Organisatiekunde PDF

1.1. Wat is een organisatie? Ons maatschappelijk leven is ondenkbaar zonder organisaties. We werken in een fabriek of op een kantoor en worden verpleegd in het ziekenhuis, onze kinderen gaan naar school en hebben misschien een baantje in de supermarkt of bij een callcenter. In onze vrije tijd zijn...

1.1. Wat is een organisatie? Ons maatschappelijk leven is ondenkbaar zonder organisaties. We werken in een fabriek of op een kantoor en worden verpleegd in het ziekenhuis, onze kinderen gaan naar school en hebben misschien een baantje in de supermarkt of bij een callcenter. In onze vrije tijd zijn we bijvoorbeeld actief in een sportvereniging of werken we als vrijwilliger voor het Wereld Natuur Fonds. Organisaties zijn belangrijk, in de eerste plaats omdat wij als individuen in beginsel nu eenmaal niet kunnen bereiken wat wel realiseerbaar is in grotere verbanden. Heb je je ooit afgevraagd waarom ganzen in een V-formatie vliegen (zie figuur 1.1)? Elke vogel die met zijn vleugels wappert, zorgt voor een opwaartse kracht voor de vogel die volgt. Een gans die buiten de formatie vliegt, voelt plotseling de verandering: een moeizamere voortgang. Hij zal zich daarom snel weer voegen in de formatie. Als de voorste gans vermoeid raakt, roteert hij terug in de formatie en een andere gans vliegt dan voorop. Net als ganzen kunnen mensen die een bepaalde richting en gemeenschapszin delen sneller en gemakkelijker komen waar ze willen zijn dan zij die het alleen proberen te doen. Figuur 1.1 Samenwerking Organisaties kunnen sterk van elkaar verschillen, maar hebben desondanks drie dingen met elkaar gemeen: ze beschikken over doelstellingen, mensen en middelen. De mensen werken samen om de doelstellingen te bereiken en maken daarbij vrijwel altijd gebruik van middelen. Die middelen kunnen gebouwen, machines, grondstoffen, pc’s, enzovoort zijn. We definiëren organisaties dan ook wel als doelgerichte samenwerkingsverbanden. Sommige auteurs voegen daar het continuïteitsstreven aan toe en spreken van een doelgericht samenwerkingsverband dat blijvend is. In beginsel vinden wij deze definitie correct, maar er zijn ook organisaties die er nu juist naar streven om níét voort te bestaan: de stichting die probeert het roken tegen te gaan, kan zichzelf opheffen als iedereen gestopt is met roken. Auteurs als Robbins en Coulter (2012) stellen dat organisaties bestaan uit doelstellingen, mensen en een structuur. In wezen komt die definitie overeen met de definitie die zojuist is genoemd; met de term ‘samenwerkingsverband’ refereren wij aan de structuur. De toevoeging ‘middelen’ lijkt ons voor de hand te liggen, omdat er in de praktijk weinig of geen samenwerkingsverbanden bestaan waar geen middelen worden gebruikt om die doelstellingen te verwezenlijken. Onder het overkoepelende begrip ‘organisatie’ vallen bedrijven (met daarbinnen ondernemingen en non-profitorganisaties) en overige organisaties (zie tabel 1.1). Bedrijven zijn erop gericht producten en/of diensten op een markt te verkopen. Wanneer dat gebeurt met het doel winst te maken, spreken we van ondernemingen. Naast deze profitorganisaties zijn er ook bedrijven die tot de categorie non-profitorganisaties behoren. Deze hebben niet het vooropgezette doel om winst te maken (hoewel zij dat wel mogen). Zij zijn er in eerste instantie op gericht te voorzien in een behoefte in de markt en streven ernaar hun diensten aan te bieden tegen zo laag mogelijke kosten. Non-profitorganisaties staan meestal ten dienste van het algemeen nut, zoals een niet- geprivatiseerd opleidingsinstituut dat in het plaatselijke wijkcentrum cursussen organiseert. Tot de categorie overige organisaties behoren de organisaties die geen producten en/of diensten op een markt aanbieden. De amateurtoneelvereniging bijvoorbeeld richt zich primair op haar leden en niet op afnemers (wat niet wegneemt dat zij winst kan maken door entree te vragen als zij een voorstelling geeft). In tabel 1.1 zijn organisaties onderverdeeld aan de hand van de doelen die zij nastreven. Tabel 1.1. Indeling organisaties Bedrijven Overige organisaties Voor hun voortbestaan zijn ze afhankelijk van klanten. Onderscheiden worden profitbedrijven, die winst nastreven (ook ondernemingen genoemd), en non-profitbedrijven, die dat niet doen. Deze organisaties zijn niet afhankelijk van klanten om te kunnen bestaan. Zij richten zich primair op hun leden. Voorbeelden profitbedrijven (ondernemingen): Philips; Douwe Egberts; een particuliere school. Voorbeelden non-profitbedrijven: een ziekenhuis; een (niet-particuliere) school; een ministerie. Voorbeelden: de amateursportvereniging; de kerk. Organisaties kunnen ook volgens andere criteria worden ingedeeld, zoals juridische criteria. We komen dan op het terrein van de rechtsvormen, die kunnen worden verdeeld in twee grote groepen: de organisaties zonder rechtspersoonlijkheid (de eenmanszaak, de maatschap, de vennootschap onder firma en de commanditaire vennootschap) en de organisaties met rechtspersoonlijkheid (de besloten vennootschap, de naamloze vennootschap, de vereniging, de coöperatie, de onderlinge waarborgmaatschappij en de stichting). Een rechtspersoon (dus een organisatie met rechtspersoonlijkheid) is een organisatie die zelfstandig aan het rechtsverkeer deelneemt en als zodanig eigen rechten en plichten heeft. Een afnemer koopt bijvoorbeeld grondstoffen van bedrijf X. X is dan juridisch gezien de tegenpartij, en niet de medewerker van X met wie de transactie wordt afgehandeld. De organisatie heeft dus mensen van vlees en bloed nodig die voor haar optreden. Bij een naamloze vennootschap (nv) en een besloten vennootschap (bv) zijn dat in ieder geval de directie en, in wat grotere organisaties, ook een aantal functionarissen op lager niveau met een beperkte vertegenwoordigingsbevoegdheid. Een eenmanszaak is geen rechtspersoon, want de positie van de organisatie en die van de eigenaar zijn hier volledig met elkaar verweven. Dat heeft tot gevolg dat er geen sprake is van beperkte aansprakelijkheid. Een schuldeiser van de eenmanszaak kan zich verhalen op zowel het zaakvermogen als het privévermogen van de eigenaar. Bij bv’s en nv’s is de aansprakelijkheid beperkt. De eigenaren (de aandeelhouders) zijn slechts in beperkte mate aansprakelijk en kunnen niet meer verliezen dan de waarde van de door hen ingebrachte aandelen. Privé kunnen zij dus niet worden aangesproken als de onderneming in zwaar weer komt of zelfs failliet gaat. Let op: voor de volledigheid maken wij nog melding van het bestaan van de Europese naamloze vennootschap en de in juli 2020 aangekondigde maatschappelijke bv (zie kader 1.1). Kader 1.1 De Europese naamloze vennootschap en de maatschappelijke bv De Europese naamloze vennootschap (SE) is een rechtsvorm voor vennootschappen met internationale activiteiten. Ze bestaat in alle landen van de Europese Unie en kan alleen door rechtspersonen in de lidstaten worden opgericht. Als SE kunnen bedrijven bijvoorbeeld gemakkelijker fuseren, een holdingmaatschappij of een gemeenschappelijke dochteronderneming oprichten. Voor meer informatie verwijzen wij naar de juridische literatuur en naar de site van de KVK (ondernemersplein.kvk.nl/de-europese-naamloze-vennootschap- se/). Meer informatie over de plannen van de regering om te komen tot een maatschappelijke bv en daarmee de sociale ondernemingen beter op de kaart te krijgen is te vinden in de Kamerbrief op de volgende site: www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2020/07/10/kamerbrief- over-kabinetsinzet-sociaal-ondernemen. De indeling naar juridische criteria kan om verschillende redenen zinvol zijn. Een nv is een beursgenoteerde vennootschap. Dat wil zeggen dat haar aandelen op de beurs worden verhandeld. Zij heeft daarmee in beginsel toegang tot een grotere groep beleggers dan bijvoorbeeld de bv, waarvan de aandelen meestal in handen zijn van een beperkte groep aandeelhouders die hun aandelen slechts onder bepaalde voorwaarden kunnen verkopen. De nv heeft dus in beginsel meer mogelijkheden om vermogen aan te trekken, en dat kan wenselijk zijn als er grote investeringen moeten worden gedaan. In dit kader kan niet onvermeld blijven dat er steeds meer samenwerkingsverbanden ontstaan tussen organisaties, zowel op nationaal als op internationaal niveau. Samenwerking kan plaatsvinden op allerlei terreinen (bijvoorbeeld bevordering van innovatie door kennisuitwisseling en het door de ene partij in licentie produceren en exploiteren van het octrooi van de andere partij) en om verschillende redenen (bijvoorbeeld de concurrentiepositie verbeteren en barrières wegnemen bij het betreden van buitenlandse markten). Kader 1.2 Enkele voorbeelden van samenwerkingsconstructies Een aloude vorm van samenwerking is de fusie. Daarbij worden twee of meer organisaties samengevoegd in een nieuw verband. De oude organisaties houden op te bestaan. Enkele bekende voorbeelden uit de financiële sector zijn de AMRO Bank en de ABN Bank, die samen de ABN AMRO Bank werden, en de Postbank, die met de Nederlandse Middenstandsbank en de verzekeringsmaatschappij Nationale-Nederlanden opging in de Internationale Nederlanden Groep, beter bekend als ING. Bij een overname neemt de ene organisatie de andere over. Een voorbeeld is de supermarkt Jumbo, die medio 2012 branchegenoot C1000 overnam. De overgenomen organisatie is geen zelfstandige unit meer, maar om marketingredenen kan het wenselijk of zinvol zijn haar onder de oude naam op de markt te laten opereren. Dit was het geval bij het biermerk Brand, dat werd overgenomen door Heineken. De naam Brand was bekend en had in de loop van de jaren gezorgd voor een trouwe klantenschare. De joint venture is een vorm van samenwerking waarbij de samenwerkende organisaties (bijvoorbeeld twee nv’s of twee bv’s) een deel van hun vermogen inbrengen in een nieuw bedrijf, dat voor gezamenlijke rekening en risico een project tot ontwikkeling brengt. De samenwerkende organisaties blijven bestaan. Een voorbeeld is ABN AMRO-verzekeringen, dat is opgericht door de ABN AMRO Bank en verzekeringsmaatschappij Delta Lloyd. Een strategische samenwerking is een samenwerkingsverband tussen twee of meer organisaties die met behoud van zelfstandigheid en identiteit samenwerken op een deelgebied dat van wezenlijk belang is voor de continuïteit van de afzonderlijke organisaties. Een voorbeeld is de samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts, die in 2001 uitmondde in de marktintroductie van het Senseo-apparaat (zie figuur 1.2). Figuur 1.2 Senseo: strategische samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts In dit kader kunnen bijvoorbeeld ook outsourcing, de samenwerkingsvormen in het distributiekanaal en de samenwerking tussen een octrooihouder en een licentienemer genoemd worden. Een organisatie kan besluiten tot outsourcing als zij zich volledig wil richten op haar kerntaken (bijvoorbeeld uitbesteding van de catering of de beveiliging). De belangrijkste samenwerkingsvormen in het distributiekanaal zijn de inkoopcombinatie (IC), het vrijwillig filiaalbedrijf en de franchise. Bij de IC zetten juridisch zelfstandige detaillisten een eigen inkoopcentrale op die orders verzamelt en deze in één keer plaatst bij fabrikanten, waardoor lagere prijzen kunnen worden bedongen. Vaak voeren zij eenzelfde merk (zoals DA- drogisten), waarmee zij als eenheid naar buiten treden, bijvoorbeeld door gezamenlijk reclame te maken. Het vrijwillig filiaalbedrijf is vergelijkbaar met de IC, maar hier werken de juridisch zelfstandige detaillisten samen met een of meer groothandels. Zij doen in beginsel hetzelfde als de inkoopcentrales van de inkoopcombinaties. Ook deze detaillisten gaan een horizontale samenwerking aan (één merk en gezamenlijke promotie). Bij de franchise maakt de eigenaar (franchisegever) van een marketingformule (bijvoorbeeld McDonald’s) afspraken met juridisch zelfstandige detaillisten (franchisenemers) over de exploitatie van zijn formule. De franchisenemers betalen in de regel een entry fee en een percentage van de omzet aan de eigenaar. Met een licentie krijgt de licentienemer toestemming van de octrooihouder om de uitvinding zelf te maken, te verkopen of toe te passen. Als tegenprestatie betaalt de licentienemer meestal een vergoeding aan de octrooihouder. Het oprichten en organiseren van organisaties gebeurt niet zomaar; het voldoet aan een algemene menselijke behoefte aan voorspelbaarheid en ordening. Organisaties onderscheiden zich van elkaar en scheppen daarmee een bepaalde orde in onze wereld, waardoor het maatschappelijke verkeer in zekere mate voorspelbaar, beheersbaar en beïnvloedbaar wordt. Binnen het algemene maatschappelijke verkeer speelt het economisch verkeer een belangrijke rol, omdat veel transacties in geld worden uitgedrukt. Om de positie van organisaties in het economisch verkeer en hun onderlinge beïnvloeding en afhankelijkheden in beeld te brengen, besteden we in een aparte paragraaf (paragraaf 1.3) globaal aandacht aan het economisch kringloopmodel. Eerst zullen wij echter een beknopt overzicht geven van de ontwikkelingen in de organisatiekunde van de afgelopen eeuw. Met kennis van het verleden kun je toekomstige ontwikkelingen beter plaatsen. Neem bijvoorbeeld de ideeën van Taylor (paragraaf 1.2.1). Het verbeteren van efficiency en daarmee het leveren van een bijdrage aan kostenbeheersing is nog steeds relevant. 1.2. Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie De eerste aanzet tot organisaties zoals wij die nu kennen, werd gegeven tijdens de Eerste Industriële Revolutie, de versnelde ontwikkeling op technisch en economisch gebied in de periode tussen 1760 en 1830 in Noordwest-Europa die onder meer leidde tot de concentratie van de productie in fabrieken (zie figuur 1.3). Vóór die revolutie waren ambachtslieden, thuiswerkers en landbouwers de voornaamste vertegenwoordigers van de nijverheidssector, en waren de kerk en het leger enkele van de weinige grote organisaties. Met het ontstaan van steeds grotere organisaties ontstond ook langzamerhand de behoefte aan kennis om deze goed te kunnen besturen. Pas tegen het einde van de negentiende eeuw kwam er een stroom aan publicaties over organisatiekunde op gang. Figuur 1.3 De stoommachine, een uitvinding van James Watt: hiermee begon de Eerste Industriële Revolutie In de ontwikkeling van de organisatietheorie zijn vanaf het einde van de negentiende eeuw ruwweg drie perioden te onderscheiden: de periode van eind negentiende eeuw tot circa 1935, de periode van circa 1935 tot circa 1955, en de periode van circa 1955 tot heden. De stromingen die in deze perioden opkwamen, overlappen elkaar en manifesteerden zich in de ene regio bovendien wat eerder dan in de andere. Binnen deze stromingen zijn verschillende substromingen te onderscheiden, maar het voert in dit boek te ver om daar dieper op in te gaan. Voor het einde van de negentiende eeuw werd er ook wel nagedacht over organisatiekunde. Met name kan gewezen worden op de invloedrijke denker Adam Smith (1723-1790), die in zijn beroemde werk The Wealth of Nations de arbeid en de arbeidsverdeling noemde als de sterk bepalende factoren voor het streven naar welvaart. 1.2.1. De periode van eind negentiende eeuw tot circa 1935 Organisaties werden in het begin van de twintigste eeuw als het ware als gesloten eenheden beschouwd, met vaste regels en doelstellingen. Het scientific management is een van de theorieën van de klassieke school van de organisatietheorie en berustte op een kwantitatieve benadering. Frederick Taylor (1856-1915) was de belangrijkste exponent van deze stroming. Hij zette in zijn boek Shop Management de grondbeginselen uiteen van de wetenschappelijke bedrijfsorganisatie, toegespitst op de productieafdeling. Het ging daarbij om wetenschappelijke analyses van de werkzaamheden (tijdmetingen en bewegingsstudies van de handelingen in het productieproces) en verregaande taakverdeling en training van de arbeiders, waarbij iedere handeling nauwkeurig was voorgeschreven (zie kader 1.3). Kader 1.3 Het Bethlehem-experiment Een voorbeeld dat het scientific management illustreert, is een experiment in de Bethlehem Steel Company met betrekking tot het laden van ijzer. Taylor kwam na een eerste onderzoek (in 1898) tot de conclusie dat bijna vier keer zo veel kon worden verstouwd als tot dan toe gebruikelijk was. Om de uitkomsten van zijn onderzoek te staven, voerde hij allerlei experimenten uit, waarin hij onder meer varieerde met werktijden, rusttijden en de hoeveelheid gewicht per keer. De door hem geselecteerde ‘maatman’ (de zogenoemde ‘Pennsylvania Dutchman’, een oersterke, ijverige man) moest precies doen wat hem gezegd werd, zodat de fair day’s work kon worden vastgesteld. Als tegenprestatie werd een hoger loon toegezegd. De door de maatman behaalde hogere output bleek ook door veel andere arbeiders te kunnen worden behaald. Bron: Keuning, 2003 Het streven naar efficiency stond voorop. In deze periode werd ook de lopende band geïntroduceerd (zie figuur 1.4). Henry Ford was in zijn autofabriek een van de eersten die het procedé toepasten waarbij met een groot aantal elkaar opvolgende bewerkingen aan de lopende band het eindproduct geproduceerd werd. De arbeider werd daarmee als het ware een verlengstuk van de machine. Taylor ging ervan uit dat iedere medewerker een rationeel wezen was dat door middel van geldprikkels tot hogere productiviteit zou kunnen worden gebracht. De invoering van de prestatiebeloning hoort dan ook thuis in deze periode. Hoe harder een arbeider werkte, des te hoger werd zijn salaris. Dat kon gemakkelijk, want door grote economische schaarste was de afzet gegarandeerd. In de Eerste Industriële Revolutie speelde bovendien de gedachte van laisser-faire (een minimale overheidsbemoeienis) een belangrijke rol in het maatschappelijke leven. Het was een periode waarin het kapitalisme bloeide en de bescherming van vakbonden en socialeverzekeringswetgeving nog niet bestond. Figuur 1.4 Lopende band Belangrijke tijdgenoten van Taylor zijn Henri Fayol en Max Weber. Fayol (1841-1925) was ingenieur en gebruikte zijn ervaringen als directeur van een mijnbouwmaatschappij in zijn general management theory. Daarin geeft hij onder meer de benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te leiden: prévoir (vooruitzien = plannen), organiser (organiseren), commander (opdrachten geven), coordonner (afstemmen, coördineren) en contrôler (controleren). Weber (1864-1920) is vooral bekend om zijn ideeën over de rationele organisatie, een samenwerkingsverband waarin de functievervulling onafhankelijk zou (moeten) zijn van de personen die de functies op een gegeven moment vervullen. Er zou een bureaucratisch samenwerkingsverband moeten bestaan met duidelijk door systemen en procedures afgebakende werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Werknemers zouden niet moeten worden geselecteerd op basis van vriendjespolitiek, maar op basis van objectieve criteria (kennis en vaardigheden). Het werk zou moeten worden uitgevoerd in een kader van het (door Fayol zo genoemde) eenheid-van-bevelprincipe. Volgens dat uitgangspunt, ontleend aan het militarisme (zie kader 1.4), heeft iedere werknemer één baas. Kortom, de rationele organisatie van Weber is een samenwerkingsverband waarin werknemers gemakkelijk controleerbaar en vervangbaar zijn: het begrip ‘bureaucratie’ had in de tijd van Weber een positievere klank dan tegenwoordig. Bureaucratie werd beschouwd als zeer functioneel en gericht op efficiencyverbetering. Kader 1.4 Militarisme De organisatiekunde heeft veel inspiratie ontleend aan de ontwikkelingen binnen het militaire apparaat, onder meer in de tijd van Frederik Wilhelm I van Pruisen (1688-1740). Hij had van een ‘zootje ongeregeld’ (misdadigers, armoedzaaiers, buitenlandse huurlingen en onwillige dienstplichtigen) een sterk en goed georganiseerd leger gemaakt. Zijn zoon Frederik de Grote (Frederik II, 1712-1786) zette de hervormingen door die zijn vader was begonnen. Veel ideeën werden ontleend aan de manier waarop de Romeinse legioenen en de Europese legers van de zestiende eeuw waren georganiseerd. Daarnaast werden tal van vernieuwingen van eigen vinding doorgevoerd, vaak ingegeven door de mechanische uitvindingen van die tijd. Frederik was vooral geboeid door de werking van mechanisch speelgoed, zoals mechanische poppetjes. In zijn streven naar het vormen van een betrouwbaar en efficiënt leger voerde hij veel hervormingen in die er eigenlijk op neerkwamen dat zijn soldaten werden gedegradeerd tot automaten. De hervormingen bestonden onder meer uit het invoeren van rangen en uniformen, de uitbreiding en standaardisatie van regels, een toenemende specialisatie van taken, het gebruik van een standaarduitrusting, de creatie van een commandotaal en het systematisch instampen daarvan bij de manschappen. 1.2.2. De periode van circa 1935 tot circa 1955 In het begin van de jaren dertig werd de aanzet gegeven tot de zogenoemde humanrelationsbenadering, een reactie op de starre denkbeelden van het scientific management. Door de Hawthorne-experimenten (zie kader 1.5) begon het besef door te dringen dat arbeidsprestaties niet alleen tot stand komen op basis van rationele overwegingen, maar dat sociale aspecten evenzeer een belangrijke rol spelen. De arbeider werd niet meer uitsluitend gezien als een verlengstuk van de machine. Door oog te hebben voor de intermenselijke verhoudingen (human relations) in de organisatie kon meer succes worden behaald. Kader 1.5 De Hawthorne-experimenten Het onderzoek door Mayo en Roethlisberger bij de Amerikaanse Western Electric Company in haar vestiging in de plaats Hawthorne sloot in eerste instantie aan bij de denkbeelden van het scientific management. Het doel was namelijk te achterhalen of er een oorzakelijk verband bestond tussen de arbeidsproductiviteit en de kwaliteit en kwantiteit van het licht op de productieafdeling. Er werd gewerkt met twee groepen: een experimentgroep en een controlegroep. In de experimentgroep werden de hoeveelheid licht en de lichtsterkte vergroot, terwijl ze in de controlegroep constant werden gehouden. Zoals verwacht steeg de productie in de experimentgroep, maar vreemd genoeg bleek dat ook het geval in de controlegroep. Het raadsel was compleet toen vervolgens bleek dat de productie op dat hogere niveau bleef – voor beide groepen − nadat de lichtsterkte en de lichthoeveelheid waren teruggebracht naar het oorspronkelijke, lagere niveau. Om te kijken of er sprake was van toeval werd nog een aantal van dergelijke onderzoeken uitgevoerd − bijvoorbeeld langere rustpauzes –, ook met andere groepen. En telkens bleek hetzelfde: na terugkeer naar de oude situatie bleef de productie op het nieuwe, hogere niveau. Blijkbaar hield de toegenomen arbeidsproductiviteit verband met de toegenomen aandacht die de deelnemers aan het experiment kregen. Zowel de arbeiders in de experimentgroep als die in de controlegroep voelden zich bijzonder ten opzichte van de andere arbeiders van het bedrijf en werden daardoor extra loyaal en gemotiveerd. Maar of dat de echte en enige oorzaak was van de verhoogde productiviteit moest nader onderzocht worden. Daarom werden, onder leiding van de Australische psycholoog Elton Mayo, enkele sociologen bij de onderzoeken betrokken. Zij voerden gedurende geruime tijd een aantal observaties uit en kwamen tot de conclusie dat met name de invloed van de groep groot was. Die invloed kwam op verschillende manieren tot uiting. Zo bleek dat de arbeiders elkaar geregeld steunden (onder meer door werk met elkaar te ruilen en daarmee de eentonigheid te verminderen) of van elkaar eisten dat zij niet te hard zouden werken. Wie te hard werkte, werd sociaal en/of fysiek gestraft. Ongetwijfeld speelde hierbij de angst dat te hard werken op termijn tot werkloosheid zou kunnen leiden een rol. Door dit soort eisen te stellen, beschermden de arbeiders zich tegen hun managers. Ontslagbescherming bestond nog niet en van steun van vakbonden was ook nog nauwelijks sprake. De werknemers waren in feite vogelvrij en konden zich alleen door eendracht beschermen tegen de willekeur van de werkgevers. Ook in deze periode konden organisaties nog overwegend beschouwd worden als gesloten systemen, enerzijds omdat de omgevingsinvloeden op ondernemingen nog gering waren, anderzijds omdat de schaarste in het algemeen nog erg groot was. Dat laatste gold natuurlijk in het bijzonder voor de periode tijdens en kort na de Tweede Wereldoorlog. In de jaren vijftig ontstond kritiek op de humanrelationsbenadering. In de naoorlogse periode zijn tal van onderzoeken uitgevoerd die tot doel hadden te bezien of er een relatie bestond tussen de arbeidsproductiviteit en de tevredenheid over het contact met de mensen met wie nauw werd samengewerkt. En gesteld dat die relatie er was, zou dan de tevredenheid leiden tot betere prestaties of zou − andersom − tevredenheid een gevolg zijn van de goede prestaties? De critici, onder wie Bennis en Perrow, vonden dat de humanrelationsbenadering te eenzijdig gericht was op het individu en te weinig rekening hield met de technische aspecten van de organisatie. Treffend is hier de vergelijking die Bennis maakt: scientific management denkt vanuit het thema ‘organisatie zonder mensen’, en human relations denkt vanuit het thema ‘mensen zonder organisatie’. De eenzijdigheid van human relations werd onderstreept door de constatering dat de eenvoudige en monotone taken van het scientific management nog steeds voorkwamen en dat − zoals Alblas, Thuis en Kokke (2003) het treffend uitdrukken – het scheppen van goede relaties slechts een doekje voor het bloeden was. Het revisionisme (= herziening) probeerde het scientific management en de human relations te integreren. In termen van Bennis is revisionisme een denkrichting met als motto ‘mensen en organisatie’. Voorbeelden van integratie zijn de in hoofdstuk 3 behandelde vormen van werkstructurering – taakroulatie (job rotation), taakverruiming (job enlargement) en taakverrijking (job enrichment) – en de in hoofdstuk 7 besproken manieren van leidinggeven. Exponenten van het revisionisme zijn, naast Bennis, onder meer Likert, Maslow, Herzberg en McGregor. Op deze auteurs en hun gedachtegoed komen wij in hoofdstuk 7 nog terug. 1.2.3. De periode van circa 1955 tot heden Nadat de door de Tweede Wereldoorlog ontwrichte economie zo goed als hersteld was, brak eind jaren vijftig een periode aan van grote economische bloei. Maar in deze periode voltrokken zich tevens grote maatschappelijke veranderingen. Die veranderingen waren reacties op zowel binnenlandse als buitenlandse gebeurtenissen en ontwikkelingen. Nederlanders raakten steeds meer betrokken bij wat er in de wereld om hen heen gebeurde. Enkele voorbeelden daarvan zijn: De grote protestdemonstraties tegen oorlogen, zoals die in Vietnam eind jaren zestig. De verkilde relatie tussen Oost en West (de zogenoemde Koude Oorlog, met als belangrijkste exponenten de Verenigde Staten en de toenmalige Sovjet-Unie), die leidde tot diverse confrontaties die de wereldvrede in gevaar brachten, zoals de Cubacrisis (met als hoofdrolspelers de Amerikaanse president Kennedy en de Russische partijleider Chroetsjov; zie figuur 1.5) en de invallen van het Sovjetleger in 1956 in Hongarije en in 1968 in Tsjechoslowakije. De studentenopstanden in 1968 in Parijs die naar Nederland oversloegen en ook hier een belangrijke aanzet gaven tot aantasting van de gevestigde orde. De opkomst van de milieubeweging, waarvan de Club van Rome (met haar rapport De grenzen aan de groei uit 1972) een van de belangrijkste voorlopers was. Opzienbarende technologische ontwikkelingen. Een van de spectaculairste resultaten daarvan was het op de maan zetten van de mens in juli 1969 (zie figuur 1.6). De raketwetenschap leidde tot een enorme spin-off voor het bedrijfsleven: er kwam een stroom van nieuwe producten en gebruikstoepassingen op gang, van voedsel in poedervorm tot navigatiesystemen in de auto. Figuur 1.5 John F. Kennedy (rechts) en Nikita Chroetsjov Figuur 1.6 Grote technologische vooruitgang In deze periode groeit het besef dat organisaties moeten worden beschouwd als open systemen, systemen die invloed uitoefenen op hun omgeving en (vaak nog sterker) door die omgeving beïnvloed worden. Hiermee werd de aanzet gegeven tot de ontwikkeling van de systeemtheorie. De toenemende interdependentie in de wereld en het besef dat tal van problemen alleen kunnen worden opgelost door samenwerking hebben − vooral in de periode na de Tweede Wereldoorlog − geleid tot een groot aantal internationale samenwerkingsverbanden en andere vormen van samenwerking. In dat verband kan onder meer de oprichting van de Europese Gemeenschap in 1958 vermeld worden (zie kader 1.6). Dit begin van een uitgebreide Europese samenwerking heeft grote gevolgen (kansen en bedreigingen) gehad voor het bedrijfsleven, dat steeds meer gedwongen werd over de nationale grenzen heen te kijken. Het besturen van ondernemingen werd daarmee een stuk gecompliceerder. Een van de sluitstukken van de steeds verder gaande Europese integratie is de op 1 januari 2002 ingevoerde gemeenschappelijke munt, de euro. Het is logisch dat in deze periode steeds duidelijker het besef doordringt dat organisatiekunde als vakgebied een sterk interdisciplinair karakter heeft. Oplossingen voor praktische bedrijfskundige problemen kunnen niet meer worden gezocht in eenzijdige monodisciplines zoals de economie en de psychologie. Daarmee komen we bij het tweede uitgangspunt van de systeemtheorie: problemen moeten vanuit verschillende invalshoeken integraal worden aangepakt, omdat daarmee synergievoordelen (1 + 1 = 3) worden bereikt. Het gaat hier om de aan de gestaltpsychologie ontleende stelling ‘Het geheel is meer dan de som der delen’ (zie figuur 1.7). De systeemtheorie betreft dus de samenhang tussen delen (processen) en de beheersing daarvan in een groter verband. Figuur 1.7 Door in de rechtertekening alléén de mond omhoog te tekenen, verandert het hele gezicht: ‘Het geheel is meer dan de som der delen’ Kader 1.6 Naar een verenigd Europa De eerste stap op weg naar één Europa werd in 1952 gezet met de oprichting van de Europese Gemeenschap voor Kolen en Staal (EGKS). De kolen- en de staalindustrie werden daarmee onttrokken aan de nationale bevoegdheden en onder beheer gebracht van een onafhankelijk, boven de nationale staten staand orgaan. Een belangrijke overweging was het behoud van de vrede, zoals blijkt uit de verklaring van de toenmalige Franse minister van Buitenlandse Zaken: ‘Voor de vereniging van de landen van Europa is een eerste eis dat de eeuwenoude tegenstelling tussen Frankrijk en Duitsland uit de weg wordt geruimd. (…) Door de basisproductie (van kolen en staal) in gemeenschap te brengen en een Hoge Autoriteit in te stellen, wier beslissingen bindend zullen zijn voor Frankrijk, Duitsland en de andere landen die zich zullen aansluiten, betekent dit voorstel het leggen van de eerste grondslag voor een Europese federatie, die onmisbaar is voor het behoud van de vrede.’ Nadat de plannen om vervolgens te komen tot een Europese Defensie Gemeenschap (EDG) en een Europese Politieke Gemeenschap (EPG) schipbreuk hadden geleden, werd besloten eerst een economische integratie na te streven. Het verdrag tot instelling van de Europese Economische Gemeenschap (EEG) werd op 25 maart 1957 getekend door de regeringen van Frankrijk, Duitsland, Italië, Nederland, België en Luxemburg en trad op 1 januari 1958 in werking. Tegelijk met het EEG-verdrag kwam ook het verdrag tot oprichting van de Europese Gemeenschap voor Atoomenergie tot stand (EGA). Daarmee werd, op aandrang van Frankrijk, één markt voor nucleaire grondstoffen, producten en productiemiddelen in het leven geroepen. Tot 1995 traden ook Denemarken, Groot-Brittannië, Ierland, Griekenland, Spanje, Portugal, Zweden, Finland en Oostenrijk toe tot de Europese Gemeenschap, die tegenwoordig Europese Unie (EU) heet. In de laatste decennia van de twintigste eeuw is een groot aantal wijzigingen aangebracht in de Europese verdragen, met name in het EEG-verdrag. Veel van deze wijzigingen hadden tot doel de interne (gemeenschappelijke) markt – waarin sprake is van vrij verkeer van goederen, personen, diensten en kapitaal – steeds dichterbij te brengen. Een zeer belangrijke wijziging kwam tot stand met het Verdrag van Maastricht (1992). Daarin werd een tijdpad opgenomen om ook te komen tot een monetaire unie – met de invoering op 1 januari 2002 van de euro en de start van de Europese Centrale Bank enkele jaren daarvoor (1 juni 1998) is daartoe een belangrijke stap gezet – en werden afspraken gemaakt om te komen tot samenwerking op de terreinen van buitenlands beleid, veiligheidsbeleid, binnenlandse zaken en justitie. Op 1 mei 2004 kreeg de Europese Unie van vijftien landen er in één klap tien nieuwe leden bij: Tsjechië, Estland, Cyprus, Letland, Litouwen, Hongarije, Malta, Polen, Slovenië en Slowakije. Bulgarije en Roemenië zijn op 1 januari 2007 lid geworden van de EU. Kroatië is op 1 juli 2013 toegetreden, en met Macedonië en Turkije voert de Unie onderhandelingen over toetreding. Albanië, Bosnië- Herzegovina, Kosovo, Montenegro en Servië behoren tot de landen die wellicht in de toekomst in aanmerking komen voor EU-lidmaatschap. 1.3. Het economisch kringloopmodel De economische kringloop – de wisselwerking tussen de verschillende organisaties – is de motor van onze maatschappij. Organisatiekunde, opgevat als het systematisch en gestructureerd nadenken over organiseren en organisaties, is dan ook een belangrijke wetenschap. In deze paragraaf geven wij met behulp van het economisch kringloopmodel aan binnen welke economische omgeving organisaties opereren. Mensen (kennis en ervaring) en middelen (informatie, machines, grondstoffen, energie) zijn de inputfactoren. Die worden omgezet (getransformeerd) in producten en diensten (de outputfactoren) voor de afnemers. Toegespitst op de eerder gegeven voorbeelden worden meubels en auto’s gefabriceerd, leerlingen opgeleid en zieken verpleegd en worden door de tennis- en voetbalclub competitie en gezelligheid geleverd. Het economisch kringloopmodel geeft weliswaar een vereenvoudiging van de werkelijkheid weer, maar biedt wel duidelijkheid. Het model kan uiteraard naar behoefte worden uitgebreid (zie figuur 1.10). Merk op dat binnen het economisch kringloopmodel sprake is van organisaties en stromen. De stromen worden gegenereerd door de organisaties en beide beïnvloeden elkaar. Figuur 1.10 Het economisch kringloopmodel (klik hier om dit figuur te kunnen vergroten) In de economische kringloop worden de aan de bedrijven ter beschikking gestelde productiefactoren (onder andere arbeid) omgezet in producten of diensten die verkocht worden aan de afnemers. Beperken wij ons tot de eindafnemers, de consumenten, dan zien we dat zij de producten en diensten betalen met de vergoeding (loon) die ze van bedrijven ontvangen voor hun arbeid. Het restant – datgene wat niet aan producten en diensten besteed wordt − kan gespaard worden. Ook bedrijven die geld overhouden (winst) sparen. De banken lenen deze gespaarde gelden vervolgens tegen een hoger rentepercentage uit aan consumenten en bedrijven die een tekort aan geld hebben, maar wel uitgaven willen doen (bijvoorbeeld in de vorm van een hypotheek of investeringen). Het inkomen voor de bank zit in het verschil tussen de betaalde rente (voor aangetrokken spaargelden) en de ontvangen rente (als vergoeding voor de uitgeleende gelden). Rente is de prijs van het geld en is onder meer afhankelijk van de vraag naar en het aanbod van geld. De overheid doet bestedingen met de aangetrokken belasting- en premiegelden. Ruwweg bestaan deze bestedingen uit uitkeringen aan werklozen en arbeidsongeschikten en collectieve uitgaven voor bijvoorbeeld wegen, dijken en de instandhouding van het overheidsapparaat zelf. De relatie met het buitenland komt tot uitdrukking in de import- en exportposities. Een land dat alleen importeert, zal snel in de problemen komen. Het zal ook geld moeten verdienen door te exporteren. De exportpositie wordt echter niet alleen bepaald door de kwaliteit van de geleverde producten of diensten, maar ook door het prijsniveau ervan. Een land als Nederland, dat weinig grondstoffen heeft, zal permanent moeten streven naar een goede exportpositie. Loonmatiging is daarbij in beginsel een belangrijk uitgangspunt (zie kader 1.9). Zouden de lonen te hoog worden (bijvoorbeeld door druk van de vakbonden) en daardoor zorgen voor een opwaartse druk op de prijzen, dan zou de export drastisch kunnen dalen. Kader 1.9 Loononderhandelingen November 2003 Met 56 procent voor en 42 procent stemmen tegen hebben gisteren de FNV-leden het Najaarsakkoord tussen werkgevers, werknemers en kabinet definitief leven ingeblazen. (…) Hadden de leden het akkoord afgewezen, dan was de positie van Lodewijk de Waal, voorzitter van de FNV, zwaar onder druk komen te staan. In het akkoord worden de lonen in 2004 en het jaar daarop nagenoeg bevroren in ruil voor minder harde ingrepen in onder meer de WW en WAO. (…) De werkgevers zijn verheugd dat een Najaarsakkoord en dus het bevriezen van de lonen doorgang kunnen vinden. ‘De FNV heeft gekozen voor werk boven loon,’ zegt voorzitter Loek Hermans van MKB-Nederland, de koepel voor het midden- en kleinbedrijf. ‘Dit is een onmisbare stap voor de economie.’ Hij vindt het van lef getuigen dat De Waal het heeft aangedurfd om de leden door middel van een referendum over het akkoord te laten beslissen. ‘Hij heeft zijn nek uitgestoken,’ aldus Hermans. Dat beaamt ook Jacques Schraven, voorzitter van VNO-NCW, de grootste werkgeverskoepel. Bron: De Financiële Telegraaf, 4 november 2003 Maart 2013 Tegenwoordig wordt binnen de Sociaal-Economische Raad (SER) in het kader van de crisis weer gesproken over loonmatiging. De discussies worden echter sterk beïnvloed door andere onderhandelingspunten (arbeidsparticipatie, de duur van de WW-uitkering, scholing, enzovoort). Januari 2016 2016 belooft een spannend jaar te worden als het gaat om loonontwikkelingen. Vakbonden vinden dat de recessie voldoende is overwonnen om weer looneisen te stellen, en werknemers ervaren de lange jaren van geen of geringe loonsverhoging als voorbij. Daar staat tegenover dat de inflatie al enige jaren bijzonder laag is en dat het economisch herstel onder invloed van lagere groei of zelfs krimp in opkomende economieën toch weer dreigt te stagneren. In de loop van 2017 In 2017 lopen de lonen voor grote groepen werknemers toch weer iets terug ten opzichte van de stijgingen in 2016 (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2017). Aan het begin van het jaar 2017 is men ervan overtuigd dat de lonen voor iedereen met gemiddeld 2,5 procent zullen groeien, maar het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) becijferde achteraf dat in de laatste kwartalen van 2016 de lonen gedaald waren. Doordat een aantal cao’s in 2017 afgesloten wordt met een loonstijging, wordt pas in 2018 de werkelijke stijging gerealiseerd. In 2017 is er veel discussie over de hoogte van de rekenrente van de pensioenen. Door de lage rentestand moeten pensioenfondsen een lage rekenrente hanteren. Hierdoor daalt hun dekkingsgraad, een indicator die aangeeft in hoeverre de pensioenverplichtingen van het betreffende fonds gedekt zijn door de actuele waarde van de beleggingen. Verschillende pensioenfondsen moeten daardoor de premies verhogen. Oktober 2018 Het CBS meldt dat de cao-lonen voor het derde kwartaal op rij gestegen zijn; in het derde kwartaal 2,2 procent. Hiermee is de stijging van de lonen groter dan de stijging van de consumentenprijzen, die in het derde kwartaal twee procent is. In dezelfde tijd laait ook de discussie op over flexwerken en de wet DBA (Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties). Deze in 2015 aangenomen wet heeft er in de praktijk toe geleid dat per 1 mei 2016 de Verklaring Arbeidsrelatie (VAR) vervangen is door een modelovereenkomst. Van meet af aan was er veel kritiek op de wet. Hierbij was het voornaamste bezwaar dat de overheid verzuimde om ‘schijnzelfstandigheid’ te definiëren. In de praktijk kende de wet een overgangsperiode tot 1 juli 2018. Maar begin 2018 werd bekendgemaakt dat handhaving van de wet opgeschort werd tot 1 januari 2020. Juni 2019 De sociale partners (overheid, werkgevers en werknemers) sluiten in juni 2019 een akkoord over de pensioenen. Initieel wordt de pensioenleeftijd bevroren om op termijn, vanaf 2025, mee te groeien met de levensverwachting. Voor ieder gestegen jaar van de levensverwachting zal acht maanden langer gewerkt worden door de werknemer. Vanaf maart 2020 De coronacrisis zet alles op zijn kop. Met de teruglopende economische bedrijvigheid loopt de werkloosheid op en is de aandacht voor loononderhandelingen zeer marginaal. Vrijwel iedere organisatie telt managers en gewone medewerkers. Het management heeft, zeer algemeen geformuleerd, tot taak de inputfactoren (mensen en middelen) te sturen om de effectiviteit van de organisatie te vergroten (zie kader 1.10). Kader 1.10 Management en leidinggeven Het begrip ‘management’ dient te worden onderscheiden van het begrip ‘leiding’. De taak van het management omvat plannen, organiseren, beheersen en leidinggeven. Het leidinggeven duidt op het begeleiden en motiveren van ondergeschikten, zodat zij de taken uitvoeren die nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken. Bron: Keuning, 2007 Door de eerdergenoemde inputfactoren in te zetten en met elkaar te combineren, kunnen met de zo verkregen output (producten/diensten) de doelstellingen zo goed mogelijk worden bereikt. Anders gezegd: door de juiste producten tegen de juiste prijs op de juiste plaats aan te bieden en door optimaal te communiceren met de afnemer, zullen de doelstellingen (waaronder winst maken) zo goed mogelijk gerealiseerd worden. (Dat betekent dus als marketeer te werk gaan, met als uitgangspunt de behoeften en wensen van de klant.) Dat vereist overigens wel dat ook de inputfactoren een passende beloning krijgen. In dat kader gebruikt Keuning (2001) de term organisatie-evenwicht. ‘Er is sprake van organisatie-evenwicht als een organisatie erin slaagt haar externe en interne belanghebbenden (stakeholders; zie tabel 1.3) zodanig te belonen dat zij in ruil voor hun bijdragen gemotiveerd blijven deelnemen aan die organisatie. Afgezien van allerlei belangentegenstellingen tussen de partijen hebben ze één gemeenschappelijk belang, namelijk het voortbestaan van de organisatie. De organisatie stelt hen in staat in ruil voor hun bijdragen een deel van hun eigen doelstellingen (behoeften en wensen) te bevredigen.’ (Keuning, 2001) Tabel 1.3. Stakeholders Belanghebbenden (stakeholders) Bijdrage Beloning vermogensverschaffers (banken en aandeelhouders), contributiebetalers geldmiddelen eigendom, zeggenschap, rente, dividend organisatieleden: managers en overige werknemers arbeidskracht, kennis en kunde loon, status, prestige, sociaal contact, markt, zelfrealisatie toeleveranciers grondstoffen, diensten, energie, informatie, productiemiddelen marktprijzen, klandizie afnemers marktprijzen, klandizie producten, diensten werkgeversorganisaties ‘lobbyen’, spreekbuis voor de werkgevers stabiel ondernemingsklimaat vakbonden arbeidsklimaat en arbeidsvoorwaarden werkgelegenheid, medezeggenschap overheid sociaaleconomisch wetgevend kader, infrastructuur belastingen, heffingen, retributies overige stakeholders (bijvoorbeeld consumentenorganisaties, concurrenten en actiegroepen) kritiek, wensen, eisen aanpassing van de onderneming aan die eisen 1.4. Het managementproces Het management heeft – algemeen geformuleerd – de taak de mensen en middelen zodanig in te zetten in het transformatieproces dat de doelstellingen optimaal gerealiseerd worden (zie figuur 1.11). Het fungeert als de spil van de organisatie, waarbij moet worden opgemerkt dat het hier niet uitsluitend gaat over de top. Figuur 1.11 Het transformatieproces De general management theory van Fayol is in de kern nog steeds relevant. Uitgaande van zijn indeling van leidinggeven in vijf onderdelen (zie paragraaf 1.2.1) kan de managementtaak worden gecomprimeerd tot de volgende drie functies, die we in de volgende paragrafen nader bespreken: beleidsvorming (analyseren, doelstellingen bepalen en plannen maken); structurering (een organisatiestructuur ontwerpen); uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen). 1.4.1. Beleidsvorming Beleidsvorming vindt plaats op verschillende managementniveaus in de organisatie. De top houdt zich bezig met de koersbepaling en structurering op ondernemingsniveau. Op lager niveau − bijvoorbeeld op de marketingafdeling − wordt het ondernemingsbeleid verder uitgewerkt, in eerste instantie door ook daar op basis van een analyse doelstellingen te bepalen en een strategie te formuleren. We moeten ons realiseren dat de organisatie geen eiland is, maar een onderdeel van een externe omgeving. Daarin doen zich allerlei ontwikkelingen voor die kansen en bedreigingen creëren voor de organisatie: de vraag naar nieuwe producten, technologische veranderingen, schaarste aan bepaalde grondstoffen, toenemende concurrentie, demografische veranderingen, enzovoort. Maar ook bepaalde personen en instanties kunnen − anders dan als afnemer − invloed hebben op het reilen en zeilen van de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan aandeelhouders, vakbonden, lokale overheden, brancheorganisaties en actiegroepen. De organisatie zal op voor haar relevante ontwikkelingen moeten anticiperen (vooruitzien) en daarop indien nodig moeten reageren met beleidsaanpassing: plannen. Plannen is, in essentie, nu beslissen wat in de toekomst (dichtbij of veraf) moet gebeuren. Om kansen te kunnen benutten, zal de organisatie eerst moeten nagaan of zij voldoende sterke punten heeft. Anders wordt zo’n planning algauw ‘luchtfietserij’. Een interne sterkte-zwakteanalyse laat zien hoe de organisatie ervoor staat wat betreft haar financiële positie, het aantal merken, de staat van haar machinepark, haar positie bij de detailhandel, het aantal octrooien, enzovoort. Kortom, het onderzoek kan betrekking hebben op alle bedrijfsfuncties, en die moeten zo veel mogelijk worden vergeleken met de bedrijfsfuncties van de concurrentie. Ter illustratie van dat laatste: een krappe financiële positie kan toch als sterk punt uit de bus rollen als de concurrentie er nog slechter voor staat en helemaal niet kan investeren in nieuwe projecten of activiteiten. Kunnen de kansen in de externe omgeving worden benut, dan is het mogelijk het beleid aan te passen door nieuwe doelstellingen te formuleren en daarop een strategie te enten. Soms wordt in de literatuur in plaats van over beleidsvorming gesproken over externe afstemming. Dat kan verwarring scheppen, omdat deze omschrijving ten onrechte doet vermoeden dat de interne sterkte-zwakteanalyse er niet onder valt. Beleidsvorming betreft in hoofdzaak constituerende beslissingen. Constitueren is het scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoering kan plaatsvinden. Het gaat er daarbij enerzijds om − op basis van een analyse − doelstellingen en strategieën vast te stellen, en anderzijds om voorwaarden en omstandigheden te scheppen om de doelstellingen te kunnen waarmaken. Daarbij kan gedacht worden aan het vaststellen van het beschikbare budget en het opbouwen of wijzigen van de organisatiestructuur (zie hoofdstuk 3). 1.4.2. Structurering Structurering duidt op de verdeling van functies, de toekenning van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatiestructuur. Vaststelling van de communicatiestructuur heeft betrekking op coördinatiemechanismen en overlegstructuren. Overigens kan het structureringsvraagstuk niet los worden gezien van de interne en externe afstemming. Stel: een onderneming besluit na analyse dat zij moet gaan internationaliseren om de gewenste groei te kunnen bereiken. Dat kan dan tot gevolg hebben dat de organisatiestructuur wordt aangepast om slagvaardiger te kunnen reageren op de omgeving, die een stuk complexer is geworden. De aanpassing zou dan onder meer kunnen leiden tot de oprichting van de afdeling export. De onderneming heeft dan immers ook te maken met valuta-invloeden, handelsreguleringen en dergelijke. Een slagvaardiger structuur kan bijvoorbeeld ook bereikt worden door taken naar een lager niveau over te hevelen (delegatie), maar dan moet er wel personeel zijn dat die taakuitbreiding aankan. In de interne afstemming zou dit aanleiding kunnen zijn tot meer trainingen en strengere selectie bij de werving van nieuw personeel. Constituerende en dirigerende beslissingen kunnen op ieder niveau voorkomen. Dat neemt niet weg dat op het niveau van het topmanagement overwegend constituerende (beleidsintensieve) beslissingen worden genomen en dat op lager managementniveau het zwaartepunt ligt bij dirigerende (beleidsuitvoerende) taken (zie figuur 1.12). Figuur 1.12 Verdeling constituerende en dirigerende taken Voor de volledigheid merken wij ten slotte op dat de beroemde uitspraak ‘Structure follows strategy’ van Alfred Chandler (1962; zie ook paragraaf 3.1) nog steeds als geldig wordt gezien. Dit houdt in dat eerst op strategisch niveau wordt bedacht en bepaald hoe de organisatie zich verhoudt tot de omgeving (zij moet bijvoorbeeld voldoen aan wettelijke en morele eisen), en dat vervolgens de interne structuur wordt bedacht die daaraan maximaal ondersteuning biedt. De structuur van een bestaande organisatie is vaak niet zo gemakkelijk om te vormen, en dus wordt in de praktijk de strategie vaak aangepast aan de bestaande structuur. 1.4.3. Uitvoering Het niveau van de uitvoering betreft het doen uitvoeren (commander), het beheersen (contrôler) en het bijsturen van de processen in de organisatie. In de literatuur wordt hier nog weleens de omschrijving ‘interne afstemming’ gebruikt: het op gang brengen en sturen van dagelijkse actie. Het gaat daarbij overwegend om dirigerende activiteiten en beslissingen. Dirigeren is het geven van opdrachten. Daarbij hoort ook het controleren en het zo nodig bijsturen. Door zijn controle kan de manager tot de conclusie komen dat er een aantal zaken moet worden bijgestuurd, op topniveau of op uitvoeringsniveau. Als de doelstellingen (bijvoorbeeld een bepaalde omzet of afzet) niet gehaald worden, kan dat betekenen dat de uitvoering moet worden bijgestuurd. Dan zou bijvoorbeeld besloten kunnen worden de verkoopprijs te verlagen of meer reclame te maken. Maar het is ook mogelijk dat de doelstellingen niet realistisch blijken te zijn. Op het uitvoerende vlak moeten behalve dirigerende activiteiten en beslissingen ook (constituerende) beleidsbeslissingen worden genomen op het niveau van de functionele deelgebieden van een onderneming, namelijk marketing, inkoop, productie, financiën en personeel. Deze beslissingen borduren voort op het centrale ondernemingsbeleid. 1.5. Beleidsuitgangspunten (missie en visie), doelstellingen, strategie en uitvoering ‘Corporate vision en missionstatement; kunt u het nog volgen?’ Dat is de aanhef van een artikel over visie en missie van Koster en Stolze (2003). Een wanhoopskreet die verderop wordt aangevuld met deze zin: ‘Helaas ontaarden statements over visie en missie al te vaak in taalkundige monstra, die onbegrijpelijk zijn zonder een uitvoerige toelichting, of in korte credo’s of slogans die weinig inhoudelijk zijn.’ De literatuur geeft verschillende definities en omschrijvingen van de begrippen ‘visie’ en ‘missie’. Er is bepaald geen sprake van een communis opinio. Met de wanhoopskreet van Koster en Stolze in het achterhoofd, en op basis van de verschillende definities in de literatuur en onze eigen gedachten en ervaringen, hebben wij getracht een beschrijving te geven die enige orde schept in de chaos. Wij beschrijven hierna wat de missie en de visie inhouden – ondersteund met concrete voorbeelden – en plaatsen beide begrippen in verhouding tot elkaar en tot de dagelijkse doelstellingen en strategieën. 1.5.1. Missie De missie en de visie vormen gezamenlijk de beleidsuitgangspunten (als het ware de superdoelen van de organisatie). De missie (afgeleid van het Latijnse woord mittere, dat ‘uitzenden’ of ‘naar buiten toe uitdragen’ betekent) heeft – net als de visie – een langetermijnperspectief en bestaat uit de volgende onderdelen: Het werkterrein (‘What business are we in?’) geeft aan welke klanten worden bediend en met welke producten wordt voorzien in de behoeften van die klanten. In de marketingliteratuur worden daarvoor de begrippen business scope en business definition gehanteerd. De business scope duidt op de bestaande pmbc’s (product-markt-behoeftecombinaties), en de business definition laat zien met welke pmbc’s de bestaande business kan worden uitgebreid (in paragraaf 2.2.1 komen wij uitgebreid hierop terug). Let op: soms wordt het werkterrein beschouwd als een van de elementen van de missie; soms wordt het erbuiten gelaten. Wij laten die keus aan de lezer. Het ligt voor de hand om de behoeften van de klanten zo algemeen mogelijk te formuleren – niet in producttermen. De fabrikant van centraleverwarmingsinstallaties voorziet dan in de behoefte aan verwarming of behaaglijkheid, niet in de behoefte aan cv-installaties. Zo wordt voorkomen dat ‘bedrijfsblindheid’ (marketing myopia) ontstaat. In de behoefte aan behaaglijkheid kan immers ook op andere manieren worden voorzien (bijvoorbeeld met zonnecellen, een spouwmuur of isolatiemateriaal). Met de ambities wordt aangegeven wat de organisatie wil bereiken (economisch) in de toekomst (de niet al te verre toekomst, om het onderscheid met de visie te laten uitkomen). Bijvoorbeeld: binnen drie jaar een leidinggevende positie innemen in een of meer gedefinieerde markten. De culturele uitgangspunten (waarden en normen) betreffen bijvoorbeeld de eis dat de producten van de toeleverancier niet zijn gemaakt met kinderarbeid of de eis dat het product geen grondstoffen bevat die schadelijk zijn voor het milieu. Kernwoorden zijn hier bijvoorbeeld integriteit, maatschappelijke betrokkenheid en het stimuleren van de ontplooiing van de werknemers. De betekenis voor de stakeholders betreft de vraag wat de onderneming voor hen wil betekenen. De stakeholders zijn personen of groepen die belang hebben bij of betrokken zijn bij het reilen en zeilen van de onderneming (zoals werknemers, aandeelhouders, leveranciers, vakbonden, lokale overheden en actiegroepen). De voornoemde culturele uitgangspunten behoren tot dit deel van de missie, maar ook bijvoorbeeld de belofte om te streven naar een plezierige werkomgeving voor de werknemers (sfeer, aard van het werk en mogelijkheden tot verdere ontwikkeling) en een redelijk rendement voor de aandeelhouders en andere vermogensverschaffers. Uiteraard horen hierbij ook de beloftes aan de klanten, bijvoorbeeld het streven naar een zo groot mogelijke klanttevredenheid (kwaliteit product ondersteund door de gewenste service). De voorgaande beleidsuitgangspunten zullen idealiter zo worden geformuleerd in het missionstatement dat er passie uit spreekt. Dat kan bijvoorbeeld door in een aanhangsel de beloftes – in ieder geval aan het personeel – te onderstrepen met concrete toezeggingen. Daarmee wordt voorkomen dat de missie (opnieuw refererend aan de wanhoopskreet van Koster en Stolze) een samenraapsel wordt van holle frasen. De missie moet een bindende factor zijn en de medewerkers aanzetten tot intensieve samenwerking en tot het ontplooien van initiatieven in de geest van deze beleidsuitgangspunten. 1.5.2. Visie Een visie is net als de missie gericht op de toekomst, maar dan wel op een toekomst die wat verder ligt en in zekere zin nog tamelijk vaag is. In een corporate-visionrapport geven de opstellers (vaak maar niet uitsluitend topmensen in de organisatie) aan waar zij de organisatie terecht zien komen in de wereld van morgen. Een visie wordt gevoed door informatie (zoals marktanalyses en technische en politieke ontwikkelingen), maar ook door intuïtie en dromen en – met name bij organisaties met een technisch assortiment – ideeën van de researchafdeling. Anders gezegd: wat redelijkerwijs mogelijk moet zijn maar er nog niet is. Een man op de maan zetten was bijvoorbeeld de visie van de Amerikaanse politiek – met name van president Kennedy –, en het leek op basis van de schattingen van de NASA een haalbare droom. Een ander voorbeeld is de visie van Bill Gates (zie figuur 1.13) van zo’n 35 jaar geleden: ‘Over enkele jaren heeft iedere werknemer een computer op zijn bureau.’ Op wat redelijkerwijs mogelijk moet zijn maar er nog niet is kan ook worden voortgeborduurd tijdens brainstormsessies waarin medewerkers uit de gehele organisatie worden betrokken. Met behulp van dit soort bijeenkomsten kan een beroep worden gedaan op de creativiteit en inventiviteit van een grotere groep dan alleen de directieleden. De visie wordt behalve op wat redelijkerwijs mogelijk zou moeten zijn ook gebaseerd op de ambities van de betrokkenen in de organisatie (wat staan ze voor, oftewel: waar willen ze de organisatie op termijn terecht zien komen?) en op de noodzaak om zich ook in de toekomst te onderscheiden van de concurrentie. Dat een visie vaak afkomstig is van de leiding vergroot de kans dat de organisatie de gewenste richting opgaat. Figuur 1.13 Bill Gates, oprichter van Microsoft 1.5.3. Doelstellingen en strategie Organisaties komen niet uit de lucht vallen. Gedreven door een bepaalde kijk op de wereld (visie) en door bepaalde ontwikkelingen gaat een ondernemer aan de slag om bijvoorbeeld een bepaald product in de markt te zetten. Hij heeft daarbij bepaalde resultaten voor ogen (doelstellingen, op ondernemingsniveau continuïteit, winst en groei) en zal ook nadenken over de wijze waarop hij deze doelstellingen wil bereiken (strategie). Doelstellingen op lager niveau komen voort uit de ondernemingsstrategie (bijvoorbeeld op marketinggebied omzet, afzet en marktaandeel). In hoofdstuk 2 gaan we nader op deze begrippen in. In de literatuur wordt nog weleens onderscheid gemaakt tussen doelen en doelstellingen. Een doel is minder concreet, minder ‘smart’ (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) omschreven dan een doelstelling. Een doel van de stofzuigerfabriek kan bijvoorbeeld zijn om marktleider te worden in Nederland. De daarbij geformuleerde doelstelling kan zijn: ‘In het komende jaar moeten we van het type Zuigbuis 2000 in Nederland 150.000 stuks verkopen.’ In de praktijk wordt het onderscheid tussen doel en doelstelling vaak niet gemaakt en worden deze twee begrippen door elkaar gebruikt. 1.6. Het 7S-model (vooruitblik) Zoals we in het voorwoord al kort aanstipten, geven wij in dit boek een inleidende, integrale rondgang door de organisatiekunde aan de hand van het 7S-model (zie figuur 1.14). Het woord ‘integrale’ duidt op de samenhang tussen de S’en: verandert de ene S, dan heeft dat gevolgen voor de andere S’en. Alvorens het 7S-model uitgebreid aan de orde komt in de hoofdstukken 2 tot en met 8, geven wij hier een aanzet. Figuur 1.14 Het 7S-model Strategy De strategie (zie hoofdstuk 2) geeft in grote lijnen de route aan die de organisatie moet volgen om haar doelstellingen te verwezenlijken. In de omgeving van de organisatie doen zich allerlei ontwikkelingen voor die bedreigend zijn of kansen opleveren (zoals technologische, economische en demografische ontwikkelingen of – wat dichterbij – ontwikkelingen in het concurrentieveld). Door te bezien in hoeverre de organisatie in vergelijking met concurrenten voldoende sterke punten heeft om de kansen te benutten, is het management in staat een strategie voor de lange termijn te ontwikkelen. Structure De organisatiestructuur (zie hoofdstuk 3) bestaat uit de arbeidsverdeling (functie- en taakverdeling) en de coördinatie (de communicatie tussen functies, taken en afdelingen). Deze elementen zijn met elkaar verbonden: als de arbeidsverdeling toeneemt, zal de behoefte aan afstemming ook groter worden. Systems Systemen en de processen daarbinnen zijn van groot belang voor een organisatie (zie hoofdstuk 4). Binnen het inkoopsysteem zijn dat bijvoorbeeld de processen die betrekking hebben op het bestellen van goederen en de bijbehorende orderbewakingsprocessen. Voorts is het van belang oog te hebben voor de noodzaak de systemen en de processen in samenhang te bezien, zodat gestreefd kan worden naar integrale optimalisaties binnen de organisatie. Staff Zonder medewerkers is er geen organisatie. Strategy, structure en systems, maar ook de hierna nog te behandelen skills, style en shared values krijgen pas betekenis door de invulling die de staff eraan geeft (zie hoofdstuk 5). Dat onderstreept het belang van goede werving, selectie, opleiding, beoordeling, beloning en loopbaanontwikkeling. Skills Onder skills (zie hoofdstuk 6) vallen de kennis en vaardigheden die de organisatie nodig heeft om de concurrentieslag aan te kunnen gaan. In ieder geval gaat het daarbij om de kernvaardigheden (core competences). Style Style (zie hoofdstuk 7) heeft betrekking op de wijze waarop en de houding van waaruit wordt leidinggegeven. Over dit onderwerp bestaan verscheidene theorieën, met ieder hun eigen invalshoek. De juiste manier van optreden van leidinggevenden levert een zeer belangrijke bijdrage aan het succes van de organisatie. Het is echter niet mogelijk eenduidig aan te geven wat de juiste stijl is: dat is sterk afhankelijk van de situatie (onder meer de aard van het werk en de mensen) waarin de organisatie zich bevindt. Shared values Shared values (zie hoofdstuk 8) vormen de bedrijfscultuur, die iets laat zien van de gedeelde, duidelijk aanwezige (dominante) waarden en normen binnen de organisatie. Deze hebben onder meer betrekking op de manier waarop management en medewerkers met elkaar en met de buitenwereld omgaan en op de filosofie die als uitgangspunt geldt voor het zakendoen (marketingoriëntatie). In de literatuur wordt deze S weleens de ‘ziel’ van de organisatie genoemd; het is de drijvende kracht achter de organisatorische inspanningen om de geformuleerde doelstellingen te realiseren. 1.7. Opdrachten Geef een definitie van het begrip ‘organisatie’. Kunnen mensen die samen op de bus staan te wachten als een organisatie worden beschouwd? In de tekst staat dat organisaties sterk van elkaar kunnen verschillen. Bedenk drie verschillen tussen een tennisvereniging en een supermarkt. In een eenmanszaak kan één persoon actief zijn, maar het is ook mogelijk dat er verscheidene mensen werkzaam zijn. De eenmanszaak valt fiscaal onder de Wet inkomstenbelasting (2001), en niet onder de Wet op de vennootschapsbelasting (1969). Ligt het dan voor de hand dat eenmanszaken een groot aantal werknemers hebben of eerder een klein aantal? Wat zijn de voor- en nadelen van prestatiebeloning? Wat zijn voorbeelden van producten die een spin-off waren van de raketwetenschap? Wat is de zin van het beschrijven van basisconfiguraties? Onderdeel van het economisch kringloopmodel is de bedrijfskolom. Deze wordt hier niet beschreven. Zoek in dit boek en/of in andere literatuur over marketing of economie op wat de bedrijfskolom inhoudt en hoe de onderdelen daarvan met elkaar verbonden zijn. Wat zou in het economisch kringloopmodel bij de middelen (naast mensen de inputfactoren) nog kunnen worden toegevoegd? In de tekst staat dat organisatiekunde als vakgebied een sterk interdisciplinair karakter heeft. Wat houdt interdisciplinariteit in? In de tekst wordt de Wet op de ondernemingsraden kort aangestipt, en er wordt aangegeven dat de ondernemingsraad drie kernrechten heeft: informatierecht, adviesrecht en instemmingsrecht. Zoek in juridische literatuur of in andere bronnen op wat deze rechten inhouden. Geef een voorbeeld uit de praktijk van ondernemingen waarop de gedachte 1 + 1 = 3 van toepassing is. Zijn in de begincase ontwikkelingen in de geschiedenis van de UB aan te geven die aansluiten op de ontwikkeling van de organisatietheorie in de twintigste eeuw? In de begincase worden enkele belanghebbenden van de UB genoemd. Noem nog enkele belanghebbenden. Eindcase Digitoy Digitoy bv is een producent van elektronisch speelgoed. Zijn assortiment varieert van babystuurtjes met elektronische piepjes tot computerspelletjes. Tot nog toe werd uitsluitend geproduceerd voor de Nederlandse markt. Levering geschiedde via een paar inkoopcombinaties aan grote winkelketens als Makro, Toys “R” Us en Blokker. Digitoy wil zijn productie nu fors uitbreiden en heeft een groep studenten gevraagd de mogelijkheden daartoe te onderzoeken. Uit het onderzoek van de studenten komt naar voren dat het uitbreiden van de productie technisch gezien geen grote problemen oplevert. Er is voldoende ruimte, kapitaal en capaciteit. De markt levert echter wel problemen op. De Nederlandse markt is nagenoeg verzadigd en de concurrentie is hier nauwelijks te verslaan. De studenten adviseren dan ook om de exportmarkt te betreden; met name de Oost-Europese markt zou kansen bieden. Als de plannen doorgaan, betekent dat een verdubbeling van de productie in het eerste jaar, van twintig miljoen euro omzet naar (geschat) veertig miljoen euro omzet. Daartoe moeten enkele productielijnen worden uitgebreid en vernieuwd. Ook moet het personeelsbestand worden uitgebreid, van de huidige 175 naar 250 medewerkers. Het meeste nieuwe personeel hoeft niet hoogopgeleid te zijn: het betreft mensen die machines in de gaten moeten houden, inpakkers en bevoorraders. Is het verstandig van Digitoy om fors te investeren in productie-uitbreiding? Is het voor Digitoy verstandiger de nadruk te leggen op efficiënt produceren of op het produceren van een kwalitatief goed product? Wat zijn de doelstellingen van Digitoy? Welk organisatieprincipe wordt bij Digitoy aangehouden; welke stroming binnen de organisatietheorie is dominant? Onderbouw je antwoord. Welke partijen kunnen Digitoy bijstaan bij het opzetten van de export? En hoe? Welke beleidsvormende, uitvoerende en structurerende aspecten herken je in de case van Digitoy? Geef per S van het 7S-model elementen weer die in het verhaal van Digitoy voorkomen. Zie de website bij dit boek voor de interactieve zelftoets, de samenvatting en de begrippenlijst en begrippentrainer bij dit hoofdstuk. Op de website vind je in de toolbox ook aanvullende modellen, theorieën en opdrachten. 2.1.1. Wat is planning? Planning betekent, in essentie, nu beslissen wat in de toekomst moet gebeuren. De organisatie of een onderdeel daarvan zal moeten anticiperen op ontwikkelingen in de onderneming (intern) en de omgeving (extern). Door te anticiperen kan zij sneller reageren met beleidsaanpassingen. Doet de organisatie dat niet, dan loopt zij voortdurend achter de feiten aan en bestaat het risico dat zij op achterstand raakt bij de concurrentie die wél vooruitkijkt. In beginsel moet ervan worden uitgegaan dat de concurrentie de veranderingen tijdig ziet aankomen en er snel op reageert. 2.1.2. Soorten planning Er zijn verschillende soorten planning. Deze kunnen worden onderscheiden naar niveau, tijdshorizon, mate van detail, en functioneel gebied. Niveau (concern, werkmaatschappij, afdeling, product) Het Unilever-concern bijvoorbeeld voert een groot aantal productgroepen, waaronder wasmiddelen, reinigingsmiddelen, boter, diepvries en cosmetica. Binnen elke productgroep kan een groot aantal producten worden onderscheiden, bijvoorbeeld Omo en Robijn bij de wasmiddelen. Op het niveau van de concerndirectie wordt in beginsel geen aandacht besteed aan deze specifieke producten, maar gaat het erom de kansen en bedreigingen in te schatten van productgroepen. Op basis van een omgevingsanalyse wordt bijvoorbeeld besloten om meer aandacht te gaan besteden aan cosmetica − wellicht omdat steeds meer mannen cosmetica gaan gebruiken − en minder aan reinigingsmiddelen. Ook besluit men op concernniveau om het assortiment uit te breiden met nieuwe productgroepen. De concerndirectie stelt per productgroep de targets vast (bijvoorbeeld vijf procent meer winst). Hoe en met welke producten binnen de productgroep dat doel gerealiseerd moet worden, wordt op een lager niveau (ondernemingsdirecties met de marketingmanagers) gepland. Ten slotte wordt op het laagste niveau (productmanagers met marketingmanagers) per specifiek product de inzet van de marketinginstrumenten gepland. Tijdshorizon (kort, middellang en lang) De bakker op de hoek plant in de regel op de korte termijn. Het gaat daarbij om acties of om een tijdelijke uitbreiding van het assortiment (bijvoorbeeld met een kerststol). De bakker zal op wat langere termijn plannen als hij besluit de winkel te verbouwen en uit te breiden. Langetermijnplanning hoort normaliter bij grotere bedrijven. De proefboringen die Shell uitvoert (zie figuur 2.1) vormen een extreem voorbeeld. Daarvoor worden tientallen miljoenen euro’s uitgegeven, die uiteraard niet een-twee-drie kunnen worden terugverdiend. Figuur 2.1 Booreiland Shell Mate van detail (strategisch en tactisch) De strategische planning geeft in grote lijnen aan hoe de doelstellingen (bijvoorbeeld de ondernemingsdoelstellingen of daarbinnen de inkoop- en marketingdoelstellingen) gerealiseerd moeten worden op basis van de interne en externe omgevingsanalyse. De tactische planning geeft in detail aan hoe de strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden. Functioneel gebied Het gaat hier om de bedrijfsfuncties (afdelingen) die alle een eigen planning maken: de inkoopplanning, de marketingplanning, de productieplanning, de personeelsplanning en de financiële planning. Deze functionele deelplanningen vormen samen het ondernemingsplan. Als de fabrikant van centraleverwarmingsinstallaties besluit om de nieuwe technologie zonne- energie toe te passen, dan zal dat invloed hebben op alle genoemde functionele gebieden, onder meer op financiën in verband met de vereiste investeringen en op personeel in verband met de noodzaak tot bijscholing en/of werving van nieuwe werknemers. 2.2. Het strategisch ondernemingsplan In het strategisch ondernemingsplan worden de stappen beschreven die in de analysefase (zie figuur 2.2) leiden tot de keuze van een bepaalde strategie: de route die de onderneming moet volgen om haar doelstellingen te realiseren. Vervolgens wordt in de planfase de gekozen strategie verder uitgewerkt. Deze uitwerking heeft betrekking op alle functionele onderdelen (inkoop, productie, marketing, personeel en financiën). Het plan wordt ten slotte in de implementatiefase uitgevoerd. Tijdens de uitvoering zal op gezette tijden een controle plaatsvinden om te bezien of de geformuleerde doelstellingen bereikt worden. Wanneer dit niet het geval is, zal er bijgestuurd moeten worden. Dat kan gebeuren in de uitvoering (bijvoorbeeld door meer reclame te maken of door prijskortingen te verlenen als de verkoop niet naar verwachting verloopt) of in de eerdere analyse (bijvoorbeeld door de doelstellingen opnieuw ter discussie te stellen, omdat vermoed wordt dat ze niet realistisch waren). Het is een cyclisch proces (zie de Deming-cirkel in paragraaf 6.1). Figuur 2.2 Het strategieontwikkelingsmodel 2.2.1. De situatieanalyse Het topmanagement speelt een centrale rol in het strategisch proces op ondernemingsniveau. Als het wil nagaan of de koers die de onderneming vaart moet worden aangehouden of gewijzigd, zal eerst de uitgangspositie (bestaande situatie) van de onderneming moeten worden vastgesteld. (In de literatuur wordt ook wel gesproken over ‘huidig strategisch profiel’.) Deze is in hoge mate bepalend voor wat in de niet al te verre toekomst kan worden bereikt. Een vergelijking met de sport dringt zich hier op. Men kan niet vanuit het niets binnen een paar maanden tenniskampioen worden of met een slechte conditie de marathon in een wereldtijd lopen. Met andere woorden: de uitgangspositie is medebepalend voor wat binnen een bepaalde tijdspanne bereikt kan worden. Tot de situatieanalyse behoort in eerste instantie een karakteristiek van de onderneming, eventueel ingebed in een kort historisch perspectief. Daarbij worden gegevens verzameld over de totale markt (aard, omvang en recente ontwikkelingen), de beleidsuitgangspunten visie en missie (zie paragraaf 1.5), de doelstellingen (financiële en niet-financiële), de segmenten die worden bewerkt (profiel en koopgedrag), de wijze waarop die bewerking plaatsvindt (strategie), de marktposities binnen die segmenten (marktaandelen), de belangrijkste concurrenten en hun beleid, de bereikte resultaten (omzet, afzet en winst) en de marktvorm waarin geopereerd wordt (bijvoorbeeld oligopolie). Vaak wordt echter gestart met de beschrijving van het werkterrein van de onderneming aan de hand van het businessdefinitionmodel van Abell (1980) (zie figuur 2.3). Hierin worden de marktgrenzen afgebakend door middel van drie polen: de afnemers (wie), de behoeften (wat) en de technologieën (hoe). ‘Het is een branchemodel en de cel in deze figuur duidt op de positie die de onderhavige onderneming (in dit geval een vliegmaatschappij) op het betreffende moment inneemt. Met andere woorden, de cel is het marktsegment waarvan de behoeften door de betreffende onderneming worden bewerkt met een assortiment, en op een bepaalde manier (bijvoorbeeld rechtstreeks, zonder inschakeling van de winkeliers).’ (Abell, 1980) Figuur 2.3 Businessdefinitionmodel van Abell, van vliegmaatschappij EasyJet De term ‘technologieën’ moet hier niet letterlijk worden genomen, maar worden opgevat als ‘hoe’: op welke manieren kan in de behoeften worden voorzien? Zo kan een onderwijsinstituut mondeling, schriftelijk of interactief (via internet) onderwijs verzorgen. In het model wordt niet gesproken over producten, maar over behoeften. De aanbieder die zijn bestaande activiteiten beschrijft in termen van behoeften zal sneller de relevante kansen en bedreigingen zien. De eerdergenoemde fabrikant van centraleverwarmingsinstallaties die niet denkt in termen van behaaglijkheid, gaat eerder voorbij aan de mogelijkheid dat ook andere of nieuwe vormen van technologie – zoals spouwmuurisolatie en zonne-energie (zie figuur 2.4) – deze behoefte kunnen bevredigen en dus de verkoop van cv’s kunnen aantasten. Figuur 2.4 Zonne-energie 2.2.2. De SWOT-analyse Met behulp van de SWOT-analyse kunnen externe ontwikkelingen en de eigen sterke en zwakke punten in vergelijking met de concurrentie in kaart worden gebracht. SWOT staat voor strengths (sterkten), weaknesses (zwakten), opportunities (kansen) en threats (bedreigingen). Figuur 2.2 laat zien dat de SWOT-analyse start met de situatieanalyse en wordt voortgezet in de prognose. In de situatieanalyse wordt aangegeven welke ontwikkelingen uit het recente verleden een rol spelen en welke positie de eigen onderneming inneemt ten opzichte van de concurrentie. Door de recente ontwikkelingen en de bestaande sterkten/zwakten in beeld te brengen, kan de vraag beter worden beantwoord of de onderneming adequaat kan reageren op de externe ontwikkelingen en daarmee in staat is om de strategische kloof te dichten (zie figuur 2.15). De SWOT-elementen worden besproken in de sterkte-zwakteanalyse (intern) en de kansen- bedreigingenanalyse (extern). Sterkte-zwakteanalyse (intern = micro) De sterkte-zwakteanalyse kan betrekking hebben op niet-financiële prestaties (de functionele gebieden: inkoop, marketing, productie, financiën en personeel) en financiële prestaties (winst, omzet, afzet en marktaandelen). De financiële gegevens kunnen vervolgens verder worden gesplitst, bijvoorbeeld naar product-marktcombinaties, naar geografische gebieden en naar distributiekanalen. De kwalificaties ‘sterk’ en ‘zwak’ kunnen uiteraard pas worden toegekend als de eigen organisatie vergeleken wordt met de relevante concurrenten. In de volgende opsomming staan voorbeelden van punten waarop de functionele gebieden kunnen worden vergeleken met de concurrentie. Inkoop: meer of minder afhankelijkheid van leveranciers, wel of geen gebruik van co-makership, het relatieve belang van inkoop (die is meestal groot bij retailers). Marketing: de inzet van de vier p’s (ook met online technieken, zoals web analytics), van marktonderzoek (online en offline), het productbeleid (de assortimentsbreedte en -diepte, de mate van aandacht voor productontwikkeling, het aantal octrooien en andere intellectuele eigendomsrechten), prijzen (vraag- of concurrentie-oriëntatie, inzetten van kortingen), distributie (aantal en kwaliteit kanalen), veel of weinig promotie en welke soorten (offline en online). Productie: al of niet moderne apparatuur, bezettingspercentage, hogere productiviteit door productontwikkeling en daarmee schaalvoordelen, flexibiliteit (zie voorbeelden in paragraaf 4.4). Financiën: de hoogte van de cashflow en de samenstelling ervan, de financiële kengetallen (liquiditeit, solvabiliteit, rentabiliteit). Door raadpleging van branchecijfers kunnen de eigen getallen vergeleken worden met de gemiddelden in de branche. Personeel: de kennis, vaardigheden (klantvriendelijkheid), de opbouw van het personeelsbestand (evenwichtig of niet), ontwikkelingsmogelijkheden (gelegenheid om cursussen te volgen), personeelstevredenheid en cijfers over het verloop en het ziekteverzuim. De voorgaande aspecten, die uiteraard nog kunnen worden uitgebreid, zullen niet altijd gemakkelijk kunnen worden ‘losgelaten’ op de concurrenten. In deze fase van de analyse kan ook het door de Boston Consulting Group ontwikkelde portfoliomodel (BCG-model) een geschikt hulpmiddel zijn om de eigen positie te bepalen (zie figuur 2.5). Met behulp van dit model kunnen verschillende producten of productgroepen in kaart worden gebracht. Op die manier kan bekeken worden of het assortiment een evenwichtige samenstelling heeft. Het BCG-model geeft de positie van de product-marktcombinaties (pmc’s) weer naar twee ingangen: het relatieve marktaandeel en de marktgroei. Onder marktgroei verstaan we het percentage waarmee de markt (branche) waarop het product wordt verkocht jaarlijks netto groeit. Netto wil zeggen dat een inflatiecorrectie plaatsvindt. Een onderneming kan zich met haar product(en) bevinden in markten met een hoge, gemiddelde of lage groei. Figuur 2.5 BCG-model De middenpositie op de verticale as correspondeert meestal met de groei van het bruto nationaal product. Het relatieve marktaandeel is het marktaandeel van het eigen product of de productgroep gedeeld door het marktaandeel van de grootste concurrent. Op de horizontale as worden meestal de uiterste waarden 10 (links) en 0,1 (rechts) getekend. De middenpositie is dan uiteraard 1. De onderneming die met haar product(groep) een relatief marktaandeel heeft dat groter is dan 1, is groter dan de grootste concurrent en is dus marktleider. Zij bezet een positie in het kwadrant linksboven of linksonder. De bedenkers van het model gaan ervan uit dat de positie die een pmc inneemt in het model leidt tot een bepaalde cashflow (kasstroom = winst + afschrijvingen). Pmc’s met een grote kasstroom kunnen gebruikt worden om pmc’s te financieren die weliswaar slechts beschikken over een kleine kasstroom, maar een uitstekend toekomstperspectief hebben. Onderscheiden worden stars, cash cows, question marks (of wild cats) en dogs. De cash cows hebben een relatief hoog marktaandeel in een markt die niet of nauwelijks groeit. Een deel van de grote cashflow die deze producten opleveren, kan worden geïnvesteerd in de question marks en/of stars teneinde deze te laten groeien dan wel op peil te houden. Uiteraard kan niet de hele cashflow aan de cash cows onttrokken worden. Er moet immers voor gezorgd worden dat deze hun positie behouden (onder andere door merktrouw te stimuleren). Question marks kunnen zich ontwikkelen tot stars, stars tot cash cows en cash cows tot dogs. We hebben nog een aantal opmerkingen met betrekking tot het BCG-model: Aan dit model ligt de theorie van de product life cycle ten grondslag (zie de relevante marketingliteratuur), waarbij de question marks zich bevinden in de introductiefase, de stars in de groeifase, de cash cows in de volwassenheidsfase, en de dogs in de neergangsfase. De portfolioanalyse wordt steeds vaker ook uitgevoerd om de concurrenten in beeld te brengen. Dat zal waarschijnlijk een minder volledig beeld verschaffen dan de analyse die bij de eigen organisatie wordt uitgevoerd. Te overwegen is om de sterkte-zwakteanalyse in een projectgroep onder te brengen (zie paragraaf 3.8.3) om zo verschillende disciplines bij de analyse te betrekken. De betekenis van het model moet wel wat gerelativeerd worden. Als men met dit model de colamarkt bekijkt, zou men kunnen concluderen dat Pepsi als tweede marktpartij een dog is en dus rijp om te worden gesloopt. Dat zou echter een onjuiste conclusie zijn. Kansen-bedreigingenanalyse (extern = macro en meso) In deze fase vindt onderzoek plaats in de omgeving van de organisatie. De analyse van de omgeving heeft betrekking op externe (macro- en meso-)ontwikkelingen. Daaruit vloeien kansen en bedreigingen voort. De business definition (zie nogmaals figuur 2.3) zorgt voor een eerste afbakening bij de beantwoording van de vraag welke macro- en mesofactoren relevant zijn en dus onderzocht dienen te worden. Macroanalyse In dit onderdeel van de omgevingsanalyse gaat het erom de demografische, economische, politiek-juridische, ecologische, sociaal-culturele en technologische ontwikkelingen en factoren op te sporen die relevant zijn voor de eigen onderneming (zie kader 2.1). Deze ontwikkelingen en factoren – naar hun beginletters gezamenlijk ook wel aangeduid met het ezelsbruggetje ‘de pest’ (zie figuur 2.6; ook ‘de step’ wordt gebruikt) – creëren kansen en bedreigingen en beïnvloeden daarmee de onderneming. Andersom zijn ze door de individuele onderneming niet of nauwelijks te beïnvloeden. Ze dienen in samenhang met elkaar – en met de hierna te bespreken mesofactoren – te worden bekeken alvorens ze in verband te brengen met sterkten en zwakten (zie figuur 2.14). Figuur 2.6 Externe en interne ontwikkelingen Kader 2.1 Nieuwe epicentra van de ICT-wereld Tot ver in de jaren negentig van de vorige eeuw lag het zwaartepunt van de ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie (ICT) in Silicon Valley in de Verenigde Staten. Langzaam maar gestaag is dat veranderd. In het begin van de eenentwintigste eeuw verschoof het zwaartepunt naar Bangalore, een stad in Zuid-India. Aanvankelijk werd veel uitvoerend werk in softwareontwikkeling uitbesteed aan Indiase bedrijven gevestigd in en rond Bangalore (op basis van een lagekostenstrategie). De verwachting was dat Bangalore het nieuwe epicentrum van ICT zou worden. Dat is anders gelopen, maar dat neemt niet weg dat nog steeds veel operationeel werk (ontwikkeling en onderhoud) wordt uitbesteed aan India. Als een klant contact legt met een ICT-helpdesk is de kans groot dat die klant een callcenter in India aan de lijn krijgt. De kennis op het gebied van ICT, gekoppeld aan een hoog opleidingsniveau en een goede beheersing van de Engelse taal bij veel jonge Indiërs, maakte dat ICT een booming business was in India. Dat is het nog steeds wel, maar recentelijk zien we dat ICT-ontwikkelingen en met name innovaties zich óók aandienen vanuit andere plaatsen op de wereld. Landen als China, Rusland en Zuid-Korea, maar ook Europese landen (Polen en Roemenië) en Zuid- Amerikaanse landen (met name Brazilië) leveren tegenwoordig forse bijdragen aan de ontwikkeling van ICT. Demografische factoren Bij de demografische factoren gaat het om veranderingen die zich voordoen in de omvang en de structuur (vergrijzing en ontgroening) van de bevolking (zie kader 2.2) en om veranderingen in de bevolkingsconcentraties. Met name de bevolkingsstatistieken van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) en overheidsrapporten op het gebied van de ruimtelijke ordening zijn belangrijke voorbeelden van bronnen die geraadpleegd kunnen worden. Kader 2.2 Bevolking groeit vooral door immigratie De Nederlandse bevolking is in 2019 toegenomen met 130.000 personen en kwam daarmee in totaal op 17,4 miljoen inwoners. De groei werd vooral veroorzaakt door het migratiesaldo van 114.000. Het geboorteoverschot was met circa 16.000 relatief laag. Bron: www.cbs.nl Economische factoren De economische factoren hebben betrekking op beleid en op ontwikkelingen die uiteindelijk invloed hebben op de koopkracht, zoals de werkgelegenheids- en inkomenspolitiek en de inflatie- en renteontwikkeling. Economische invloeden stoppen niet bij de landsgrenzen, zeker niet voor een land als Nederland, dat van oudsher een handelsland is. Nederland heeft, met uitzondering van aardgas – waarvan de winning in Nederland inmiddels nog slechts een marginale betekenis heeft als gevolg van de aardbevingen in het winningsgebied in de provincie Groningen –, niet of nauwelijks natuurlijke rijkdommen en is dus sterk afhankelijk van de ontwikkelingen in de landen waarmee het zakendoet. Het moet de economische (en uiteraard ook de ermee samenhangende politieke en culturele) ontwikkelingen in de landen waarmee handel wordt gedreven dan ook aandachtig volgen (betrekken wij straks het gas bijvoorbeeld uit Rusland, de Verenigde Staten of Noorwegen?). Nederland houdt daarnaast de ontwikkelingen in landen waarmee het nog niet handeldrijft maar die wel kansen bieden nauwlettend in het oog (we hoeven alleen maar te wijzen op het enorme groeipotentieel van landen als China en India, die nu een zeer sterke groei doormaken). Ook mogelijke bedreigingen worden in het oog gehouden (China en India oefenen door hun goedkope arbeidskrachten sterke concurrentie uit). Politiek-juridische factoren Bij de politiek-juridische factoren gaat het om de houding van de politiek ten opzichte van organisaties – in het bijzonder het bedrijfsleven –, die zich op allerlei manieren manifesteert. De overheid kan invloed uitoefenen op het prijsniveau, de inkomensverdeling, de arbeidsmarkt, de betalingsbalans, enzovoort. Organisaties, voornamelijk die in het bedrijfsleven, worden ook steeds meer beïnvloed door maatregelen en regelgeving van internationale overheden. De invloed van de Europese Unie (zie figuur 2.7) is daarbij natuurlijk prominent, met name vanwege haar direct in het rechtssysteem van de lidstaten doorwerkende verordeningen. De regels van nationale en internationale overheden bieden kansen en veroorzaken bedreigingen. We wijzen bijvoorbeeld op de regelgeving die tot doel heeft de concurrentie te stimuleren of te reguleren: de Mededingingswet, de Prijzenwet, milieuwetgeving, de Europese kartelwetgeving, subsidies en belastingmaatregelen zoals btw en fiscale aftrekposten. Figuur 2.7 Kaart van Europa met de EU-lidstaten (klik hier om dit figuur te kunnen vergroten) Ecologische factoren Ecologische factoren betreffen ontwikkelingen die betrekking hebben op natuur en milieu. De zorg voor het milieu heeft in de laatste paar decennia steeds meer aandacht gekregen. Ook schaarste aan bepaalde grondstoffen schept kansen voor ondernemingen die zich bezighouden met het zoeken naar goedkopere en milieuvriendelijkere alternatieven. De toenemende water-, grond- en luchtverontreiniging heeft geleid tot recycling en een reeks van nieuwe milieuvriendelijke producten en verpakkingen. 3.1. Inleiding De organisatiestructuur laat zien hoe binnen de organisatie de functies zijn verdeeld, wie welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft en hoe de coördinatie plaatsvindt. Bij het vormgeven van de organisatiestructuur spelen dus drie elementen een rol: De manier waarop de functies (en daarbinnen de taken) worden verdeeld. Een functieomschrijving – die bestaat uit taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden – geeft de doelstellingen aan die bereikt moeten worden. Het hoofd van de productieafdeling zal goederen met een bepaalde kwaliteit en vorm moeten produceren in een bepaalde hoeveelheid tegen vooraf vastgestelde kosten (voorcalculatie). Om die doelstellingen te kunnen realiseren, zal hij onder meer een aantal taken moeten verrichten, werkoverleg moeten invoeren en daarbij als voorzitter moeten fungeren, de voortgangscontrole moeten uitvoeren, en moeten overleggen met het hogere management (zie verder het organogram in figuur 3.2). De manier waarop de beslissingsbevoegdheden worden verdeeld. Het gaat daarbij om het vraagstuk van centralisatie en decentralisatie. De manier waarop de coördinatie gestalte krijgt en er dus gecommuniceerd wordt. Dat kan op allerlei manieren, bijvoorbeeld door middel van overleg (formeel, bijvoorbeeld in vergaderingen, en informeel, bijvoorbeeld in de wandelgangen) of door middel van instructieboeken, memo’s en dergelijke. ‘Structure follows strategy’ is een uitspraak van Chandler (1962) waarmee kernachtig wordt uitgedrukt dat de vastgestelde strategie invloed heeft op de vast te stellen structuur. Het vaststellen van de structuur wordt echter ook beïnvloed door de interne mogelijkheden van de organisatie (zie figuur 3.1), waarmee het verband met de andere S’en wordt gelegd. Figuur 3.1 Structure follows strategy Organisaties zijn doelgerichte samenwerkingsverbanden waarbinnen mensen en middelen op verschillende manieren in combinatie met elkaar kunnen worden ingezet (alternatieve aanwendbaarheid) om zo doelgericht (effectief) mogelijk bezig te zijn. Effectiviteit alleen is echter niet voldoende. De organisatie moet ook zo efficiënt mogelijk te werk gaan. Dat wil zeggen dat er bij het vaststellen van de organisatiestructuur naar gestreefd wordt met zo min mogelijk kosten het vastgestelde doel te bereiken. Anders gezegd: het streven zal zijn de productiefactoren zó met elkaar te combineren dat er recht wordt gedaan aan het economisch principe: met zo weinig mogelijk inspanning een zo groot mogelijk resultaat bereiken. Een eenvoudig voorbeeld waarmee de begrippen ‘effectiviteit’ en ‘efficiency’ geïllustreerd kunnen worden is het volgende. Ik spreek met mijn buurman af dat hij mijn huis aan de buitenkant wit zal schilderen tijdens mijn vakantie. Bij mijn terugkomst blijkt dat hij groene verf heeft gebruikt in plaats van witte. Op mijn vraag waarom hij zich niet aan onze afspraak heeft gehouden, antwoordt hij dat hij in de winkel zag dat groen beduidend goedkoper was en dat het hem verstandiger leek om die kleur te gebruiken. Geconcludeerd kan worden dat de buurman efficiënt te werk is gegaan, maar niet effectief. In de organisatiestructuur worden de posities van de mensen en middelen voor een bepaalde tijd vastgelegd, zodanig dat de doelstellingen (effectiviteit) van de organisatie zo goed mogelijk kunnen worden gerealiseerd. ‘Zo goed mogelijk’ impliceert dat niet alleen gekeken moet worden naar kostenvoordelen (efficiency = doelmatigheid), maar dat ook rekening moet worden gehouden met sociale en maatschappelijke motieven bij de structurering (zie verder paragraaf 3.2). Het organisatieschema (ook organogram genoemd) is een vereenvoudigde weergave van de formele functie- of taakverdeling. Het laat de horizontale taakverdeling op de verschillende niveaus zien, evenals de hiërarchische verhoudingen. Figuur 3.2 is een voorbeeld van een lijn- staforganisatie. Stafafdelingen hebben daarin een adviesfunctie. Via een horizontale lijn zijn zij verbonden met de lijnfunctionaris aan wie zij hun adviezen uitbrengen. De lijnfunctionarissen zijn – op diverse niveaus – degenen die de leiding hebben en dus de beslissingen nemen. De lijnrelaties worden in het organogram uitgebeeld door middel van een verticale lijn. In de meest moderne organisaties is sprake van tweerichtingsverkeer; dat wil zeggen dat een groot deel van de informatie van onder naar boven gaat (‘bottom-up’) en daarna pas ‘top-down’ in de vorm van beslissingen. In dit verband kan verwezen worden naar participatief leiderschap in paragraaf 7.2. Figuur 3.2 Organogram De formele organisatiestructuur bestaat uit de officiële, door de leiding vastgestelde functie- en taakverdeling, de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de manieren waarop de communicatie plaatsvindt. Formeel kan bijvoorbeeld zijn vastgesteld dat medewerkers van verschillende afdelingen alleen via hun chefs met elkaar mogen overleggen. In de praktijk blijkt deze structuur meestal niet te voldoen. Er zijn dan aanvullende gedragsregels nodig die – hoewel niet officieel vastgelegd – het de medewerkers mogelijk maken hun rollen beter te spelen. Deze informele organisatiestructuur (die uiteraard gevoed wordt door de bedrijfscultuur; zie hoofdstuk 8) kan in voorkomende gevallen gunstig of ongunstig werken, zoals blijkt uit het voorbeeld hierna. De informele structuur kan bijvoorbeeld gunstig werken wanneer de magazijnbediende even afwezig is en de chef een andere ondergeschikte de opdracht geeft een artikel uit het magazijn te halen voor een wachtende klant. Zouden de formele regels in acht worden genomen – ‘Alleen de magazijnbediende mag artikelen uit het magazijn halen’ –, dan zou de klant geërgerd kunnen weglopen. De informele structuur kan bijvoorbeeld ongunstig werken wanneer op een bepaalde afdeling een medewerker ’s ochtends geregeld te laat verschijnt. Dat wordt door hem gelegitimeerd met de redenering dat hij ook vaak later weggaat. Als deze gang van zaken geaccepteerd wordt, kan het gevolg zijn dat het te laat komen schering en inslag wordt. Binnen de formele organisatiestructuur onderscheiden we nog de organieke structuur en de personele structuur. In de organieke structuur worden de verschillende organen (bijvoorbeeld afdelingen) weergegeven. In de personele structuur worden ook de namen van de chefs van de afdelingen en de aantallen werknemers per afdeling vermeld. 3.2. Arbeidsverdeling (functie- en taakverdeling) en coördinatie Figuur 3.3 Ieder zijn taak Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur komen arbeidsverdeling en coördinatie bij elkaar (zie figuur 3.3), zo blijkt uit de omschrijving van de organisatiestructuur in paragraaf 3.1. Deze twee elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en vullen elkaar aan. Wanneer de arbeidsverdeling toeneemt, neemt ook de noodzaak tot coördinatie toe. Coördinatie is immers nodig om gelijkgerichtheid in de organisatie tot stand te brengen (‘Alle neuzen dezelfde kant op’). Gelijkgerichtheid duidt op eenheid van leiding en zorgt dat de organisatie bestuurbaar wordt of blijft. Er wordt dan gesproken over het bestuursmotief. Een zeer ver doorgevoerde arbeidsverdeling levert in beginsel kostenvoordelen op. De medewerkers kunnen zich dan immers volledig richten op een deeltaak, waardoor als gevolg van routinevorming sneller en dus goedkoper gewerkt kan worden. Bovendien worden de mogelijkheden van automatisering groter. We hebben het dan over het kostenmotief. Naast het bestuursmotief en het kostenmotief zijn het sociale motief en het maatschappelijke motief nog van belang. Het sociale motief stelt dat functies (taken) een zekere aantrekkelijkheid moeten bezitten. De meeste mensen hebben behoefte aan variatie in hun werk en willen zich graag ontplooien. Tegemoetkomen aan deze behoefte vraagt om extra uitgaven. Daar staat echter tegenover dat de medewerkers die hun functie aantrekkelijk vinden gemotiveerder zijn om hun taken uit te voeren. Het maatschappelijke motief kan gezien worden als een aanvulling op het sociale motief. Het duidt op de eisen die de maatschappij (en daarbinnen met name de overheid) stelt aan de wijze waarop functies vervuld worden. Die eisen kunnen ‘hard’ zijn, omdat ze gebaseerd zijn op regelgeving (bijvoorbeeld de Arbowet, die regels stelt met betrekking tot de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van werknemers; zie ook kader 3.1), of ‘zacht’, omdat ze afkomstig zijn van vakbonden en andere belangengroepen. Kader 3.1 Wat is een arbodienst? De Arbowet (‘arbo’ is de afkorting van ‘arbeidsomstandigheden’) is een Nederlandse wet die regels bevat voor werkgevers en werknemers om de gezondheid, de veiligheid en het welzijn van werknemers en zelfstandige ondernemers te bevorderen. Doel is om ongevallen en ziekten, veroorzaakt door het werk (bijvoorbeeld door een verkeerd ingerichte werkplek; zie figuur 3.4), te voorkomen. Dat impliceert dat ook gewaakt moet worden over de (psycho)sociale veiligheid. Werknemers die zich in psychosociale zin onveilig voelen kunnen zich wenden tot de hr-afdeling of tot een aangewezen vertrouwenspersoon. Om de gezondheid en de veiligheid van werknemers te garanderen is voor iedere organisatie – hoe klein ook – een basiscontract arbodienstverlening verplicht. Er zijn in Nederland ongeveer tweehonderdvijftig arbodiensten waaruit kan worden gekozen. Figuur 3.4 Ergonomie op de werkplek Het is zaak om een goede balans te vinden tussen de voornoemde motieven, met de goede bestuurbaarheid van de organisatie als uitgangspunt. Daarbij moet wel bedacht worden dat een beste manier van organiseren niet bestaat en dat te allen tijde moet worden gezocht naar een situatiegebonden oplossing (zie ook paragraaf 7.3.2). Coördinatievoorzieningen (zie paragraaf 3.7.2) moeten, indachtig de gestalttheorie in de psychologie (zie paragraaf 1.2.3), ervoor zorgen dat het geheel meer is dan een optelsom van de afzonderlijke delen. Er bestaat een mooie vergelijking met het menselijk lichaam: aan een los orgaan hebben we niets. Alleen dankzij het geheel van goed werkende organen, die elk een eigen taak vervullen (taakverdeling), de relaties daartussen én de goede werking van het zenuwstelsel (coördinatie) kan het menselijk lichaam als geheel goed functioneren. 3.3.1. Horizontale taakverdeling Horizontale taakverdeling is de verdeling van functies (meestal afdelingen) op een bepaald niveau, en binnen zo’n niveau over verschillende functionarissen. Verbijzondering in horizontale richting kan plaatsvinden op basis van gelijksoortigheid of op basis van samenhang van de werkzaamheden. Sommige organisaties hebben een structuur die louter en alleen gebaseerd is op een van deze uitgangspunten, andere hebben een structuur waarin beide uitgangspunten zijn toegepast. Bij de indeling naar gelijksoortigheid (ook ‘interne differentiatie’ genoemd) worden werkzaamheden samengevoegd die naar hun aard bij elkaar of bij een deelproces binnen het totale bedrijfsgebeuren horen. Omdat een prominent voorbeeld van deze wijze van verbijzondering de indeling naar bedrijfsfuncties is (inkoop, productie, marketing, financiën en personeel), wordt ook wel gesproken over de f-indeling. Daarbij worden dus alle inkopers bij elkaar geplaatst, alle marketingmensen, enzovoort. Deze indeling heeft als voordeel dat medewerkers efficiënter kunnen worden ingezet dankzij de toename van kennis en vaardigheden door specialisatie. Een ander voordeel van de f-indeling is de toename van de automatiseringsmogelijkheden. Veel werkzaamheden van een bepaalde soort worden immers bij elkaar gevoegd. Een belangrijk nadeel van deze wijze van taakverdeling is de moeilijk tot stand te brengen coördinatie tussen de functionele afdelingen. Die kunnen door hun specialisme als het ware worden beschouwd als kleine koninkrijkjes. Van een indeling naar samenhang (ook ‘interne specialisatie’ genoemd, wat overigens een vreemde benaming is, aangezien bij de indeling naar gelijksoortigheid specialisatie als een van de voordelen wordt genoemd) is sprake als medewerkers van verschillende disciplines (marketeers, productiemedewerkers, inkopers, enzovoort) bij elkaar worden gezet en samen de marktbewerking verzorgen van één product of productgroep (de zogenoemde p-indeling), van één bepaalde markt (de m-indeling) of van één bepaald gebied (de g-indeling). Deze indeling bevordert de flexibiliteit, waardoor sneller afstemming kan plaatsvinden. De verschillende functies zijn imme