SCM E Lean PDF

OM & SCM Innanzitutto è necessario distinguere OM e SCM. L'Operations Management si concentra sull'ottimizzazione interna delle operazioni aziendali, il Supply Chain Management gestisce le interazioni esterne necessarie per portare un prodotto dal fornitore al cliente. L’Operations Management è l’oggetto dell'azione manageriale e si basa sui seguenti punti chiave: 1. Strategia delle Operations -> Immagina di dirigere un'azienda di scarpe: devi decidere se puntare sulla produzione di massa di modelli economici o su scarpe di lusso su misura. Questa decisione inﬂuenzerà tutto, dalla progettazione del prodotto alla scelta dei fornitori.  Allineamento Risorse-Mercato: Assicurarsi che le risorse aziendali rispondano alle esigenze del mercato.  Competenze Distintive: O rire prodotti o servizi unici che i concorrenti non possono facilmente imitare.  Percorso di Cambiamento: Stabilire strategie per adattarsi e migliorare continuamente. 2. Progettazione e Sviluppo dei Nuovi Prodotti -> Pensa a quanto sia importante per un'azienda come Apple lanciare continuamente nuovi modelli di iPhone. Questo processo richiede creatività, ma anche una gestione rigorosa del progetto per assicurarsi che il prodotto arrivi sul mercato al momento giusto.  Fasi: Ideazione, deﬁnizione, prototipazione, test e lancio.  Output: un nuovo prodotto o servizio pronto per il lancio e documentazione tecnica.  Tecniche: utilizzo di metodi e strumenti speciﬁci utilizzati per facilitare la creazione di un prodotto  Gestione Progetti: Assegnazione di compiti e monitoraggio dei progressi.  Creatività: Stimolare l'innovazione attraverso brainstorming e workshop. 3. Progettazione dei Processi Produttivi -> si tratta di decidere come organizzare ﬁsicamente la produzione. Pensiamo, ad esempio, a un'azienda automobilistica: deve decidere se utilizzare una linea di assemblaggio tradizionale o adottare un approccio più ﬂessibile con celle di produzione.  Coerenza Volumi-Varietà: Bilanciare produzione e domanda.  Layout e Bilanciamento: Ottimizzare l'organizzazione ﬁsica e le operazioni.  Tecnologia e Mappatura: Scegliere le tecnologie giuste e analizzare i processi. 4. Pianiﬁcazione e Controllo dei Materiali Gestire l'inventario e pianiﬁcare la produzione per garantire e icienza. 5. Miglioramento  Lean Management: Eliminare sprechi.  Total Quality Management (TQM): Approccio alla qualità in tutte le operazioni.  KPI: Monitorare le prestazioni aziendali. 1 In sintesi, l'Operations Management si occupa di ottimizzare le operazioni aziendali per soddisfare il mercato in modo e icace ed e iciente. Per Supply Chain si intende l’insieme delle Operations. Il Supply Chain Management interessa tutte le imprese che realizzano o commercializzano prodotti, servizi, informazioni, eventi o progetti. Nessuna impresa è infatti un’entità isolata, ma è parte di una più ampia rete di organizzazioni interconnesse. Il supply network si estende oltre i conﬁni aziendali, comprendendo i clienti, i fornitori, i clienti dei clienti, i fornitori dei fornitori e così via. La conoscenza dei principi che regolano la gestione dei processi nei supply network e dei meccanismi attraverso i quali le attività aziendali si traducono nelle prestazioni operative che determinano la competitività è oggi ampiamente riconosciuta come una delle chiavi del successo di un’impresa. Le decisioni del Supply Chain Management vengono suddivise in due macro ambiti: 1) strutturali, riguardanti la conﬁgurazione, ossia la forma, del supply network Commentato [RC1]: Volendo ricorrere a una metafora,  struttura ﬁsica → ossia la scelta del numero, localizzazione, ruolo e capacità delle le decisioni strutturali possono essere associate a una foto aerea del supply network. Tale immagine mette in facility (i.e. siti produttivi, depositi, punti vendita) nei supply network oltre che dei ﬂussi evidenza i siti produttivi, i depositi, i punti vendita dei vari ﬁsici e informativi tra di esse → per progettare la struttura ﬁsica vengono impiegati attori coinvolti, la loro localizzazione, le rotte logistiche modelli numerici ed algoritmi perché essenziale un’approfondita valutazione che li collegano, la loro dimensione ecc. supportata da dati quantitativi;  struttura relazionale -> ossia le decisioni sulla conﬁgurazione delle relazioni tra gli attori del supply network, come le scelte di integrazione verticale e terziarizzazione, la formulazione di accordi di cooperazione come le partnership, o di forme contrattuali più orientate al mercato → per progettare la struttura relazionale sono necessarie competenze economico-giuridiche (es. contratti). 2) inerenti i processi, cioè riguardanti la gestione dei processi all’interno dei supply network. Commentato [RC2]: Le decisioni sui processi sono Ovvero: bisogna inizialmente identiﬁcare le prestazioni critiche per il successo (per esempio, invece associabili a un ﬁlmato che mostra come nel corso del tempo i materiali, inizialmente stoccati presso i rapidità della consegna, e icienza, ﬂessibilità) e, sulla base di queste, identiﬁcare i processi magazzini materie prime dei fornitori, vengono via via del Supply Chain Management che possono contribuire al raggiungimento di tali prestazioni e movimentati, trasformati, stoccati e trasportati ﬁ no a le azioni manageriali per migliorarli. Ecco un esempio di processi critici: raggiungere gli sca ali dei punti vendita, dove i consumatori possono acquistare i prodotti ﬁniti  approvvigionamento e gestione dei fornitori  distribuzione ﬁsica/logistica  gestione dei materiali  logistica integrata L'Operations Management (OM) e il Supply Chain Management (SCM) sono diventati pilastri fondamentali per il successo aziendale nel contesto economico globale odierno. In un mondo caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici, crescente complessità dei mercati e aspettative sempre più elevate dei consumatori, l'e icace gestione delle operazioni interne e delle catene di approvvigionamento esterne è cruciale per mantenere un vantaggio competitivo. L'OM si concentra sull'ottimizzazione dei processi interni, permettendo alle aziende di massimizzare l'e icienza, ridurre i costi e migliorare la qualità dei prodotti o servizi. D'altra parte, il SCM riconosce che nessuna azienda opera in isolamento, ma è parte di una rete interconnessa di fornitori, produttori, distributori e clienti. Gestire e icacemente questa rete può portare a signiﬁcativi vantaggi in termini di ﬂessibilità, reattività al mercato e riduzione dei costi lungo l'intera catena del valore. 2 Come mappare il network? Siti di produzione Siti di prod. proprietà Mag / depositi Punti vendita Il termine supply network si riferisce a una rete complessa di organizzazioni interconnesse che collaborano per produrre e consegnare beni e servizi ai clienti, ovvero, è un insieme di attori, come fornitori, produttori, distributori e rivenditori, che interagiscono attraverso ﬂussi di materiali e informazioni. Questa rete è progettata per massimizzare il valore aggiunto per i clienti, ottimizzando i processi di produzione e distribuzione Caratteristiche Principali  Interconnessione: A di erenza di una semplice catena di approvvigionamento, un supply network implica relazioni più complesse e bidirezionali tra le organizzazioni coinvolte. Ciò permette una maggiore ﬂessibilità e reattività alle richieste del mercato  Flussi di Materiali e Informazioni: Include non solo il movimento ﬁsico dei materiali, ma anche la comunicazione delle informazioni tra le varie entità della rete. Questo è fondamentale per coordinare le attività e rispondere rapidamente alle esigenze dei clienti  Struttura Globale: I supply network sono spesso globali e possono includere fornitori e clienti situati in diverse parti del mondo, aumentando così la complessità della gestione I supply network sono cruciali per le aziende moderne poiché consentono di:  Ottimizzare Costi e Risorse: Attraverso una gestione strategica delle relazioni tra i vari attori della rete, le aziende possono ridurre i costi operativi e migliorare l'e icienza  Rispondere ai Cambiamenti del Mercato: Le reti ben progettate sono in grado di adattarsi rapidamente a variazioni nella domanda o a interruzioni nella fornitura, garantendo una maggiore resilienza In sintesi, un supply network rappresenta un sistema complesso che integra vari attori economici in un'unica rete collaborativa, mirata a ottimizzare il ﬂusso di beni e informazioni per soddisfare al meglio le esigenze dei clienti. La mappatura del supply network è uno strumento potente che va oltre la semplice visualizzazione dei ﬂussi di materiali e informazioni. Essa fornisce una base solida per numerose decisioni strategiche: 3  Ottimizzazione della rete: Identiﬁcare colli di bottiglia, ridondanze o ine icienze nella rete, permettendo di razionalizzare la struttura complessiva.  Gestione dei rischi: Visualizzare le dipendenze critiche e i punti di vulnerabilità, consentendo lo sviluppo di piani di contingenza.  Opportunità di collaborazione: Identiﬁcare potenziali sinergie tra diversi attori della rete, aprendo la strada a partnership strategiche.  Pianiﬁcazione scenaristica: Simulare l'impatto di cambiamenti nella rete (ad esempio, l'aggiunta di un nuovo fornitore o l'apertura di un nuovo mercato) prima di implementarli. Una supply chain è tanto forte quanto il suo anello più debole, pertanto il potenziale competitivo di un’impresa è strettamente legato a quello del suo fornitore più debole. Quest’immagine illustra la struttura di una supply network tipica di un’azienda. Ogni livello di questa rete è interconnesso attraverso ﬂussi rappresentati da frecce, che indicano il movimento di materiali, informazioni o servizi tra le varie entità. Questo tipo di rappresentazione può essere utile per comprendere: la complessità delle relazioni tra un’azienda e i suoi partner commerciali, i diversi livelli di fornitori e clienti, e le varie aree di gestione necessarie per coordinare e icacemente l’intera catena di fornitura. 4 Il modello di Stevens Il modello di Stevens descrive un percorso evolutivo che porta da una supply chain disconnessa a una rete integrata e collaborativa, migliorando l'e icienza operativa e la soddisfazione del cliente lungo il cammino. Esso si articola in tre fasi principali: Fase 1: Indipendenza tra i Membri della Supply Chain In questa fase iniziale, i vari attori della supply chain (fornitori, produttori, distributori) operano in modo indipendente. Le decisioni sono prese senza considerare l'impatto sugli altri membri della catena, portando a ine icienze e mancanza di coordinamento. Ogni entità lavora nei propri compartimenti stagni, il che può causare ritardi e costi aggiuntivi. Fase 2: Integrazione Interna (Operations Management) La seconda fase implica l'integrazione interna delle operazioni all'interno di ciascun membro della supply chain. Qui, le aziende iniziano a collaborare più strettamente tra i vari reparti (come produzione, vendite e acquisti), migliorando la comunicazione e il ﬂusso di informazioni. L'adozione di sistemi informatici come MRP II (Manufacturing Resource Planning) aiuta a monitorare le risorse e ottimizzare i processi interni, riducendo i tempi di inattività e migliorando l'e icienza. Fase 3: Integrazione della Supply Chain Nella fase ﬁnale, si passa a un'integrazione digitale più ampia che coinvolge tutti i membri della supply chain, inclusi fornitori e clienti. Questa integrazione consente un ﬂusso continuo di informazioni e materiali tra le diverse entità, creando una rete collaborativa che migliora la reattività al mercato e riduce i costi complessivi. L'obiettivo è costruire una supply chain "aperta" in cui tutte le parti lavorano insieme per ottimizzare le operazioni e soddisfare meglio le esigenze dei clienti. 5 Il modello di Harland Il modello di Harland per la gestione della supply chain si articola in quattro livelli, ognuno dei quali rappresenta un diverso grado di integrazione e collaborazione tra i membri della catena di fornitura. Ecco una descrizione dei quattro livelli: 1. Catena Interna In questo livello, ci si concentra sulle operazioni interne di un singolo attore della supply chain. Le attività sono gestite in modo indipendente, senza considerare le interazioni con altri membri della catena. L'obiettivo è ottimizzare i processi interni, come la produzione e la gestione delle scorte, per migliorare l'e icienza operativa. 2. Relazione Diadica Questo livello implica una relazione diretta tra due attori della supply chain, come un fornitore e un cliente. Qui si inizia a sviluppare una collaborazione più stretta, con scambi di informazioni e coordinamento delle attività. L’obiettivo è migliorare la comunicazione e ridurre i tempi di risposta alle esigenze del mercato. 3. Catena Esterna A questo livello, si estende la collaborazione a tutti i membri della supply chain, inclusi fornitori, produttori, distributori e clienti ﬁnali. Si cerca di integrare le operazioni per ottimizzare il ﬂusso di materiali e informazioni lungo l'intera catena. Questo approccio consente una maggiore visibilità e reattività rispetto alle dinamiche di mercato. 4. Rete Il livello ﬁnale rappresenta una rete complessa di relazioni tra molteplici attori economici. Qui si enfatizza l'importanza della collaborazione strategica tra le aziende per a rontare sﬁde comuni e sfruttare opportunità di mercato. Le reti consentono un ﬂusso continuo di informazioni e materiali, migliorando l'e icienza complessiva e la capacità di innovazione. In sintesi, il modello di Harland evidenzia l'evoluzione dalla gestione interna delle operazioni a una rete integrata e collaborativa, fondamentale per ottimizzare le performance della supply chain nel contesto competitivo attuale. 6 E etto Forrester L'e etto Forrester, noto anche come bullwhip e ect, è un fenomeno che si veriﬁca nelle catene di approvvigionamento e che si riferisce a come piccole variazioni nella domanda dei consumatori possano generare ﬂuttuazioni ampliﬁcate lungo la supply chain. Questo e etto può portare a ine icienze signiﬁcative e a costi elevati. Ecco una panoramica dei principali pitfalls e delle cause dell'e etto Forrester: Pitfalls dell'E etto Forrester 1. Eccesso di Scorte: Gli attori della supply chain tendono a mantenere livelli di inventario più elevati per prevenire stock out, il che può portare a costi di stoccaggio eccessivi. 2. Previsioni Inaccurate: Le previsioni di vendita possono risultare imprecise a causa dell'interpretazione errata dei segnali di domanda, portando a piani di produzione ine icaci. 3. Capacità produttiva a volte insu iciente, a volte eccessiva: Una gestione ine icace della capacità produttiva può portare a situazioni in cui la produzione è insu iciente per soddisfare la domanda o, al contrario, eccessiva, causando sprechi e costi ﬁssi elevati. 4. Scarso livello di servizio al cliente: Tempi di consegna lunghi, inevasi e disponibilità limitata dei prodotti possono ridurre la soddisfazione del cliente, portando a perdite di vendite e danni alla reputazione aziendale. 5. Cambiamenti Frequenti nei Piani di Produzione: Le oscillazioni nella domanda portano a modiﬁche continue nei piani produttivi per interventi correttivi, causando ine icienze e ritardi. E’ necessario intervenire sulle cause dell'E etto Forrester e non sui singoli e etti. In questo senso, l'e etto Forrester, può essere analizzato attraverso due categorie di comportamenti: irrazionali e razionali. Ecco una spiegazione dettagliata: 1. Comportamenti Irrazionali a. Decisioni dei Singoli Attori Non Coordinate: Ogni attore della supply chain prende decisioni basate su informazioni limitate e senza coordinamento con gli altri membri. Ad esempio, un rivenditore potrebbe aumentare gli ordini per compensare un aumento temporaneo della domanda, senza considerare come ciò inﬂuenzerà il distributore e il produttore. b. Diverso Peso Dato agli Indicatori Prestazionali: Gli attori possono attribuire importanza diversa a vari indicatori, come il costo delle scorte rispetto alla rottura di stock. Un fornitore potrebbe focalizzarsi più sulla minimizzazione dei costi piuttosto che sulla disponibilità dei prodotti, portando a decisioni che ampliﬁcano le ﬂuttuazioni della domanda. 2. Comportamenti Razionali a. Aggiornamento delle Previsioni della Domanda: Le aziende aggiornano le loro previsioni in base ai dati di vendita (sell out) e agli ordini e ettuati dai rivenditori (sell in). Tuttavia, se queste previsioni non sono accuratamente comunicate lungo la catena, possono portare a ordini eccessivi. b. Ordini a Lotti: Le aziende spesso ordinano in lotti per ridurre i costi di transazione. Questo comportamento può causare picchi e valli nei livelli di inventario, ampliﬁcando le oscillazioni della domanda lungo la supply chain. 7 c. Fluttuazioni del Prezzo: Le variazioni di prezzo, come promozioni o sconti per quantità, possono indurre i clienti a modiﬁcare i loro ordini in modo signiﬁcativo. Queste ﬂuttuazioni possono generare una domanda apparentemente maggiore che non riﬂette le esigenze reali del mercato. d. Razionamento e Gioco al Ribasso: Quando i fornitori limitano le quantità disponibili per i clienti durante periodi di alta domanda, i clienti possono cercare di ottenere più prodotto del necessario per assicurarsi rifornimenti futuri. Questo comportamento porta a un aumento della domanda percepita e contribuisce all'e etto Forrester. Per ridurre l'impatto dell'e etto Forrester, le aziende possono adottare approcci come:  Just-In-Time (JIT): Implementare catene di fornitura corte e lead time brevi per migliorare la reattività.  Demand Driven MRP (DDMRP): Utilizzare sistemi avanzati di pianiﬁcazione che si basano sulla domanda reale piuttosto che su previsioni distorte. In sintesi, l'e etto Forrester rappresenta una sﬁda signiﬁcativa per la gestione delle supply chain, ma con strategie appropriate è possibile mitigare i suoi e etti negativi. 8 LEAN MANAGEMENT E TECNICHE DI BASE La Lean è una strategia operativa che dà priorità all’e icienza del ﬂusso rispetto all’e icienza delle risorse, mirando alla creazione di valore per il cliente. La matrice Lean Essa può essere uno strumento di visualizzazione e pianiﬁcazione strategica, poiché trasforma concetti complessi del Lean Management in un formato visivo e comprensibile, facilitando così le decisioni strategiche e la comunicazione organizzativa. FUTURE STATE (2) Mov. “lean oriented” Mov. “lean oriented” CURRENT STATE FUTURE STATE (1) Questa immagine illustra una matrice che mette in relazione due tipi di e icienza: l'e icienza delle risorse (Resource E iciency) e l'e icienza del ﬂusso (Flow E iciency). Possiamo inoltre deﬁnire quattro stati: - Wasteland (bassa e icienza delle risorse e del ﬂusso) - E icient Islands (alta e icienza delle risorse, bassa e icienza del ﬂusso) - E icient Ocean (bassa e icienza delle risorse, alta e icienza del ﬂusso) – The perfect state (alta e icienza sia delle risorse che del ﬂusso) L’immagine mostra come le organizzazioni possono muoversi all'interno di questa matrice verso uno "stato perfetto" (The perfect state), anche se bisogna evidenziare che questo stato ideale è di icile da raggiungere a causa della variabilità intrinseca sia nella domanda che nella fornitura. Possiamo inoltre notare il percorso di un'azienda "lean-oriented", che parte da uno "Current State" (stato attuale) e si muove verso due possibili "Future State" (stati futuri):  Future State (1): migliorando l'e icienza del ﬂusso -  Future State (2): cercando di ottimizzare anche l'e icienza delle risorse Il messaggio chiave è che la strategia Lean dà priorità all'e icienza del ﬂusso rispetto all'e icienza delle risorse. Indispensabile comprendere che un'organizzazione può e deve scegliere strategicamente dove posizionarsi all'interno della matrice, distinguendo tra: - Strategia d'impresa: deﬁnisce il valore che l'organizzazione vuole o rire ai propri clienti (il COSA) -> ovvero la tipologia di bisogni che punta a soddisfare - Strategia operativa: deﬁnisce COME tale valore deve essere realizzato (bilanciando e icienza delle risorse vs e icienza del ﬂusso) 9 Questo framework aiuta le organizzazioni a visualizzare e pianiﬁcare il loro percorso di trasformazione Lean, riconoscendo i compromessi e le sﬁde nel bilanciare diversi tipi di e icienza. Il pensiero snello (Lean Thinking) I principi alla base del pensiero snello sono i seguenti: 1. VALUE STREAM -> Focus sul cliente 2. MUDA HUNTING -> Eliminazione degli sprechi 3. CONTINUOUS IMPROVEMENT -> puntare all’eccellenza attraverso il miglioramento continuo dei processi Questi principi essenziali Lean vanno applicati inizialmente su un progetto pilota individuando una famiglia tecnologica o un’area rappresentativa su cui studiare, testare, adattare l’approccio e le tecniche, che andranno poi estese presso altre aree o famiglie di prodotto. VALUE STREAM (ﬂusso di valore) Il Value Stream (ﬂusso di valore) rappresenta l'insieme delle attività necessarie per realizzare un prodotto o servizio che il cliente è disposto a pagare. La valutazione del valore percepito si calcola come: Valore= Dove la percezione dei beni e i costi vengono ulteriormente scomposti in: à à Valore= Il Value Stream rappresenta l'insieme di tutte le attività necessarie per realizzare un prodotto o servizio scambiato con il cliente. Esso si divide in due ﬂussi principali:  Design Flow (o Product Development Value Stream): Questo ﬂusso va dal concept iniziale del prodotto ﬁno al suo lancio sul mercato. Include tutte le fasi di progettazione e sviluppo, garantendo che il prodotto ﬁnale soddisﬁ le aspettative del cliente.  Production Flow (o Operational Value Stream): Si estende dall'ordine del cliente ﬁno alla spedizione del prodotto ﬁnito. Questo ﬂusso è centrale nella Lean Production, che si concentra sull'ottimizzazione delle attività per ridurre sprechi e migliorare l'e icienza. Comprendere e ottimizzare il Value Stream è cruciale per:  Massimizzare il valore percepito dai clienti.  Ridurre i costi operativi eliminando attività non necessarie.  Migliorare la qualità del prodotto ﬁnale. L'osservazione di un processo mira a distinguere tra:  Attività a Valore Aggiunto (VA): Queste sono le attività per cui il cliente è disposto a pagare. Sono caratterizzate da:  Trasformazione ﬁsica: L'attività deve trasformare la materia prima in un prodotto ﬁnito.  Qualità al primo colpo: L'attività deve essere eseguita correttamente al primo tentativo, senza necessità di rifacimenti.  Attività a Non-Valore Aggiunto (NVA): Queste possono essere ulteriormente suddivise in:  NVA Necessarie: Attività necessarie per il funzionamento del processo, ma che non aggiungono valore diretto. 10  NVA Spreco: Attività che non sono necessarie e possono essere eliminate senza conseguenze negative sul risultato ﬁnale. È interessante notare che, in molti processi, le attività a valore aggiunto rappresentano solo il 2-5% del tempo totale del processo. Circa il 90% delle attività svolte lungo un qualsiasi processo sono considerate a non valore aggiunto, suggerendo un ampio margine di miglioramento. Di questo restante 10%, solo circa il 20% corrisponde e ettivamente al tempo di trasformazione a valore. MUDA HUNTING Il Muda Hunting è un approccio della Lean Production focalizzato sull'identiﬁcazione e l'eliminazione degli sprechi (muda) all'interno dei processi aziendali. Il Lean Thinking stabilisce un legame diretto tra il tempo di evasione degli ordini (lead time) e i costi industriali. Ecco i punti chiave:  Costi accumulati: Durante il lead time, il prodotto accumula costi operativi derivanti sia da attività a valore aggiunto (VA) che a non valore aggiunto (NVA).  Impatto sul servizio: Un lead time lungo è nemico del servizio al cliente, poiché comporta tempi di risposta elevati e un livello di servizio potenzialmente basso.  Eliminazione degli sprechi: Combattere gli sprechi è essenziale per raggiungere obiettivi di e icienza del ﬂusso (ﬂow e iciency) e di e icienza delle risorse (resource e iciency), che inizialmente possono sembrare in conﬂitto. Ecco le otto fonti di spreco (Muda) correttamente elencate con l'acronimo DOWNTIME: 1. D - Defects (Difetti): Prodotti o servizi che non soddisfano gli standard di qualità e richiedono riparazioni o rifacimenti. 2. O - Overproduction (Sovrapproduzione): Produzione di più beni di quanti ne siano necessari, causando eccesso di inventario. 3. W - Waiting (Attese): Tempi in cui il lavoro è fermo, in attesa di materiali, informazioni o approvazioni. 4. N - Non-utilized talent (Creatività inutilizzata): Non sfruttare le competenze e le idee dei dipendenti. 5. T - Transportation (Trasporti): Movimentazione non necessaria di materiali o prodotti che non aggiunge valore. 6. I - Inventory (Scorte): Accumulo eccessivo di materiali o prodotti che non sono immediatamente necessari. 7. M - Motion (Movimenti superﬂui): Movimenti inutili compiuti dagli operatori durante le loro attività. 8. E - Excess processing (Processi ridondanti): Fasi di lavorazione non necessarie o eccessivamente complesse. CONTINUOUS IMPROVEMENT Il miglioramento continuo è un approccio strategico che mira a ottimizzare processi, prodotti e servizi attraverso cicli sistematici di analisi e azione. Due dei metodi più noti per implementare il miglioramento continuo sono il Ciclo PDCA e la ﬁlosoﬁa Kaizen. Ciclo PDCA (Ciclo di Deming) Il Ciclo PDCA è un metodo sistematico per il miglioramento continuo, composto da quattro fasi: 1. PLAN (Pianiﬁcare): 11  Identiﬁcazione del problema: Riconoscere chiaramente il problema da a rontare.  Indicatori misurabili (KPI): Stabilire indicatori chiave di prestazione per monitorare i progressi.  Obiettivi concreti: Deﬁnire obiettivi speciﬁci e misurabili. 2. DO (Fare):  Implementazione: Mettere in atto le azioni correttive pianiﬁcate, seguendo le strategie deﬁnite nella fase di pianiﬁcazione. 3. CHECK (Veriﬁcare):  Misurazione dei risultati: Valutare i risultati ottenuti confrontandoli con la situazione iniziale.  Analisi delle discrepanze: Identiﬁcare eventuali di erenze tra i risultati attesi e quelli reali. 4. ACT (Agire):  Standardizzazione: Se le soluzioni implementate sono e icaci, documentarle e standardizzarle per future applicazioni.  Formazione del personale: Assicurarsi che il personale sia formato sulle nuove procedure e pratiche. Filosoﬁa Kaizen La ﬁlosoﬁa Kaizen, che signiﬁca "miglioramento" in giapponese, si concentra su un approccio incrementale al miglioramento continuo. Le sue caratteristiche principali includono:  Miglioramento incrementale: Favorisce piccoli cambiamenti costanti piuttosto che grandi trasformazioni drammatiche.  Impegno permanente: Considera il miglioramento come un processo continuo, non un evento isolato o sporadico.  Approccio graduale: Si sposta dalla condizione attuale verso una condizione ideale attraverso cicli PDCA ripetuti, a inando continuamente i processi.  Mantenimento e miglioramento: Ogni ciclo non solo mira a mantenere i risultati raggiunti, ma anche a migliorare ulteriormente le prestazioni. Value Stream Mapping La Value Stream Mapping è una metodologia fondamentale nel contesto del miglioramento continuo e della Lean Production. Essa consente di visualizzare e analizzare il ﬂusso di valore di un prodotto o servizio, evidenziando gli sprechi e le ine icienze presenti nei processi. “Se aggiungere valore nel processo produttivo signiﬁca trasformare meccanicamente, chimicamente, esteticamente la materia prima o il semilavorato, allora «learning to see» signiﬁca imparare a vedere gli sprechi che indiscutibilmente costano, allungano i tempi di evasione dell’ordine e, soprattutto, non rappresentano alcun valore per il cliente. “ La mappatura del ﬂusso di valore si articola in quattro fasi principali: 1. Individuare la famiglia di Prodotto Pilota:  Selezionare un gruppo rappresentativo di prodotti per l'analisi.  Questa scelta deve essere strategica, considerando fattori come volume di produzione, varietà e impatto sul servizio al cliente. 2. Disegno dello Stato Attuale:  Creare una mappa che rappresenti il ﬂusso attuale delle attività, evidenziando i tempi di ciclo, i lead time e le aree di spreco. -> mappare sia il ﬂusso dei materiali (sequenza delle fasi di processo che dalla materia prima portano al prodotto ﬁnito verso il cliente), sia il ﬂusso 12 delle informazioni (rappresenta la sequenza dei passaggi di informazione (cosa, quanto, quando produrre) che dal cliente viene trasmesso ai singoli reparti)  Utilizzare simboli standardizzati per rappresentare i diversi elementi del processo. 3. Disegno dello Stato Futuro:  Deﬁnire una visione migliorata del processo, identiﬁcando come ridurre gli sprechi e ottimizzare le attività.  Stabilire obiettivi chiari e misurabili per il miglioramento. 4. Piano di Implementazione:  Sviluppare un piano d'azione dettagliato per implementare le modiﬁche necessarie.  Includere indicatori chiave di prestazione (KPI) per monitorare i progressi verso lo stato futuro desiderato. 1-Individuare la famiglia di prodotto pilota L'utilizzo di una matrice prodotto-processo può essere utile per selezionare la famiglia di prodotto pilota, in quanto permette di valutare la relazione tra il ciclo di vita del prodotto e il tipo di processo produttivo. 2- Il disegno dello stato attuale 13 D C A B E 5 gg Procedere a step: a) Rappresentazione del Cliente Finale  Deﬁnire chiaramente cosa costituisce valore per il cliente ed evitare di ottimizzare ﬂussi che forniscono qualcosa che il cliente non desidera. b) Fasi Produttive e Dati di Processo  Nella parte inferiore della mappa si disegnano le principali fasi produttive indicando per ciascuna di esse il numero di macchine e il numero di operatori coinvolti.  Sotto ogni process box viene compilato un data box in cui si riportano i dati di processo più signiﬁcativi tra cui:  C/T (tempo ciclo)  C/O (tempo di set-up)  Uptime (disponibilità degli impianti)  Dimensione media del lotto di produzione  Tempo disponibile netto  Scarto %  Aree di accumulo interoperazionali: è importante indicarne la posizione e l’ammontare in pezzi in quanto in questi punti il ﬂusso di fatto si interrompe. c) Flusso dei Materiali  Non è importante in questa fase mappare la totalità delle materie prime in ingresso, ma vanno schematizzate solo quelle più signiﬁcative lasciando il dettaglio alle successive analisi di processo.  Un aspetto critico ricorrente è che il ﬂusso dei materiali è spinto (push) dal processo «produttore» e non tirato (pull) dal processo «cliente» che invece determina a tutti gli e etti quanto, cosa e quando produrre. d) Flusso delle Informazioni  Un sistema MRP (Material Requirements Planning) viene utilizzato per la pianiﬁcazione dei fabbisogni di materiali: l’u icio di pianiﬁcazione e controllo raccoglie gli ordini e i forecast del cliente, nettiﬁca con gli ordini di produzione (già schedulati e in corso) e 14 con le giacenze, elabora e trasmette un piano di produzione ad ogni fase o reparto produttivo e al fornitore. e) Calcolo del Lead Time e del Process Time  Il Lead Time di ciascun magazzino intermedio è calcolato come rapporto tra il volume in giacenza e la domanda media giornaliera del cliente.  Il LT totale del processo rappresenta il tempo impiegato da un singolo articolo per attraversare ﬁsicamente la fabbrica dalla consegna della MP alla spedizione del PF al cliente. 3- Il disegno dello stato futuro Applicazione di Linee Guida del Pensiero Snello -> un supporto metodologico e icace e concreto per passare dalla current state map allo stato ideale futuro (future state map): a) Calcola il Takt Time; b) Deﬁnisci la Modalità di Risposta alla Domanda; c) Realizza un Flusso Continuo; d) Utilizza Sistemi Pull e FIFO; e) Perfeziona la Value Stream. a) Calcola il Takt Time:  Determina il tempo necessario per produrre un prodotto in base alla domanda del cliente, sincronizzando la produzione con le vendite per evitare sovrapproduzione e sprechi. Esempio di calcolo: ▪ Tempo disponibile lordo giornaliero = 2 turni da 480 minuti ▪ Pause = 2 da 10 minuti per turno Takt Time = à ▪ Domanda: 920 pezzi/giorno ▪ Takt Time = Tempo disponibile netto / Q.tà richiesta dal cliente = 920 minuti / 920 pz = 1 min/pz (60sec/pz) b) Deﬁnisci la Modalità di Risposta alla Domanda:  Stabilisci come l'organizzazione risponderà alle richieste del mercato, garantendo che la produzione sia allineata con le esigenze dei clienti. Principali drivers decisionali: Confronto tra il LT di fornitura e il LT concesso dal mercato ▪ Caratteristiche del prodotto (ad es. valore del bene, ampiezza e varietà di gamma, dimensioni, rotazione e rischio di obsolescenza, ecc.) ▪ Variabilità della domanda (volume e mix) ▪ Prevedibilità della domanda ▪ Variabilità interna (ine icienza) ▪ Dimensione del lotto di produzione c) Realizza un Flusso Continuo:  Implementa un ﬂusso di lavoro continuo nelle aree dove è possibile, riducendo interruzioni e aumentando l'e icienza operativa. Per ﬂusso continuo (continuous ﬂow) si intende far scorrere le attività di produzione senza interruzioni e senza punti di stagnazione non necessari. La forma più pura di ﬂusso continuo è il one piece ﬂow, che implica la produzione di un singolo pezzo alla volta con un ritmo pari al takt time. Questo porta a una signiﬁcativa riduzione del lead time, ma ciò è valido solo in un sistema perfettamente bilanciato, privo di variabilità, che nella pratica non esiste. Adottare una produzione a ﬂusso continuo signiﬁca organizzare le attività in modo che scorrano senza interruzioni, passando da un sistema disaccoppiato (job shop) a uno lineare (ﬂow line) o misto (cell manufacturing). Questo comporta:  Raggruppamento delle risorse per facilitare il ﬂusso.  Riduzione dei magazzini per diminuire i tempi di attesa. 15 Il ﬂusso continuo è una soluzione ideale, ma non sempre realizzabile per diversi motivi: 1. Processi complessi: Alcuni macchinari, come quelli per lo stampaggio, lavorano su più famiglie di prodotti e richiedono lunghi tempi di attrezzaggio, rendendo più conveniente la produzione a lotti piuttosto che a pezzo singolo. 2. Ina idabilità: Se un processo ha frequenti guasti o alti tassi di scarto, accoppiarlo con processi più stabili può causare problemi e rallentamenti. 3. Costi e distanze: Per alcuni processi, come quelli gestiti da fornitori esterni, i costi o le distanze possono rendere di icile la produzione e spedizione di pezzi singoli. 4. Investimenti elevati: Creare linee di produzione a ﬂusso continuo richiede spesso investimenti signiﬁcativi in macchinari, che non sempre sono fattibili. In sintesi, mentre il ﬂusso continuo o re vantaggi in termini di e icienza, ci sono situazioni pratiche che ne limitano l'applicazione. Esempio di calcolo del numero minimo di stazioni necessarie per operare a ﬂusso continuo in una cella produttiva nel rispetto del takt time: ▪ Tempo ciclo totale (stampaggio escluso) = 187 secondi Nr. Minimo di stazioni= ▪ Takt Time = 60 secondi ▪ Nr. minimo di stazioni = Tempo ciclo totale / Takt Time = 187 / 60 = 3,12 = 4 stazioni (approx. per eccesso) 16 Diventerà: d) Utilizza Sistemi Pull e FIFO:  Dove il ﬂusso continuo non è praticabile, adotta sistemi pull e FIFO (ﬁrst in, ﬁrst out) per gestire le scorte e ottimizzare i processi. Un sistema è deﬁnito pull se rispetta tre condizioni fondamentali: 1. Limite massimo di WIP (work in progress):  Deve esserci un limite chiaro alla quantità di lavoro in corso (WIP) per evitare sovraccarichi. 2. Segnale per la produzione:  Deve esistere un segnale che indica quando avviare la produzione, basato sulla domanda reale dei clienti. 3. Fermare la produzione al limite massimo:  Quando si raggiunge il limite di WIP, la produzione deve fermarsi per evitare accumuli inutili. In sintesi, la di erenza tra push e pull:  Push:  Basato su previsioni di domanda.  Produzione anticipata, con rischio di sovrapproduzione e scorte elevate.  Pull:  Basato sulla domanda reale.  Produzione solo quando richiesta, riducendo le scorte e migliorando l'e icienza. 17 Es. Produzione Kanban = si basa su un sistema di gestione delle scorte e della produzione, progettato per migliorare l'e icienza e ridurre gli sprechi. Signiﬁcato: "Kanban" è una parola giapponese che signiﬁca "segnale visivo". Si riferisce a cartellini o segnali utilizzati per gestire il ﬂusso di materiali e informazioni nella produzione (cod. componente, fornitore, cliente, tempo di ripristino, quantità da riempire). Obiettivo: Il principale obiettivo del Kanban è evitare la sovrapproduzione, garantendo che la produzione avvenga solo in base alla domanda reale dei clienti. Corsia FIFO (First In First Out) è un metodo di gestione del ﬂusso di materiali o prodotti in cui gli articoli che arrivano per primi sono anche i primi ad essere utilizzati o venduti. Questo approccio è particolarmente utile in contesti di magazzino e produzione per garantire una rotazione e iciente delle scorte. e) Perfeziona la Value Stream:  Lavora per ridurre variabilità e sprechi all'interno del ﬂusso di valore, migliorando continuamente i processi per massimizzare l'e icienza e la qualità. L’obiettivo è ridurre l’incidenza di tutte le operazioni passive (NVA) massimizzando il rapporto tra il tempo a valore e il lead time Indice di ﬂusso = L’utilizzo di metodologie e strumenti è indispensabile: i. Le 5S sono una metodologia giapponese utilizzata per migliorare l'organizzazione e la standardizzazione delle postazioni di lavoro. Sort - Separare:  Identiﬁcare e rimuovere gli oggetti non necessari dalla postazione di lavoro. Solo gli strumenti e i materiali essenziali devono rimanere. Set in order - Ordinare:  Organizzare gli strumenti e i materiali in modo che siano facilmente accessibili e disposti in modo logico. Ogni cosa deve avere un posto speciﬁco. Shine - Pulire:  Mantenere pulita la postazione di lavoro. Questo include la pulizia regolare degli strumenti e dell'area di lavoro per prevenire problemi e garantire un ambiente sano. Standardize - Standardizzare:  Creare procedure standard per mantenere le prime tre S. Questo può includere check-list, istruzioni visive e routine di pulizia. Sustain - Sostenere:  Promuovere la disciplina e la cultura del miglioramento continuo. Assicurarsi che le pratiche delle 5S siano seguite nel tempo, incoraggiando tutti i membri del team a mantenere gli standard. ii. L'OEE (Overall Equipment E ectiveness) è un indice che misura l'e icacia complessiva di un impianto produttivo, combinando tre aspetti fondamentali: disponibilità, e icienza e qualità. La formula per calcolare l'OEE è: OEE = Disponibilitaˋ × Ef icienza × Qualitaˋ Dove: Disponibilità = E icienza = Qualità =  Un OEE del 100% indica che l'impianto sta producendo solo buoni prodotti, alla massima velocità e senza interruzioni.  Valori medi di OEE nelle aziende si aggirano intorno al 40-60%, mentre un obiettivo di e icienza è considerato sopra l'85%. 18 iii. Ridurre i tempi di attrezzaggio ed i lotti produttivi con la tecnica «SMED» (Single Minute Exchange of Die) è una metodologia per ridurre i tempi di attrezzaggio nelle operazioni di produzione. Principi Fondamentali:  Mappatura delle Procedure: Analizzare ogni fase del processo di attrezzaggio.  ECRS:  Eliminare: Rimuovere attività non necessarie.  Combinare: Unire fasi simili.  Riorganizzare: Ottimizzare l'ordine delle operazioni.  Sempliﬁcare: Rendere le procedure più semplici.  Standardizzazione: Creare procedure condivise per garantire che tutti seguano le stesse pratiche. iv. Regolarità operativa di funzionamento degli impianti, manutenzione eccellente con il “TPM”:  TPM (Total Productive Maintenance): metodologia per la riduzione delle fermate per guasto.  Cantieri AM (autonomous maintenace)  AM tagging (cartellinatura dei punti critici degli impianti produttivi)  Procedure standard CIL (cleaning, inspection, lubriﬁcation)  Cantieri PM (professional maintenance)  Machine Ledger: calendar di manutenzione preventiva  Ri-organizzazione del magazzino ricambi  Procedure standard condivise A questo punto, si deﬁniscono i punti deboli del nostro processo attuale: E si deﬁniscono le attività da applicare nella future state map: 19 4. Piano di implementazione In un'azienda che tenta di implementare un programma di trasformazione snella ispirato al modello Toyota, inizialmente si riscontra entusiasmo e risultati positivi. Tuttavia, dopo un anno, i miglioramenti si arrestano e la situazione può addirittura peggiorare. Questo è un fenomeno comune, dato che l'85% dei programmi di trasformazione snella fallisce. La causa principale è che molte aziende considerano il lean come una serie di strumenti anziché un cambiamento culturale profondo. Il successo del modello Toyota risiede nelle persone: "Prima costruiamo le persone, poi le auto". È fondamentale valorizzare l'esperienza e la creatività di tutti i lavoratori, non solo dei manager. La trasformazione snella richiede una struttura organizzativa in cui ogni membro contribuisce al miglioramento, superando la tradizionale piramide gerarchica. Questo cambiamento non è semplice; le persone reagiscono in modi diversi, richiedendo una gestione attenta delle loro reazioni, con formazione e motivazione adeguate. Il "Toyota Way" si basa su due principi fondamentali: miglioramento continuo e rispetto per le persone, articolato in tre concetti chiave: sﬁda, kaizen e genchi genbutsu (andare alla fonte). In sintesi, una trasformazione snella richiede pazienza e impegno, ponendo le persone al centro del processo. Se un'azienda riesce a interiorizzare questi principi, può creare un ambiente di lavoro più e iciente e gratiﬁcante. 20

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