Samenvatting Organisatiekunde PDF

**Hoofdstuk 1: Organisatie, organiseren en management** **Organisatiekunde** = de kennis over organiseren, organisatie en management **Organisatie** = het resultaat van organiseren **Organisaties** = menselijke verbanden waarin mensen gespecialiseerde taken uitvoeren en hun activiteiten op elkaar afstemmen om zo tot gemeenschappelijke resultaten te komen. **Organiseren** = het proces waarin die taken worden verdeeld, op elkaar worden afgestemd en op het gemeenschappelijke doel worden gericht. **Management** = iets wat na organiseren en organisatie komt: management is immers een toevoeging aan processen die al bestaan zonder dat er expliciet sprake is van management. [Om te organiseren moeten we steeds]:\ - op een werkbare manier taken verdelen\ - zorgen dat die op een goede manier op elkaar worden afgestemd\ - zorgen dat de inspanningen van verschillende mensen op gemeenschappelijke doelen worden gericht en dat mensen daartoe worden gemotiveerd [We onderscheiden drie organisatiebegrippen:]\ 1. Een concreet systeem; een geheel van mensen en middelen\ = **institutionele organisatiebegrip**\ 2. Iets wat een systeem kan hebben\ = **instrumenteel organisatiebegrip**\ 3. Wat er nodig is; structuur\ = **functionele organisatiebegrip**; organiseren [Twee manieren van coördinatie]:\ 1. **Markt** (vraag en aanbod)\ - Berust op ruil, gelijkwaardig onderhandelen, afstemming door middel van transacties\ 2. **Hiërarchie** (leiding)\ - Gebaseerd op arbeidsverhouding, afstemming door vorming van taken *Adam Smith* (1723-1790): De zichtbare hand van de managers (the visable hand) vervangt de onzichtbare hand van de markt (the invisable hand) *Chandler* (1977): Met de opkomst van de grote bedrijven in de twintigste eeuw is de hiërarchie steeds belangrijker geworden als manier van coördinatie. = **Managerial revolution** Deze twee manieren van coördinatie zijn uitwisselbaar. **Verticale integratie** = oorspronkelijke bedrijven werden nu divisies, waarboven een hoofdkantoor werd geplaatst. De verticale integratie resulteerde een structuur dat wordt aangeduid als **multidivisionele structuur.** De **transactiekostentheorie** verklaart deze ontwikkeling door het feit dat in dit geval de hiërachi die afstemming kennelijk beter kon regelen dan de markt. Naast de markt en hiërarchie worden ook **netwerken** onderscheiden. Deze vormen een manier om de bijdragen van verschillende mensen en groepen op elkaar at te stemmen met het oog op een gemeenschappelijk resultaat. **Keten** = Organisaties die onderdeel zijn van een waardeketen werken met elkaar samen: resultaten van de een zijn de input voor de ander. **Ketenmanagement** = Het delen van informatie, samenwerken en afstemming op elkaar langs de keten. Ketens en netwerken passen in een samenleving waarin hiërarchie niet meer werkt, maar de markt niet altijd de coördinatie kan leveren die nodig is.\ \> Dit is bijvoorbeeld te zien bij innovatie, waar vertrouwen en lange termijnrelaties van belang zijn. **Horizontale relaties** tussen organisatie worden steeds belangrijker in de zogenaamde netwerksamenleving, die vooral door de ontwikkeling van de informatietechnologie mogleijk werd. Hiërarchie, markt en netwerk zijn dus drie manieren van organiseren, wanneer je dat laatste begrip breed opvat. Hiërarchie staat daarbij voor het gangbare institutionele organisatiebegrip: een herkenbaar afgrenzend geheel waarin mensen onder gemeenschappelijke leiding werk verrichten.\ Verder vinden we in toenemende mate netwerkachtige verhoudingen binnen organisaties, terwijl de beperkingen van de hiërarchie meer naar voren komen. Deze drie begrippen zijn ideaaltypen, in werkelijkheid gaat het in en tussen organisaties tussen mengvormen van deze drie begrippen. Het proces van organiseren is een universeel verschijnsel. Waar mensen zijn, vinden we processen van organisatie. Het vermogen tot organiseren is de mens als sociaal dier aangeboren. survival of the fittest; mensen kunnen beter overleven als ze samenwerken. Empathie maakt samenwerking effectiever. Twee ontwikkelingen in de menselijke evolutie hebben dit vermogen nog verder versterkt.\ 1. De ontwikkeling van taal\ 2. Gebruik van gereedschap Organiseren is verankerd in de menselijke natuur, het is in hoge mate een cultuurverschijnsel, een uitkomst van collectieve leerprocessen. De ontwikkeling van de technologie van het management is onderdeel van deze evolutie. **Routine** = Al sinds mensen met elkaar in groepen leven, ontstaan er patronen van samenwerking. Deze patronen krijgen enige stabiliteit, want mensen kunnen erop rekenen. Het zijn praktische routines. De kern van menselijk organiseren is de vorming van routine. *Karl Weick* (1936): Het ontstaan van georganiseerde patronen uit handelen van mensen staat hier centraal. Hij vergelijkt het proces van organiseren met het vormen van grammatica, een geheel van regels waarmee de participanten hun onderling gekoppeld gedrag kunnen vormgeven en de onduidelijkheden daarin hanteerbaar kunnen maken. Kar Weick definieert organiseren als: *"... a consensually validated grammar for reducing equivocality by means of sensible interlocked behaviors. To organize is to assemble ongoing interdependent actins into sensible sequences that generate sensible outcomes*" Organiseren is altijd communiceren. Het proces van organiseren is nooit helemaal voorspelbaar en probleemloos. Er is een doorlopend proces van communicatie nodig waarin mensen betekenis geven aan wat zij met elkaar doen en wat ieders rol daarin is: **zingeving**. Accepteer dat organiseren een proces is waarin via vallen en opstaan zinnige patronen ontstaan en dat dit proces niet volledig rationeel ontworpen kan worden.\ \> Vaak moet je eerst samen wat doen om erachter te komen of je het ook zo wilt. Weick pleit voor een manier van organiseren die rekening houdt met het feit dat we niet alles kunnen organiseren \> Anders wordt je kwetsbaar voor het onverwachte. [Onze kennis over organisaties heeft vooral betrekking op de zogenaamde **formele** **arbeidsorganisatie**]\ 1. Er wordt werk verricht ten behoeve van een klant of opdrachtgever\ - Formele arbeidsorganisaties produceren iets voor een ander, die daar meestal ook voor betaald.\ - Dit kan een product of een dienst zijn.\ - Voldoen NIET: clubs en verenigingen die er alleen voor zichzelf zijn\ - Voldoen WEL: de kerk\ 2. Er is sprake van specifieke doeleinden\ - Er is een vrij nauwe verzameling resultaten, en houdt zich niet bezig met andere zaken\ - Voldoen NIET: vriendenclubs en gezelligheidsverenigingen\ - Voldoen WEL: textielfabriek, filmproducent\ 3. Relaties tussen de betrokkenen zijn (tot op zekere hoogte) formeel gedefinieerd\ - Mensen bekleden functies en rollen die op zekere hoogte schriftelijk zijn vastgelegd\ - Mensen participeren binnen contractueel vastgelegde relaties\ - Dit betekent dat deze organisaties slechts mogelijk zijn binnen een maatschappij met ontwikkelde\ juridische verhoudingen en instituties. In formele arbeidsorganisaties werkt de werknemer op basis van een **arbeidsovereenkomst**. Dit is een specifieke relatie binnen een juridisch kader. De arbeidsrelatie impliceert geen totale gehoorzaamheid aan de persoon. In de arbeidsovereenkomst wordt de inhoud van de werkzaamheden opengelaten, in plaats daarvan wordt vastgelegd onder wiens leiding hij of zij werkt. Er zijn verschillende manieren waarop een arbeidsverhouding vormgegeven kan worden\ - Tijdelijke arbeid\ - Inzet van zzp'ers Naast de formele relatie tussen de organisatie en de werknemer gaat het steeds meer ook om het '**psychologisch** **contract'** tussen de leiding en de werknemer (Rousseau, 2004). Volgens Rousseau verwijst een psychologisch contract naar de impliciete verwachtingen, verplichtingen en beloften die bestaan tussen werkgevers en werknemers. **Management** heeft te maken met het beheersen, beteugelen, in de hand houden van wat er in organisaties gebeurt. [Het begrip wordt verschillend gebruikt:]\ - **als een activiteit**: het bewust en rationeel tot stand brengen van de vereiste afstemming tussen menen om een gemeenschappelijk resultaat te bereiken.\ - **als het geheel van instrumenten** (methoden en technieken) dat daarbij wordt gebruikt en de daaraan ten grondslag liggende kennis\ - **als een aanduiding voor een groep mensen** die de gespecialiseerde taak hebben om de bovengenoemde activiteiten uit te voeren en de betreffende instrumenten te hanteren. Management is ook een onderdeel van het werk van niet-managers of de reguliere werknemers. Mensen kunnen samen met anderen hun eigen werk managen, al dan niet gebruikmakend van managementmethoden en -technieken. Dat is dan **zelfmanagement**. In de organisatiekunde zijn een aantal kernthema's. Veel van deze thema's zijn trendgevoelig, de aandacht wisselt nogal. Toch zijn er onderliggende thema's die minder modegevoelig zijn. Elke manier van organiseren of elke organisatie is uiteindelijk een antwoord op een aantal **universele** **vragen**:\ 1. Hoe **verdelen** we taken?\ 2. Hoe **wijzen** we taken **toe** aan mensen en groepen?\ \> Als we kijken naar de eerste twee vragen gaat de literatuur over alles wat over het ontwerp van organisaties (organizational design) of organisatiestructuur (organizational structure) geschreven is.\ 3. Hoe **belonen** we mensen voor wat ze bijdragen?\ \> Hier komt alle literatuur over contracten, beloningssystemen en arbeidsverhoudingen, veel HR systemen en technieken.\ 4. Hoe voorzien we mensen van de benodigde **informatie**?\ \> Heeft te maken met **communicatie** en de inrichting van deze systemen en processen. Child (2015) geeft aan waar de organisatiekunde over gaat door te laten zien wat de **universele componenten** zijn van organisaties. - Structureel - Basisstructuur - Hiërarchie: niveaus, lagen, gezag, verantwoordelijkheid - Specialisatie: rollen, groepen en eenheden - Procedures - Regels en normen - Roosters - Systemen - Procesmatig - Integratie/coördinatie - Beheersing en sturing (control) - Beloning - Grensoverschrijdend - Uitbesteden - Virtuele organisatie - Samenwerking - Organiseren over grenzen De structurele kenmerken betreffen de basisstructuur en procedures. De procesmatige kenmerken gaan over de manier waarop integratie bereikt word, hoe beheersing tot stand komt en hoe mensen worden beloond voor wat zij doen. In de componenten van Child zien we bij de structurele aspecten een nadruk op organisatie als structuur en het instrumentele organisatiebegrip, waarbij het in de eerste plaats gaat om interne organisatie. Bij de procesmatige aspecten van de organisatie gaat het meer om organiseren en bij de grensoverschrijdende aspecten gaat het om de verwevenheid van organiseren en organisatie met de buitenwereld. Hij benadrukt dat het accent in de hedendaagse organisatiekunde vooral ligt op procesmatige en grensoverschrijdende kenmerken. [Ontwikkeling van het organisatiedenken:] **Tijdvak** **Fase** **Kenmerken** ----------------- ------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- *Tot 1900* Geen organisatieleer Organiseren op basis van traditie en recht *1900 -- 1950* Moderene organisatieleer Organisatie op basis van technisch ontwerp en rationele principes *1950 -- 1980* Interdisciplinaire academische organisatiekunde Empirisch onderzoek als basis voor inzicht; sterke inbreng gedragswetenschappen *1980 -- Heden* Groei en differentiatie van de organisatiekunde Groei en verbreding academisch onderzoek; versterking rol van adviesbureaus in praktijkkennis; grote diversiteit in inzichten Deze ordening is niet meer dan een manier om een complex verhaal te kunnen vertellen. Vooruitgang is geen noodzakelijk kenmerk van de ontwikkeling van het vak: de organisatiekunde is niet per se beter of verder dan die van 1920, wel anders. **Het ontstaat van de moderne organisatieleer (1900 -- 1950)\ **De behoefte naar organisatieleer ontstond pas toen er, vooral in de industrie, managers ontstonden: een beroepsgroep die als hoofdtaak kreeg om te organiseren en leiding te geven. De standaardisatie van onderdelen en gereedschap maakte een nieuwe manier van organiseren mogelijk. Rond 1900 ontstond de beweging van het **Scientific Management**. De oorsprong daarvan ligt vooral in het werk van *Fredrick Winslow Taylor* (1856 -- 1915) die zijn leer in een aantal vaste principes goot. Alles moest onder controle van het management worden gebracht. Opsplitsen van werk, standaardisatie, scheiding van planning en uitvoering en prestatiebeloning waren belangrijke onderdelen van dit systeem.\ \> In de praktijk was dit te zien in de fabrieken van Ford (1863 -- 1947) In de ontwikkeling van de organisatieprincipes en -instrumenten voor grote organisatie, speelde ook de ontwikkeling van verticaal geïntegreerde bedrijven in de VS rond 1920 een grote rol. Door de samenvoeging van voorheen zelfstandige bedrijven ontstonden grote ondernemingen met hoofdkantoren en divisies. Eerder al zagen we de bureaucratische manier van organiseren in overheidsorganisaties. De socioloog en historicus *Max Weber* (1864 -- 1920) zag deze "rationele" vorm van organiseren als superieur ten opzichte van oude, op traditie en persoonlijk gezag gebaseerde vormen.\ Zo ontstond er rond 1900 een gedeeld beeld van organisaties, op basis van rationele principes. Het gaat om een 'modern' geloof in maakbaarheid onder leiding van deskundigen. In dit moderne organisatiegeloof ligt de oorsprong van de organisatiekunde. Kern: organisaties zijn rationeel te ontwerpen, en zullen zich naar dat ontwerp gedragen. Ontwerpers hoeven nergens rekening mee te houden. **\ ** **Interdisciplinaire wetenschappelijke organisatiekunde (1950 -- 1980)\ **Toen wetenschappelijk onderzoekers zich bezig gingen houden met organisatiekunde, bleek dat er niet een beste manier was; organisaties verschillen.\ Onder de wetenschappelijke onderzoekers waren velen met een gedragswetenschappelijke achtergrond. Hun empirische aanpak leidde ertoe dat er een toenemend inizcht kwam in verschillen tussen organisaties op basis van:\ - de mensen die er werken en wat zij van hun werk verwachten\ - het soort werk dat in de organisatie gedaan wordt (technologie)\ - de omgeving waarin de organisatie opereert (mate van verandering, complexiteit, vijandigheid enz.) Door de toenemende aandacht voor de menselijke factor kwam steeds meer aandacht voor de afstemming tussen menselijke behoefte en de organisatie. Abraham Maslow (1908 -- 1970) en Edgar Schein (1928) schreven over thema's als motivatie, leiderschap, teamfunctioneren en leren. **Human Relations en Revisionisten** Sociologisch georiënteerde organisatieonderzoekers ontwikkelden de contingentietheorie, die zegt dat de structuren rekeningen moeten houden met de omstandigheden waarin ze functioneren.\ Henry Mintzberg: Ontwerp je organisatie zodat deze past bij deze omstandigheden Hoe organisaties als geheel af te stemmen op de behoefte van de medewerkers was het thema's van de socio-technische school. Deze benadering hield zich bezig met het ontwerp van organisaties in het spanningsveld van technologie en mens. Een belangrijke pionier was Herber Simon (1916 -- 2001), die ontdenkte dat managers geen optimale maar wel bevredigende beslissingen nemen, omdat ze beperkt zijn in informatie en rekenvermogen.\ De nadruk van het werk van de sociaalpsychologen lag op processen van organiseren, eerder dan op structuren. Vanuit een meer technische achtergrond kwam het systeemdenken de organisatiekunde binnen, met name in combinatie met ideeën over besturing. De wetenschappelijke organisatiekunde, betekende een grote verandering ten opzichte van de organisatieleer van het begin van de eeuw.\ Ten eerste was er een verschuiving van een normatieve leer (hoe het moet) naar een empirische organisatiekunde (hoe het gaat en waarom het zo gaat).\ Ten tweede was er sprake van een sterke verbreding van aandacht. Van aanvankelijk een technisch vak werd organisatiekunde een interdisciplinair vakgebied waarin ook psychologisch en sociologisch georiënteerde onderzoekers een rol in speelde. **Groei en differentiatie van de organisatiekunde in een veranderde wereld (1980 -- Heden)**\ De wereld van organisaties veranderde sterk vanaf 1980. Ze kregen te maken met een hoog tempo van verandering, complexe omgevingen en extreme concurrentie.\ Met was op zoek naar nieuwe organisatievormen als antwoord op globalisering, nieuwe technologie, de kenniseconomie, extreme concurrentie en het toegenomen belang van sociale verantwoording. Opvallend was de toenemende invloed van het economisch denken. Van oorsprong van organisatiekunde technisch en daarna gedragswetenschappelijk. Met toenemende aandacht voor marktgerichtheid en concurrentie en het groeiende belang van netwerken en keten werden ook onderwerpen zoals de samenwerking tussen organisaties belangrijker. De nadruk verschoof verder in de richting van processen van organiseren. Verandering en verander-management werden veel gebruikt. Organisatiekundigen hadden belangstelling voor de chaostheorie en voor nieuwe ontwikkelingen in de systeemtheorie. De belangstelling voor het onvoorspelbare, het ongeorganiseerde en gefragmenteerde kwam tot uiting in de belangstelling voor het postmoderne denken.\ Dit denken zet af tegen het modernisme, het denken waaruit het management voorkomt. Postmodernisten leggen de nadruk op menselijk handelen en betekenis en zien het als hun taak de functie van organisaties te 'deconstrueren'. De aandacht voor de aansluiting tussen mens en organisatie kreeg in deze periode hernieuwde aandacht, in het kader van de kenniseconomie. Kenniswerkers hebben andere leiding nodig dan arbeiders. Met de dominante rol van de adviessector (met managementconcepten als Lean en Agile) in de productie en distributie van praktische organisatiekunde kennis zijn universiteiten hierin meer kritisch-volgend geworden. **Visie op organisatie en management\ **Organisatiekunde is een interdisciplinair vakgebied. Daardoor zijn er verschillende zienswijze en brillen te bezien vanuit verschillende gezichtshoeken.\ Men spreekt wel van paradigma's, als manieren van denken die bepalen wat je ziet en hoe je handelt. Het is een gesloten denkwereld waarmee een praktijk verbonden is die niet buiten haar grenzen kan kijken, omdat onderliggende vooronderstellingen niet ter discussie staan. Het waren de sociologen *Gibson Burrell* en *Gareth Morgan* die in 1979 op basis van inventarisatie van sociologisch organisatieonderzoek het bestaan van verschillende paradigma's ontdekten. Zij suggereerden dat er verschillende paradigma's in de organisatiekunde bestonden die zo verschillen waren dat de aanhangers ervan eigenlijk nauwelijks met elkaar konden praten. Dit idee werd door Gareth Morgan gepopulairseerd in zijn boek Images of organizations, dat een galerij organsatiebeelden leverde om denkstromingen in het vakgebied te ordenen. Volgens Morgan kun je de verschillende organisatiebeelden heel goed gebruiken om op meer dan één manier creatief naar organisaties en organisatieproblemen te kijken. Morgan ontwikkelde zijn galerij met acht beelden als een soort samenvatting/ordening van denkwijzen die hij was tegengekomen:\ 1. De machine\ - Dit is het overheersende beeld dat vanuit het Scientific Management naar voren komt. De organisatie\ als machine is een gesloten en passief systeem. De machine moet gehoorzamen aan de wil van de\ ontwerper en dient geen eigen initiatief te tonen.\ 2. Het organisme\ - Een belangrijke reactie op het machinebeeld. Een meer organisch beeld, waarin\ aanpassingsvermogen, groei en verwante begrippen worden gebruikt, komt in de plaats van het\ technische ontwerpdenken.\ 3. Het brein\ - Het brein is een fascinerend beeld voor organiseren, omdat het om een systeem gaat dat zichzelf\ bestuurt, dat geen aanwijsbaar centrum heeft dat boven het geheel staat. Dit past bij de hedendaagse\ ideeën over zelfsturing in organisaties.\ 4. De cultuur\ - Met het beeld van de cultuur zien we een organisatie als mini samenleving met eigen normen en\ waarden, gewoontes en rituelen. Het symbolische krijgt in dit beeld veel aandacht.\ 5. Het politieke systeem\ - In dit beeld zien we organisaties als systemen van macht en invloed rondom belangen. Management is\ in dit beeld verwacht aan het besturen van de staat.\ 6. Psychische gevangenis\ - In het beeld van de psychische gevangenis komt de organisatie naar voren als een uitdrukking van\ irrationele en vaak duistere motieven. De oorsprong van dit beeld ligt in het denken van Sigmund Freud.\ Morgan laat zien dat ook organisaties vaak de uitdrukking zijn van irrationele patronen waarin mensen\ met elkaar gevangen raken.\ 7. Voortdurende stroom van verandering\ - In het beeld van de voortdurende stroom van verandering zien we een organisatie als geheel van\ processen die steeds hun eigen tegendeel oproepen. Legt de nadruk op organiseren als proces en\ houdt ogen open voor niet geplande veranderingsprocessen.\ 8. Instrument van overheersing\ - Organisaties zijn ook instrumenten in handen van de macht die zich ten koste van anderen\ manifesteert. Dat komt naar voren in het beeld van de organisatie als instrument van overheersing, dat\ bij Morgan sterk geïnspireerd is door de marxistische stroming in de organisatiesociologie. Dit beeld\ maakt ons gevoelig voor de asymmetrie in machtsverhoudingen die organisaties kenmerkt. In Nederland is een meer recente ordening populair ide in de jaren negentig van de vorige eeuw door De Caluwe en Vermak binnen het adviesbureau Twijnstra en Gudde werd ontwikkeld. In hun werk symboiseren de auteurs verschillende vormen van denken over organisaties door vijf kleuren:\ 1. Geel staat voor het politieke denken over organisaties.\ - In hun managementstijl zullen ze steeds meer gericht zijn op het beïnvloeden van mensen vanuit\ deelbelangen.\ 2. Blauw hoort bij de blauwdruk: het rationeel ontwerp van structuren en procedures.\ - De bijbehorende managementstijl is technocratisch: door middel van toepassing van de juiste\ technieken een voorspelbaar effect bereiken.\ 3. Rood legt de nadruk op het warmbloedige van de mens\ - Aandacht voor behoefte van het individu staat centraal.\ 4. Groen gaat over mensen, maar op een wat andere manier.\ - Hier staat leren en ontwikkelen centraal. Een coachende managementstijl past in dit beeld.\ 5. Wit staat voor loslaten door het management en ruimte geven aan zelforganiserende, spontane processen.\ - Management is vooral het wegnemen van blokkades, niet zelf actief sturen. De derde ordening van het organisatiekundige denken werd al aan het begin van de jaren tachtig door Robert Quinn en zijn medewerkers ontwikkeld, het zogenaamde concurrerende-waardenmodel. Men deed onderzoek naar de effectiviteit van organisaties, waarmee we over het algemeen de mate bedoelen waarin organisaties hun doelen bereiken. [Concurrerende-waardenmodel van Quinn & Rohrbaugh]:\ - Human Relations Model\ - Means: Cohesion; morale\ - Ends: Human resource development\ - Open System Model\ - Means: Flexibility; readiness\ - Ends: Growth\ - Internal Process Model\ - Means: Information management; communication\ - Ends: Stability; control\ - Rational Goal Model\ - Means: Planning goal setting\ - Ends: Productivity; efficiency **Mensbeelden en organisatiebeelden: Eigenbelang en vertrouwen**\ In de geschiedenis van het organisatiedenken zagen we dat er in de tijd van de organisatieleer weinig aandacht was voor de mensen en hun drijfveren. Een vereenvoudigd mensbeeld overheerste: werknemers zijn in principe lui en vooral door geld, regels en straffen te motiveren. De socioloog Cornelis Lammers maakte in de jaren tachtig van de vorige eeuw onderscheid tussen twee manieren van 'kijken' die nog steeds relevant zijn. Hij noemde ze respectievelijk het partijen- en het systeemmodel. Partijenmodel Systeemmodel ---------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------- Wat is de voornaamste eenheid van analyse? Deelgroeperingen met eigen belangen De organisatie als geheel met bepaalde functionele vereisten Hoe duurzaam wordt een organisatie geacht te zijn? Labiel verband; hooguit een 'belangengemeenschap', een coalitie Stabiel verband; met inherente krachten tot zelfhandhaving Welke drijfkrachten worden benadrukt? Dwang- en lokmiddelen Norm- en saamhorigheidsbesef Van welk mensbeeld gaat men uit? Een koel-berekenend, op eigen belang gericht wezen Een sociaal wezen, gericht op het organisatiebelang Wat is de 'gevoelstoon' van de analyse? Cynisch/realistisch Idealistisch Een belangrijke vernieuwer op het arbeids- en organisatiepsychologie vlak is de psycholoog Douglas McGregor. Zijn belangrijkste bijdragen was dat hij liet zien dat denkbeelden over motivatie vaak datgene oproepen wat zij veronderstellen. Ook wel een self-fulfilling prophecy. Theorie X is de opvatting die ten grondslag ligt aan het Scientific Management en die tot taken met weinig verantwoordelijkheid en veel controle leidt.\ Theorie Y is het optimistische alternatief dat uitgaat dat mensen van nature gemotiveerd zijn en zich willen ontplooien in hun werk.\ Werknemers gaan zich gedragen zoals de theorie voorspelt. Quit quitting = het fenomeen waarbij medewerkers kun baan behouden, maar hun betrokkenheid bij hun werk en de organisatie verliezen. **Organisaties als systemen: Rationeel, Natuurlijk, Open, Gesloten**\ Rationeel systeem = door mensen bedacht systeem dat uiteindelijk gedrag moet vertonen dat door de bedenker van ervan bedoeld is. (Dit geld voor benaderingen als Lean, Six Sigma en Business Process Redesign). Ook het openbaar bestuur overheerst een rationeel ontwerpdenken. Natuurlijk systeem = Systemen die niet bewust door mensen gemaakt worden, maar zonder menselijk ontwerp ontstaan en bestaan. Het principe van homeostase of zelfstabilisering. Bij deze manier van kijken, het organisme in de beelden van Morgan, horen ook organisch aandoende begrippen zoals groei, ontwikkeling en aanpassing. Ook evolutionair denken over ontwikkeling en verandering past bij natuurlijke systemen. \> Economen en enginieurs neigen naar een rationeel beeld van organisatie. Gedragswetenschappers hebben meer oog voor het onbedoelde en niet-geplande, en neigen naar natuurlijke systemen. Gesloten systeem = als we geen kennis van de omgeving en verbindingen met de omgeving nodig hebben om het gedrag van het systeem te begrijpen. Dit zijn dus bijvoorbeeld technische systemen die zo worden ontworpen dat ze compleet los van de omgeving functioneren. Open systeem = als verbindingen met de omgeving er toe doen. Het handhaven van de identiteit van het systeem in wisselwerking met de omgeving is dan een belangrijk thema. \> Verticale integratie van bedrijven is een methode om een organisatie als open systeem toch weer af te sluiten van onzekerheden in de omgeving.\ \> Met toenemende belang van ketens en netwerken ontstaan er echter organisaties die tot in hun operationele processen met de omgeving verbonden zijn, het zijn dan echt open systemen. In een rationele benadering van organisaties ontwerpen we de delen vanuit de functies die we daarmee vervuld willen zien. Het management van organisaties kun je zien als het ontwerp, de besturing en de verandering van systemen, aldus aanhangers van de systeemtheorie binnen de organisatiekunde. Je kunt een natuurlijk systeem wel beïnvloeden. Emergente strategie verwijst naar stratsiche beslissingen die niet van tevoren volledig zijn gepland, maar in plaats daarvan ontstaan uit voortdurende acties, interacties en feedback binnen een organisatie. **Actorenbenadering: organisaties als product van handelen**\ De overheersende manier van denken in de organisatiekunde is systeemdenken. Het gedrag van de delen kun je niet enkel uit hun functies voor het geheel begrijpen. Dit idee staat centraal in diverse benaderingen die niet het systeem benadrukken, maar de handelende groepen of personen. Met spreekt van actoren, die samen de organisatie vormen, en van handelings- of actorbenadering. In deze benaderingen is de organisatie geen ding, maar een patroon dat door de verschillende betrokkenen in stand wordt gehouden. De mate waarin een actor zijn visie aan de organisatie kan opleggen, is afhankelijk van de macht die deze actor heeft. Handelings- of actorbenaderingen zijn van belang om conflict in en rond organisaties te begrijpen. Waar de gangbare systeembenadering door de ogen van de organisatie naar mensen kijkt, kijkt de handelingsbenadering door de ogen van de betrokkenen nar de organisatie. Handelings- of actorbenaderingen in de organisatiekunde zijn sterk beïnvloed door de sociologische stromingen die centraal stellen hoe mensen sociale situatie definiëren, zoals het symbolisch interactionisme of het sociaal geconstrueerde karakter van de werkelijkheid centraal stellen. De kern daarvan is dat wij samen de sociale werkelijkheid construeren door woorden en betekenissen te creëren. In de huidige organisatiekunde vinden wer deze gedachten onder andere als sociaal constructivisme van Gergen. Gergen bekent zich tot het postmoderisme. Anders dan het overheersende management denken, ontbreekt in het postmoderisme een transcendente waarheid. Dit is een waarheid die buiten en boven de wereld staat. Varieteit in het organisatiedenken\ Organisatiekunde gaat om verschillende, onderling samenhangende vooronderstellingen over:\ - de mens (mensbeelden)\ - organisaties (organisatiebeelden)\ - kennis en werkelijkheid **Hoofdstuk 2: Omgeving en strategie** Organisaties bestaan niet los van hun omgeving. Je kunt ze zien als open systemen die input vanuit de omgeving ontvangen en output leveren aan deze omgeving. De maatschappelijke omgeving met haar cultuur, instituties en wetten maakt het bestaan van organisaties mogelijk. Hoewel veel theorieën over strategie de organisatie beschouwen als rationeel systeem, vertoont de interactie tussen een organisatie en haar omgeving ook kenmerken van een natuurlijk systeem. Al enige decennia is er een tendens naar een toenemende vervaging tussen de organisatie en haar omgeving. Organisaties zijn opener geworden door hun groeiende vervlechtingen met andere organisaties in netwerken en ketens, terwijl de omgeving meer georganiseerd is. **Omgeving: Transactioneel en contextueel\ **De omgeving van een organisatie is alles wat niet als onderdeel van de organisatie wordt beschouwd en niet onder het gezag van de leiding van de organisatie valt. Voorbeelden hiervan zijn leveranciers, vakbond en bank.\ Er zijn ook grensgevallen. Deze grens hangt af van waar men naar kijkt en wat de meest logische grenzen zijn tussen organisatie en omgeving, grenzen zijn afspraken. Je kunt doen alsof de wereld grotendeels leeg is; de empty world hypothesis van Herbert Simon. Om een systeem in zijn omgeving te beschrijven, hoef je niet alles over die omgeving te weten. Het systeem is maar met een beperkt aantal zaken in de wereld verbonden en het is genoeg als je daar inzicht in hebt. **Transactioneel**\ Om de omgeving van de organisaties te begrijpen, moeten we dus de nadruk leggen op de elementen waarmee relatief sterke verbinden bestaan. Partijen (actoren) die direct zakendoen met de organisatie staan het dichtste bij. Met deze partijen vinden transacties plaats en de organisatie is hier direct afhankelijk van. Deze vormen samen de transactionele omgeving van de organisatie. **Contextueel**\ Waar de organisatie rekening mee moet houden is wat van invloed is op de organisatie, zonder direct betrokken te zijn bij transacties met de organisatie, wordt de contextuele omgeving genoemd. Het gaat hier om regels, opvattingen en denkwijzen (bijvoorbeeld het recht). Standaardisatie van kwaliteitssystemen levert ISO-normen op. Een fijn web van formele regels vormt dus een belangrijk aspect van de contextuele omgeving. Ook opvattingen over management en organisatie horen bij de contextuele omgeving van de organisaties en behoren specifiek tot de institutionele omgeving. Basale opvattingen over organiseren zijn dermate bezonken in de cultuur van het management, dat we ons niet bewust zijn van dit aspect in de contextuele omgeving. Bij deze cultuur hoort ook de nationale cultuur. Voor institutie en institutioneel worden veel verschillende definities gehanteerd. Al deze benadering hebben gemeen dat ze betrekking hebben op de sociologische inbedding van organisatieverschijnselen, met hierin veel aandacht voor gedeelde opvattingen, normen en waarden. Coördinatie: Markt, hiërarchie en netwerk\ Het gaat om twee verschillende manieren waarop coördinatie tot stand komt. Binnen de organisatie geldt een hiërarchische vorm van coördinatie en tussen organisaties worden zaken gecoördineerd door de markt. Deze twee typen vormen van coördinatie zijn niet zo zwart-wit; Ten eerste zijn veel markten georganiseerd, in de zin dat er afhankelijkheden en machtsverhoudingen tussen organisaties bestaan. Het beeld van onafhankelijke ondernemers die met elkaar handel drijven klopt daardoor niet meer. Ten tweede bestaan er ook marktachtige verhoudingen binnen organisaties. De hiërarchie kan niet alles regelen. Er zijn ook auteurs die naast markt en hiërarchie een derde manier van coördinatie onderscheiden: vormen van samenwerking tussen bedrijven op basis van gemeenschappelijke belangen en vertrouwen.\ Ouchi (1980) ontwikkelde het begrip 'clan' hiervoor, geïnspireerd door de manier waarop in Japan bedrijven in netwerken van elkaar afhankelijk waren. Er zijn verschillende marktvormen\ - Volledige mededinging, waar oneindig veel onafhankelijke aanbieders met elkaar concurreren.\ - Monopolie, waar maar één aanbieder is\ - Oligopolie, waar een beperkt aantal aanbieder met elkaar concurreert. Het bevorderen van de 'vrije' markt tegen vormen van samenwerking tussen aanbieders, is antikartelbeleid. **Bedrijfskolom en markten**\ De weg die een product of dienst aflegt tussen 'oerproducent' en consument, staat bekend als de bedrijfskolom. In Nederland hadden we sinds de Tweede Wereldoorlog een ontwikkeld systeem van arbeidsverhoudingen met een sterke rol van nationale organisaties van werknemers en werkgevers in het vaststellen van collectieve arbeidsovereenkomsten en een sturende rol van de overheid. (arbeidsmarkt) De aandelenmarkt is onderdeel van de kapitaalmarkt. Dit is een manier om financiële middelen te verkrijgen. Als dit in de hand ligt van grote investeerders ontstaat een druk op de ondernemingen om ook sterk op financiële prestaties te sturen. Er zijn verschillende crisisverschijnselen waar de economie mee te maken krijgt. Sinds de financiële crisis van 2008 is er toenemend risicomijdend gedrag van banken in het toekennen van kredieten en lening aan particulieren en ondernemingen. Hierdoor zien we nieuwe financiële markten en netwerken ontstaan, zoals crowdfunding. Ten slotte kan de markt voor kennis en informatie genoemd worden. Hierop berust het bestaan van economische clusters, waarin bedrijven universiteiten, adviesbureaus en overheden samenwerken in de uitwisseling van kennis en vakmanschap. (Voorbeelden zijn Brainport in Eindhoven en Brightlands) **Stakeholders, doelen en belangen**\ De organisatie is afhankelijk van stakeholders, zij hebben macht over de organisatie. Stakeholdermanagement is dan de manier waarop managers met de stakeholders omgaan om deze afhankelijkheid- en machtsrelatie te beheersen. Een methode daarvoor is de power-influence grid. [Power-influence grid]:\ - **Subject**, relatief machteloze partijen die sterk geraakt worden door wat de organisatie doet (zoals omwonende van een fabriek die milieuvervuiling veroorzaakt)\ - **Crowd**, bestaat uit degenen die toekijken\ - **Players**, degene die direct invloed kunnen uitoefenen (zoals de medewerkers of de bank)\ - **Context** **setters**, degene die de regels van het spel bepalen (overheid) De doelen van de organsiatie weerspiegelen de mate waarin de verschillende stakeholders van invloed zijn. Doelen zijn een gevolg van de onderlinge machtsverhoudingen. Volgens Henry Mintzberg (2015) is de balans tussen stakeholders in het Westen verloren gegaan sinds de val van de Berlijnse muur. Hiermee zijn ook de doelen verloren gegaan, met als gevolg een roofzuchtig kapitalisme (predatory capitalilsm) waarin financiële doelen overheersen.\ De tegenbeweging hiervan is 'purpose'. Dit is een trend waarbij organisaties hun bestaansrecht ophangen aan een maatschappelijk doel. In het bestuur van organisaties komt het denken over stakeholders terug -- we spreken tegenwoordig van governance. Het gaat hierbij primair om de mechanismen en structuren waarmee de manager verantwoording aflegt aan degenen namens wie de manager handelt.\ Deze afstand tussen de managers en diegenen namens wie zij handelen, is het ondwerp van een stuk economische theorievorming die agency theory wordt genoemd. Men onderzoekt daarin het zogenaamde agentschapsprobleem dat kan ontstaan tussen de eigenaar van de onderneming en de managers die in dienst belang moeten handelen. (leidt de manager vanuit het belang van de eigenaar? Schandalen) In het bestuur van met name Anglo-Amerikaanse ondernemingen overheerst het shareholder-model in de praktijk. **Omgevingskenmerken en afhankelijkheid**\ De processen (de throughput) bevinden zich in de organisatie. De organsiatie kan alleen voortbestaan als aan twee condities is voldaan.\ Ten eerste moeten de benodigde inputs worden geleverd en outputs worden voldaan. Deze conditie geeft aan dat de organisatie afhankelijk is van de omgeving. Ten tweede moeten de processen in de organisatie naar behoren verlopen. Dit geeft aan dat de omgeving van belang kan zijn als bron van verstoringen of onzekerheid. Kijk je naar een organisatie als open systeem, dan zijn onzekerheid en afhankelijkheid dus centrale variabelen om de relatie tussen een organisatie en haar omgeving te beschrijven. Kenmerken van de omgeving die leiden tot onzekerheid:\ 1. Onvoorspelbaarheid en veranderlijkheid\ - Niet de verandering op zichzelf zijn het probleem, maar de omvang, snelheid en onvoorspelbaarheid\ ervan.\ 2. Complexiteit: interconnectiviteit, coördinatie en heterogeniteit\ - De complexiteit neemt toe als: het aantal elementen in de omgeving groter is en als het aantal\ verbindingen tussen de elementen groter is.\ - Interconnectiviteit verhoogt de complexiteit, maar coördinatie binnen de omgeving kan deze\ complexiteit en onzekerheid in de omgeving weer verlagen.\ - De wet van de vereiste variëteit (law of requisite variety) = Je hebt complexiteit nodig om met\ complexiteit om te kunnen gaan.\ - Heterogeniteit doelt op de verschillen binnen een organisatie, dit vergroot de onzekerheid. Het\ antwoord op heterogeniteit van de omgeving is differentiatie van de organisatie (afdelingen enz)\ 3. Vijandigheid\ - Als een organisatie streng in de gaten wordt gehouden, ontstaat onzekerheid. Dit gaat doormiddel van\ toezicht en controle. Kenmerken die leiden tot afhankelijkheid:\ 1. Schaarste\ - De organisatie wordt afhankelijk van die actoren die de beheersing hebben over de meest schaarse\ middelen.\ 2. Concentratie\ - De mate waarin middel verspreid zijn, bij meer verspreiding treedt de afhankelijkheid niet op\ 3. Coördinatie\ - Het kenmerk van coördinatie dat tot een verkleining van onzekerheid leidt, heeft daarentegen een\ vergroting van de afhankelijkheid tot gevolg. Met het woord turbulent bedoelen we situatiaties die je niet kunt doorzien en ook niet in de hand kunt houden. Al meer dan een halve eeuw geleden ondernamen de Britse onderzoekers Emery en Trist een poging om verschillende typen omgevingen van organisaties te kenmerken. Dit ging van stabiel naar turbulent. [De vier typen zijn]:\ 1. **Placid-randomized**\ - Stabiele, eenvoudige omgeving. Veel kleine organisaties; volledige mededinging\ 2. **Placid-clustered**\ - Meer variabele omgeving. Aantal bedrijven wordt kleiner; onvolledige mededinging\ 3. **Disturbed-reactive**\ - Uitdaging door concurrenten, verandering moeilijk te voorspellen\ 4. **Turbulent**\ - Wanneer de voorspelbaarheid niet meer bestaat De wisselwerking tussen omgeving en organisatie\ De kenmerken van de universele beste manier "one best way", gaat over een bureaucratisch model. De kenmerken van een bureaucratisch model zijn als volgt:\ - **Standaardisatie** van werkprocessen\ - **Formalisering** van regels\ - **Centralisatie** van besluitvorming Na ongeveer 1960 werd steeds duidelijker dat veel organisaties zich niet van onzekerheden, bedreigingen en afhankelijkheden van de omgeving konden afsluiten. **Contingentietheorie**\ Het woord contingentie betekent omstandigheid waar je mee te maken krijgen en waar je rekening mee moet houden. In deze theorie gaat het om twee verschillende soorten omstandigheden: de aard van het werk (de technologie) en kenmerken van de omgeving. In haar zuiverste vorm gaat het in deze theorie om, dat organisaties om moeten kunnen gaan met bepaalde kenmerken van de omgeving, met name onzekerheid en afhankelijkheid efficiënt werken. Voor een bepaalde omgeving staat objectief vast wat de optimale positie is op een aantal structuurkenmerken, zoals de mate specialisatie, centralisatie, formalisering en hiërarchie. [Volgens Donaldson heeft het management de keuze tussen een aantal basisontwerpen:]\ - **Een functionele structuur**: afdelingen vallen samen met specialismen\ - **Divisiestructuur**: afdelingen corresponderen met producten of klantengroepen\ - **Matrixstructuur**: afdelingen wroden op meer dan één criterium samengesteld Om te bepalen wat de optimale keuze is, gaat het volgens Donaldson om vier kernvragen:\ 1. Wat is de mate van diversiteit in producten?\ 2. Wat is de mate van diversiteit tussen geografische gebieden?\ 3. Hoe zijn producten onderling aan elkaar gerelateerd?\ 4. Hoe belangrijk is productinnovatie? Toch bleek de theorie al vrij snel beperkingen te hebben na de ontwikkeling ervan. Er blijken namelijk nogal wat organisaties te zijn die zich weinig van de theorie aantrekken en toch succesvol zijn. Er blijkt dus meer aan de hand te zijn dan aanpassing op basis van efficëntie. Clegg wijst op het belang van cultuur en instituties.\ Het maakt ook niet uit wie in de organisatie de macht heeft om de problemen en kansen in de omgeving te vertalen in beslissingen over de inrichting van de organisatie. Cultuur en macht zijn dus als twee aspecten naar voren gekomen die in de contingentietheorie onderbelicht waren. **Institutionele organisatietheorie**\ Bij de vorige theorie wordt een belangrijk punt over het hoofd gezien, namelijk de rol van opvattingen over (goed) organiseren. Het gaat om cultuur, een geheel van vooronderstellingen, normen en waarden, dat bepaalt hoe er georganiseerd wordt. Men spreekt ook wel van instituties als bezonken patronen van handelen en denken. Door gedeelde voorstelling over goed organiseren, binnen een sector of breder, gaan organisaties op elkaar lijken: we spreken ook van isomorfisme.\ [Dit isomorfisme wordt door drie mechanismen opgeroepen]:\ - Dwang\ - Nabootsing\ - Normatieve druk **Macht- en afhankelijkheidstheorie**\ De gedacht van deze theorie is dat de macht in organisaties daar ligt waar belangrijke afhankelijkheden van de omgeving beheerst worden.\ Anders dan het contingentieperspectief wordt het voortbestaan van organisaties primair in politieke termen gezien. Het gaat dus niet om het ontwerp van een organisatie dat past bij de eisen van het werk en de kenmerken van de omgeving, maar om het vermogen de hulpbronnen of middelen te mobiliseren. Het proces van machtsvorming binnen de organisatie is een coalitieproces. **Evolutionaire benadering**\ Dit haakt in de op de evolutietheorie van Charles Darwin. Het gaat om variatie, selectie en retentie. Het typische van evolutionaire processen is juist dat er geen plan aan ten grondslag ligt. Toevallige variaties sturen het proces.\ Het gaat NIET om het overleven van concrete organisaties, waarbij de ene organisatie sterker is dan de ander, maar om het overleven van manieren van organiseren, van organisatievormen, van bepaalde 'soorten' organisaties. Het evolutionaire denken heef **populatie**-**ecologie** voortgebracht. Die van belang is voor het denken over de relatie tussen organisatie en omgeving. Hierin sterven de minder geschikte organisaties uit en blijven de (toevallig) aangepaste organisaties oer. In deze visie zal de innovatie van organisatievormen niet uit bestaande organisaties komen, maar van nieuwe afwijkende organisaties (mutatie). De gedachte van organisaties al lerende systemen ligt hier dicht bij. Organisaties even in omgevingen die zij zelf voor een belangrijk deel hebben gemaakt, of althans geselecteerd. Weick noemde dit de **enacted** **environment**.\ Dit begrip laat zien dat de evolutie van organisaties en van omgevingen geen scheiden werelden zijn. De ene organisatie behoort tot de omgeving van de andere. Zo evolueren organisaties samen **co**-**evolutie**. Strategie en organisatie-inrichting\ Het principe **\"structure follows strategy\"** van Alfred Chandler betekent dat de **organisatie-structuur** van een bedrijf moet worden aangepast aan de gekozen **strategie** om succesvol te zijn.\ Volgens De Man is de theorie van Chandler te lineair. Hij zegt dat het gaat om een wisselwerking tussen omgeving, strategie en organisatievormen.\ Het past bij deze opvatting dat omgevingen, organisatievormen en strategieën zich samen ontwikkelen. [De Man liet zich ook uit over organisatorische paradigma's:\ ]- **Ambachtelijk** paradigma\ - **Monolithisch** paradigma\ - **Netwerkparadigma** -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- **Ambachtelijk** **Monolitisch** **Netwerk** ------------------------ ---------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Kenmerken \- Kleinschaligheid\ \- Gelaagdheid\ \- Kleinschaligheid binnen groot verband.\ - Geringe arbeidsdeling\ - Geschieden functionele afdelingen; alle competenties in één hand - Samenwerking tussen partijen met elk een beperkt aantal competenties, zowel binnen als buiten de onderneming\ - Coördinatie door direct toezicht - Coördinatie door horizontale mechanismen (informatietechnologie, teams) Concurrentie-\ \- In lokale markten\ \- In massamarkten met beperkte productdifferentiatie\ \- In sterk gedifferentieerde markten\ krachtig - In customized markten\ - In nationale markten\ - Geografisch gefragmenteerde markten\ - Bij eenvoudige productieprocessen\ - Wanneer schaal- en scopevoordelen moet worden benut - Wanneer kennisvorming en benutting op organisatieniveau belangrijk is\ - Wanneer individuele vaardigheden van belang zijn - Bij het zetten van of indekken tegen technologische standaarden Voorbeelden \- Gilden\ \- Functionele vorm\ \- Netwerkorganisaties\ - Coöperaties\ - Verticale integratie\ - Virtualisering\ - Ateliers Middenstand - Matrixstructuur\ - Externe netwerken\ - Business units - Ketens Periode van dominantie Tot de 19^e^ eeuw Tot heden In opkomst vanaf 1970 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- **Strategie\ **De literatuur over 'organisatie en omgeving' en die over 'strategie' gaan voor een belangrijk deel over hetzelfde. Beide gaan over de wisselwerking tussen wat er in de organisaties gebeurt en de betekenis van wat er zich in de omgeving afspeelt. Bij het onderwerp strategie staat het doelbewuste handelen van managers centraal. Essentieel daarbij is dat we heel verschillend over strategie enken en ook in de praktijk anders handelen, afhankelijk van onze opvattingen. Het was vooral Henry Mintzberg die de verschillende denkwijzen in het vakgebied heeft geëxpliciteerd. Strategie = de koers van de organisatie, de grote lijn in het handelen die bepaald hoe de toekomst van de organisatie er binnen haar omvang uitziet. Als we iets strategisch aanduiden, dan bedoelen we dat dit met een groter geheel te maken heeft en met een langer tijdsperspectief dan de zogenaamde operationele beslissing.\ Een operationele beslissing is bijvoorbeeld het verkopen van een aantal vrachtwagens bij een bedrijf. Een strategische beslissing is het ontwikkelen van milieuvriendelijke technologie voor vrachtwagens. Tussen het operationele en strategische niveau zit het tactische niveau. Strategisch is een omvattend plan met grote lijnen, tactisch gaat over de organisatie van het strategische zoals middelen en mensen. Operationeel gaat over concrete beslissingen. In het gangbare denken over strategie wordt benadrukt dat het stratisch handelen van het management gefundeerd is op een aantal beelden van wei men is, wat de essentie is van wat men welk en hoe de toekomst eruit ziet. Hierbij horen begrippen als missie, visie en doelen. Ook wordt dit in verband met het woord identiteit genoemd. Missie = een overkoepelend beeld dat aangeeft waarom de organisatie bestaat en hoe de organisatie zich verhoudt tot de belangen en waarden van haar stakeholders\ Visie = een beeld van de toekomst die men door middel van strategie wil bereiken\ Doelen = specifieker dan visie, Big Hairy Audacious Goals We kunnen de doelen kwantificieren. We zouden dan van streefdoelen kunnen spreken. Aan dit soort doelen wordt vaak de eis gesteld dat ze SMART zijn. Dit type doelstelling wordt veel gebruikt op operationeel niveau. De eis voor realistisch lijkt voor strategische doelen niet altijd te gelden stretch goals (doelen die nog buiten bereik liggen) Scholen in strategievorming volgens Mintzberg, Ahstrand en Lampel --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Soort School Essentie -------------------------------------- --------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Rationele of voorschrijvende scholen Ontwerpschool Strategie wordt bewust en op maat ontworpen door topmanagement op basis van interne en externe analyse. Het is een proces van conceptueel ontwerpen en fit zoeken. Planningsschool Strategie is een formeel, stapsgewijs proces waarbij gedetailleerde plannen worden gemaakt en geanalyseerd, met duidelijke doelen, acties en middelen. Positioneringschool Strategie draait om het kiezen van een gunstige marktpositie binnen een competitieve omgeving. Dit gebeurt door middel van analyse en standaardmodellen (zoals die van Porter). Beschrijvende scholen Ondernemerschap\ Strategie komt voort uit de visie van een sterke leider of ondernemer, waarbij persoonlijke intuïtie en opportunisme centraal staan in het vormen van de strategie. school Cognitieve school Strategie is een mentaal proces waarbij besluitvorming sterk beïnvloed wordt door de manier waarop individuen informatie waarnemen, interpreteren en begrijpen. Leerprocesschool Strategie ontstaat geleidelijk door middel van experimenten, leren en aanpassing, waarbij de organisatie zich stap voor stap ontwikkelt op basis van opgedane ervaringen. Machtsschool Strategie wordt gevormd door machtsdynamieken en politieke processen binnen en buiten de organisatie, waarbij verschillende belanghebbenden strijden om invloed. Cultuurschool Strategie ontstaat binnen de context van de gedeelde overtuigingen, waarden en normen van de organisatie, waarbij cultuur een belangrijke rol speelt in besluitvorming. Omgevingsschool Strategie wordt bepaald door externe krachten in de omgeving van de organisatie, zoals marktdruk, technologische veranderingen, en andere omgevingsfactoren. Organisaties passen zich aan deze krachten aan. Configuratieschool Configuratieschool Strategie en structuur veranderen over tijd in samenhangende configuraties. Deze school focust op specifieke stadia en de overgang van de ene naar de andere fase in de levenscyclus van de organisatie. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Het vijfkrachtenmodel van Porter hoort bij de Positioneringsschool in de strategievorming. De Positioneringsschool richt zich op het vinden van een optimale positie in de markt om concurrentievoordeel te behalen. Het vijfkrachtenmodel, ontwikkeld door Michael Porter, is een analytisch hulpmiddel dat bedrijven helpt om hun concurrentiepositie in een markt te begrijpen. Het model kijkt naar vijf krachten die de winstgevendheid en aantrekkelijkheid van een markt bepalen:\ - De macht van leveranciers.\ - De macht van afnemers.\ - De dreiging van nieuwe toetreders.\ - De dreiging van substituten (vervangende producten of diensten).\ - De mate van concurrentie binnen de markt. Dit model past perfect binnen de Positioneringsschool, omdat het bedrijven helpt om hun positie ten opzichte van concurrenten en marktvoorwaarden strategisch te bepalen en optimaliseren. **Hoofdstuk 3: Cultuur in organisaties** Er zijn verschillende manieren waarop de afstemming en doelgerichtheid tot stand kunnen komen. Er zijn formele expliciete aspecten van organisatie in de vorm van systemen en structuren.\ En informele organisatie wordt aangeduid als patronen van organisatie die tussen mensen bestaan, maar niet in schema's of structuren vastliggen. De informele organisatie had vroeger een negatieve toon, maar in de huidige wereld zijn we de positieve kant van het informele steeds meer gaan waarderen. Het 7S-model, ontwikkeld door medewerkers van McKinsey was bedoeld om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. In dit model vormen 'shared values' de kern. Het 7S-model:\ - Hard: Strategie, structuur en systemen\ - Zacht: Stijl, skills en staff\ - Kern: Shared values Deze zachte kanten van organiseren zien we in het huidige management vooral verwoord als cultuur en leiderschap.\ De zachte elementen van organisatie heeft te maken met de beperkingen van de harde instrumenten van de organisatie. Kennelijk zijn deze bij uitstek onpersoonlijke instrumenten niet in staat om mensen in voldoende mate in beweging te krijg, te motiveren en te enthousiasmeren. Formele doelstellingen, regels en procedures verschaffen onvoldoende betekenis aan wat mensen in organisaties doen.\ Bedrijven kunnen niet zonder de actieve betrokkenheid van werknemers, hun zogenaamde engagement. De formele mechanismen schieten tekort om die engagement tot stand te brengen. **Beelden van cultuur**\ Cultuur wordt vaak gebruikt als woord om de relatief onzichtbare aspecten van een organisatie of het gedrag van een organisatie mee aan te duiden. Hierover wordt vaak in beeld gesproken, beelden als een ijsberg, een oceaan of een ui. Duidend op de lagen en diepte. **Cultuur: definitie en benaderingen\ **Cultuur is een gedeeld cognitief systeem dat richting geeft aan het handelen van mensen binnen een sociale groepering (groep, organisatie of ander verband) Gedeeld = niet van een individu\ Cognitief = kennis Objectieve: benadrukt het functioneren van de organisatie als geheel, evenals de functies die de cultuur voor de stabiliteit of het voortbestaan van de organisatie heeft. In de literatuur gaat hier over het systeemmodel; objectieve (meetbare) effecten van cultuur op het functioneren en de effectiviteit van de organisatie. Subjectieve: legt de nadruk op handelende mensen en groepen en de betekenis die zij aan de cultuur geven. Deze manier van kijken past bij een partijenmodel van de organisatie; de organisatie als een samenspel van handelende partijen die lk hun eigen betekenis aan de situatie geven. **Cultuur als objectief verschijnsel** **Cultuur als subjectief verschijnsel** ------------------------------ ----------------------------------------------- ------------------------------------------------------ **Model van de organisatie** Systeemmodel Partijenmodel **Doel van onderzoek** Verklaren, voorspellen Begrijpen **Focus** Functies van cultuur voor de organisatie Betekenis van cultuur voor het handelen van actoren **Onderzoeksfilosofie** Positivisme Interpretatief onderzoek **Methoden van onderzoek** Gestandaardiseerde instrumenten, kwantitatief Kwalitatieve case-studies, participatieve observatie **Niveaus van cultuur**\ Cultuur vindt op verschillende niveaus plaats. Het handelen van mensen vindt vaak in overlappende contexten plaats, dit maak het lastig om de effecten van de verschillende niveaus te onderscheiden in onderzoek of om ze in de praktijk goed te beoordelen. **Ethiek en cultuur\ **Wanneer we over ethiek spreken, gaat het doorgaans over de manier waarop ze zich zouden moeten gedragen. Ethische discussies zijn normatief en richten zich op het prescriptieve (voorgeschreven gedrag). Zakelijke ethiek maakt de verbinding met de besluitvorming in organisaties en de zakelijke dilemma's waarvoor leiders zich geplaatst zien. De praktische uitwerking daarvan zien we onder meer in ethische codes en handhavingspraktijken (**compliance**). [In de ethiek bestaan verschillende stromingen met hun eigen accenten]:\ - deugden- of karakterethiek\ - deontologie\ - consequentialisme Bij de eerste stroming gaat het vooral om de **deugdzaamheid** van leiders. Alleen de mensen met een hoge standaard van integriteit en een sterk karakter kunnen 'het goede' doen.\ **Deontologie** heeft betrekking op ethiek als het volgen van regels en het voldoen aan verplichtingen. In essentie gaat het erom wat een persoon zou moeten doen in een bepaalde situatie, ongeacht de gevolgen van die acties. Dit type denken is universalistisch: regels moeten zonder aanzien des persoons voor iedereen gelden.\ Het **consequentialisme** beoordeelt beslissingen in termen van hun gevolgen. Dit denken zien we overal waar het gaat om de effectiviteit van handelen. De normatieve benadering van de ethiek krijgt dan te maken met de feitelijke mechanismen die het handelen van de betrokkenen bepalen en beperken. **Elementen van cultuur**\ Als we cultuur als cognitief systeem definiëren, dan leggen we de nadruk op de gedeelde kennis waarmee mensen zich aan sociale verbanden kunnen bewegen. De belangrijkste elementen daarvan zijn:\ - Doeleinden; gedeelde opvattingen over wat bereikt moet worden\ - Waarden; maatstaven waarmee we zaken beoordelen, kernwaarden geven blijvende identiteit\ \> Er is geen directe relatie tussen kernwaarden en gedrag\ - Normen; gedragsvoorschriften, informele vs formeel\ \> Directe relatie tussen normen en gedrag\ \> Er is geen dwingende relatie tussen waarden en normen\ -Vooronderstellingen; opvattingen van hoe de wereld in elkaar steekt\ - Symbolen, helden en verhalen; een teken dat betekenis draagt\ \> Vaak verwijzen symbolen naar waarden (hoogste kantoor hiërarchie)\ \> Rituelen hebben ook een symbolisch karakter (vb. kersttoespraken waarmee succes wordt gevierd) Om twee redenen is er geen eenvoudig proces van logische afleiding waarin we normen van waarden kunnen afleiden.\ Ten eerste vragen normen om een specificatie die nieuwe kennis en inzicht in de situatie vraagt. De tweede reden is dat we steeds in een spanningsveld leven waarin verschillende waarden met elkaar strijden. Collegialiteit kan in spanning komen met prestatie, productiviteit met veiligheid. **Cultuur en gedrag: determinisme, hulpbron of context?**\ Sommige benadrukken dat de cultuur in hoge mate bepaald wat mensen doen. Dit is de determinitische visie op de relatie tussen cultuur en gedrag.\ Anderen zien cultuur als iets wat een context vormt voor het handelen van mensen, maar niet direct bepaald wat zij doen. Zonder cultuur kunnen we niet effectief met elkaar samenleven, maar wat we een precies mee doen, staat niet vast in deze visie. Het eerder genoemde verschil tussen systeem- en actorbenaderingen, met hun respectieve nadruk op objectieve functies en subjectieve betekenissen, heeft hiermee te maken. De eerste benadering, die in de managementliteratuur overheerst, neigt naar determinisme.\ Actorbenaderingen geven juist aandacht aan de vrijheid van mensen om de cutluur naar hun eigen hand te zetten en te gebruiken. De gedachte dat cultuur ons sociale gedrag in hoge mate determinieert vinden we in het werk van de befaamde internationale cultuuronderzoeker Geert Hofstede. Hij schrijft dat de mensen geprogrammeerd zijn door hun cultuur. Hofstede heeft het over de software of the mind.\ Onderhandelingen tussen verschillende landen kan bijvoorbeeld fout lopen door verschillen in de software van de mind. Dit komen door verschillende ideeën over bijvoorbeeld machtsafstand en autoriteit, collectivisme versus individualisme of tijdsperceptie. We mogen de theorie van Hofstede niet gebruik voor individuen. Je moet je verdiepen in wat mensen met de cultuur doen, hoe ze die interpreteren, veranderen en maken. Dat is de essentie van een constructivistische benadering van cultuur. In deze opvatting is cultuur altijd voorlopig en onvolledig. Het beeld van de cultuur als context, waarvan we gebruikmaken in ons handelen, maakt ook duidelijk dat we kunnen handelen in verschillende contexten, waartussen belangrijke (cultuur)verschillen bestaan. De term cultuurcompetentie wordt vaak gebruikt om het vermogen aan te duiden om je in een andere cultuur te bewegen; het gaat dan eigenlijk om interculturele competentie. Hier gebruiken we de term om de beheersing van de eigen cultuur aan te duiden. Mensen leren de cultuur actief te beheersen en te integreren in hun persoon. **Kenmerken van culturen\ **Er zijn in principe twee manieren waarop we de kenmerken van een specifieke cultuur beschrijven. De eerste manier legt de nadruk op wat specifieke is voor de cultuur en beschrijft de cultuur als het ware van binnenuit. De tweede legt de cultuur langs een algemene meetland van kenmerken en vergelijkt de cultuur op basis van kenmerken met andere culturen. [Deze indeling is emic versus etic]\ - **Emic** = de ervaringswereld van de betrokkenen is het uitgangspunt. De onderzoekers probeert zich in de positie van de onderzochte te verplaatsen.\ - **Etic** = het theoretisch perspectief van de onderzoeker staat centraal. Deze kijkt naar cultuur en gedrag vanuit een aantal algemene uitgangspunten en kenmerken. De emische benadering is typisch voor de geschiedenis en de cultuurwetenschappen, die de unieke inhoud van culturen benadrukken en uitblinken in gedetailleerde beschrijving die recht doet aan de manier waarop mensen betekenis geven aan hun leven.\ De etische benadering daarentegen past beter bij de empirische sociale wetenschappen, zoals sociologie en psychologie die uit zijn op generalisatie, verklaring en voorspelling. Er zijn verschillende topologiën om cultuur vast te leggen:\ 1. Managementgoden (Handy)\ 2. Landculturen (Hofstede)\ - Hij destilleerd systematische verschillen tussen landen die hij interpreteert in de termen van cultuur.\ Vanuit de statische analyse van het materiaal vond hij in de eerste instantie vier dimensies:\ - grote tegenover kleine machtsafstand\ - Sterke tegenover zwakke vermijding van onzekerheid\ - individualisme tegenover collectivisme\ - masculiniteit tegenover femininiteit\ - Deze dimensies zeggen iets over de vier basisproblemen die elke samenleving moet oplossen\ - Hoe gaan we om met de ongelijkheid en hiërarchie\ - Hoe gaan we om met de onzekere toekomst?\ - Hoe zien we de relatie tussen individu en collectiviteit\ - Hoe gaan we om met de verschillen tussen sexen?\ - Later is hier nog een vijfde dimensie aan toegevoegd: kortetermijn- versus langetermijndenken\ - Ook nog de dimensie hedonisme versus soberheid\ 3. Ocai of organizational culture assessment instrument (Cameron & Quinn)\ - Interne versus externe gerichtheid en flexibiliteit ten opzichte van beheersing, maakte het mogelijk om\ effectiviteitscriteria onder te brengen in vier kwadranten die overeenkomen met verschillende scholen\ of stromingen in management [Zes beperkingen van Geert Hofstede]\ - In het onderzoek is niet 'cultuur' gemeten, maar werk gerelateerde houdingen\ - Landengemiddelden in het werk van Hofstede weerspiegelen niet alleen de nationale cultuur\ - Landengemiddelden zijn slechte voorspellingen van individueel en organisatiegedrag\ - Het gebruik van de theorie leidt tot stereotypering\ - Het materiaal en de theorie van Hofstede zijn gedateerd\ - Het onderliggende idee van 'culturele programmering' is eenzijdig Het antwoord op de vier vragen ofwel basisproblemen die elke samenleving moet oplossen hebben consequenties voor de organisatie. **Ontstaan, voorbestaan en functie**\ Functie = datgene wat iets doet\ De kern van een functionele verklaring heeft de volgende vorm: "Waarom bestaat X? X bestaat omdat X in het verleden positieve gevolgen had voor het systeem."\ Dit is dus een verklaring vanuit gevolgen en de tegenstelling tot een causale verklaring, die tot oorzaken redeneert. Met het functionalisme wordt oorspronkelijk een stroming in de sociologie bedoelt die de continuïteit van de sociale verschijnsel uit hun (positieve) functies verklaart. Culturen in organisaties vertonen een hoge mate van continuïteit. Cultuurverandering is vaak een moeizaam proces. Aan de hand van het inmiddels klassieke werk Organizational culture and leadership van Edgard Schein laten we de functies van de cultuur zien voor het individu en organisatie. De cultuur van een groep of organisatie kunnen we zien als een voorlopig eindpunt van evolutie. Er ontstaan doorlopend verandering in de cultuurelementen sommige elementen hebben positieve gevolgen en blijven bestaan. De functionele benadering van cultuur legt de nadruk op de gevolgen van de cultuur voor het grotere geheel waarin deze een rol speelt. Een belangrijke beperking van veel functionele verklaringen is dat ze, ook waar het om cultuur gaat, de betekenis van macht, belangen en actoren verwaarlozen, door de focus op het geheel. In plaats van naar de functie te kijken die cultuur heeft voor het geheel, richten we dan de blik op de betekenis die cultuur heeft voor specifieke actoren. **Functies van cultuur voor individu en groep**\ De cultuur geeft het individu de mogelijkheid om betekenissen toe te kennen aan de wereld, de eigen rol daarin en relaties met anderen. Cultuur reduceert angst door antwoord te bieden op vragen als 'wie ben ik'. In de vroege socialisatie leert het individu heel basale veronderstellingen over de wereld\ - hoe mensen zich tot de wereld en kosmos verhouden\ - de aard van waarheid en werkelijkheid\ - de menselijke natuur\ - de aard van menselijk handelen\ - de aard van menselijke relaties Voor het individu heeft de cultuur vooral als functie om oriëntatie te bieden en angst te reduceren. Voor de organisaties als geheel onderscheidt Schein externe aanpassingen en interne integratie. Op het gebeid van de externe integratie zorgt de cultuur voor consensus over de zaken die in hieronder worden genoemd.\ - Missie en strategie\ - Doelen\ - Middelen\ - Meting\ - Bijsturen Daarnaast moet de cultuur voor interne integratie zorgen. Met integratie worden verschillende zaken bedoeld die met de relaties tussen mensen te maken hebben. Het gaat om de zaken hieronder.\ - Gemeenschappelijke taal en begrippen\ - Groepsgrenzen en criteria voor lidmaatschap\ - Macht en status\ - Intimiteit, vriendschap en liefde\ - Straffen en beloningen\ - Ideologie en levensbeschouwing De benadrukking van Schein past geheel binnen het functionalisme. De funcitonalistische benadering van cultuur van Schein benadrukt de noodzaak van een gedeelde cultuur voor het individu. **Evolutie van cultuur\ **Cultuur is een aanvulling op de erfelijke eigenschappen van de mens. De ontwikkeling van cultuur kun je zien als een evolutieproces dat daar als het ware bovenop is gestapeld. Cultuur in organisaties kunnen we ook zien als het product van leerprocessen. Die leerprocessen staan nooit stil en daarom veranderd cultuur doorlopend. Nu blijkt het aanpassingsvermogen van de cultuur in verschillende fases van het bestaan van organisaties te verschillen.\ - oprichtingsfase; cultuur bindt, weinig ruimte voor afwijkende gedachten en meningen\ - differentiatiefase; diverse culturen, identiteitscrisis\ - rijpheid/stagnatie; bestaande cultuur een blok aan het been, vormt rem op ontwikkeling\ - vitalisering; hergeboorte **Subculturen en fragmentatie\ **Homan vergelijkt culturen binnen de organisatie met zogenaamde petrischaaltjes. Op een bepaalde voedingsbodem ontstaat ook daar een 'cultuur'. Organisaties zijn voor Homan in de eerste plaats collecties van subculturen.\ Hij benadrukt de lokale processen tussen mensen in organisaties. Daar vindt het proces van organiseren plaats vanuit de interactie tussen mensen. Bij benadrukt het actorperspectief en de betekis van de cultuur voor het handelen van betrokkenen. Het wordt subcultuur staat voor een cultuur van een groep binnen een groter geheel. Voor cultuur geldt in het algemeen: wat bindt, dat scheidt. Eilanden vormen zich vaak rondom eenheden die door de structuur van de organisatie zijn gevormd. Deze groepeert mensen in teams, afdelingen en business units rondom werkprocessen, deskundigheden, klanten en dergelijke. Afhankelijkheden en middelen stimuleert de vorming van gemeenschappelijke cultuur. Er ontstaat een 'wij' gevoel, een identiteit. Het verschil met andere groepen in de organisatie wordt benadrukt. Dit is één manier waarop in organisaties subculturen kunnen ontstaan.\ Ook gemeenschappelijke opleiding en professionele vorming bevorderen ontwikkeling van subcultuen. Zo vinden we behalve afdelingsculturen in veel organisaties professionele subculturen. **Cultuur, macht en gezag**\ Cultuur zorgt ervoor dat de leden van de organisatie de bestaande orde accepteren. Vanuit actor-perspectief krijgt de cultuur alleen maar betekenis in relatie met wat verschillende mensen en groepen doen met hun eigen oriëntaties en belangen. In het partijenmodel van de organisatie of in het beeld van de organisatie als politieke arena is cultuur verweven met het spel van macht en onderhandeling tussen verschillende betrokkenen. Met gezag en autoriteit bedoelen we macht die als redelijk en zinvol wordt ervaren. Daarnaast zijn het gedeelde opvattingen die macht acceptabel maken en in gezag veranderen. We spreken ook wel van legitimering van de macht. In hedendaagse organisaties neemt het belang van horizontale relaties toe. Hoger opgeleide werknemers verwachten gelijkwaardigheid. Oude hiërachische patronen verliezen daardoor hun vanzelfsprekendheid. Daarmee ontstaat een gezagsprobleem: waarop is het gezag van leidinggevende en bestuurders gebaseerd. Als beroep op formele regels niet meer overtuigt? Gemeenschappelijke cultuur -- kernwaarden, missie en idealen -- vult het vacuüm dat het verlies aan hiërarchie heeft geschapen. Cultuur als managementinstrument\ Veel organisaties proberen hun cultuur via veranderingsprojecten te veranderen, vaak met ondersteuning van diagnose-instrumenten en sessies met het personeel met hulp van externe deskundigen. Voor de hand liggende fasen in zo'n project zijn dan:\ - diagnose van de bestaande en gewenste cultuur\ - interventies om de cultuur in de gewenste richting te veranderen\ - evaluatie en bijsturing Weerstand tegen verandering Voorbeeldgedrag = Wie zelf de beoogde cultuur niet kan vertalen in het eigen gedrag, zal niet effectief zijn in het creëren van een andere cultuur. Managementcultuur is geen instrument, geen ding dat je even kunt implementeren, al kun je er al management best af toe op die manier over praten. Het middel van een 'cultuurproject' neigt ertoe om de verandering van cultuur te isoleren van deze dynamiek. Daarmee neigt de cultuurverandering geïsoleerd te worden van haar context. Veel auteurs raden daarom aan cultuurverandering niet als project te zien. **Hoofdstuk 4: Macht en leiderschap** Belangrijk is in ieder geval dat er rond macht en leiderschap discussies bestaan die niet alleen gaan over feiten maar ook over waarden en normen.\ Voor de praktijk van organiseren zijn beide discussie belangrijk:\ - **empirische wetenschap**: geeft ons inzicht in verschijningsvormen, de oorzaken en effecten van machtsgedrag en leiderschap\ - **normatieve discussies**: geven inzicht in de waarden en normen waarop wij ons oordeel over macht en leiderschap kunnen funderen. **Kernaspecten van macht**\ Macht heeft de betekenis van 'kunnen', wijst op het vermogen om een beoogd resultaat tot stand te brengen.\ Macht en conflict horen bij elkaar als begrippen. Naast realisatiemacht spreekt men ook van hindermacht. Macht is niet waarneembaar. Het verwijst namelijk niet direct naar waarneembaar gedrag, maar naar een mogelijkheid. In dit perspectief op macht volgen we de gangbare opvatting dat macht een kenmerk van personen of posities is. Bij nadere beschouwing is macht altijd ten opzichte van anderen. Het is een relatiebegrip, het gaat altijd om machtsverhoudingen en deze machtsverhoudingen bestaan in een bepaalde context. Er zijn veel definities van macht. Een gemeenschappelijke kern is: 'Macht is het vermogen van de ene actor (handelende partij) om de andere actor iets te laten doen wat die ander niet gedaan zou hebben'. Daarbij moeten we het 'doen' heel breed opvatten. Ook het beïnvloeden van gedachten en gevoelens hoort daarbij. Onder politiek verstaan we hier de processen waarin verschillende actoren hun macht gebruiken om processen en uitkomsten in de organisatie vanuit hun belangen te beïnvloede. Een 'politieke' kijk op organisaties benadrukt deelbelangen en het gebruik van macht. Dit heeft dus niks te maken met bestuur en overheid in deze context. Hoe meer macht je hebt, des te minder informatie je nodig hebt over de ander om te weten wat die gaat doen. Macht heeft direct te maken met afhankelijkheid. Organisaties bestaan uit mensen die in onderlinge afhankelijkheid werken. Daarom zijn organisaties ook politieke systemen waarin mensen in onderlinge machtsverhoudingen hun eigen en gemeenschappelijke doelen proberen te bereiken. Macht is een universeel menselijk verschijnsel. Waar twee of meer mensen samen zijn en een vorm van afhankelijkheid bestaat, is er sprake van een machtsverhouding. Macht in organisaties komt tot uiting in besluitvorming. Men spreekt van non-decision making, de beslissing om geen beslissing te nemen door het mobiliseren van eenzijdige voorkeuren. Dit verschijnsel maakt meteen duidelijk dat macht in organisaties niet eenvoudig zichtbaar is. De continuïteit van groepen en organisaties is afhankelijk van een zekere acceptatie van machtsverschillen. Het aanvaarden van het machtsverschil levert een evolutionair voordeel op. Machtsbronnen\ Datgene waaraan iemand zijn macht ontleent, noemen we een machtsbron. Voorbeelden hiervan zijn:\ - Beschikking over directe contacten\ - Beheersing van informatie\ - Imago\ - Blokkeren van beslissingen De beheersing van belangrijke hulpbronnen berust op een aantal mogelijkheden. In de literatuur worden machtsbronnen door Robbins & Judge als volgt aangeduide:\ 1. Formele macht of positiemacht\ - Afgedwongen macht; negatieve sancties\ - Beloningsmacht; positieve sancties\ - Legitieme macht of autoriteit; gezag die aan een positie is gebonden\ 2. Persoonlijke macht\ - Deskundigheidsmacht of expertisemacht; kennis en vaardigheden\ - Identificatiemacht of referentiemacht; eigenschappen en identiteit Pfeffer geeft ons een iets andere indeling van machtsbronnen, waarbij hij de mechanismen benadrukt die aan de macht ten grondslag liggen. Macht krijg je volgens hem door:\ - Hulpbronnen te verschaffen die voor anderen van belang zijn\ - Onzekerheden voor anderen weg te nemen\ - Jezelf onmisbaar of onvervangbaar te maken\ - Besluitvormingsprocessen te beïnvloeden\ - Consensus te creëren en daarmee onenigheid weg te nemen\ - Politieke vaardigheden te hebben ten gebruiken Deze machtsbronnen zijn niet strijdig met de eerdergenoemde machtsbronnen. Ze geven er eerder een verklaring voor. Machtsverschillen binnen organisaties zijn gekoppeld aan sociale ongelijkheid op het niveau van de samenleving. Toegang tot maatschappelijke netwerken en verbanden kan mensen in organisaties macht verschaffen. Ook het bezitten van een bepaalde beschaving of een zeker cultureel niveau kan een machtsbron vormen. Immer, wie goede manieren niet beheerst, wordt uitgesloten van de macht. Dit is de essentie van het concept habitus. Letterlijk betekent het 'gewoonte' of 'gebruikelijke manier van doen'. De habitus is geworteld in het cultuur kapitaal van een groep: een geheel van goede smaak, omgangsvormen, kennis van kunst en cultuur, academische titels en diploma's. De habitus geeft mensen toegang tot sociaal kapitaal: het geheel van netwerken en contacten dat iemand kan mobiliseren. Het sociaal en cultureel kapitaal van mensen en organisatie vormen een belangrijke machtsbron. Voor wie zijn of haar machtspositie wil verbeteren in een organisatie, is inzicht in eigen machtsbronnen en die van anderen nuttig.\ Inzicht in eigen machtsbronnen en het vermogen om die te gebruiken behoren tot de politieke vaardigheden die mensen nodig hebben om effectief in organisaties te opereren. **Machtsgebruik en legitimering\ **Verstandig machtsgebruik is een manier van machtsgebruik die niet alleen op korte termijn effectief is, maar ook rekening houdt met het grotere geheel van verhoudingen waarbinnen de machtsuitoefening plaatsvindt. Op het praten over organisatiegedrag in politieke termen rust echter vaak een taboe. We weten dat macht bestaat, maar kunnen er in organisaties niet gemakkelijk openlijk over praten.\ Het risico van openlijk machtsgebruik in organisaties is steeds dat de acceptatie van de macht eronder lijdt en steeds meer machtsgebruik nodig is. Zo kan een vicieuze cirkel ontstaan waarin macht slijt.\ Pfeffer spreekt van planning en rationaliteit als de religie van formele organisaties. Openlijk politiek gedrag is in tegenspraak met deze religie en kan zo de geloofwaardigheid van de verhoudingen ondermijnen. Nog een belangrijke politieke vaardigheid is onderhandelen. **Wat is leiderschap**\ Met leiderschap bedoelen we het eenvoudige feit dat er in een groep mensen individuen zijn waar anderen 'achteraanlopen'.\ Een leider oefent niet alleen macht uit, maar helpt de volgelingen zin te geven aan wat zij doen. Er is een verschillen tussen een manager en een leider. Deze worden in onderstaande tabel weergeven. **Manager** **Leider** --------------------------- --------------------------- Besturen van complexiteit Vormgeven aan verandering Planning en budgettering Koers aangeven Organiseren en bemensen Richten 'alignement' Beheersen (control) Motiveren **De evolutionaire basis van leiderschap\ **Dat sommige individuen meer aanleg hebben voor leiden dan anderen komt ook voor bij dieren. Zoals bij de stekbaarsjes, waar opvallend is dat de leiders minder sociaal zijn dan de volgers. Zelfs bij deze dieren is er dus een relatie tussen persoonlijkheid en leiderschap. Individuen geven een stuk van hun zelfstandigheid op in ruil voor de voordelen van de groep, aldus de evolutionaire leiderschapstheorie (ELT). Uit deze evolutionaire kijk op leiderschap blijkt dat vooral het vermogen van mensen om anderen te volgen essentieel is gebleken voor het succes van de menselijke soort.\ We leven niet meer in de tijd van verzamelaars en jagers, leiders hoeven in principe niet meer groot en sterkt te zijn. Actualiteit van leiderschap\ Leiderschap kreeg aan het eind van het vorige millennium aandacht (vooral vanaf 1980). In samenhang met snelle technologische en economische ontwikkelingen ontstond er grote druk op organisaties om te veranderen. Verandering moet een kerntaak worden van de leidinggevende die:\ - de urgentie van de verandering moeten benadrukken\ - een draagvlak in de organisatie moeten creëren\ - mensen moeten informeren en motiveren\ - barrières voor verandering uit de weg moeten ruimen Een veranderingsmanager wordt in deze visie dus degene die de veranderingen in de organisatie orkestreert en leidt. Andere auteurs benadrukken de rol van leiders om:\ - betekenis te schappen in verandering\ - zin te geven\ - nieuwe cultuur te scheppen\ - spontane veranderingen en kans te geven\ - mee te spelen in politieke processen **Geschiedenis van het denken over leiderschap tot 1980** **Deugdenethiek in politiek en bestuur\ **Als wij in het dagelijks leven over leiders praten, dan doen we dat vooral in morele termen. Met andere woorden: we praten over de deugden en ondeugden van de leider. De selectie en opleiding van leiders is een belangrijke zaak en dat geldt ook voor de advisering aan de zittende leiders. Deze zaken waren van oudsher taken van filosofen. Ook theologen droegen met hun opvatting over de moraal bij aan het denken over deugd en ondeugd. De ethiek die zij aan leiders boden, wordt aangeduid als deugdenethiek. De vroege filosofen onderscheiden vaste deugden en ondeugden. Deze vormden een kompas voor het handelen van de leider, die deugdelijk moest leven ondeugden moest vermijden. Voor Aristoteles gaat het in de ethiek uiteindelijk om menselijk geluk. Elke deugd is bij hem het midden tussen twee kwaden.\ Machiavelli benadrukte de virtu, de deugd van de leiders, waarmee hij vooral de kracht en de wil van de leider bedoelde. Dit denken in termen van deugden, ondeugden en evenwicht is ook kenmerkend voor de christelijke ethiek die zich beïnvloed door het klassieke filosofische denken. **Deugden** **Zonden** --------------------------- ----------------------- Castitas (kuisheid) Luxuria (lust) Temperantia (matiging) Gula (gulzigheid) Caritas (zorg) Avaritia (gierigheid) Industria (ijver) Acedia (luiheid) Patientia (geduld) Ira (toorn) Humanitas (menselijkheid) Invidia (afgunst) Humilitas (nederigheid) Superbia (trots) Verwant aan het christelijke denken over deugden zijn de ideeën van Covey geworteld in religieuze opvattingen van de Mormonen. In zijn werk is de gedachte dat een effectieve leider vooral een goede, moreel onberispelijke leider is. Interessant aan alle deugdenethiek is dat zij precies gaan over zaken die nu ten opzichte van leiderschap in discussie zijn. Karaktertrekken van effectieve leiders (trait theory)\ Uit onderzoek kwamen lijsten met karaktertrekken voort die kenmerkend zouden zijn voor effectieve leiders. Meer recentelijk bleek uit een overzichtsstudie een verband tussen leiderschap en persoonlijkheidsdimensies van de zogenaamde big five:\ - extraversie\ - vriendelijkheid\ - openheid\ - zorgvuldigheid\ - emotionele instabiliteit We vinden behalve bovengenoemde persoonlijkheidskenmerken bijvoorbeeld ook de volgende kenmerken.\ - intelligentie\ - emotionele ontwikkeling\ - masculiniteit en dominant gedrag\ - gedrevenheid\ - sociale vaardigheden **Stijlen van leiderschap: gedrag\ **Persoonlijkheid en andere kenmerken van de persoon mogen invloed hebben op leiderschap, maar dat doen ze alleen via het gedrag dat iemand in een situatie vertoont op dat gedrag kwam de nadruk te liggen in het onderzoek naar stijlen van leiderschap.\ In dit type onderzoek werd veel aandacht besteed aan de taakgerichte tegenover de relatie en mensgerichte kant van leiderschap. Sommige leiders besteden veel aandacht aan het werk zelf en anderen meer aan de mensen. De noodzaak om een balans te vinden tussen beide stijlen van leiderschap kwam naar voren uit het werk van Blake en Mouton die zo die de zogenaamde managerial grid ontwikkelde.\ Empirisch onderzoek heeft echter weinig steun opgeleverd voor dit model. Participatief en op mensgericht leiderschap is over het algemeen effectiever. **Situationele benadering of contingentietheorieën\ ** Veel aandacht kreeg de benadering van hersey en blanchard. De theorie richt de aandacht op de kenmerken van de volgers. Het kernbegrip is de mate waarin de volgers klaar zijn om hun taak naar behoren uit te voeren. Men spreekt van readiness, een begrip dat wel als bereidheid of bereidwilligheid wordt vertaald, maar eerder betekent: er klaar voor zijn. Het begrip taak volwassenheid is er verwant aan deze bereidwilligheid is een combinatie van kunnen en willen. De basisgedachte van de theorie, die we hier niet in detail verder zullen uitleggen, is dat een goede leidinggevende zijn gedrag afstemt op wat de volgers willen en kunnen, op hun bereidheid. Daarbij zijn in principe 4 stijlen van leidinggeven mogelijk koma afhankelijk van de mate waarin er taakgericht leiding wordt gegeven en de mate waarin er groepsgericht leiding wordt gegeven:\ - instrueren\ - overtuigen\ - overleggen\ - delegeren Ook de theorie van vilder, die In de meeste leerboeken over organisatiegedrag wordt behandeld koma sluit aan op deze gedachte. Je stelt Van leidinggeven moet je afstemmen op:\ - de kwaliteit van relaties tussen de medewerker en de leiding\ - de mate waarin taken zijn gestructureerd\ - de positie macht van de leider (name de macht om mensen aan te nemen, te ontslaan en de salaris beslissingen te nemen) Daarbij gaat het om de keuze tussen een taakgerichte en een mensgerichte leiderschapsstijl. Een laatste bekende situationele theorie is de Path-Goal-theorie van Evans, verder ontwikkeld door House. Kernidee is dat een leidinggevende zijn medewerkers duidelijk moet maken langs welke weg zij hun doelstellingen kunnen bereiken en hen daarin ondersteunen. Een leider kan verschillende stijlen hanteren om zijn medewerkers te helpen hun doelen te realiseren en barrières daarbij uit de weg te ruimen:\ - ondersteunende leiderschapsstijl\ - directieve leiderschapsstijl\ - participatieve leiderschapsstijl\ - prestatiegerichte leiderschapsstijl De kerngedachte is dat de leider die stijl kiest die voor de betreffende medewerker in zijn situatie het meest geschikt is. Een goede leider heeft de beschikking over meer dan één stijl. Voor de In de theorie veronderstelde casuale relaties is echter een gebrek aan empirisch bewijs. **Charismatisch leiderschap\ ** charisma impliceert een bijzondere emotionele relatie tussen leider en volgelingen, waarin volgelingen Als het ware met de leider versmelten en hun eigen identiteit opgeven. Het gaat dus niet om objectief vast stelbare kenmerken die iemand charismatisch maken, maar om hoe de volgelingen deze persoon zien. Er zijn verschillende instrumenten ontwikkeld om charismatisch leiderschap in organisaties te meten, zoals de Conger-Kanungo-schaal, die de volgende dimensies van charismatisch leiderschap in organisaties meet:\ - sensitiviteit voor de omgeving\ - sensitiviteit voor de behoefte van medewerkers\ - afwijken van de status quo\ - visie en articulatie daarvan\ - nemen van persoonlijke risico\'s\ - onconventioneel gedrag In de bijzondere, emotionele relatie tussen charismatisch leider en volgelingen gaat het niet om de objectieve eigenschappen van de leider, maar om de eigenschappen die de volgelingen aan de leider toeschrijven. Men spreekt wel van attributie. Extraverte en prestatiegerichte mensen met veel zelfvertrouwen zijn natuurlijke kandidaten voor een charismatische rol kom maar die men overigens door trainingen ook kan ontwikkelen en verbeteren. Ook lijken mensen met een lichte vorm van manisch-depressief gedrag geschikt te zijn punt ook narcisme lijkt charismatische leiders niet vreemd. Het is Natuurlijk de vraag hoeveel charisma we in organisaties nodig hebben en hoe belangrijk charisma is voor specifieke leidinggevende functies. Die vraag is met name urgent geworden sinds We hebben gezien hoe leiders misbruik kunnen maken van hun charisma. Nog los van extreme ontsporingen kent elke vorm van leiderschap die de persoon van de leider centraal stelt, het gevaar dat de leider te belangrijk wordt: de aandacht voor plaatst zich van de samenwerking tussen Mensen naar de leider. **Transformationeel en transactioneel leiderschap**\ Een woord dat we In de discussie over leiderschap veel horen, is transformationeel leiderschap. Dit TYPE leiderschap, dat een alternatief is voor transactioneel leiderschap, wordt voor het eerst naar voren gebracht door Burns in een publicatie over politiek leiders. Het woord transactioneel duidt aan dat de leider in concrete transactie Als het ware zaken doet met medewerkers. In de ruil voor prestatie krijgt de medewerker beloning en de leider grijpt Alleen in Als de medewerker het afgesproken kader niet nakomen. Een transformationele leider concentreert zich niet op de ruil tussen prestatie of beloning, maar beïnvloedt de medewerkers door het articuleren van een visie en het bouwen aan vertrouwen en betrokkenheid. Transformationele leiders kunnen boven hun eigen belang uitstijgen om de doelen van de organisatie te dienen. Transformationeel leiderschap is niet tegen gesteld aan transactioneel leiderschap, maar komt daar Als het ware bovenop. Transformationeel leiderschap versterkte effecten van transactioneel leiderschap. Deze gedachte staat ook wel bekend Als de full range leadership Theory. Deze theorie beschrijft leiderschapsgedrag in termen van 3 categorieën: transformationeel, transactioneel en non transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap heeft overeenkomsten met charismatisch leiderschap, maar er is een belangrijk accent verschil. Charismatisch leiderschap benadrukt de afhankelijkheid van de volger en de invloed van de leider.in transformationeel leiderschap ligt sterker de nadruk op de ontwikkeling van de medewerkers en het vergroten van hun identificatie met de organisatie. **Ethische benaderingen\ **Er is een herleving van deugden ethiek onder verschillende namen: ethisch leiderschap, authentiek leiderschap, dienend leiderschap, inclusief leiderschap en spiritueel leiderschap. Een belangrijk kenmerk van ethisch leiderschap is dat een ethisch leider zich rekenschap geeft van de morele afwegingen in zijn hand en van de belangen en belanghebbende met wie hij of zij te maken heeft. Pogingen om een integriteit van organisaties te bevorderen, zijn ook aan dit thema van ethisch leider gerelateerd. Authentiek leiderschap legt de nadruk op congruentie tussen persoonlijke waarden en gedrag. Spiritueel leiderschap gaat over de inspiratie die leiders uit religieuze en spirituele ervaringen putten. Ook is er dienend leiderschap. De dienen de leider is er om andere tot ontwikkeling te brengen. Hij of zij kan goed luisteren, zich goed inleven in anderen, is eerlijk en integer, heeft de gemeenschapszin en meer positieve eigenschappen die bij het concept passen. In de lijn met deze focus op dienstbaarheid, zien we ook de opkomst van inclusief leiderschap, dat streeft naar het creëren van een werkomgeving waarin alle medewerkers zich geaccepteerd, gewaardeerd en verbonden voelen. **Terughoudend en bescheiden leiderschap**\ Collins komt op basis van uitgebreid onderzoek tot de conclusie dat succesvolle bedrijven nog door een grootse strategieën, nog door krachtige charismatische leiders worden gekenmerkt.\ Hij ziet eerder een type van een vast behoudende ondernemer die eigenwijs vasthoudt aan zijn visie, maar dit koppelt aan een hogere mate van nederigheid als mens. Hij noemt dit level 5 leadership. **De duistere kant van leiderschap**\ De gedachte dat de kwaliteit van de topopleiding van grote invloed is op het functioneren en de prestaties van een gehele organisatie is opnieuw een thema In de zogenaamde upper-echelon perspectief op leiderschap. Het gaat dus om de relatie tussen persoonlijkheid van de leider, zijn of haar leiderschapsgedrag en de gevolgen daarvan, waarbij in toenemende mate de problematische kant van het leiderschap aandacht krijgt. Problemen In de persoonlijkheid van Mensen zijn dus ook relatieproblemen: zou ontstaan als Mensen niet productief om kunnen gaan met relaties met andere. Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen het typeren van persoonlijkheden en het aanduiden van stoornissen, of zelfs ziektebeelden. Hier beperken we ons tot de constatering dat leiders.\ In de observatie van Kets de Vries geen gemiddelde persoonlijkheid hebben. Ze hebben een zeer grote neiging tot narcisme, ze houden schijnbaar veel van zichzelf en nemen veel ruimte in, hebben een grote behoefte aan beheersing, het zijn vaak controlfreaks, hebben paranoïde trekjes, zijn wantrouwig, vermoeden complotten en dergelijke en neigt tot antisociaal gedrag. Het woord neurose behoeft enige toelichting. Er wordt doorgaans een patroon van handelen mee bedoeld dat ineffectief is voor degene die erin volhardt, Maar dat deze persoon niet kan loslaten Omdat het nooit een bruikbare en nuttige oplossing was voor een probleem. Volgens kets de Vries en zijn medewerkers nemen leiders hun neuroses mee naar organisaties en daar kunnen organisaties last van krijgen. Er ontstaan dus neurotische organisaties. De narcist heeft het gevoel dat hij altijd helemaal Alleen voor staat en dat anderen niet de moeite waard zijn punt toch hunkert een narcist juist naar een positieve relatie met andere, naar acceptatie en bewondering. Narcisten zijn niet in staat om duurzame en bevredigende wederzijdse relaties op te bouwen en in stand te houden. Matig narcisme lijkt een goede voorspeller voor bedrijfssucces. Er bestaat echter steeds het gevaar dat het narcistische element doorslaat en de negatieve aspecten van de persoonlijkheid overhand te krijgen. De narcist, die geen tegenspraak dood en critici uit de weg ruimt, drijft ineffectieve strategieën door, informeert toezichthoudende organen slecht, bevordert selectieve rapportage van resultaten en omringt zichzelf met jaknikkers. Fraude en misbruik van bedrijfsmiddelen liggen dan om de hoek. **Hoofdstuk 5: Organisatieontwerp: processen, systemen en structuren** Complexe organisaties, waarin velen in onderlinge afhankelijkheid werken, zijn alleen mogelijk als er ook sprake is van een bewust ontwerp van de samenwerking in de vorm van werkprocessen, procedures, systemen en organisatiestructuren. Onder organisatieontwerp verstaan we het geheel van bewust ontworpen structuren of instrumenten die bedoeld zijn om de activiteiten van Mensen in een organisatie op doelen te richten en onderling te coördineren.\ In deze definitie gebruiken we het woord structuur in hiermee bedoelen we in het algemeen de manier waarop iets is opgebouwd. Dat gaat dus om de relatieve onveranderlijke kenmerken van het geheel. Meer in het algemeen kunnen we de volgende structuur in organisaties onderscheiden:\ - Autoriteit- en verantwoordingsrelaties; de structuur van deze relaties kan worden afgebeeld in het zogenaamde organigram.\ - Het primaire proces of het werkproces; Dit is een voorbeeld van wat ook wel procedures structuur wordt genoemd\ - Systemen; procedures en In de software van computers vastgelegde routines.\ - Structurering van de ruimte; vaak in directe samenhang met de inrichting van het primaire proces, fysieke layout van een fabriek. Dit zijn de voornaamste structuur die samen met het organisatie ontwerp of organisatie-inrichting vormen. De praktische organisatiekunde houdt zich met ontwerpvragen bezig en wordt Daarom door diverse auteurs als ontwerpwetenschappen gezien. Organisatie ontwerp heeft dus te maken met organisaties als rationele systemen. Scientific management legde sterk de nadruk op het rationeel ontworpen karakter van organisaties en daarmee op het beeld van de machine. Het organisatie ontwerp functioneert altijd in wisselwerking met (spontane) sociale processen. Daarnaast zien we ook dat de informele processen rondom het werk vaak belangrijker zijn dan de structuren die vanuit de top ontworpen worden. Juist in grote formele organisaties zijn het veelal processen van zelforganisatie die het succes van de samenwerking bepalen. De relatie met macht is echter ook van belang. Door middel van het ontwerp van de ruimte, de autoriteitsverhoudingen, formele procedures en dergelijke laat de leiding haar macht gelden en bevestigt zij de verhoudingen. **Taakverdeling en coördinatie**\ Taken en posities en organisaties zijn het gevolg van taakverdeling. Bij taakverdeling en de vorming van posities gaat het om een aantal aspecten:\ - horizontale specialisatie: mate waarin taken tussen posities verdeeld zijn; breden tegenover smalle functie\ - verticale specialisatie: de mate waarin de regelende, organiserende en controlerende aspecten van het werk zijn losgemaakt van de uitvoerende aspecten ervan Taylor: scheiding van planning en uitvoering: In plaats van één enkele baas die voor alles

Samenvatting Organisatiekunde PDF

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue