Semana 3 -Modelos-de-liderazgo.pptx

LIDERAZGO ORGANIZACIO NAL Modelos de Liderazgo  CONTENIDOS 1 Modelos de Liderazgo 2 Modelo Tradicional 3 Modelo Situacional o de Contingencia 4 Modelos Emergentes Modelos de Liderazgo ¿Por qué los empleados hacen lo que hacen en el trabajo? ¿Por qué los e...

LIDERAZGO ORGANIZACIO NAL Modelos de Liderazgo  CONTENIDOS 1 Modelos de Liderazgo 2 Modelo Tradicional 3 Modelo Situacional o de Contingencia 4 Modelos Emergentes Modelos de Liderazgo ¿Por qué los empleados hacen lo que hacen en el trabajo? ¿Por qué los empleados hacen lo que hacen en el trabajo?  I. Modelos de Liderazgo I. Tradicionales II. Situacionales o III. Emergentes De los Rasgos de contingencia Transaccional Conductual Fiedler Carismático (Universidades) Hersey y Transformacional Blanchard Estratégico Trayectoria a la meta Teoría de los Rasgos  Modelo de los Rasgos Identificación de los rasgos entendidos como aspectos de la personalidad y características físicas o intelectuales que distinguen a los líderes de los que no lo son.  Modelo Tradicional: El Modelo Conductual El líder hace y sus seguidores imitan Estilos de Liderazgo = rasgos + habilidades + conductas que usan los lideres mientras interactúan con sus seguidores  Modelo Tradicional: El Modelo Conductual Después del estudio de la teoría de los Rasgos, los investigadores se focalizaron en estudiar lo que el líder dice y hace para marcar las diferencias entre los lideres eficientes y no los no efectivos.  Modelo Tradicional: El Modelo Conductual La teoría Conductual dice que la eficacia o ineficacia del líder radica en su Conducta. La conducta humana refleja todo lo que hacemos, decimos y pensamos e indica esencialmente una acción. Teoría Conductual I. Modelos Conductuales  Universidad de Iowa (1,930) Autocrático---------------------Democrático  Autocrático: Líder toma decisiones, y le dice a los empleados que hacer, supervisando cercanamente.  Democrático: Líder discute las decisiones con los trabajadores y determinan que hacer, sin una supervisión muy cercana.  Laissez Faire = Dejar ser, dejar pasar: Parte de la base de que exigiendo un mínimo esfuerzo se logra una situación adecuada. El líder se abstiene de guiar, no da lineamientos y deja que el propio grupo siga sus indicaciones para evitar las situaciones conflictivas, el líder no asume ningún tipo de autoridad o control en el grupo.  Universidad de Iowa Estilo autocrático El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca. Determina todas las normas del grupo. Dictas las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organización general del grupo. Asigna las tareas a realizar y los compañeros de trabajo. Es subjetivo en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrarlas técnicas.  Universidad de Iowa Ventajas Estilo autocrático Se encarga de cumplir con eficiencia y en el menor plazo de tiempo posible, todas las tareas necesarias para cumplir un objetivo. Es muy exhaustivo con el trabajo de cada subordinado, lo que garantiza un trabajo de alta calidad. Se especializa en trabajar bajo presión y aún con el tiempo y numerosas circunstancias por encima.  Universidad de Iowa Ventajas Estilo autocrático No le teme a las decisiones rápidas y es capaz de hacer lo necesario para mantener a flote un proyecto difícil. Siempre controla hasta el más mínimo detalle, para no dar lugar a errores o retrasos. Cuando es necesario despedir a un elemento negativo para el trabajo en equipo, lo hace sin vacilación.  Universidad de Iowa Desventajas Estilo autocrático Provoca frustración y sentimientos negativos en sus subordinados. Impide el crecimiento de una compañía o proyecto, al dejar fuera buenas ideas de parte de otros miembros del equipo. No brinda la motivación necesaria a los trabajadores, para que se mantengan dando el 100% en sus obligaciones. Fomenta la competencia a tal punto, que las personas en vez de colaborar entre sí, pueden llegar a sabotearse.  Universidad de Iowa Desventajas Estilo autocrático No existe comunicación entre el líder y la gente que está a su cargo, a no ser por los fallos que puedan cometer estos últimos. No se fortalece con la participación de los empleados  Universidad de Iowa Estilo democrático El líder democrático alienta la participación de los trabajadores en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa muy de cerca a los empleados. Alienta y ayuda a tomar decisiones de grupo en todas las actividades. Indica los pasos generales encaminados a una meta y alienta la realización general de los planes. Deja la dirección del trabajo y la elección del trabajador al arbitrio del grupo. Es objetivo en sus elogios y críticas y participa en las actividades del grupo, sin intervenir demasiado.  Universidad de Iowa Ventajas Estilo Democrático Promueve la iniciativa de las personas. Siempre es más fácil trabajar con quienes están dispuestos a cooperar y dar buenas ideas, y los líderes democráticos tienen la responsabilidad de lograr eso en sus grupos. Brinda oportunidades de desarrollo para todos. Además de ver resultados eficaces, las personas que trabajan en un mismo proyecto pueden crecer profesionalmente y obtener muy buenas experiencias, pues se busca que todos se sientan a gusto. Ayuda a crear un vínculo entre todos los participantes y el líder. Valores como la confianza y hasta la amistad pueden verse desarrollados cuando se trata de liderar democráticamente  Universidad de Iowa Ventajas Estilo Democrático Se le da más importancia a la participación que a la competencia. Al contrario que ocurre con otros tipos de liderazgo, el que se maneja democráticamente es más relajado y ofrece buenos ratos de recreación para quienes le siguen Favorece la necesidad de identidad de las personas. Sucede que todos sentimos tarde o temprano que debemos identificarnos con un grupo. El liderazgo democrático hace que esto, de alguna manera, se vuelva posible.  Universidad de Iowa Desventajas Estilo Democrático A veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o más partes del grupo. En la democracia se busca contentar a la mayoría, por lo que siempre habrá una minoría a la que no le guste como se maneja la situación. Esto puede dar lugar a circunstancias negativas. Si no se establecen reglas mínimas de control, el grupo puede derivar en problemas como la anarquía o desviarse de sus objetivos establecidos. A veces depositar toda la confianza en varios individuos, no es la mejor forma de establecer un orden determinado.  Universidad de Iowa Desventajas Estilo Democrático El líder debe tener bastante habilidad para mantener la motivación y la colaboración de quienes le siguen, así como plena confianza en sí mismo, incluso para soportar críticas y actitudes de desprestigio. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de individuos se quiebra. Es un camino lento a la hora de alcanzar una meta, en comparación con otros estilos de liderazgo. En contraparte con los beneficios que ofrece eta forma de liderar, es posible ver que es menos probable que rinda frutos a corto plazo  Universidad de Iowa Estilo Laissez Faire El líder no asume ningún tipo de autoridad o control en el grupo. Se mantienen en el fondo Tienden a no tomar lados (neutro) Influyen poco al clima laboral Influyen poco en el logro de objetivos  Universidad de Iowa Ventajas Estilo Laissez Faire Funciona cuando se dispone de gente con mucha experiencia para alcanzar una meta. Desventajas Estilo Laissez Faire Los líderes que entran dentro de esta categoría supervisan muy poco a quienes trabajan para ellos, permitiendo que cometan errores que podrían llevar al fracaso lo que pretenden lograr. Es muy sencillo y hasta recomendable, delegar tareas en cierto punto. Pero para evitar que las cosas se salgan de control (anarquía y procrastinación), siempre debe haber alguien que se haga cargo.  Modelo de la Universidad de Ohio Identificaron dos comportamientos:  Estructura de Inicio: Focalizada en conseguir que las tareas sean hechas.  Consideración: Focalizada en mantener relaciones de confianza con los miembros y busca la satisfacción de los mismos. Los trata como iguales, escucha y ayuda.  Teoría de la Universidad de Ohio: Cuatro estilos de Liderazgo, dos dimensiones ALTO Ohio State University C o n s Baja estructura Alta estructura y y Alta consideración Alta consideración i d e r Baja estructura Alta estructura a y y c Baja consideración Baja consideración i BAJO o n ESTRUCTURA DE INICIO BAJO ALTO  Universidad de Michigan Centrado en el Trabajo ----------Centrado en los trabajadores Source: Adapted from R. Likert, New Patterns of Management. (New York: McGraw Hill, 1961) Centrado en el trabajo Énfasis en la meta Facilitación del trabajo Liderazgo de Centrado en los trabajadores apoyo Facilitación de la interacción  La rejilla del Liderazgo de Blake, Mouton, y McCanse CARRERAS UNIVERSITARIAS Copyright © Universidad San Ignacio de Loyola. Todos los Diferencias entre Michigan y Ohio Autocrático-------------Democrático Unidimensional Bidimensional Diferencias entre Michigan y Ohio Los 2 modelos no dicen como debe comportarse un líder, pero nos recuerda que nuestra conducta afecta a través de nuestras tareas y las relaciones que establecemos Criticas a la teoría Conductual del Liderazgo Liderazgo Conductual vs. Liderazgo de Contingencia: No es la personalidad ni la conducta del líder, es como reacciona en un determinada situación. Se necesitan ambos tipos Liderazgo compartido: Si un líder es orientado a la tarea, debe buscar un apoyo en alguien con llegada a los seguidores para complementar su trabajo y vis ceversa.  Pregunta de reflexión ¿Cuál es mejor? Teoría de Contingencia III. Modelos Situacionales o de Contingencia  El modelo de Fiedler Premisas: La productividad depende de dos factores  El estilo del líder: Al igual que los teóricos del comportamiento, considera las orientaciones a la tarea y a la relación.  La situación: Define la situación donde se ubica un líder en base a tres factores, en orden decreciente de importancia.  La adecuación del estilo del líder a la situación: Se observa una mejor adecuación entre cada uno de los estilos de liderazgo y determinadas situaciones.  El modelo de Fiedler El modelo de Fiedler (cont.) – Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC). Determina el estilo de liderazgo al medir 18 pares de adjetivos contrastantes. – Alta puntuación: estilo de liderazgo orientado a las relaciones. – Baja puntuación: estilo de liderazgo orientado a las tareas. – Factores situacionales al hacer coincidir al líder con la situación: Relaciones líder-miembros. Estructura de las tareas. Poder por posición.  El modelo de Fiedler Factores situacionales al hacer coincidir al líder con la situación: Relación líder-miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto La estructura de la tarea o el grado de claridad en tareas, procedimientos, formalización. Poder de posición del líder o grado de influencia sobre las actividades basadas en el poder, contrataciones, despidos, disciplina. Figura 16-4 Hallazgos del modelo de Fiedler  Adecuación del estilo del líder a la situación SITUACIÓN I II III IV V VI VII VIII ESTILO DEL LIDER Tarea Tarea Tarea Rel. Rel. Rel. Tarea Tarea Cuando el estilo del líder no se adecue a la situación se pueden adoptar dos medidas: cambiar el líder o cambiar la situación. Ejemplo 1: gerente de restaurante de PizzaHut En este ejemplo, vamos a imaginar que acaba de ser nombrado director de un restaurante PizzaHut. En este escenario, podríamos esperar los siguientes factores situacionales: 1. La confianza será baja. Esto se debe a que es nuevo en el trabajo, por lo que su equipo no confiará en usted. En segundo lugar, la rotación de personal es alta, por lo que será difícil construir relaciones sólidas. 2. La estructura de la tarea es alta. Esto se debe a que existen procedimientos operativos extremadamente claros a seguir que abarcan todo, desde cómo hacer cada pizza hasta cómo dar la bienvenida a los clientes al restaurante. 3. El poder de posición es alto. Tiene la capacidad de contratar, despedir, recompensar y castigar según sea necesario. De acuerdo con la Teoría del liderazgo de contingencia de Fiedler, y utilizando nuestra tabla anterior, un líder orientado a las relaciones es el más adecuado para este tipo de función. En este ejemplo, vamos a imaginar que acaba de ser ascendido a gerente de un equipo de desarrollo de software en el que ha estado trabajando durante dos años. En este ejemplo, vamos a imaginar que acaba de ser ascendido a gerente de un equipo de desarrollo de software en el que ha estado trabajando durante dos años. En este escenario, los factores situacionales podrían verse así: 1. La confianza será alta. Ya ha trabajado con el equipo durante dos años, conoce bien a cada uno de los miembros del equipo y ellos confían en usted 2. La estructura de la tarea es alta. Aunque el desarrollo de software es complejo, la estructura de tareas es alta ya que el equipo sabe lo que tiene que hacer cada semana. 3. La potencia de posición es baja. Aunque ha sido ascendido para gestionar el trabajo diario del equipo, no es responsable de la gestión de línea de ninguno de ellos. Por lo tanto, no tiene mucha autoridad formal sobre ninguno de ellos. De acuerdo con la Teoría del liderazgo de contingencia de Fiedler, y utilizando nuestra tabla anterior, un líder orientado a tareas es el más adecuado para este tipo de función.  El Modelo de Hersey y Blanchard (SLT) Argumenta que el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo que sea contingente con el nivel de disposición de los seguidores. Aceptación: la efectividad del liderazgo depende de si los seguidores aceptan o rechazan al líder. Disposición: el grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica. Los líderes deben renunciar al control sobre sus seguidores y a reducir su contacto con ellos a medida que éstos se vuelven más competentes.  El Modelo de Hersey y Blanchard (SLT) Genera cuatro estilos específicos de liderazgo al incorporar las dos dimensiones de liderazgo de Fiedler:  Decir/Informar: dar órdenes  Vender: Persuadir  Participar  Delegar  El Modelo de Hersey y Blanchard (SLT) Propone cuatro etapas para la disposición de los seguidores:  R1: los seguidores son incapaces y están poco dispuestos.  R2: los seguidores son incapaces pero están dispuestos.  R3: los seguidores son capaces pero están poco dispuestos.  R4: los seguidores son capaces y están dispuestos. El Modelo de Hersey y Blanchard (SLT) Alta Participación: Venta: Comparte Dirección y decisiones , facilitador apoyo. y comunicador R3 R2 Estilo efectivo de R4 R1 liderazgo Delegación: Información: Traslada la Define roles y responsabilidad de tareas la toma de decisiones y su ejecución. Baja Comportamiento de Tarea El modelo de la Trayectoria o Ruta-meta Los líderes asumen diferentes estilos de liderazgo en diferentes momentos dependiendo de la situación: 1. Líder directivo 2. Líder solidario 3. Líder participativo 4. Líder orientado a los logros Figura 16-5 Teoría de la ruta-meta Figura 16-5 Teoría de la ruta-meta  El modelo de Vroom-Jago Los líderes deben primero evaluar la situación y luego decidir su comportamiento: 1. Estilo de decisión:Tú, el que toma la decisión, utilizas la información disponible para tomar la decisión por ti mismo 2. Estilo de conducta individual: Solicitas información a los miembros de tu equipo. Ellos pueden saber o no por qué quieres esa información. Ellos no definen la situación, las alternativas o la elección final. 3. Estilo de consulta a su equipo:Explicas la situación a cada individuo miembro del grupo, pero no se reúnen como un grupo. Tú tomas la decisión final. 4. Estilo de facilitador: Hay un grupo de discusión dónde explicas la situación y recoges las ideas y sugerencias. De nuevo, tú eres responsable de la decisión final. 5. Estilo de delegación : El grupo en su conjunto toma la decisión. Tú como líder presentas la situación y el grupo define las alternativas y alcanza un consenso para la decisión. El líder actúa más como un facilitador en este proceso y permite al grupo llegar a un acuerdo sobre la elección final.  El modelo de Vroom-Jago – 7 preguntas 1. ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica una buena solución? (¿Es en este caso dónde no sería aceptable tener muchas alternativas de igualdad?) 2. Como líder, ¿tienes suficiente información para tomar una buena decisión por ti mismo? 3. ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido, organizado y tiene soluciones reconocidas? 4. ¿Los miembros del grupo/equipo tienen que aceptar esta decisión para que funcione? 5. Si tomas esta decisión por ti mismo, ¿estás seguro de que el grupo/equipo la aceptará? 6. ¿Están los miembros del grupo/equipo alineados con las mismas metas que estás intentando alcanzar? 7. ¿Es probable el desacuerdo entre los miembros del grupo/equipo para alcanzar una decisión? El modelo de Vroom-Jago – 7 preguntas Teoría Integral  Teoría Integral Es un enfoque que busca comprender el liderazgo desde una perspectiva holística e integradora. Considera que el liderazgo es una función compleja que no puede ser completamente entendida desde una sola perspectiva. Por lo tanto, propone un marco integral que incorpora múltiples dimensiones del liderazgo  Liderazgo Carismático (Weber,1955) Carisma: santidad, heroísmo, caracterizas sobresalientes, excepcionales: – Visión y articulación: un futuro mejor que el actual. – Riesgos personales: sacrificio por la visión. – Sensibilidad al entorno: provoca el cambio. – Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: responde a los sentimientos de los liderados. – Comportamiento poco convencional: fuera de la norma. Liderazgo Carismático (Weber,1955) Liderazgo Carismático (Weber,1955)  Liderazgo Transaccional (1990)  Se caracteriza por el deseo de mantener la cultura, las políticas y procedimientos ya existentes en la empresa  Se motiva el ALTO DESEMPEÑO y se reprime el bajo desempeño.  Existe RECONOCIMIENTO al desempeño constructivo y CASTIGO en el bajo desempeño.  Liderazgo Transformacional (Bass, 1985)  Busca un cambio en la forma en que opera la empresa.  Es un apasionado del CAMBIO.  Tienen rasgos de liderazgo carismático  Los cambios no se dan en las empresas, se genera en las personas que la integran.  Estimulan intelectualmente a sus seguidores  Liderazgo Estratégico (Handscombe y Norman, 1992)  Es un planificador. Es la evolución del liderazgo carismático y transformacional.  Basado en la idea de CAMBIO y preparación para el FUTURO.  Énfasis en el análisis de los factores del ENTORNO.  Identifica OPORTUNIDADES y RIESGOS.  Preparación para el éxito de hoy del futuro.  Liderazgo Estratégico Objetivos del proceso estratégico: 1. Construir una visión realista del mundo. 2. Compromiso del equipo con planes de acciones prácticas. 3. Desarrollar equipo de alta dirección. 4. Atención en el CLIENTE y la nueva TECNOLOGÍA. 5. Adaptación al CAMBIO. 6. Proporcionar un MARCO DE REFERENCIA. 7. Brindar criterios para tomar nuevas OPORTUNIDADES.  Conclusiones Existen varios modelos de Liderazgo. Ellos fueron evolucionando desde el Modelo Tradicional hasta el Modelo Emergente que incluye tipos de Liderazgo Carismático y Transformacional entre otros. Actualmente se reconoce el aporte de cada modelo y el carácter situacional del Liderazgo como una herramienta poderosa para la dirección de empresas. Muchas gracias por ser parte de Este nuevo capítulo USIL!