MA para capturar dependencias más complejas. - **Modelos ARIMA ([Autoregresivos] [Integrados] de [Media Móvil]):** se utilizan para series no estacionarias, incorporando diferenciación para lograr estacionariedad. El análisis de **series temporales** es una herramienta poderosa para prever y comprender patrones en datos que varían con el tiempo. Aplicado al [ámbito comercial], permite: la **previsión de ventas mensuales o anuales**; la **distribución de ventas por meses** (detectar patrones estacionales ayuda a entender cómo se distribuyen las ventas a lo largo del año, permitiendo planificar estrategias de marketing y gestión de inventario de manera más efectiva); el **análisis por canales de venta** (al segmentar los datos por diferentes canales (tiendas físicas, comercio electrónico, distribuidores, etc.), se pueden identificar cuáles son más efectivos en distintos períodos, optimizando recursos y esfuerzos comerciales). **RED DE VENTAS PROPIA VS RED DE VENTAS EXTERNA** Al estructurar la estrategia comercial de una empresa, es fundamental decidir entre contar con una **red de ventas propia** o una **red de ventas externa**. **Red de ventas propia**: - El equipo de ventas está compuesto por empleados internos de la empresa. - Existe un control directo sobre las actividades y estrategias de venta. +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Ventajas:** | **Desventajas:** | +===================================+===================================+ | \- **Mayor alineación con la | \- **Costes fijos elevados** | | cultura** y objetivos **de la | asociados a salarios, beneficios | | empresa**. | y formación del personal. | | | | | \- Facilidad para transmitir y | \- **Menor flexibilidad para | | mantener la imagen de marca | ajustar el tamaño del equipo** | | deseada. | según las necesidades del | | | mercado. | | \- Posibilidad de formación | | | continua y **adaptación rápida a | | | cambios internos**. | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **Red de ventas externa:** *Características:* - Se contratan agentes o empresas externas para llevar a cabo las actividades de venta. - La empresa delega parte o la totalidad de su fuerza de ventas a terceros. +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Ventajas:** | **Desventajas:** | +===================================+===================================+ | \- **Reducción de costes fijos**, | \- **Menor control sobre la | | ya que se paga por resultados o | representación de la marca** y | | comisiones. | **las estrategias de venta**. | | | | | \- **Flexibilidad para escalar | \- **Posible falta de | | operaciones** según la demanda. | compromiso** o alineación con los | | | objetivos de la empresa. | | \- **Acceso a experiencia y | | | conocimientos especializados** en | \- **Dificultad para garantizar | | mercados específicos. | la calidad** y consistencia en el | | | servicio al cliente. | | -**Mayor capacidad de | | | penetración** dentro del mercado | \- **Desconocimiento del | | en el que quieres operar. | cliente** (de hecho, la empresa | | | externa que comercializa | | | procurará que el desconocimiento | | | sea el mayor posible). | | | | | | \- No tienes una visión realista | | | del mercado. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ *¿Qué perfiles se necesitan actualmente en le área comercial?* 1. Capacidad analítica 2. Perfil estratégico 3. Que sepa de RRHH 4. Saber de financiero y de marketing *¿Cómo formamos a la red de ventas?* Problemática de que si formamos al empresario se puede ir a la competencia Los comerciales suelen ser los que peor formación tienen. **SALARIOS EN VENTAS. FIJOS Y VARIABLES** Para establecer los salarios (fijo y variable) hay que manejar las siguientes reglas: *¿Qué hacer a la hora de solucionar el problema de establecer un salario?* 1. Establecer unos **requisitos mínimos** para postularse a un puesto. 2. Poner **bandas salariales** (establecer un mínimo y un máximo) en cada rango dentro de la empresa. **SALARIO VARIABLE** *¿**Cuantitativo** o **cualitativo**?* (80-20% es correcto) En la remuneración de un comercial, el salario base suele estar complementado por **componentes variables** que se dividen en dos categorías: cuantitativos y cualitativos. ***Componentes cuantitativos:*** - **Definición:** se basan en métricas objetivas, como el volumen de ventas, número de contratos cerrados o ingresos generados. - **Porcentaje habitual:** generalmente, representan entre el 70% y el 80% de la remuneración variable total. ***Componentes cualitativos:*** - **Definición:** se centran en aspectos subjetivos, como la satisfacción del cliente, calidad del servicio, cumplimiento de procesos internos o contribución al trabajo en equipo. - **Porcentaje habitual:** suelen constituir entre el 20% y el 30% de la remuneración variable total. - Desempeña **un papel fundamental el reporting** (feedback 360), pues a través de estos informes detallados es posible: medir indicadores cualitativos (satisfacción del cliente, calidad del servicio, cumplimiento de procesos internos), monitorear el desempeño (seguimiento continuo del rendimiento del comercial en estas áreas) y tomar decisiones informadas. Como comercial, lo mejor es que su salario funcione por objetivos mínimos para poder cobrar la parte variable. También es buena idea ofrecer un bonus a partir de sobrepasar el objetivo (100%). Sino la mayoría de comerciales o ventas, no lo sobrepasará, pues lo facturará para el próximo ejercicio y no tendrá la motivación. Ej. los bonus a tres años (se alinean muy bien con los planes estratégicos a 3 años). La remuneración variable es **una parte del salario que no está garantizada** y que varía según el cumplimiento de ciertos objetivos o metas establecidas por la empresa. A diferencia del salario fijo, este tipo de retribución depende del rendimiento individual o colectivo, y está alineada con los objetivos de desempeño de la organización. **[Tipos de remuneración variable]:** 1. **Comisiones:** pagos basados en un porcentaje de las ventas realizadas por el empleado. 2. **Bonificaciones por objetivos:** incentivos otorgados al alcanzar metas específicas, que pueden ser individuales o grupales, y están diseñados para motivar el cumplimiento de objetivos estratégicos.  3. **Participación en beneficios:** distribución de una parte de las ganancias de la empresa entre los empleados, fomentando el sentido de pertenencia y alineando los intereses del personal con los de la organización.  4. **Incentivos no monetarios:** beneficios como días libres adicionales, formación profesional o reconocimientos públicos, que también pueden servir como motivadores efectivos.  +-----------------------------------+-----------------------------------+ | ***Ventajas** de la remuneración | ***Desventajas** de la | | variable* | remuneración variable* | +===================================+===================================+ | 1. **Motivación y compromiso** | 1. **Estrés laboral:** presión | | | por alcanzar objetivos | | 2. **Flexibilidad financiera** | | | para la empresa: permite | 2. **Rivalidad interna** | | **ajustar los costos | | | laborales en función de los | 3. **Complejidad en la | | resultados** obtenidos | gestión:** diseñar y | | | administrar sistemas de | | 3. **Atracción y retención de | remuneración variable | | talento:** ofrecer | efectivos requiere una | | oportunidades de ingresos | planificación cuidadosa y | | adicionales puede ser | puede ser complejo de | | atractivo para profesionales | implementar | | que **buscan recompensas | | | basadas en su rendimiento** | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **Implementación de un [sistema de remuneración variable]:** 1. **Definir objetivos claros y alcanzables:** establecer metas específicas, medibles y realistas que estén alineadas con la estrategia empresarial.  2. **Comunicar las condiciones:** informar a los empleados sobre los criterios de evaluación, los indicadores de desempeño y cómo se calcularán las recompensas. 3. **Monitorear y evaluar:** realizar un seguimiento continuo del desempeño y ajustar el sistema según sea necesario para asegurar su eficacia y equidad. **¿ES LO MISMO [NEGOCIAR] QUE VENDER?** *¿Qué es negociar?* \*Negociar es el proceso mediante el cual dos o más partes con intereses comunes o divergentes dialogan para alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso. Este proceso implica la comunicación, la persuasión y, a menudo, la concesión por parte de los involucrados.\* *¿La venta es predecesora de la negociación?* *¿Cómo empieza la venta o como sigue la negociación?* \*En el proceso comercial, la venta y la negociación son etapas interrelacionadas que no necesariamente siguen un orden lineal. La [venta] implica presentar y persuadir al cliente sobre los beneficios de un producto o servicio, mientras que la [negociación] se centra en discutir y acordar los términos de la transacción, como precio, condiciones de entrega y garantías. En la práctica, la negociación puede ocurrir antes, durante o después de la presentación de la oferta de venta.\* Debemos discernir la fase de la negociación en la cual nos encontramos. Nunca debemos comenzar una negociación con miedo. (Pues a la hora de empezar como comercial dentro del departamento de ventas / comercial, los clientes lo sabrán, y por ende, se aprovecharán de esta situación queriendo transmitirte miedo). *Cuando en una negociación se elevan las posiciones jerárquicas ¿qué suele suceder?* Cuando un cliente quiere elevar posiciones (exigir la audiencia o comunicarse con un superior) para que de esa manera, no puedas decir "tengo que consultarlo con mi jefe o superior". Hay que recordar, que nosotros en una reunión no vamos a dar ni a conceder nada como directores comerciales. Nuestro trabajo es el de hablar de temas estratégicos, no de números ni de negociaciones específicas que no nos involucren (nunca debemos "meternos en el barro"). *¿Por qué existen los negociadores agresivos (que recurren a la amenaza)?* Porque al final consiguen las cosas. Sin embargo, NUNCA debemos premiar un comportamiento agresivo o terrorista dándole concesiones. **EN QUÉ CONSISTEN LAS NEGOCIACIONES** *Esquema*[^9^](#fn9){#fnref9.footnote-ref}: **DESCUENTOS [ATÍPICOS]** Los **descuentos atípicos** en factura son reducciones aplicadas de manera no habitual o estándar, generalmente fuera de las políticas comerciales comunes. 1. **Rappels (descuentos por volumen)**: reducciones otorgadas al alcanzar un determinado volumen de compras en un período específico. 2. **Gama**[^10^](#fn10){#fnref10.footnote-ref} **(descuentos por introducción de nuevos productos)**: incentivos para fomentar la prueba de nuevos productos o servicios en el mercado. 3. **Descuentos por espacio** **(descuentos por ubicación preferencial)**: estos descuentos se ofrecen a los minoristas o distribuidores que otorgan a los productos de un fabricante una ubicación destacada o preferencial en sus establecimientos. 4. **Descuentos por actividad promocional:** ofertas temporales aplicadas en campañas de marketing o eventos especiales. Conjunto de acciones que nos pueden a ayudar como palanca para incrementar las ventas. Cuantos más conceptos atípicos se añadan, más puntos de negociación tendrán los clientes con nosotros. Por todo ello, como negociadores, nos interesa que todos estos conceptos atípicos NO se den por nada. SIEMPRE que des algo o concedas algo, tiene que haber una CONTRAPRESTACIÓN por ello. Porque de lo contrario, cada año y en cada negociación, el cliente te va a pedir como MÍNIMO lo anterior. La última negociación marca el comienzo o punto de partida de la siguiente. *Potenciales situaciones con los descuentos atípicos*: \- En el **descuento por gama** (introducción de un nuevo producto), en el caso de no especificar la clase de producto o el tipo de gama que vas a introducir, el cliente puede colocarlo o etiquetarlo como "gama optativa" y, por lo tanto, el producto no se venderá. La introducción de nuevos productos conlleva desafíos y su éxito depende de diversos factores, incluyendo la percepción y clasificación que les otorguen los minoristas. Si un minorista clasifica un nuevo producto como opcional o de baja prioridad, es probable que le otorgue menor visibilidad y espacio en el punto de venta. \- En el **descuento por actividad promocional**, pongamos que negocias una promoción con el cliente (3x2). Ofreces darle al cliente un % sobre la promoción aplicada en su tienda o retail. Debemos distinguir (con el cliente) y dejar claras cuáles son la **fecha de pedido** y la **fecha de entrega**[^11^](#fn11){#fnref11.footnote-ref}. *¿Por qué?* Porque nos interesa como proveedores o fabricantes, que la promoción que vamos a aplicar a los productos indicados se realice a partir de la fecha en la que se hace entrega de dichos productos al cliente. Es decir, acordamos con el cliente el descuento en la factura por la adquisición de X productos que le vamos a entregar en LA FECHA DE ENTREGA de estos. Si el cliente comienza a aplicar la promoción desde LA FECHA DE PEDIDO, en ese plazo intermedio (PLAZO DE ENTREGA) desde que se acuerda el descuento con el cliente (fecha de pedido) y la FECHA DE ENTREGA efectiva de los productos indicados, nosotros como proveedores, estaremos perdiendo dinero. Pues en caso de que el retailer o cliente tenga productos nuestros en almacén (stockaje) y comience a aplicar las promociones en estos desde la fecha de pedido, perderemos dinero. Hay que dejar claro, cuándo queremos que la promoción sea efectiva. **OTROS DESCUENTOS [ATÍPICOS]** 5. **Aniversario**. Cuando son los cumpleaños o la empresa cliente está de aniversario, no debemos caer en la trampa de negociar X% de descuento, pues esto no sería simétrico en la negociación. 6. **Descuentos por nivel de servicio** Estos descuentos se aplican en contratos donde se establecen acuerdos de nivel de servicio (ANS) o Service Level Agreements (SLA), que definen los estándares de calidad y desempeño que el proveedor debe cumplir. **SUBIDA DE PRECIOS AL CLIENTE** El cliente siempre va a decir que NO para que la subida sea lo más tardía posible y en la menor medida posible. Cuanto más tiempo consiga el cliente, mejor para él, porque ya no supone un aumento del 5% en la cuenta de resultados general (si consigue un margen de 3 a 4 meses, igual es un 3% en la cuota general anual, pues no se le aplicarán en los 3 o 4 meses anteriores). *Ejemplo: pongamos que la **subida es de un 5%*** Subida de un 5% sobre la Tarifa inicial SUBIDA DE PRECIOS DE UN 5% ---------------------------- ------- --------- ----------------- ------------------------------------------- AÑO X AÑO X-1 VARIACIÓN (€/t) VARIACIÓN (%) TARIFA (€/t) 100 105 5 5 Descuento en factura (€/t) 10 10 0 0 Neto factura (€/t) 90 95 5 5,56[^13^](#fn13){#fnref13.footnote-ref} Atípicos (€/t) 20 20 0 0 Neto final (€/t) 70 75 5 7,14 Subida de un 5% sobre el Neto final SUBIDA DE PRECIOS DE UN 5% ---------------------------- ------- --------- ----------------- --------------- AÑO X AÑO X-1 VARIACIÓN (€/t) VARIACIÓN (%) TARIFA (€/t) 100 105 5 5% Descuento en factura (%) 10% 10% 0 0% Neto factura (€/t) 90 94,5 4,5 5% Atípicos (%) 20% 20% 0 0% Neto final (€/t) 72 75,6 3,6 5% Debes señalar la subida **en %** no en €/t. La subida del % debe **aplicarse sobre NETO FINAL**, no desde la tarifa inicial. Los descuentos son aplicables en %, y por lo tanto **las variaciones de % son fijas**. **Listing fee** El término **\"listing fee\"** se refiere a una tarifa que los proveedores o fabricantes pagan a los minoristas para que sus productos sean incluidos y exhibidos en las tiendas o plataformas de venta del minorista. Este pago compensa al minorista por los costos asociados con la incorporación de nuevos productos, como la gestión del inventario, la actualización de sistemas y la promoción en el punto de venta.  **Características principales del listing fee:** - **Propósito:** cubrir los gastos operativos y administrativos que implica la introducción de un nuevo producto en el catálogo del minorista. - **Aplicación:** común en sectores como el retail, especialmente en supermercados y grandes superficies, donde el espacio en estanterías es limitado y valioso. - **Beneficios para el minorista:** compensa el riesgo de introducir productos nuevos que aún no han demostrado su aceptación en el mercado. - **Beneficios para el proveedor:** asegura la presencia de sus productos en puntos de venta estratégicos, aumentando su visibilidad y potencial de ventas. Es importante destacar que las condiciones y montos de los listing fees pueden variar según el acuerdo entre el proveedor y el minorista, y suelen ser objeto de negociación en las relaciones comerciales. ***MARKETING*** ***INTRODUCCIÓN*** *¿Es una ciencia o es un arte?* Es una ciencia social (no es una ciencia exacta) en la cual no se sabe muy bien lo que va a suceder hasta que lo pones en práctica y por ello funciona con modelos. *¿Cuál es la diferencia entre la inteligencia teórica y la práctica?* *¿Es un gasto o una inversión?* *¿Es lo mismo valor que precio?* *¿Todo lo que no es medible no existe?* Uno de los departamentos que peor mide los retornos de los proyectos que hace es el de marketing. El departamento de marketing siempre te va a decir que es imposible medir lo que hace. ***Lean Office***. Concepto que consiste en preguntar en que te gastas el dinero y ver como afecta en la cuenta de resultados (el retorno). *\*todo aquello que no se mide en una empresa, no existe o no debería existir.* Otro error común que se suele comentar es que lo que se deriva a marketing va en función de lo facturado. Esto es completamente incorrecto, pues lo que se debería hacer es pensar que "*para llegar a ese punto de facturación voy a tener que invertir x dinero en marketing*". ::: {.section.footnotes} ------------------------------------------------------------------------ 1. ::: {#fn1} Desde un **punto de vista teórico**, existen las siguientes fases: **Auditoría interna:** evaluación exhaustiva de las operaciones, finanzas y controles internos de ambas empresas. Se realiza principalmente para evaluar **el estado interno de una compañía antes de la fusión** y típicamente es llevado a cabo por el departamento de auditoría interna de la empresa. **Due Diligence**: análisis detallado de aspectos financieros, legales, operativos y comerciales de la otra empresa involucrada, de cara a **verificar la viabilidad y los riesgos asociados de la fusión desde la perspectiva de la empresa (enfoque externo).** Suele **realizarse por terceros independientes**, como firmas de abogados, auditores externos o consultoras especializadas, para garantizar imparcialidad. **Planificación estratégica**: definición de objetivos, sinergias esperadas y estrategias para la integración efectiva de las empresas. **Negociación y acuerdo**: discusión de términos, condiciones y estructura de la fusión, culminando en un acuerdo formal entre las partes. **Aprobación regulatoria y de accionistas**: obtención de autorizaciones necesarias de organismos reguladores y aprobación por parte de los accionistas de ambas compañías. **Integración post-fusión**: unificación de operaciones, sistemas y [culturas] organizacionales para consolidar la nueva entidad empresarial.[↩](#fnref1){.footnote-back} ::: 2. ::: {#fn2} *El **brand awareness*** es la medida en que los consumidores reconocen y recuerdan una marca en diversas situaciones. Este indicador refleja la familiaridad del público con una marca y su capacidad para asociarla con productos o servicios específicos.[↩](#fnref2){.footnote-back} ::: 3. ::: {#fn3} La **penetración en el mercado** hace referencia al porcentaje de consumidores dentro de un mercado específico que han adquirido un producto o servicio de una marca en particular. En otras palabras, **mide cuántos clientes potenciales se han convertido en clientes reales**. Para calcular la tasa de penetración de mercado, se utiliza la siguiente fórmula: Por ejemplo, si en un mercado de 100.000 personas, 50.000 han comprado el producto de una marca específica, la penetración de mercado sería del 50%.[↩](#fnref3){.footnote-back} ::: 4. ::: {#fn4} La **integración empresarial** es una estrategia mediante la cual una empresa busca combinar o unificar diferentes aspectos de su negocio.[↩](#fnref4){.footnote-back} ::: 5. ::: {#fn5} Las empresas suelen estructurarse en diversos departamentos, cada uno con funciones específicas que contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. Los departamentos más comunes son: **Dirección General**: establece la visión, misión y objetivos de la empresa, tomando decisiones estratégicas. **Recursos Humanos**: gestiona la contratación, formación, desarrollo y bienestar del personal. **Finanzas y Contabilidad**: administra los recursos financieros, incluyendo presupuestos, contabilidad y control de costos. **Marketing y Publicidad**: desarrolla estrategias para promocionar productos o servicios y fortalecer la imagen de la empresa. **Ventas**: se encarga de la comercialización de productos o servicios y del mantenimiento de relaciones con los clientes. **Producción u Operaciones**: supervisa la fabricación de productos o la prestación de servicios, asegurando calidad y eficiencia. **Logística y Almacén**: gestiona el almacenamiento, transporte y distribución de productos. **Compras**: adquiere materiales y servicios necesarios para las operaciones de la empresa. **Investigación y Desarrollo (I+D)**: fomenta la innovación y mejora continua de productos o servicios. **Tecnología de la Información (TI)**: mantiene y desarrolla la infraestructura tecnológica y sistemas informáticos. **Servicio al Cliente**: atiende consultas, quejas y proporciona soporte postventa a los clientes.[↩](#fnref5){.footnote-back} ::: 6. ::: {#fn6} Al dimensionar el departamento comercial **basándose únicamente en la facturación pasada**, se corre el riesgo de no considerar adecuadamente los posibles cambios futuros en el mercado. Este enfoque puede llevar a una asignación de recursos y capital que no se ajusta a las necesidades reales de la empresa en un entorno dinámico. Se produce pues una falta de adaptabilidad (ignorar tendencias emergentes, cambios en la demanda o movimientos de la competencia), desconexión con la estrategia empresarial (la facturación pasada no siempre refleja los objetivos estratégicos actuales) y el riesgo de obsolescencia.[↩](#fnref6){.footnote-back} ::: 7. ::: {#fn7} **Estacionalidad**: es un fenómeno en el cual existe una variación cíclica en la demanda de productos y servicios. Suele determinarse con base en ciertas épocas del año. Por ejemplo, en Navidad se incrementa la demanda del papel para envolver regalos; en San Valentín, aumenta la demanda de rosas y chocolates.[↩](#fnref7){.footnote-back} ::: 8. ::: {#fn8} **Diferencias** clave entre los modelos AR y MA: **E**l modelo AR depende de una combinación lineal (observaciones) de **valores pasados** dentro de la propia serie, mientras que el modelo MA depende de una combinación lineal (términos) de los **errores pasados**. **Aplicabilidad:** el modelo AR es útil cuando hay una correlación significativa entre los valores pasados de la serie, y el modelo MA es útil cuando los errores pasados tienen una influencia significativa en los valores actuales.[↩](#fnref8){.footnote-back} ::: 9. ::: {#fn9} **Descuento en factura (fijo):** **Descuentos atípicos:** [↩](#fnref9){.footnote-back} ::: 10. ::: {#fn10} Estos descuentos buscan reducir las barreras de entrada y fomentar la aceptación inicial del producto. El término \"gama\" se refiere al conjunto de productos o servicios que una empresa ofrece.[↩](#fnref10){.footnote-back} ::: 11. ::: {#fn11} La **fecha de pedido** y la **fecha de entrega** son dos hitos clave en el proceso de compra y logística: **Fecha de pedido:** es el día en que el cliente realiza la solicitud de compra de un producto o servicio. Este momento marca el inicio del proceso de cumplimiento del pedido por parte del proveedor. **Fecha de entrega:** es el día en que el cliente recibe el producto o servicio solicitado. Esta fecha indica la culminación del proceso de entrega y el cumplimiento de la transacción. La diferencia entre ambas fechas se conoce como **plazo de entrega**, que es el tiempo total que transcurre desde que se realiza el pedido hasta que se entrega al cliente. Este plazo es crucial para la gestión logística y la satisfacción del cliente, ya que refleja la eficiencia de la cadena de suministro.[↩](#fnref11){.footnote-back} ::: 12. ::: {#fn12} **Beneficios para el retailer:** garantiza la consistencia en la calidad y disponibilidad de los productos. A la vez proporciona compensaciones financieras en caso de incumplimientos que puedan afectar las ventas o la reputación. **Beneficios para el proveedor**: fomenta el compromiso con altos estándares de servicio. Establece expectativas claras, facilitando la planificación y mejora continua.[↩](#fnref12){.footnote-back} ::: 13. ::: {#fn13}  1\. Resta el valor inicial al valor final para obtener el cambio (aumento o disminución). Imagen que contiene Diagrama Descripción generada automáticamente 2\. Divide el cambio entre el valor inicial para calcular la fracción de cambio.  3\. Multiplica el resultado por 100 para convertirlo en un porcentaje. [↩](#fnref13){.footnote-back} ::: :::