Séance 1 : Management par les processus PDF

**[Séance 1 : Management par les processus]** 1. [Qu'est-ce qu'un processus ? ] *Harrington (1991) *: Toute activité ou ensemble d'activités qui **utilise un intrant**, **y ajoute une certaine valeur**, et **le livre sous forme d'extrant** à un client interne ou externe. Les processus **utilisent...

**[Séance 1 : Management par les processus]** 1. [Qu'est-ce qu'un processus ? ] *Harrington (1991) *: Toute activité ou ensemble d'activités qui **utilise un intrant**, **y ajoute une certaine valeur**, et **le livre sous forme d'extrant** à un client interne ou externe. Les processus **utilisent les ressources existantes** dans l'entreprise pour s'effectuer et obtenir des résultats. - Création de valeur *A-D. Little (1993) *: Un ensemble d'activités **organisées en réseau** et **de manière séquentielle ou parallèle**, combinant et mettant en œuvre de **multiples ressources, des capacités et des compétences** pour produire un résultat ou output ayant de la valeur pour un client externe. - Création de valeur *Lorino et Tarondeau (2006) *: Un ensemble d'activités **reliées entre elles par des flux d'information** ou de **matières significatifs**, et qui **se combinent** pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini. 2. [Typologies des différents processus ] Processus **OPERATIONNELS** : Processus **contribuant directement à la réalisation** du produit ou du service, depuis la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils **correspondent au cœur de métier**. Exemples : R&D, fabrication, livraison Processus **SUPPORT **: Processus qui **contribuent au bon déroulement des autres processus** en leur apportant les ressources nécessaires. Exemples : comptabilité, ressources humaines, maintenance Processus de **MANAGEMENT** : Processus transverses qui **contribuent au pilotage des activités** Exemples : reporting, plan stratégique, gestion de projet [Quelle différence entre projet et processus ?] Un projet est **un processus UNIQUE** qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des **dates de début et de fin**, entrepris dans le but d'atteindre des **objectifs spécifiques**, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. 3. [Diagramme de flux -- pour visualiser un processus ] - Un processus **peut être divisé en sous-processus et taches** - **Sous-processus et taches sont des activités** - La **tâche** est **l'activité de base** qui ne peut pas se décomposer Dans le processus de service au client dans un restaurant, on peut identifier 4 activités : - Saisir commande - Préparer commande - Service client - Encaisser client Si on souhaite décomposer l'activité « préparer commande » en 3 autres activités « préparer commande » est alors un sous processus. Sinon « préparer commande » est une tache. Le choix de définir une activité comme un sous processus ou comme une tâche **dépend du niveau de détails auquel on souhaite décrire un processus**. Le processus est **associé à un flux MATÉRIEL et/ou INFORMATIONNEL** - Produits - Commandes - Factures - Accord verbal - \... Le processus implique une **logique de relation client/ fournisseur**. - **Chaque activité est client d'une activité** : elle reçoit en entrée un flux matériel ou informationnel - **Et fournisseur d'une autre activité** : elle fournit en sortie à une autre activité un flux matériel ou informationnel Le processus **ne correspond pas conceptuellement à une organisation formelle de l'entreprise**, mais en pratique lorsqu'on définit un processus, on **indique pour chaque tâche qui l'exécute** afin de faciliter la compréhension de l'enchainement des taches. Afin de mesurer l'efficacité du processus et la qualité de ses produits, on **met en place des Indicateurs** : - Quantités, volumes, fréquences, durées, \... **pour mesurer les charges affectées à la tache** - Qualité du produit/service, taux de service, réactivité, \... **pour mesurer la qualité produite par la tache** Indicateurs **d'efficacité** : - Nombre d'heures de travail - Nombre de plats préparés par jour - Quantité de viande nécessaire - Délai entre prise de commande et service au client - \...  [Fiche processus] : La **fiche processus est normalisée** par l'entité qui coordonne les processus et sert de **référence pour les acteurs du processus**. Elle comprend notamment : - L'**objectif** du processus - Le **process owner** - Le **diagramme de flux** - Les **indicateurs** du processus - Les **ressources et moyens** mis à disposition - Les **interactions** avec les autres processus - Les **règles de gestion** - Le **RACI** (éventuellement) - Les **documents associés** au processus (procédures)  4. [Cartographie des processus ] La cartographie processus **offre une vue globale du fonctionnement d\'un organisme**. Elle permet de **visualiser ses processus et leurs interactions**. - Permet une **meilleure compréhension** du fonctionnement - **Facilite le pilotage global** - **Facilite l\'intégration des nouveaux collaborateurs** ; - **Met en évidence la finalité des activités** et **l\'implication nécessaire de tous**.  5. [Business process management ] BPM est une **discipline de gestion holistique** qui **utilise la technologie** pour contrôler et faire fonctionner l\'ensemble de l\'entreprise par le biais de **règles qui définissent clairement les processus** d\'entreprise. Le BPM vise **l\'amélioration continue et l\'optimisation des processus** afin d\'assurer des **performances élevées** et de **parvenir à l\'agilité** et **à la flexibilité** en tant qu\'outil permettant **d\'obtenir des avantages concurrentiels**. a. **Les outils du BPM (bien apprendre)** **Gouvernance :** Pour la réussite de cette gestion, il est nécessaire de **créer de nouveaux rôles** et **responsabilités** pour tous les niveaux de l'organisation. **Méthodes :** Les méthodes telles que le **Lean management** ou le **Six Sygma** viennent **supporter la gestion** **par processus** en **fournissant outils** et d**émarches** permettant l'amélioration. **Technologies de l'information :** Les technologies de l'information ont une fonction déterminante sur **l'analyse des processus, la modélisation, l'automatisation** et diverses autres formes de support. **Individus :** Les individus travaillant dans les processus revêtent une importance clé puisque ce sont eux qui sont **les plus aptes à en améliorer les performances** grâce à leurs compétences et leurs connaissances du processus. b. **Gouvernance** Puisque la gestion par processus est bâtie sur l'idée que les processus sont ce autour de quoi l'entreprise doit être organisée, **de nouveaux rôles et responsabilités doivent nécessairement être attribués** pour pouvoir supporter cette organisation : - Le **responsable des processus** : il est le **promoteur de ce type de gestion**. Il peut aussi s'occuper de **définir l'architecture** des processus et de **la mettre en œuvre** avec l'appui de son équipe - Le **process owner** : chaque processus doit avoir à sa tête un process owner qui doit : - **Vérifier le fonctionnement** du processus et la **bonne utilisation** des ressources allouées - **Suivre les indicateurs** du processus ; - **S\'assurer de l\'atteinte des objectifs qualité** - **Décider de solutions** pour corriger les dysfonctionnements rencontrés - **Proposer des actions d\'amélioration** - **S\'assurer de la mise en œuvre** des actions décidées et **vérifier leur efficacité** - **L'architecte des processus** : Il **créé les modèles des différents types de processus** présents dans l'organisation, il **vérifie que la cartographie est exhaustive** et non redondante. c. **Facteurs clés du succès et freins BPM** +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Facilitateurs** | **Freins** | +===================================+===================================+ | - Support de la haute direction | - **Conflits de pouvoir** | | | | | - **Engagement des employés** | - **Disponibilités des | | | ressources** | | - Culture présente dans | | | l'organisation | - Mauvaise connaissance des | | | stratégies et objectifs par | | - Disponibilité de technologies | le personnel | | d'information de gestion | | | | - **Résistance au changement** | | - **Formations** | | | | - Changement provenant de | | - **Bonne communication** | l'externe | | | | | - **Efficience** | - **Délais d'implantation trop | | | courts** | | - Réduction des délais, des | | | coûts et des silos | - Ralentissement de | | | l'innovation car focalisé sur | | - **Augmentation de la | la productivité | | qualité** | | | | - **Ajout de responsabilité** | | - Meilleure coordination entre | | | entités | - Fonctionnement matriciel | | | | | - Facilité de mise en place de | - Management Bottom-up plus | | nouveaux SI | lourd à bouger | | | | | - Standardisation des processus | | | de travail | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ 6. [Méthodes d'optimisation de processus ] a. **Le Business Process Reengineering** La pratique est devenue populaire après un article du début des années 90 de l\'entrepreneur américain Michael Hammer dans la Harvard Business Review. En promouvant les avantages de la **[refonte complète]** des processus par rapport aux **améliorations incrémentielles**, Hammer a invité les entreprises à « **utiliser la puissance des technologies de l\'information** **modernes** pour repenser radicalement nos processus afin d\'**obtenir des améliorations spectaculaires de leurs performances** ». L\'amélioration progressive n\'est pas toujours suffisante pour surmonter toutes les imperfections d\'un processus - parfois, le processus existant n\'est tout simplement pas correct. Une **[REFONTE RADICALE] de l\'ensemble du processus peut conduire à de bien meilleurs résultats**. Un projet BPR **identifie les processus INEFFICACES** et les **REORGANISE COMPLÉTEMENT** permettant ainsi **d'améliorer la production, la qualité et les résultats**. Le **BPR (Business Process Reengineering)** est l\'acte de repenser, de reconcevoir et de retravailler **complètement** les processus pour améliorer l\'efficience, l\'efficacité et la flexibilité. [Quels bénéfices apporte un BPR ?] - **Amélioration de la productivité** [du personnel]  - Un **regard neuf** sur une solution de traitement  - **Augmentation des recettes ** - **Réduction des coûts** de traitement - **Amélioration du service** [à la clientèle]  - **Meilleure fidélisation** [du personnel]  - **Accélération des délais** de traitement  - **Amélioration des relations** [avec les fournisseurs]  - **Produits de meilleure qualité ** [Le BPR présente aussi des inconvénients :] - Il **ne convient pas à tous les besoins** de l\'entreprise car il **dépend de facteurs** tels que la taille et la disponibilité des ressources. Il **profite généralement aux grandes organisations**. - Dans certains cas, l\'efficacité d\'un processus qui a été amélioré **se fait au détriment d'un autre processus** - Les **résultats ne sont pas court terme** : ils **demandent beaucoup d'effort** et sont également **difficiles à évaluer**. - Il faut souvent un **investissement substantiel dans l'informatique** et une **excellente conduite du changement** car les **modifications** sont souvent **[profondes]**, ce qui peut générer des suppressions de poste 1. [Identifier le besoin de changement :] - Commencez par **identifier les problèmes récurrents** : - Baisse des bénéfices - Faible rendement dans vos pipelines - Produits finis de mauvaise qualité ? - **Communiquez les problèmes persistants** à vos supérieurs et **insistez sur le besoin de changement** - **Donnez des exemples de modifications** précédentes que vous avez apportées au processus actuel et qui n\'ont pas fonctionné. 2. [Créer une équipe BPR ] - **Constituez une équipe** capable de concevoir une solution innovante, de mettre en œuvre ce changement et de suivre ses performances. - **Créez une équipe diversifiée** qui apporte différentes perspectives à la table. Il est sage d\'impliquer le personnel de première ligne qui travaille avec ces processus, car ils ont une vue d\'ensemble de ce qui ne fonctionne pas et de ce qui pourrait être mis en œuvre. 3. [Analyser les mauvais processus ] - **Analysez en profondeur les taches existantes** pour découvrir ce qui ne fonctionne pas. - **Utilisez un logiciel de modélisation de processus métier** pour mapper chaque tache et ses flux afin de voir toutes les étapes impliquées d'identifier les goulots d\'étranglement. - **Utilisez des benchmarks** afin de connaître les Best Practices 4. [Identifier les métriques de processus ] - **Définir KPI** qui permettront de vérifier la pertinence des changements - **Mesurez les processus existants** avant d\'apporter des modifications - **Utilisez des benchmarks** pour fixer les nouveaux objectifs de KPI 5. [Concevoir et tester le processus reconfiguré ] - **Repensez l\'ensemble du processus à partir de zéro**. Essayez de penser à des solutions innovantes capables d\'éliminer les problèmes actuels - Par exemple, si le processus actuel est lent et coûteux en raison d\'erreurs de paperasse répétées dues à la saisie manuelle des données, plutôt que d\'introduire un contrôle qualité pour valider la saisie manuelle des données, mettez en place du RPA (Robotic Process Automation) - **Faites un pilote du nouveau processus** et **mesurez les améliorations** avant de le généraliser 6. [Suivez les améliorations et le déploiement ] - **Vérifiez que les KPI du pilote s'améliore** notablement, sinon recommencez ! - **Généraliser le nouveau processus** en mettant l'accent sur la conduite du changement b. **Le Lean management** Créée dans les années 1970, la **méthode Lean** est née au Japon, chez Toyota. L'entreprise japonaise ne cesse de croître, d'innover et de se démarquer de ses concurrents. On observe alors ses méthodologies pour comprendre les raisons de sa réussite. Il en résulte le livre The Machine That Changed the World publié en 1991 et écrit par James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, qui fera connaître le terme de Lean management dans le monde entier. La philosophie du Lean Management est **d'éliminer les gaspillages** pour offrir un **meilleur service au client**, **en s'appuyant de manière continue sur les salariés** qui travaillent sur les différents processus en place. Il y a 7 sources de gaspillage (Muda) : - **La surproduction** : on produit plus que ce dont le client a besoin, ce qui génère un **excédent de stock**. - **Les stocks excessifs** : trop de stocks augmente le BFR et les produits se périment - **Les défauts de fabrication** : pour éviter les retouches ou les rebuts, il est essentiel de faire bien du premier coup. - **Les transports inutiles** : Il faut optimiser les lieux de production et de stockage - **Les mouvements inutiles** : éliminez les mouvements et les déplacements inutiles des employés qui ne créent aucune valeur ajoutée. - **Les traitements superflus** : **l'objectif principal est de créer de la valeur ajoutée**, tout ce qui n'en crée pas est inutile. - **Les temps d'attente** : Pour fluidifier les processus, éliminez les goulets d'étranglement La méthodologie Lean se fonde sur **l'amélioration continue pour éliminer continuellement les gaspillages** dans les processus. Il existe plusieurs outils pour mettre en application la méthode Lean : - **La méthode des 5S** : 5 verbes d'action japonais qui résument les **opérations essentielles à réaliser** pour améliorer son environnement de travail - Sort - Set in order - Shine - Standardize - Sustain/self-discipline - **Le Juste-à-temps** : cette méthode d'organisation et de gestion de la production consiste à **améliorer la productivité en réduisant les stocks et les coûts** qui s'y rapportent. - **Le Kanban** : cette **méthode de gestion des stocks par étiquette** fonctionne avec la méthode du Juste-à-temps. - **Le Kaizen** : ce processus a pour objectif **l'amélioration continue** d'une entreprise avec la **participation de tous les employés**. - **Le SMED** : une **méthode d'organisation** qui consiste à **réduire le temps de changement d'outils**. Pour les inconvénients, la méthode Lean consiste à **produire toujours plus, plus vite et avec moins**. Elle est donc **peu différente du taylorisme** : - La méthodologie Lean **diviserait le travail davantage** - Elle pourrait faire **augmenter les cadences** - Elle permettrait des **réductions d'effectif** - Elle contribuerait à **dévaloriser les savoir- faire** et les **compétences des salariés** - Elle augmenterait également **les risques de troubles musculo-squelettiques** (TMS), **le stress** et la **fatigue** c. **La méthode Six Sigma** En 1986, la méthode Six Sigma a vu le jour chez Motorola. L'objectif premier était **d'augmenter la satisfaction des clients** en **améliorant la qualité des processus de production**. De manière générale, l'objectif est la **réduction de la variabilité dans les processus** pour **améliorer la qualité du produit et des services** et ainsi de **mieux satisfaire ses clients**, **d'impliquer les équipes** et permet souvent **d'améliorer son image**. La méthode s'inscrit dans la lignée des **approches sur la gestion de la qualité**, spécialement la **[gestion de la qualité totale (TQM)]** « **Six sigma** » signifie 6 fois l'écart type : la méthode vise à ce que les **KPI du processus aient un écart-type maxi de 6 sigmas pour être conforme aux spécifications**. Six Sigma a pour objectif la **réduction de la non-qualité**, **des déchets**, **des retouches** et **ajustements**. Ce qui permet de : - **Réduire des défauts** des processus de fabrication et de services ; - **Améliorer le rendement et la performance** ; - **Atteindre les standards Six Sigma**, ce qui pourrait signifier [avoir plus de part de marché] ; - **Développer une culture de management par les résultats** (Result based Management) à travers les mesures ; - **Augmenter les gains** grâce à la **[maîtrise des processus]** et la **[réduction des pertes et coûts]** liés aux retouches et ajustements ; - **Améliorer la satisfaction du client** ;  **DMAIC** (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) est un outil pour mettre en place Six Sigma**. À retenir** Exemples de conception d'un processus : - Recherche d'un appartement : depuis la décision de prendre un appart (info en entrée) jusqu'à la remise des clés (info en sortie) - Recherche d'emploi : depuis la décision de trouver un nouvel emploi jusqu'à l'entrée dans la société