Cours: Stratégie et diagnostic d’entreprise - Kedge Business School 2024-2025 PDF

1 2  Cours: Stratégie et diagnostic d’entreprise – Kedge Bachelor – 3A – Semestre 1 – 2024-2025 PRÉSENTATION GÉNÉRALE 2425_S01_KBA_B3_MGT_0001_F_L_MC Documents: https://learn.kedgebs.co...

1 2  Cours: Stratégie et diagnostic d’entreprise – Kedge Bachelor – 3A – Semestre 1 – 2024-2025 PRÉSENTATION GÉNÉRALE 2425_S01_KBA_B3_MGT_0001_F_L_MC Documents: https://learn.kedgebs.com Présentations PowerPoint Etudes de cas Professeurs : Frédéric Prévot – Serge Maddalone – Eric Kosman – Jean-Philippe Danglade https://student.kedge.edu/faculty-directory/frederic-prevot [email protected] 3  OBJECTIFS DU COURS Construire une analyse de l’environnement de l’entreprise et de ses concurrents. Elaborer une analyse interne de l’entreprise afin d’évaluer sa performance et de comprendre sa stratégie (les plans visant à construire et soutenir un avantage concurrentiel). Formuler un plan stratégique qui permette de mettre en adéquation les ressources de l’entreprise et les facteurs clés de succès liés à un environnement spécifique. Comprendre comment mettre en œuvre la stratégie afin de construire un avantage concurrentiel tout en menant les activités de manière éthique et en ayant un comportement socialement responsable. F. PREVOT 4  CONTENU DU COURS SESSIONS THEMES TRAVAIL 1 Objectifs et valeurs Lecture slides du cours 2 Etude de cas 1 : Limagrain / Biocoop Travail en groupe sur le cas 3 Présentation cas 1 Document d’analyse, Power Point et vidéo 4 Diagnostic stratégique Lecture slides du cours 5 Etude de cas 2 : Jeux vidéo Travail en groupe sur le cas 6 Présentation cas 2 Document d’analyse et Power Point 7 Déploiement stratégique Lecture slides du cours 8 Etude de cas 3 : Innovation Travail en groupe sur le cas 9 Présentation cas 3 Power point 10 Examen final Etude de cas finale F. PREVOT 5  LOGIQUE DU COURS SESSIONS OBJECTIF CONTENU 1 OBJECTIFS Valeurs : ce qui donne sens, ce qui est bien 2 - Règles : ce qui établit les limites, les devoirs et obligations, ce qui est juste Pourquoi ? Objectifs : ce qui définit la perspective, les attentes, ce qui est recherché 3 4 DIAGNOSTIC Données : résultats des décisions passées, informations, engagements 5 - Méthodes : procédures, manière de fonctionner Quoi ? Cibles : buts, résultat visé 6 7 DEPLOIEMENT Articulation entre diagnostic et choix 8 - Alignement entre attentes et résultat visé Comment ? Proposition d’actions et contrôle des résultats 9 F. PREVOT 6  EVALUATION (1) TRAVAIL SESSION COLLECTIF / INDIVIDUEL % ETUDE DE CAS 1 3 COLLECTIF ETUDE DE CAS 2 6 COLLECTIF 40 ETUDE DE CAS 3 9 COLLECTIF CAS FINAL 10 INDIVIDUEL 60 F. PREVOT 7  EVALUATION (2) Critères En dessous des exigences Atteint les exigences Au-dessus des exigences L'équipe fournit une L’équipe fournit une analyse L'équipe ne parvient pas à analyse exceptionnelle de complète et convaincante Analyse globale fournir une analyse d'étude de l’étude de cas, basée sur l'étude de cas, allant au- de cas, ou la pertinence et / delà des exigences, avec un de l'étude de un niveau standard de ou la cohérence de niveau élevé de pensée cas pensée critique, ainsi que l'analyse fournie ne répond critique, ainsi qu'une sur une structure et une pas aux exigences. structure et une forme forme standard. supérieures. L'équipe omet de présenter, L'équipe fournit une ou la pertinence et / ou la L'équipe fournit une Présentation présentation orale cohérence de la synthèse directe et concise orale exceptionnelle, allant au- présentation ne répond pas de l'étude de cas. delà des exigences aux exigences. Notes de 0/20 à 09/20 de 10/20 à 15/20 de 16/20 à 20/20 F. PREVOT 8  ETUDES DE CAS Développer l’analyse stratégique d’une entreprise Groupes de 5 étudiants Rédiger un rapport : 4 à 6 pages Réaliser un power point : 10 slides (variable suivant les cas) Faire une présentation orale en vidéo : 5 à 10 minutes (maxi !!!!) Contenu indicatif: Brève présentation de l’entreprise Synthèse de la problématique Explication de la problématique sur la base des cadres théoriques et des outils les plus adaptés au cas (analyse structurée de la situation en appliquant les outils d’analyse stratégique étudiés en cours) Recommandations (justifiées par les résultats de l’analyse) F. PREVOT 9  ORGANISATION Constituer les groupes : 5 étudiants 3 études de cas Présentations orales Accès à Learn https://learn.kedgebs.com Utilisation de Wooclap https://www.wooclap.com/fr/ F. PREVOT 10  LEARN Vous avez accès à : Syllabus Présentations de cours (slides) Lectures complémentaires Présentation des autres étudiants … sur Learn : https://learn.kedgebs.com F. PREVOT 11  Durant la session de cours ou à la fin, vous aurez à répondre à quelques questions liées aux objectifs d’apprentissage de la session. Cela vous permettra d’identifier les points qu’il vous faudra éventuellement approfondir. Vous utiliserez votre mobile (application) ou votre ordinateur (site internet). F. PREVOT 12 Diagnostic stratégique 13  QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ? Qu’est-ce qu’une entreprise ? 1 Parties prenantes Définition de la stratégie VISION, MISSION, VALEURS PLAN DU COURS 2 Différences entre vision et mission Transformer la vision en objectifs OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Processus d’analyse stratégique 3 Analyse de l’environnement : PESTEL Analyse de l’entreprise : Segmentation, chaîne de valeur, vecteur de croissance F. PREVOT 14  1 QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? 15  1 QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? Définition de la stratégie 16  STRATÉGIE D’ENTREPRISE “La stratégie est le modèle ou le plan qui intègre les objectifs principaux, les décisions et les procédures dans un ensemble cohérent. Une stratégie bien formulée vise à organiser et allouer les resources de l’entreprise dans le cadre d’une perspective unique et durable tenant compte de ses compétences et ses limites relatives, des changements anticipés de l’environnement et des mouvements d’opposants intelligents.” (H. Mintzberg, J. Lampel, J. Quinn, S. Ghoshal The strategy process, 2002) F. PREVOT 17  POURQUOI FAIRE DE L’ANALYSE STRATÉGIQUE ? Victoire Objectifs stratégiques Champ de bataille Marché Organiser les forces Allouer armées des ressources Ennemis Concurrents F. PREVOT 18  DÉFINITION “La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation pour construire un avantage concurrentiel dans un environnement évolutif au travers de la configuration de ses ressources et compétences dans l’objectif de satisfaire les attentes des parties prenantes.” (G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regner, Exploring strategy, 2017) F. PREVOT 19  DÉFINITION ET CARACTÉRISTIQUES Orientation Vers quels objectifs se dirige l’entreprise à long terme ? Parties prenantes Quelles sont les valeurs et les attentes de ceux qui ont le pouvoir dans et autour de l’entreprise ? Marchés Dans quels marchés l’entreprise doit-elle se positionner ? Activités Quelles doivent être les activités de l’entreprise dans ces marchés ? Environnement Quels sont les facteurs externes qui affectent la réussite de l’entreprise ? Concurrence Quels sont les concurrents directs et indirects ? Ressources Quels sont les actifs, compétences, ressources financières, relations, technologies… nécessaires ? Avantage Comment l’entreprise peut-elle être plus performante que ses concurrents ? F. PREVOT 20  4 QUESTIONS CLÉS Dans quel(s) marché(s) sommes-nous et qui sont nos concurrents ? Quelle valeur unique et différenciatrice apportons-nous aux clients ? Quelles ressources et compétences mobilisons-nous ? Comment pouvons-nous maintenir notre différence face aux concurrents ? F. PREVOT 21  1 QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? Qu’est-ce qu’une entreprise ? 22  ENTREPRISE ET PARTIES PRENANTES CAPITAUX INVESTISSEMENT Actionnaires PROPRES ACTIF Clients Fournisseurs VALEUR AJOUTÉE Employés PROFIT Gouvernement Entrepreneur / PDG DIVIDENDES F. PREVOT 23  Profit Return on Equity = Capitaux propres Profit Return on Assets = Actifs F. PREVOT 24  1 QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? Parties prenantes 25  LES PARTIES PRENANTES Principales parties prenantes: Actionnaires Entrepreneur / PDG Employés Gouvernement Fournisseurs Clients … F. PREVOT 26  LES PARTIES PRENANTES Parties prenantes Influenceurs Internes sociétaux Conseil d’administration Comité d’audit Médias et réseaux sociaux Employés Groupes d’intérêt Managers ONG Partenaires sociaux Analystes, agences de notation Groupes de pression Universités, recherche Personnes influentes Société Partenaires Régulateurs Economiques Gouvernement Actionnaires Collectivités locales Clients Institutions publiques Fournisseurs nationales Banques et internationales Partenaires réseau Concurrents F. PREVOT 27  DIFFERENTES PARTIES PRENANTES = DIFFERENTS OBJECTIFS SATISFACTION DES ACTIONNAIRES (ROE) RENTABILITÉ (ROA) CRÉATION DE VALEUR CROISSANCE PERENNITÉ SATISFACTION DES CLIENTS SATISFACTION DES EMPLOYÉS RESPONSABILITÉ SOCIALE F. PREVOT 28  PROFIT… MAIS ENCORE ? « The social responsibility of business is to increase its profits » (Milton Friedman, 1970) « The purpose of a business, in other words, is not to make a profit, full stop. It is to make a profit so that the business can do something more or better. That “something” becomes the real justification for the business. » (Charles Handy, 2002) The triple bottom line: Profit, People, Planet (John Elkington, 1994) F. PREVOT 29  EST-CE TOUJOURS QU’UNE AFFAIRE DE PROFIT ? “Nonprofit”, “social enterprises”, “blended value organizations”…: Santé, education, infrastructures, accès à l’information, humanitaire… Entrepreneuriat social L’objectif de nombreuses organisations n’est pas de maximiser le profit, mais de maximiser la valeur créée pour la société dans son ensemble Une entreprise sociale réalise un profit d’une manière responsable et le réinvestit dans son activité ou dans la communauté Responsabilité Sociale des Entreprises F. PREVOT 30  OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE L’objectif d’une entreprise est de maximiser la valeur ajoutée créée. Il y a différentes manières de mesurer la valeur ajoutée et il y a différents points de vue : Principales parties prenantes Environnement institutionnel Mission, culture, valeurs Croyances personnelles  Importance de la Vision, de la Mission et des Valeurs F. PREVOT 31  Un système complexe, en interaction avec son environnement, L’entreprise… dont le but est de créer de la valeur Création de valeur = répondre à un besoin… En fonction de l’environnement du marché En tenant compte de la concurrence En assurant la pérennité … En respectant / défendant des valeurs F. PREVOT 32  2 VISION, MISSION, VALEURS 33  2 VISION, MISSION, VALEURS Raison d’être 34 o Modification de l’article 1933 du Code Civil [L’entreprise] « est gérée dans son intérêt social et en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. » o Modification de l’article 1835 du Code Civil Confère aux entreprises la possibilité de se doter d’une raison d’être inscrite dans leurs statuts. F. PREVOT 35 La raison d’être est ce qui est indispensable pour remplir l’objet social… … car chaque entreprise contribue à un ensemble économique et social F. PREVOT 36 Raison o Avoir un rôle dans la société au-delà de la d’être seule activité économique o Nourrir le projet stratégique o Construire l’identité de l’entreprise F. PREVOT 37  Identité Réputation et légitimité Stratégie long-terme RAISON D’ÊTRE Engagement et cohésion Attractivité F. PREVOT 38  VALEUR SOCIALE VALEUR ÉCONOMIQUE F. PREVOT 39 La définition de la raison d’être n’est pas un simple exercice de communication « PURPOSE WASHING » o Pratique publicitaire o Revendiquer une cause sociétale… o … sans traduction concrète dans les activités et le comportement de l’entreprise F. PREVOT 40  4 PRINCIPES Représenter l’entreprise de manière cohérente Qui sommes-nous ? Que faisons-nous ? Exprimer une volonté d’apporter des solutions concrètes A qui ? A quel niveau ? Impliquer les parties prenantes Qui servons-nous ? Qui impactons-nous ? Eclairer l’exercice quotidien des activités Que nous apportons-vous ? Que vous apportez-nous ? F. PREVOT 41  2 VISION, MISSION, VALEURS Différences entre vision et mission 42  VALEURS Le “value statement” liste les principes clés qui guident l’organisation et fondent sa culture. Les valeurs sont les croyances fondamentales relatives à ce qui importe vraiment. Elles définissent comment les choses doivent être faites. Elles établissent les principes qui guident l’organisation, qui s’appliquent à toutes les actions et qui montrent comment le travail doit être réalisé. Elles créent un repère moral pour l’organisation est ses employés. Quelles sont les valeurs qui rendent Elles guident la prise de décision et notre organisation unique ? établissent un standard qui permet d’évaluer les actions. Quelles valeurs doivent guider nos actions ? Quelle conduite nos salariés doivent-ils adopter ? F. PREVOT 43  VISION La vision determine la direction que doit suivre l’entreprise. Elle définit son futur et donne donc les objectifs. Elle décrit la situation souhaitée pour l’entreprise à l’avenir. C’est une projection. Elle crée une représentation de l’état ideal que l’entreprise souhaite atteindre. Elle est inspirationnelle et aspirationnelle. Elle invite à l’innovation et à la croissance Quelles sont nos aspirations, nos rêves ? aussi bien en interne qu’en externe. Qui souhaitons-nous inspirer et que voulons-nous changer ? Elle permet aux équipes de se focaliser sur ce qui compte le plus pour leur entreprise. F. PREVOT 44  MISSION Le “mission statement” est une explication concise des raisons d’existence de l’organisation. La mission décrit les objectifs de l’organisation et son intention générale. Elle définit les activités de l’entreprise, ses objectifs et son approche pour réaliser les objectifs. Elle est inspirée par la vision et elle sert à communiquer les objectifs aux employés, aux clients et aux autres parties prenantes. Que faisons-nous ? A qui servons-nous ? Elle décrit ce que fait l’entreprise (le cœur de Comment leur servons-nous ? son activité) et elle façonne sa culture. Elle définit les objectifs premiers en relation aux attentes des clients et aux valeurs internes de l’entreprise. F. PREVOT 45  VISION MISSION Demain Aujourd’hui Ce que l’entreprise veut devenir Ce que fait l’entreprise Un jour… Tous les jours Rêve Action Où l’entreprise souhaite aller Comment l’entreprise souhaite y aller A quoi ressemblera-t-elle dans le futur ? Qu’est-ce qui la rend différente ? F. PREVOT 46  VISION OÙ ? MISSION POURQUOI ? VMOSA OBJECTIF QUAND ? STRATEGIE QUOI ? PLAN D’ACTION COMMENT ? F. PREVOT 47 F. PREVOT 48  2 VISION, MISSION, VALEURS Transformer la vision en objectifs 49  DÉFINIR LA MISSION DE L’ENTREPRISE 1. Déterminer l’identité de l’entreprise Culture, valeurs, vocation, histoire Métier, activités (technologie, produits, marchés) Stratégie passée 2. Engager l’entreprise vis à vis de ses parties prenantes Clients, employés, actionnaires, communautés… 3. Identifier ce qui différencie l’entreprise de ses concurrents Position sur le marché, compétences, ressources… 4. Définir des objectifs qui projettent l’entreprise au-delà de sa position actuelle En lien avec la vision Mesurables et réalisables 5. Communiquer le message de manière claire, simple et précise 6. Développer une adhésion et un soutien à tous les niveaux de l’organisation F. PREVOT 50  TRANSFORMER LA MISSION EN PLAN STRATÉGIQUE Développer une vision stratégique et définir une mission Établir des objectifs sur la base d’une analyse externe et interne Traduire les objectifs en indicateurs de performance Mesurables et avec délai de réalisation Construire le plan stratégique et le décliner à tous les niveaux de l’organisation Corporate strategy -> Business strategy -> Functional strategy Implémenter la stratégie Aligner sur la stratégie le design organisationnel, l’allocation des resources, le recrutement, les procédures, le système d’information et les modes de rémuneration et d’incitation Évaluer la performance F. PREVOT 51  VISION, OBJECTIFS, STRATÉGIE Indicateurs Leviers Vision et mission Objectifs Stratégie d’implémentation Objectif Les moyens coordonnés fondamental par lesquels une organisation de l’organisation atteint ses objectifs & Valeurs Analyse stratégique Externe Interne F. PREVOT 52 F. PREVOT 53  3 OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE 54  3 OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Processus d’analyse stratégique 55  LA STRATEGIE, C’EST… Quoi Avantage concurrentiel Où Corporate/business/fonctionnel Qui Management & gouvernance Comment Analyse stratégique F. PREVOT 56  AVANTAGE CONCURRENTIEL QUOI L’avantage concurrentiel est obtenu lorsqu’une organisation développe ou acquiert un ensemble d’attributs (ou réalise des actions) qui lui permettent de dépasser les concurrents. En conséquence, l’entreprise crée plus de valeur sur le marché. F. PREVOT 57  SOURCES D’AVANTAGE CONCURRENTIEL QUOI Créer des produits ou services innovants Mettre en œuvre des actions qui conduisent les clients à avoir une préférence durable pour les produits de l’entreprise Développer et maintenir des compétences spécifiques Créer une niche (focus) Etre unique (differentiation) ou proposer les prix les plus bas (cost leadership) Créer, anticiper, guider les évolutions du marché Empêcher les concurrents d’accéder aux ressources ou réseaux clés Anticiper les mouvements des concurrents …. F. PREVOT 58  OÙ SE CONSTRUIT LA STRATEGIE DANS OÙ L’ORGANISATION ? STRATEGIE CORPORATE Stratégie Corporate Stratégie Business STRATEGIE BUSINESS Actions mises en oeuvre par Stratégie fonctionnelle S’appuie sur la stratégie STRATEGIE FONCTIONNELLE l’entreprise pour obtenir un Définit comment les corporate pour définir avantage concurrentiel en différentes actions les objectifs spécifiques sélectionnant et gérant un opérationnelles seront pour chaque domaine ensemble de différentes menées. C’est la manière d’activité et établir les activités dans différentes de manager les opérations moyens pour atteindre industries, sur différets quotidiennes nécessaires les objectifs et gérer marches, avec différents pour mettre en oeuvre la avec succès chaque produits. stratégie corporate et les activité. Quelles industries sélectionner, quels stratégies business et produits développer, comment gérer Comment se positionner et pour organiser les la diversification entre les activités, comment construire un relations entre les comment manager la croissance? avantage concurrentiel dans différentes activités, (internationalisation, F&A, alliances…) chaque activité ? fonctions et équipes. F. PREVOT 59  QUI PREND LES DECISIONS STRATEGIQUES ? QUI Corporate Strategy Sur quels marchés Conseil d’administration & PDG Direction voulons-nous être présents ? Comment souhaitons-nous Business Strategy Strategic Strategic Strategic nous positionner dans chacun Directeurs de Business Unit Business Unit Business Unit Business Units de nos marchés? A B C Stratégie fonctionnelle Comment mettre Managers fonctionnels Fonctions Fonctions Fonctions en œuvre & employés la stratégie ? F. PREVOT 60  GOUVERNANCE D’ENTREPRISE QUI “La gouvernance d’entreprise est le processus mis en place par le conseil d’administration et l’ensemble de ses comités pour donner des directives et contrôler le management au nom des actionnaires.” P. J. Sobel, Auditor’s risk management guide, 2005 F. PREVOT 61  CONSEIL D’ADMINISTRATION QUI Surveille les directeurs de l'entreprise, la stratégie et les approches managériales Evalue la prise de décision stratégique des directeurs et vérifie leurs capacités de mise en œuvre des décisions stratégiques Garantit que les actions des directeurs servent les intérêts des actionnaires Contrôle les comptes et les pratiques de reporting GAAP (Generally Accepted Accounting Practices) IFRS (International Financial Reporting Standards) F. PREVOT 62  QU’EST-CE QUE L’ANALYSE STRATEGIQUE ? COMMENT Quelles sont les caractéristiques de notre secteur ? ENVIRONNEMENT Quelles sont les différentes activités dans ce secteur ? Quels sont les facteurs clés de succès spécifiques dans chaque activité ? Qui sont les concurrents indirects, directs et potentiels ? CONCURRENTS Quel est le business model de chaque concurrent majeur ? Quelles sont les compétences distinctives de chaque concurrent majeur ? Quelles sont les ressources et compétences ? ENTREPRISE Y a-t-il adéquation entre nos compétences et les facteurs clés de succès sur le marché ? L’entreprise peut-elle dépasser ses concurrents sur ce marché ? Quels sont les facteurs d’évolution de notre secteur ? ÉVOLUTION Quelles nouvelles stratégies peuvent émerger dans notre entreprise ? Quelles sont les évolutions potentielles de nos concurrents ? F. PREVOT 63  COMMENT ANALYSE STRATEGIQUE Caractéristiques Segmentation Concurrence du secteur Identification des Concurrents indirects, Structure du secteur dans différentes activités directs et potentiels son ensemble dans le secteur ANALYSE EXTERNE Facteurs clés de succès Compétences et Business models possibles business model des pour réussir dans chaque activité concurrents ANALYSE Ressources et compétences de Adéquation stratégique Avantage concurrentiel INTERNE l’entreprise Facteurs d’évolution du secteur ANALYSE Stratégie future Mouvements des DYNAMIQUE concurrents Stratégies émergentes dans notre entreprise F. PREVOT 64  STRATEGIE PREVUE ET STRATEGIE REALISEE STRATEGIE PREVUE STRATEGIE DELIBEREE STRATEGIE REALISEE La stratégie que Une stratégie prévue La stratégie que l’entreprise pensait qui a effectivement été l’entreprise est en train de mettre en place implémentée suivre STRATEGIE STRATEGIE NON EMERGENTE REALISEE Une stratégie qui Une stratégie prévue apparaît chemin qui n’a pas été faisant ou une implémentée stratégie totalement reconsidérée F. PREVOT 65  LES 5 P DE L’ANALYSE STRATEGIQUE Un choix délibéré Comment aller d’« ici » à « là-bas » ? Activité délibérée Conception de la réalité par l’entreprise Une réponse tactique (manœuvre) Culture organisationnelle à une sollicitation externe Activité émergente Obtenir le meilleur d’une position concurrentielle Activité délibérée Un comportement répété Situer la firme dans Qu’a fait l’organisation dans le passé ? son environnement Activité émergente Activité délibérée F. PREVOT 66  Schémas interprétatifs, valeurs, croyances Buts Formulation de la Mission stratégie : Vocation -Diagnostic ; Politiques - Evocation de solutions ; Objectifs - Evaluation et choix Mise en oeuvre Pourquoi Quoi Comment F. PREVOT 67  LE « POURQUOI » DE L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE Mission ou vocation : qui sommes-nous ? quelle est notre activité ? que devrait-elle être ? que voulons-nous être? L’énoncé d’une mission revient à expliciter ce qu’une entreprise est et ce qu’elle aspire à être. F. PREVOT 68  LE « QUOI » DE L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE Buts : intentions qui sous-tendent l’action exprimées de manière générale. Objectifs : résultats que l’entreprise se propose d’atteindre. Les objectifs, exprimés de manière qualitative ou quantitative, permettent de guider l’action et servent de base à l’évaluation de la performance. F. PREVOT 69  LE « COMMENT » DE L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE Ici se situe l’ACTION = formulation de la stratégie mettant en œuvre un plan précis. Les contraintes à la mise en œuvre se situent au niveau environnemental = pouvoirs publics, concurrents, fournisseurs, clients, banques, personnel, syndicats… La formulation de la stratégie s’effectue au travers du filtre cognitif des dirigeants c’est-à-dire des interprétations, valeurs et croyances (modèle de compréhension) F. PREVOT 70  3 OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Analyse de l’environnement : PESTEL 71 PESTEL F. PREVOT 72  PESTEL Tous les niveaux d’analyse ne sont pas toujours adaptés à l’environnement étudié Les liens entre les différents niveaux peuvent rendre l’analyse complexe Focalisez-vous sur les points clés et hiérarchisez votre analyse Focalisez-vous sur les facteurs qui sont le plus susceptibles d’influencer les changements futurs de l’environnement et qui auront le plus d’impact sur les possibles succès ou échecs des stratégies des entreprises du secteur. Focalisez-vous sur les facteurs qui sont spécifiques à l’environnement étudié. F. PREVOT 73  3 OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE Analyse de l’entreprise : Segmentation, chaîne de valeur, vecteur de croissance 74 SEGMENTATION La segmentation stratégique vise à identifier les différentes activités dans un secteur. Elle met en avant les différences entre les activités. Un segment stratégique est différent d’un autre parce que les règles de réussite (facteurs clés de succès) sont différents. F. PREVOT 75  SEGMENTATION STRATEGIQUE VS SEGMENTATION MARKETING Segmentation marketing : Typologie des consommateurs en fonction de leurs besoins, comportements, modes de consommation, caratéristiques personnelles… afin d’adapter les produits aux différentes cibles de consommateurs. Segmentation stratégique : Identification des différentes activités dans un secteur en fonction des concurrents, des règles de succès et des types de business models (structures de coûts, organisation des activités internes, types de ressources et compétences nécessaires…). F. PREVOT 76  LES TROIS DIMENSIONS DE LA SEGMENTATION BESOINS/ PRODUITS (Quoi) Définition de l’activité Comment les besoins des consommateurs CLIENT sont-ils satisfaits? (Qui) COMPETENCES TECHNOLOGIE/ COMPETENCES (Comment) F. PREVOT 77  CRITERES DE SEGMENTATION Type de consommateurs CLIENT Besoins des consommateurs Circyuits de distribution MARCHE Zones géographiques Caractéristiques roduit / service Gamme de prix PRODUIT Technologie Ressources et compétences nécessaires ENTREPRISES Types de business model … F. PREVOT 78  SEGMENTATION ET FACTEURS CLES DE SUCCES Il y a différentes segmentations possibles. Utiliser plusieurs dimensions permet une segmentation plus precise. Mais une segmentation trop precise rend l’analyse stratégique trop complexe. Il est impossible d’analyser de trop nombreux segments. Il faut donc trouver le bon équilibre entre une bonne précision et trop de détails. Un segment est considéré comme different d’un autre si les règles du succès (facteurs qui déterminent la performance) sont différentes. Il est donc important de comprendre quelles sont les règles du jeu pour chaque segment. Ces règles du jeu sont appelées FACTEURS CLES DE SUCCES. F. PREVOT 79  CHAINE DE VALEUR La chaine de valeur représente l’ensemble des activités qu’une entreprise réalise dans une industrie spécifique. Cet ensemble d’activités permet de créer la valeur telle qu’elle est perçue par le client final du produit ou du service. Activités principales : transformation des inputs en outputs Logistique interne Production Logistique externe Marketing et vente Service après-vente Activités de soutien : soutiennent les activités principales Approvisionnements R&D Management des Ressources Humaines Infrastructure de l’entreprise et administration générale F. PREVOT 80  CHAINE DE VALEUR La chaîne de valeur permet de décomposer l'activité de l'entreprise en séquence d'opérations élémentaires et d'identifier les sources d'avantages concurrentiels potentiels. La performance globale de la chaîne de valeur peut être améliorée à la fois par un renforcement des chaque maillon et par un renforcement des liaisons entre les maillons. L'avantage concurrentiel provient autant des liaisons entre les activités que des activités elles-mêmes : une meilleure prise en compte des effets d'une activité sur le reste de la chaîne ou une meilleure coordination des activités permettra, bien souvent, d'obtenir un avantage déterminant. F. PREVOT 81  CHAINE DE VALEUR Processus d’identification : Différencier les activités principales et de soutien Identifier les coûts générés par chacune des activités Identifier les ressources allouées à chacune des activités Identifier la contribution de chaque activité à la création de valeur Evaluation de la performance l’entreprise en termes de coûts Amélioration de la performance Benchmarking F. PREVOT 82 CHAINE DE VALEUR Source: Porter, 1985 F. PREVOT 83 FILIERE F. PREVOT 84  LOGIQUE DE CROISSANCE DE L’ENTREPRISE (VECTEUR DE CROISSANCE) PRODUITS EXISTANTS NOUVEAUX PRODUITS MARCHES EXISTANTS PENETRATION DEVELOPMENT DE MARCHE DE PRODUIT NOUVEAUX MARCHES DIVERSIFICATION RELIEE DEVELOPMENT DE MARCHE DIVERSIFICATION NON RELIEE F. PREVOT 85  LOGIQUE DE CROISSANCE DE L’ENTREPRISE PENETRATION DE MARCHE Produits existants vendus à des clients existants. L’entreprise cherche à augmenter son Chiffre d’Affaires en faisant, par exemple, la promotion de ses produits ou en repositionnant ses marques. Le produit ne subit pas de modification substantielle et l’entreprise ne développe pas sa base de clientèle. DEVELOPPEMENT DE MARCHE L’entreprise positionne une gamme de produits existante sur un nouveau marché. Le produit reste identique, mais il est vendu à une nouvelle cible. L’exportation ou la mise en vente dans une nouvelle région sont des exemples de développement de marché. DEVELOPPEMENT DE PRODUIT Un nouveau produit est lancé sur un marché existant. L’entreprise s’adresse à sa base de clientèle actuelle mais propose des innovations, une nouvelle gamme de produits ou des produits de type totalement différent. DIVERSIFICATION L’ entreprise s’adresse à de nouveaux types de clients et propose des produits différents de ceux de son marché d’origine. La diversification reliée signifie que le produit nouveau partage une partie des ressources et compétences utilisées pour le produit d’origine. La diversification non reliée repose sur un produit sans aucune relation avec les produits d’origine de l’entreprise. F. PREVOT 86