Resumo de Empreendedorismo PDF

CAPÍTULO 1 ========== 1.1. INTERDEPENDÊNCIA ===================== A **interdependência crescente** é a essência da globalização, manifestando-se em múltiplas dimensões (econômica, social, tecnológica, ambiental) e níveis (indivíduo, organizações, setores) com conectividades cada vez mais intensas....

CAPÍTULO 1 ========== 1.1. INTERDEPENDÊNCIA ===================== A **interdependência crescente** é a essência da globalização, manifestando-se em múltiplas dimensões (econômica, social, tecnológica, ambiental) e níveis (indivíduo, organizações, setores) com conectividades cada vez mais intensas. Apesar de retrocessos pontuais, a globalização tem acelerado nas últimas décadas devido a fatores como avanços nos transportes, comunicação digital, processamento de dados e interconexões econômicas e comerciais. **Principais desafios e oportunidades:** - O conceito de \"new normal\" e sua evolução para \"never normal\" refletem um cenário de mudanças constantes e imprevisíveis. - Empresas estabelecidas enfrentam a necessidade de maior flexibilidade, inovação contínua e capacidade de adaptação para se manterem competitivas. - A inovação e o empreendedorismo corporativo emergem como pilares fundamentais para sustentar a competitividade e explorar novas oportunidades. ### Pontos Principais : - **Causas da Interdependência e Globalização**: - **Avanços nos transportes**: maior mobilidade e integração global de mercados. - **Internet e comunicação**: maior disseminação de informação, mas com riscos de desinformação e ciberataques. - **Processamento de dados e IA**: crescimento exponencial do armazenamento e análise de informações, sendo ainda impossível avaliar o seu potencial bem como determinar os seus limites. - **Impactos no Contexto Econômico e Empresarial**: - A complexidade dos mercados financeiros e das cadeias de abastecimento aumenta a vulnerabilidade a disrupções, como ciberataques. - As turbulências frequentes desafiam modelos tradicionais de negócios, exigindo maior agilidade. - **Mudança de Paradigmas**: - A transição de \"new normal\" para \"never normal\" implica um ambiente de mudanças rápidas e imprevisíveis. - A inovação contínua e a procura por oportunidades tornaram-se imperativas para a sobrevivência no mercado. - **Empreendedorismo Corporativo**: - Empresas tradicionais tentam integrar práticas empreendedoras para se manterem relevantes no mercado. - O empreendedorismo interno é destacado como uma solução estratégica para fomentar inovação e adaptação. 1.2. EMPREENDEDORISMO --------------------- **Origem** O empreendedorismo é frequentemente visto como um conceito moderno e apelativo, mas tem origens históricas e enfrenta desafios de afirmação. O termo deriva do francês *entreprendre* e surgiu no século XVIII, quando os economistas identificaram a necessidade de algo intangível, além de recursos naturais, capital físico e humano: competências de gestão e predisposição para assumir riscos. Isso traduz-se na capacidade de criar, desenvolver e gerir atividades económicas com o objetivo de gerar valor **Mitos e Perspetivas** O empreendedorismo tornou-se um conceito popular, mas está rodeado de mitos e ilusões, frequentemente propagados pela internet, livros, comunicação social e redes sociais. Esses mitos podem levar a desilusões e consequências graves para os empreendedores, incluindo impactos económico-financeiros, reputacionais e até pessoais. Exemplos incluem a ideia de que startups não podem ser financiadas com dívida, que os bancos não emprestam dinheiro a startups ou que o sucesso depende mais do talento do empreendedor do que do modelo de negócio. Além disso, existem inúmeras teorias sobre o empreendedorismo, muitas das quais são meros mitos ou hipóteses não comprovadas. Este fenómeno continua a ser alvo de múltiplas interpretações, focando-se em aspetos como inovação, identificação de oportunidades, papel do empreendedor, criação de empresas, mudança, geração de valor e desempenho empreendedo. **Inovação** A ideia de que o empreendedorismo envolve necessariamente ou é indissociável da inovação, tema abordado já a seguir, foi uma das perspetivas mais antigas de abordagem do empreendedorismo, tendo tido como principais defensores Joseph Schumpeter e Peter Drucker,cerca de meio século depois. Para o primeiro autor, o empreendedorismo é indissociável da inovação, qualquer que ela seja. Também o relaciona com a exploração de oportunidades e com a eficiência e desenvolvimento económicos. Para o segundo autor, o empreendedorismo também está intimamente ligado à inovação, realçando que não basta a empresa ser nova e pequena para ser considerada empreendedora. Para ser entendida como tal, ela terá de ter caraterísticas especiais, associadas à inovação, criar algo de novo ou distinto, nalguns casos substancialmente diferente, podendo mesmo alterar padrões ou valores. **Oportunidade** A identificação e exploração de oportunidades é uma abordagem central para compreender o empreendedorismo. Uma oportunidade não deve ser momentânea e deve ser aproveitada, com vantagem competitiva duradoura, o que representa um desafio cheio de obstáculos. Isto aplica-se tanto a melhorias na eficiência e reafectação de recursos, que alguns autores não consideram empreendedoras, como, principalmente, ao desenvolvimento de novos produtos ou recursos, onde a inovação desempenha um papel crucial. **Necessidade** O empreendedorismo por necessidade ocorre principalmente quando uma pessoa decide, não por escolha ou oportunidade mas sim, por necessidade. Por exemplo, quando enfrentam dificuldades económicas, caem no desemprego, etc.. O empreendedorismo por necessidade é especialmente desafiador por ter acesso limitado a recursos, capital e redes de apoio. **Empreendedor** O papel do empreendedor é analisado de várias formas, abrangendo diferentes lógicas: - **Económica** - a sua função - o empreendedor fornece eficiência ao mercado, combina recursos e gera valor económico. - **Gestão** - as tarefas que desempenha - foca-se em tarefas como identificar oportunidades, liderar e criar novas empresas. - **Psicológica** - a personalidade - aborda traços de personalidade, competências cognitivas e interação social. O sucesso do empreendedor depende da combinação dessas competências, sendo um conceito subjetivo e variável. As classificações de empreendedores incluem: - Aqueles que empreendem no âmbito das suas competências e conhecimentos. - Aqueles que procuram oportunidades lucrativas. - Empreendedores focados num único empreendimento ou outros focados num portefólio de projetos. **Empreendedorismo Independente vs Empresarial** O empreendedorismo independente ocorre quando um indivíduo, ou grupo de indivíduos, fora ou sem ligação a uma empresa existente, explora de forma inovadora uma oportunidade, através da criação de uma empresa. Por exemplo, cria produtos novos ou de qualidade superior, cria novos métodos de produção ou novos mercados. O empreendedorismo empresarial diz respeito ao processo pelo qual um grupo de individuos, dentro de uma empresa existente, ou a partir da mesma, criam internamente novos negócios. Também se consideram como tal os casos de renovação ou inovação e mudança dentro da empresa, sem criação/ aquisição de uma empresa. No entanto, existem **semelhanças** entre ambos: - requerem uma proposta de valor inovadora - exigem a luta pela atração e captação de recursos - envolvem o reconhecimento, a avaliação e a exploração de oportunidades - exigem perseverança para ultrapassar resistências - envolvem riscos, que precisam ser mitigados **Social** As iniciativas empreendedoras que procuram a criação de valor social ou contributo direto na melhoria do bem-estar das populações, tem tido cada vez mais reconhecimento. Trata-se de um conceito mais recente e, por isso, também está envolto em mitos : - é anti-negócios - são pessoas desenquadradas - gerem apenas empreendimentos sem fins lucrativos, etc... Na verdade, o conceito de empreendedorismo social baseia-se nos conceitos seguintes : - Aborda necessidades ou problemas sociais que não são satisfeitos pelos governos ou outras entidades privadas. - É motivado pelo benefício social e funciona com as forças de mercado e não contra as mesmas. Salientar que o processo empreendedor é semelhante ao do empreendedorismo económico, mas em termos de recompensa são naturalmente distintos ### 1.3. INOVAÇÃO Intrinsecamente conectada ao empreendedorismo, a inovação é frequentemente confundida com este quando institucionalizada, dado seu papel de destaque nas dinâmicas organizacionais e mercadológicas. Embora interdependentes, inovação e empreendedorismo empresarial possuem identidades e funções distintas, ainda que convergentes em alguns objetivos. Composta por **nove tópicos**, iremos explorar os seguintes aspectos: - **Mitos**: desmontar percepções equivocadas sobre inovação. - **Propósitos**: compreender a sua razão de ser e impacto estratégico. - **Tipologias**: categorizar diferentes manifestações de inovação. - **Modelos**: identificar estruturas que sustentam práticas inovadoras. - **Institucional**: o papel de políticas e organizações na promoção da inovação. - **Impactos**: analisar os efeitos econômicos, sociais e culturais. - **Difusão**: entender a disseminação de ideias e práticas inovadoras. - **Dimensão empresarial**: aplicar a inovação no contexto corporativo. - **Empreendedorismo empresarial**: o encontro da criatividade com a gestão estratégica. **Mitos** Os mitos associados à inovação tendem a romantizar o processo, destacando ideias como epifanias solitárias e o trabalho isolado de inventores ou cientistas excêntricos. Contudo, sabe-se hoje que a maioria das invenções não se traduz em inovação e que esta é, na verdade, um processo colectivo, marcado por sucessos e fracassos. **Scott Berkun**, autor de referência no tema, desmonta outros mitos, como a ideia de que boas ideias são raras, que as pessoas acolhem ideias novas, que as melhores ideias prevalecem sempre ou que existe um método infalível para inovar. **Propósito** A inovação pode ter diferentes propósitos, dependendo por exemplo do tempo, do espaço e dos promotores; contudo, uma breve análise da história económica mostra que a **inovação é indissociável do progresso económico**, qualquer que seja o nível de análise: **empresa, indústria ou país**. Na verdade, a **inovação** é **inseparável do avanço civilizacional**. **Tipologias** - Introdução de um novo produto - Criação de um novo processo - Abertura de um novo mercado - Exploração de novas fontes e cadeias de abastecimento de matérias-primas - Criação de novos tipos de organização - Criação de novas abordagens á promoção de um produto - Criação de um novo modelo de negócio As inovações podem também ser **incrementais** ou **radicais**. No primeiro caso, elas são tendencialmente **menos arriscadas, mais frequentes**, em **mercados** mais **estáveis** e mais vocacionados para dar resposta às necessidades conhecidas dos clientes. No segundo caso são **mais arriscadas, menos frequentes**, **disruptivas** aos olhos dos clientes, **alteradoras de paradigmas de mercado** (ex.: criação das companhias aéreas low cost) ou **criadoras** de **novos mercados** (ex.: início do turismo espacial). **Modelos** No que diz respeito aos modelos de inovação têm existido várias propostas, que tendem a ser divididas em duas grandes áreas: - **Mercado** : foca-se no contexto externo, onde o mercado é visto como a **principal influência** na inovação. Aqui, o **sucesso** depende da **capacidade da empresa em identificar** e **aproveitar** rapidamente **oportunidades** oferecidas pelo ambiente **externo**. - [**Recursos** :] dada a **complexidade** e **volatilidade** **do mercado**, este **não é confiável para fundamentar estratégias de inovação**. Em vez disso, as empresas devem priorizar os seus **próprios recursos internos**, que são mais **previsíveis** e **controláveis**, como competências, tecnologia e capital humano. **Institucional** Ainda existem ideias erradas sobre o que é inovação, mas isso tem vindo a diminuir, especialmente nas empresas e universidades. Hoje, entende-se que a inovação **acontece** **principalmente dentro das empresas**, e os avanços mais recentes, como em tecnologia, telecomunicações e medicamentos, ocorrem de facto associadas a empresas e não indivíduos. Com o **aumento da complexidade** e dos **investimentos necessários**, as empresas têm apostado em equipas cada vez mais **especializadas** para não ficarem para trás. **Impactos** Por norma a inovação tende a ser associado a algo, como por exemplo: - à obtenção de **vantagens competitivas**, difíceis de medir; - ao desempenho **económico-financeiro**, onde se levantam desafios para demonstrar a associação e, mais difícil, a causalidade; - a **objetivos sociais**, também nem sempre fáceis de discernir. Estas ligações parecem naturais e são amplamente aceites, mas, ainda **não há provas conclusivas dessa relação**. No entanto, é claro que uma política de inovação bem implementada muda a mentalidade dentro da empresa, fazendo com que as mudanças sejam vistas como oportunidades a serem exploradas. **Difusão** A difusão da inovação é um processo gradual e complexo, que não está sempre sob o controlo direto da empresa. Como depende de vários fatores e atores, ela não é linear, sendo representada por uma curva em forma de S. O ritmo de difusão varia entre produtos, dependendo do mix de atitudes dos clientes. **Everett Rogers** propôs a seguinte classificação de clientes: - **Inovadores (≥ 2,5%):** Pessoas dispostas a correr riscos, interessadas na inovação e com alto status social e financeiro. - **Primeiros adeptos (13,5%):** Interessados em entender a inovação, geralmente líderes de opinião com alto status social e financeiro. - **Maioria inicial (34%)**: A maior parte dos clientes, que são influenciados pelos primeiros adeptos e têm um status social e financeiro médio. - **Maioria tardia (34%)**: Clientes com status social e financeiro abaixo da média, geralmente mais céticos em relação à inovação. - **Retardatários (16%)**: Pessoas resistentes à mudança, geralmente mais velhas, com pouco contato social e rendimentos muito baixos. **[Dimensão Empresarial ]** A **relação** entre **inovação e dimensão empresarial** é inconclusiva de forma geral, mas torna-se **mais clara** quando analisada em conjunto com a **estrutura das indústrias**: - **Grandes empresas**: beneficiam de mais recursos, sendo vantajosas em inovações de alto custo. - **Pequenas empresas empreendedoras**: são ágeis na introdução de inovações radicais no mercado e atuam melhor em indústrias onde economias de escala são pouco relevantes. - **Indústrias maduras**: as pequenas empresas têm menor relevância, já que o foco está na eficiência e na redução de custos. **Empreendedorismo Empresarial** O **empreendedorismo empresarial** está intimamente **ligado** à **inovação**, sendo visto como uma **forma de inovar** que depende **menos** de **processos formais** e mais da **iniciativa e criatividade individuais**. Em vez de se basear apenas em métodos institucionais, esta abordagem **apoia-se no papel dos intra-empreendedores** -- colaboradores que assumem uma postura **proativa** e **empreendedora** dentro da empresa. Estes intra-empreendedores **não se limitam às funções tradicionais**; participam em todas as fases dos projetos e encaram-se como parceiros do negócio, e não apenas como peças do sistema. Têm **autonomia** para agir, mas também um **forte compromisso** com o sucesso da organização. Nas **empresas já estabelecidas**, a **inovação** promovida pelo empreendedorismo empresarial distingue-se da inovação institucionalizada, **mais rígida e estruturada**. Apesar das diferenças, **ambas as abordagens podem coexistir e complementar-se**, oferecendo formas diferentes de alcançar objetivos inovadores. #### **CAPÍTULO 2** ###### 2. Empreendedorismo Empresarial **Robert Burgelman** (1980s) definiu o empreendedorismo empresarial como o processo pelo qual as empresas enveredam pela diversificação através do desenvolvimento interno. Também durante esses anos vários autores advogaram que as empresas empreendedoras se caracterizam por **3 orientações estratégicas**: **[inovação do produto]**, **assunção do risco** e **proatividade**. Com a [viragem do milénio], o interesse pelo empreendedorismo empresarial [cresceu] significativamente devido a [mudanças no contexto empresarial] e no [perfil da força de trabalho]. Num mundo **globalizado, competitivo e imprevisível**, a inovação tornou-se **essencial** e o empreendedorismo emergiu como uma necessidade associada. A força de trabalho atual, mais focada em **criatividade**, **autonomia** e **variedade**, também impulsiona esse fenómeno, com os trabalhadores a quererem desenvolver negócios próprios durante a vida ativa. Embora o conceito ainda seja jovem, multifacetado e marcado por contradições, o empreendedorismo empresarial tem-se legitimado como uma forma válida de empreendedorismo. ###### 2.2. Intensidade O empreendedorismo empresarial refere-se ao comportamento empreendedor em empresas estabelecidas, especialmente grandes organizações, com o objetivo de aumentar a intensidade e a frequência das atividades empreendedoras em todos os níveis. A intensidade empreendedora combina **frequência** (número de eventos) e **grau** (inovação, proatividade e assunção de riscos). Nem todas as empresas conseguem manter um perfil altamente **revolucionário** por longos períodos, sendo casos raros como a 3M e a IBM exemplos notáveis. Outras, como a Siemens e a Nestlé, mantêm um **equilíbrio entre frequência e grau**, enquanto algumas, como a DuPont e a Xerox, optam por inovações mais **pontuais e disruptivas**. Empresas como Procter & Gamble e Toyota mantêm um **fluxo constante de melhorias graduais** ([Contínua/Incremental]). Por último, algumas empresas, possivelmente por circunstâncias, caem em **baixos níveis de empreendedorismo**, o que pode levar à **estagnação** (Intensidade **pontual/incremental**). Evitar a ausência de intensidade empreendedora é **crucial**. Para prosperar, as empresas devem adotar uma [cultura e estrutura] que promovam **inovação** e **antecipem mudanças**, como defendido por **Peter Drucker,** garantindo a eficácia futura sem comprometer a eficiência presente. ###### 2.3. Barreiras ao Empreendedorismo Empresarial Michael Morris identifica seis áreas onde as restrições o E.E. podem ser agrupadas:  #####  **2.4. Orientação** A **orientação empreendedora** está associada tanto ao lançamento de novos negócios como à melhoria do desempenho financeiro das empresas, sendo vista como um indicador relevante de sucesso empresarial. Estudos mostram que essa **orientação** é influenciada por **recursos, estrutura e cultura**, além de estar ligada a uma relação positiva com a capacidade de **trabalhar em rede** e a **diversidade cultural.** Nas grandes empresas, a orientação empreendedora [reflete o clima e a cultura] empreendedora e é o conceito mais utilizado para descrever processos estratégicos no empreendedorismo empresarial. Ela envolve até cinco elementos principais: - **Inovatividade**: Disposição para criar e experimentar, focada no desenvolvimento de novos produtos ou processos, tanto internamente como explorando novas oportunidades externas. - **Autonomia interna**: Capacidade de indivíduos e equipas desenvolverem ideias de forma independente, sendo vantajosa, mas potencialmente arriscada se mal gerida. - **Proatividade** : iniciativa e rapidez na deteção e exploração de novas oportunidades; as empresas empreendedoras tendem a manter uma perspetiva de antecipar aquilo que vai acontecer. - **Agressividade competitiva :** forma combativa como a empresa se envolve com os concorrentes, por exemplo através de estratégias de marketing ou disputando trabalhadores. A cultura pode ter uma elevada influencia neste elemento, alimentando a ideia de que a empresa é a melhor. - **Assunção de risco:** predisposição da empresa para enveredar por riscos, tendo em vista o crescimento e a rentabilidade. Estes elementos são todos importantes mas dificilmente as empresas conseguem implementá-los a todos, sendo melhor fazê-lo por partes. **2.5. Dimensões Conceptuais** - **Intra-empreendedorismo:** em que o foco é colocado no intra-empreendedor. - **Empreendedorismo Estratégico**: não há necessariamente a implementação de um novo negócio, engloba renovações estratégicas, etc... - **Corporate Venturing:** dividido em externo/inorgânico ou interno/orgânico. O primeiro criando empresas no exterior e o segundo explorando oportunidades dentro da própria empresa. ##### CAPÍTULO 3 ###### 3. Arquitetura organizacional Descreve a infraestrutura necessária para uma organização levar a cabo a sua missão. Assenta em **4 pilares** : ###### 3.1 Estratégia Empresarial A **estratégia empresarial** é como um [plano geral] que ajuda a empresa a [tomar decisões e agir de forma organizada e alinhada]. Normalmente, é responsabilidade dos [líderes da empresa] definir em que setores e mercados a empresa trabalha ou deseja trabalhar no futuro. Fornece [coerência e direção às ações e decisões] da empresa. Já a **estratégia de negócio** é da responsabilidade dos [gestores de 2º nível] e diz respeito à forma como [atuar] dentro de uma dada [indústria ou mercado]. A análise estratégica empresarial tem duas componentes principais, a da **envolvente externa** à empresa (**indústria e mercado**) e a **interna** à própria empresa (**recursos e capacidades**). Nesse sentido, a estratégia aparece com a ligação entre essas duas realidades e terá tanto mais sucesso quanto maior for a adequabilidade, ajustamento e consistência de ambas. **Antecedentes militares**: a estratégia [militar] e a estratégia [empresarial] [partilham] muitos conceitos, como por exemplo a [distinção] entre **estratégia e tática**. Por outro lado, também comportam algumas [diferenças] quanto ao objetivo último (derrotar o inimigo no âmbito militar e no âmbito empresarial pode dizer-se superar o concorrente, não há inimigos). **Posicionamento:** Relativamente àquilo em que pretende transformar-se e ao que deseja alcançar, a empresa tem também de **definir e disseminar a visão**, a **missão** e os **objetivos de desempenho**. Em [complemento] aos [recursos e capacidades existentes], deverá também ser efetuada a [análise quanto ao ritmo e forma de crescimento] (**orgânico**, tendencialmente mais **lento**, ou **inorgânico**, através de **aquisições** de alianças), bem como ao desenvolvimento em geral (alcançar a **estrutura, a liderança e a cultura que melhor potencia o futuro da empresa**). **Idealizada e materializada** A estratégia empresarial evoluiu de um modelo **analítico e rígido** para uma abordagem mais **flexível**, que define **direções e orientações**, [adaptando-se] a **contextos complexos e imprevisíveis**. **Henry Mintzberg** [criticou] as abordagens puramente **racionais** e destacou três tipos de estratégia: **idealizada** (planeada), **emergente** (resultante das ações no dia a dia, à medida que lidam com as forças que afetam a empresa) e **realizada** (**combinação das duas**). Apenas [10-30%] da estratégia [idealizada] é plenamente [concretizada]. Embora o planeamento continue a ser [importante], é necessário **equilibrar um propósito deliberado** com **adaptabilidade**, vendo a estratégia como um processo **dinâmico** e **interativo**. A estratégia empresarial empreendedora deve ajustar-se às **características específicas** de cada empresa e focar-se na **deteção e exploração de oportunidades** em ambientes complexos e imprevisíveis. Para isso, é fundamental: - desenvolver uma [arquitetura] [empreendedora] [contínua] - **estratégia global** - melhorar o [valor] para [clientes] e [acionistas] - **estratégia de negócio** - **estratégias** que incentivem a [criatividade e inovação] - [promover crescimento interno e externo], até expandindo para [outros mercados] - **crescimento orgânico** - **estratégias de crescimento não orgânico** também devem estar associadas à inovação - avaliação contínua das **[opções estratégicas]** inerentes á inovação - **avaliação** - **mitigar riscos** relacionados à [inovação incremental e disruptiva] - **risco** A avaliação contínua das opções estratégicas é **essencial** para aproveitar **oportunidades e minimizar riscos**. Quando bem ajustada às condições internas e externas, esta abordagem pode levar a um **desempenho financeiro superior**. ###### 3.2. Estrutura Exceção feita aos primórdios de qualquer empresa, em que pode não existir estrutura, raras são as empresas não têm uma - inicialmente pode ser apenas informal ou tácita. As empresas com propensão para o empreendedorismo e a inovação não são exceção, pelo que, mesmo que tenham contornos distintos, possuem uma estrutura. **Hierarquia**\ À medida que as empresas crescem, tornam-se mais c[omplexas e necessitam de maior coordenação], o que geralmente leva à criação de hierarquias. Estas ajudam a [organizar tarefas] e [alinhar interesses], mas, ao aumentar em níveis ou número de pessoas, [podem gerar problemas] como **dificuldades de comunicação**, **falta de confiança, lutas de poder e ineficiências**. Embora a hierarquia seja essencial, quando [mal aplicada ou excessiva], pode resultar em **burocracia e politização excessivas**, prejudicando a eficácia e eficiência. As estruturas organizacionais mais comuns incluem modelos como **linear, funcional, matricial, horizontal, circular e orgânico**, podendo ser combinados para atender às necessidades específicas da empresa. **Formal vs Real** A estrutura formal das empresas muitas vezes não reflete a forma como realmente funcionam, pois as estruturas **informais**, baseadas em relações interpessoais, têm ganho [destaque]. Nas últimas décadas, avanços tecnológicos em indústrias como as tecnologias de informação [transformaram profundamente outras áreas], como a banca e os serviços financeiros, gerando [mudanças em processos e criando estruturas paralelas], como **equipas dedicadas a projetos específicos ou multi-projetos**, que operam de maneira mais ágil e adaptada a novos ritmos. **Estruturas em Rede e Contingêcia** As redes formadas **com outras empresas** ou entidades são também cada vez mais relevantes, nomeadamente pela **flexibilidade e consequente poder de adaptação** que propiciam, especialmente [pertinente] em envolventes complexas e incertas. Para muitas empresas, as estruturas de redes [podem ser tão ou mais importantes do que a estrutura interna e formal]. Elas tendem a ser baseadas em relações pessoais, que por sua vez se baseiam em **confiança**, **reciprocidade** e **interesses próprios**. No entanto, quando há [conflitos pessoais], podem gerar [tensões] dentro e fora da empresa afetando a [confiança] e a [convergência de interesses], tendo repercussões negativas na empresa. A teoria da **contingência** sugere que não existe uma estrutura **única ou ideal** para as empresas, mas sim a mais [adequada para cada momento], dependendo da **estratégia**, **escala**, **tecnologia** e **envolvente externa**. Estudos dos anos 1960 concluíram que a **[eficácia]** da estrutura [varia conforme o contexto]. Assim, cada estrutura apresenta vantagens e desvantagens, e a sua adequação depende de **fatores** e **circunstâncias específicas.** **Autonomia e Tarefas** A **autonomia** é um traço **essencial** do empreendedor e promove **iniciativa**, **criatividade** e **inovação no trabalho**. O comportamento empreendedor dentro das organizações tende a melhorar o desempenho quando: - A estrutura é **flexível** e **pouco hierárquica**; - Há mais **foco** em [relações pessoais] do que na [estrutura formal]; - O **poder** é **descentralizado**, com **autoridade** baseada em competência técnica; - Existem **poucas regras** e **procedimentos padronizados**. A [autonomia] é considerada **psicologicamente recompensadora**, contribuindo para a autorrealização dos trabalhadores, que podem se sentir [motivados] não apenas por recompensas [financeiras], mas pelo impacto **significativo** no futuro da empresa. Além disso, o nível de autonomia **depende** da **liderança**, da **complexidade das tarefas e da envolvente**: - Tarefas [complexas ou variadas] beneficiam de **autonomia e flexibilidade**; - Tarefas [simples ou repetitivas] tornam o **controlo mais fácil** e a **iniciativa menos necessária**; - **[Envolventes estáveis]** tornam a iniciativa [menos relevante]; - **Envolventes incertas** exigem maior flexibilidade e autonomia. **Estrutura Empresarial Empreendedora** O empreendedorismo empresarial [não depende apenas das características individuais dos trabalhadores], mas também do [capital social] deles, que influencia a **criatividade** e o **comportamento inovador**. A [estrutura das redes sociais] dentro da empresa pode, portanto, **estimular ou inibir** o [comportamento empreendedor]. Os **gestores intermédios** desempenham um **papel crucial** ao **facilitar conexões** entre pessoas, funcionando como [intermediários] entre [intraempreendedores] e outros colaboradores. Empresas empreendedoras tendem a **afastar-se das estruturas hierárquicas** **tradicionais**, adotando uma organização mais horizontal e dinâmica. O [trabalho em equipa] e por projetos é cada vez [mais comum], com a **criação e eliminação** de **subestruturas conforme necessário**. A [descentralização] e [delegação] tornam a [autoridade] baseada mais no **conhecimento e experiência** do que na posição hierárquica, promovendo uma comunicação fluida e eficaz. Essa estrutura **informal** é sustentada pela **confiança** e **compromisso relacional**. Em [empresas empreendedoras], o controle **rígido** **é evitado**, pois pode [sufocar] a criatividade e a inovação. Em vez disso, o **autocontrole** e a **responsabilização** são **enfatizados**, [evitando os riscos de anarquia ou inação]. ###### 3.3. Liderança A **liderança** é provavelmente a [área mais investigada] e menos compreendida do **comportamento organizacional**. Apesar das [inúmeras] formas como o conceito tem sido apresentado, atualmente existe consenso em como a liderança acontece. **Definição**: processo pelo qual um indivíduo **influencia** um grupo de indivíduos **para alcançar um objetivo comum**. Existem diversas **abordagens**: com [base nos traços de personalidade], [skils ou estilo]; [em ligação com a gestão]; [relacionada com o poder] (pois quem tem poder pode afetar as outras pessoas nas crenças e formas de atuar). Como se verá adiante, uma liderança empreendedora é uma condição necessária, **mas não suficiente**, para desenvolver uma empresa com orientação empreendedora, pois [carece] de uma [gestão e, claro, de trabalhadores também eles com essa orientação].  **Liderança e Gestão** Na verdade os **líderes** também [gerem] e os **gestores** também [lideram] mas uma empresa só se desenvolve de **forma sustentável** com uma [combinação bem-sucedida] das duas vertentes, especialmente em empresas complexas e [envolventes em mudança] **acelerada** ou **turbulentas**. **Papel do Líder** Existe o **mito** de que os bons líderes são pessoas [especiais], uma espécie de heróis, que em tempos de crise tomam **decisões arrojadas**. Mas não é necessariamente assim. Os líderes têm **visão** e a partir dela **constroem** uma cultura que reflete os seus objetivos e prioridades para a empresa. O papel do líder parece estar mais [relacionado] com o [processo de transmissão e construção] de uma **visão**, **identidade** e **cultura** na empresa, por ele desencadeadas, do que com a tomada de decisões. Um bom lider deverá ter: - uma **visão** para a empresa - **capacidade** de pensar **estratégicamente** - **comunicar** com **eficiência e eficácia** - implementar uma **cultura potenciadora** da **visão compatível** com a **estratégia** - **gerir e monitorizar o desempenho** - **autenticidade** e **ética** - **inteligência emocional** **Principais tipologias da Liderança** - **Visionária**: O líder tem uma visão clara sobre o futuro da empresa, **comunica-a** [eficazmente] e consegue [alinhar os colaboradores] com as **metas** e **objetivos**. - **Transformacional**: O líder inspira e motiva os trabalhadores **sem microgerir**, estimulando a [adaptação] à [mudança] e a [inovação]. É **especialmente eficaz** em ambientes turbulentos e de **elevado risco**. - **Transacional**: O líder foca-se na **gestão** e **controlo**, estabelecendo ordem, estrutura, recompensas e penalizações. É **comum** em organizações **burocráticas**, grandes empresas e instituições com **sistemas formais**. - **Partilhada**: O líder distribui as responsabilidades de liderança por toda a empresa, **promovendo colaboração e autonomia**, criando uma [rede de líderes formais e informais.] **Liderança Empresarial Empreendedora TABELA - Mecanismos dos líderes para estimular um ambiente empreendedor** O líder empreendedor tem algumas subtilezas em relação aos demais, uma vez que o seu **primeiro propósito** é [desenvolver na empresa] a vontade e a capacidade para **detectar e explorar oportunidades com valor económico**. Por outro lado, a liderança tem um [impacto] [crucial] nos processos de **inovar e empreender**. ###### 3.4. Cultura **Conceito** Com base em entrevistados dos quatro cantos do mundo, a [cultura] consiste num **conjunto de normas comportamentais** acordadas por um grupo de pessoas, num certo momento e lugar, para poderem **[coexistir]** ou até **sobreviver**. **Peer Drucker** acreditava que a cultura, poderosa e capacitadora, é o **caminho** **mais seguro** para o sucesso das empresas. **Cultura Nacional** - **Hofstede** - Estudos entre **1968-1972**, em 40 países - as dimensões iniciais e adicionadas têm-se mostrado úteis para **ajudar a compreender** [a influência das culturas nacionais nos indivíduos e nas organizações.] Essas dimensões são: - **individualismo vs. coletivismo** - grau em que as pessoas preferem agir como indivíduos ou integradas em grupos; - **distância do poder** - até que ponto os membros menos poderosos de organizações e instituições, como a família, aceitam e esperam que o poder seja distribuído de forma desigual; - **aversão à incerteza** - grau em que as pessoas toleram a ambiguidade e incerteza; - **masculinidade vs. feminismo** - grau de preferência na sociedade por conquistas, heroísmos, assertividade e recompensas materiais pelo sucesso; - **orientação de longo vs. curto prazo** - grau de associação entre passado e ações/desafios presentes e futuros; - **indulgência vs. restritiva** - grau de liberdade que as normas sociais dão aos cidadãos para a realização de seus desejos humanos básicos e naturais. Existem vários instrumentos para avaliar a cultura individual a nível mundial. Uma das ferramentas mais usadas foi proposta por **Erin Meyer**. Contempla oito dimensões: **Agendar, Avaliar, Comunicar, Confiar, Decidir, Discordar, Liderar e Persuadir**. **Cultura Organizacional** - Trata-se de um conjunto de **crenças, valores, expectativas e atitudes** que [moldam] as ações das pessoas dentro da organização. - A cultura organizacional **influencia** **tudo a nível interno**. Por exemplo, a forma como os trabalhadores e os gestores abordam os problemas. Por outro lado, ela também **é influenciada pela envolvente externa**, na medida em que trabalhadores [pertencem a subculturas distintas], **associadas aos seus grupos de origem** e porque [se relacionam] de forma diversa com clientes, fornecedores, etc. - A cultura organizacional é **necessariamente mutável**. - É [afetada] por processos empresariais, cognitivos e comportamentos. - Está na **base** de cada uma das [características da orientação] **empreendedora**: **inovação**, **propensão para o risco, proatividade, agressividade competitiva e autonomia interna**. São inúmeros os exemplos que apontam no sentido de ela afetar a organização em diferentes dimensões, como por exemplo: - **influenciar os comportamentos dos trabalhadores**\ ter [impacto] no [desenho do sistema] de avaliação de desempenho - **impactar** naquilo que é a propensão para a inovação\ quantidade e qualidade **do trabalho em equipa** Cultura **pode e deve** ser gerida, pelo que o [diagnóstico é fundamental] para tentar operar mudanças, nomeadamente para **criar** ou desenvolver uma **cultura com orientação empreendedora** Existem vários instrumentos, como por exemplo o **OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)** que surgiu das tentativas em **identificar** critérios de eficácia empresarial. Os critérios reconhecidos residem em torno de duas dimensões: - por um lado, **foco interno e integração** ou **foco externo e diferenciação**, - e, por outro lado, **inclinação pela estabilidade e controlo** ou **pela flexibilidade e discrição**. O seu mapeamento origina quatro culturas distintas: **colaborativa, criativa, controlo e competitiva.**  Sintetizando: - a cultura **colaborativa** é caracterizada pela **socialização**, pelo facto de os seus membros se manterem unidos pelo compromisso, tradições e ética - **criação de lealdade**; - a **cultura criativa** é representada por uma [combinação de flexibilidade e discrição], mas também de **criatividade** e **assunção de risco** - associada ao empreendedorismo; - a cultura de **controlo** coloca a **ênfase** na hierarquia e controlo, caso em que [relevam a posição e poder associados] a cada ator interno - **burocracia tradicional;** - a cultura **competitiva** é **fortemente orientada para os resultados** e [enfatiza a realização, a dificuldade e a competitividade] - **orientação para as vendas.** O CVP (Cultural Values Profile) é **descritivo** e **não prescritivo**, ou seja, não há uma cultura melhor que outra. A cultura mais [adequada] depende do **contexto específico** (como geografia ou mercado), sendo a empresa a [responsável] por escolher qual tipo de cultura promover. [Uma empresa pode ter características das quatro culturas], e o OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) identifica não só a cultura **dominante**, mas também a **presença** das outras três. O OCAI fornece o perfil cultural atual da empresa, permitindo **compará-lo** com o perfil **cultural desejado** no futuro. (Ver Figuras acima) **Cultura Empresarial Empreendedora** **Hofstede:** - **Orientação para os resultados vs. processo**: As culturas orientadas para [processos] focam-se em **baixo risco e métodos repetitivos**, enquanto as orientadas para [resultados] **valorizam** a assunção de **riscos e a inovação**. - **Orientação para o trabalho vs. emprego**: As culturas voltadas para o trabalho buscam que os [membros] **se sintam valorizados pessoalmente**, enquanto as orientadas para o emprego se concentram apenas na **eficácia da execução das tarefas.** - **Orientação pragmática vs. normativa**: As culturas pragmáticas são mais **competitivas e voltadas para o mercado** e **resultados**, mesmo que desrespeitem regras, enquanto as **normativas** priorizam a ética e o respeito pelos procedimentos - **Interesse paroquial vs. profissional**: Nas culturas paroquiais, os trabalhadores **identificam-se com a empresa** como **fonte de emprego e status,** enquanto nas culturas profissionais, a identificação é com as **competências e não com a empresa.** - **Sistema aberto vs. fechado**: Em sistemas abertos, os **novos** trabalhadores **adaptam-se rapidamente à comunicação e convivência social**, ao contrário dos sistemas fechados, onde há mais **sigilo e exclusão**, [especialmente] de [recém-chegados]. - **Controlo suave vs. rígido**: As culturas de controlo suave são **informais**, com **maior flexibilidade**, enquanto as culturas de controlo rígido enfatizam **formalismo e cumprimento de padrões e prazos**. A associação entre **cultura** e **capacidade de aprendizagem** é crucial para o empreendedorismo, pois uma cultura de aprendizagem **facilita o florescimento do empreendedorismo**. A liderança e a gestão de topo devem eliminar obstáculos à aprendizagem, promovendo a **adaptação** e o [desenvolvimento] **contínuo**. A cultura empreendedora é tipicamente associada aos seguintes atributos: - A mudança é vista como a **norma** e é **bem recebida**. - A iniciativa e realização individual são **valorizadas**. - A criatividade e inovação são **incentivadas**. - A experimentação e assunção de riscos calculados são **encorajadas**. - Há tolerância aos erros, com **aprendizagem** a partir deles. - A identidade de grupo baseia-se na **visão, valores e crenças**, [alinhados] com o [estilo de liderança]. - Existe uma ampla rede de parcerias, **internas** e **externas**, onde as relações **interpessoais** têm um papel muito **relevante**; - As relações abertas e informais, baseadas na **confiança** recíproca e **cooperação** efetiva, permitem que a [informação flua livremente]; - A toma de decisão é delegada e as estruturas [desenvolvem]-se sobretudo na **horizontal**. **Diagnóstico ao Grau Empreendedor (faz parte do cap. 2 mas o prof deu no cap.3)** ##### CAPÍTULO 5 - Desenvolvimento de Novos Negócios ###### 5.1 Ideias e Oportunidades de Negócio Muitas ideias de negócio nunca serão verdadeiras oportunidades de negócio, por não serem [economicamente viáveis]. Essa conclusão pode [demorar algum tempo] a alcançar e [obriga] a despender **recursos significativos**. Por isso, é [importante] que o processo de geração e seleção de ideias de negócio da empresa esteja, desde o início, **com uma orientação empreendedora**. **Peter Drucker** defendeu que as empresas [inovadoras e empreendedoras] podem identificar oportunidades de forma sistemática, tanto dentro da indústria como no ambiente em geral. As oportunidades mais [fáceis] de identificar são aquelas **dentro** da indústria, como [mudanças inesperadas] no mercado ou incongruências nos processos estabelecidos. Já as oportunidades fora da indústria são mais **difíceis** **de perceber,** pois [estão além das fronteiras] do setor e podem estar associadas a **novas descobertas, mudanças sociais ou alterações nas perceções sobre certos fenómenos** (como o clima). O que **nalguns casos** pode fazer sentido e ser da [maior utilidade], é a manutenção de uma base de dados de oportunidades, o que já [tem sido usado] por diversas [empresas com sucesso]. **Ferramentas para identificar e avaliar oportunidades** - análise **PESTAL** - anteriormente referida; - **análise de cenários** - procurar [antecipar] o que poderá ser o futuro, com base em **alterações** impossíveis de prever, fornecendo por norma um **cenário otimista** e um **cenário pessimista**, como alternativas ao cenário provável; - **mapas mentais** - escalpelizar uma [ideia central de forma ramificada]; - **brainstorming** - produzir o máximo possível de ideias, sem [crítica prévia ou no momento]. Em termos mais genéricos, deverá procurar-se resposta a um conjunto de questões, numa fase inicial procurando respostas quase tão simples como sim ou não. Em seguida, as oportunidades podem ser avaliadas de acordo como seu grau de atratividade potencial - baixo, alto ou numa escala - e com base em vários critérios, designadamente: - Equipa do projeto - perfil individual e coletivo, conhecimento ou envolvimento do negócio, etc.; - Vantagem competitiva associada - marca e reputação, propriedade intelectual ou patentes, parcerias ou recursos exclusivos, etc.; - Mercado - dimensão, estrutura, crescimento, etc.; - Análise de investimento - volume de negócios, resultados esperados, rentabilidade e prazo de recuperação do investimento. **Cadeia de valor** A cadeia de valor é uma ferramenta útil para a empresa se conhecer melhor e identificar oportunidades de criação de valor; contudo, e porque tende a ser ignorada, importa referir que não é uma estrutura estática, dependendo também do contexto específico e, em particular, das vicissitudes na indústria. A compreensão rigorosa da cadeia de valor própria e, na medida do possível, as dos principais concorrentes, pode ajudar a responder de forma mais eficaz e eficiente às oportunidades. Ela é dividida em duas categorias principais: atividades de suporte e primárias. Ambas dividem-se em várias atividades: **Reanálise do Produto** A maioria das inovações nas empresas é incremental (cerca de 80%), enquanto as radicais representam apenas 20%. Normalmente, as empresas criam valor económico ao melhorar ligeiramente produtos existentes e relançá-los no mercado. Para identificar e explorar oportunidades relacionadas com produtos existentes, várias técnicas podem ser utilizadas, como: - **Analogia:** Estabelecer conexões entre produtos aparentemente não relacionados para beneficiar o cliente. - **Análise de atributos**: Introduzir melhorias subtis no produto, prolongando sua vida útil ou revitalizando-o junto dos clientes, especialmente em fases de maturidade ou declínio. - **Método Delphi:** Consultar um grupo de especialistas sobre possíveis desenvolvimentos, promovendo a convergência de opiniões. **Oportunidades Blue Ocean** A blue ocean strategy propõe criar novos espaços de mercado sem concorrência direta, contrastando com os mercados tradicionais saturados e competitivos (red ocean). O objetivo é identificar oportunidades inovadoras que ofereçam propostas de valor únicas e diferenciadas para atender necessidades não satisfeitas dos clientes. Essa abordagem exige: - Uma mentalidade voltada para a inovação e mudança de paradigmas de mercado. - Alinhamento entre pessoas e sistemas para implementar as mudanças com coesão. - Foco na inovação de valor, beneficiando tanto a empresa quanto os clientes e outros stakeholders. Embora essas mudanças possam complementar inovações de produto radicais, é essencial avaliar os riscos, realizar testes prévios, monitorar resultados e ajustar conforme necessário, dado que o sucesso no mercado não é garantido. ###### 5.2. Conceito de Negócio **Design Thinking** Trata-se de um processo criativo com várias fases, com uma abordagem holística, em que se procura encontrar soluções que satisfaçam as necessidades práticas e emocionais dos clientes. Existem várias versões do processo de design thinking, mas o fundamental está na proposta de Herbert Simon, contemplando sete fases: - definir - identificação do problema real; - investigar - estudar o tema com profundidade; - idear - gerar ideias livremente, se possível fora da caixa; - prototipar - modelo experimental para ver se funciona; - escolher - selecionar entre vários modelos com pequenas diferenças aqueles que funcionam melhor; - implementar - experimentar e monitorar a solução encontrada; - aprender - fazer um balanço do sucesso e retirar ensinamentos para o futuro. Além dos custos acrescidos pelos testes do produto, também entrar demasiado tarde ou demasiado cedo no mercado também pode ser fatal. Por isso, as metodologias **lean start-up** surgiram para procurar mitigar esses dois problemas. **Metodologias Lean Start-Up** **Origem:** revolução lean da Toyota com alteração da produção e das cadeias de abastecimento, o que aumentou a qualidade e reduziu o desperdício. **Conceito:** são formas ágeis e de baixo custo usadas na exploração de oportunidades que, de forma inovadora e rentável, satisfaçam as necessidades dos clientes. O produto não é lançado na sua forma final, mas sim numa forma mais simples, que contenha as características ou recursos suficientes para satisfazer os primeiros clientes. O feedback desses clientes será depois utilizado para desenvolver o produto e introduzir essas iterações, que levam a melhorias incrementais, produzindo maior satisfação nos clientes atuais e potenciais. Esse produto inicial é habitualmente apelidado de produto mínimo viável (PMV). Importa referir que a abordagem lean start-up é mais aplicável numas indústrias do que noutras. Na indústria software funciona bem (com versões beta iniciais), mas o mesmo não acontece na indústria farmacêutica, onde não pode haver falhas desde que o produto é introduzido no mercado. **Perda Aceitável** Empreendedores e empresas empreendedoras frequentemente utilizam o conceito de **perda aceitável** para mitigar os riscos associados ao lançamento de novos produtos, especialmente quando trabalham com Produtos Mínimos Viáveis (PMV). Essa abordagem permite limitar perdas financeiras e ajustar estratégias com base na aprendizagem adquirida em cada etapa do projeto. O conceito baseia-se em três princípios: - Definir um valor máximo aceitável a ser perdido caso o projeto não tenha sucesso. - Dividir o projeto em várias fases, limitando as perdas aceitáveis em cada uma delas. - Reavaliar o projeto ao final de cada fase e decidir se avança para a próxima etapa. Embora o PMV reduza custos e riscos iniciais, erros ou fracassos podem prejudicar a imagem da empresa e outros produtos do portefólio. Parcerias podem ajudar a ampliar o valor da perda aceitável, acelerar a execução e aumentar o potencial de retorno, aproveitando o conhecimento e as competências de terceiros. **Entrada no mercado** O timing de entrada no mercado é essencial: - entrar cedo pode trazer vantagens competitivas (reconhecimento e lealdade), mas arrisca enfrentar um mercado despreparado e permite que os concorrentes detetem imperfeições. - entrar tarde pode significar perder oportunidades e enfrentar barreiras já estabelecidas. - por exemplo, inovações disruptivas não solicitadas pelo mercado enfrentam maior risco de rejeição, já que os clientes podem não compreender / valorizar o produto. **Dimensões do Mercado** O mercado deve ser considerado como uma matriosca de quatro peças: - **mercado potencial** - mercado em geral que poderá adquirir o produto; - **mercado disponível total** - mercado potencial depois de refletir as vendas totais de produtos concorrentes; - **mercado disponível servido** - segmento do mercado disponível total que se espera servir quando o produto for finalmente lançado; - **mercado penetrado** - mercado disponível servido efetivamente capturado. **Desenvolvimento do Novo Negócio** O desenvolvimento do conceito de negócio é dividido em duas partes principais: desenvolvimento do produto (fases 1 a 5) e desenvolvimento do modelo de negócio (fase 6). - **Fase 1**: Triagem inicial das ideias com base na viabilidade económica e adequação estratégica. Essa avaliação pode ser complexa, especialmente para inovações radicais, mas considera fatores como necessidade de mercado, identificação de clientes, crescimento do mercado e alinhamento com os recursos e portfólio da empresa. - **Fase 2**: Desenvolvimento do conceito, incluindo esboços ou modelos tridimensionais e propostas iniciais de distribuição, para obter feedback de stakeholders. - **Fase 3**: Especificações do produto, que servem de base para o Produto Mínimo Viável (PMV), abordando custos e possíveis ajustes técnicos. - **Fase 4**: Prototipagem do PMV com testes iterativos para validar características, praticidade e aceitação no mercado. - **Fase 5**: Teste de mercado, incluindo análise de preço e estudos preliminares, para avaliar a viabilidade comercial e determinar ajustes necessários. - **Fase 6**: Desenvolvimento do modelo de negócio, que define a estratégia de entrada no mercado, considera cenários concorrenciais e identifica fatores críticos de sucesso antes do lançamento. ###### 5.3. Modelos de Negócio **Conceito:** pode ser entendido sob diferentes perspetivas, destacando-se duas principais abordagens: uma mais **estática**, que enfatiza a coerência entre os principais componentes do modelo, e outra mais **transformacional**, que o utiliza como uma ferramenta para inovação e adaptação empresarial. De forma simples, um modelo de negócio descreve a arquitetura adotada pela empresa. Retrata a forma como compete, como cria valor para os clientes, como se relaciona com os mesmos, como interage com os principais parceiros, como usa os recursos e capacidades e como gera lucro. Por vezes é difícil distinguir a estratégia e o modelo de negócio. Com o aumento do portfólio de produtos ou a entrada em novos mercados há adoção de novos modelos de negócios, idealmente alinhados com a estratégia empresarial, ficando mais clara a diferença entre a aestratégia e o modelo de negócio. As empresas podem competir no mesmo mercado de produtos utilizando diferentes modelos de negócio, ou aplicar o mesmo modelo de negócio em mercados distintos. O modelo de negócio adotado influencia diretamente o desempenho das empresas. No caso de empresas empreendedoras, estudos apontam uma relação positiva e consistente entre o modelo de negócio e o seu desempenho, mesmo em cenários de mudança. É importante destacar que, para simplificar a explicação, o que será abordado nesta secção seguinte foca-se no desenvolvimento de um projeto inovador, com um único produto e num único mercado, embora os princípios possam ser aplicados também a empresas estabelecidas com portfólios diversificados. **Desenvolvimento de Modelos de Negócio** O desenvolvimento do modelo de negócio é um processo iterativo, que envolve muitas perguntas e respostas, procurando alinhar um caminho o mais coerente e consistente possível, através das opções adotadas para cada componente. É preciso definir como é que o produto vai ser produzido, promovido e distribuído, mas também quais os recursos necessários e os custos associados. Quanto mais forte for a coerência global das opções adotadas, mais elevadas serão as receitas daí advenientes. O sucesso depende ainda da aceitação que se conseguir do modelo, por parte dos potenciais clientes, mas também pelos principais trabalhadores e gestores da empresa. **Modelo de Negócio Canvas** O modelo de negócio Canvas é uma ferramenta intuitiva, pela sua fácil visualização e capacidade de adaptação. Organiza-se em nove blocos, com a **proposta de valor** no centro (O quê?), que representa os benefícios ou o valor criado para os clientes de um segmento específico de mercado. Idealmente, a proposta de valor deve ser inovadora ou trazer novos atributos como acessibilidade, conveniência, personalização, desempenho, design, novidade, utilidade, usabilidade, segurança ou universalidade. Deve também considerar tendências tecnológicas, mudanças na indústria ou novos paradigmas de mercado. Os outros oito blocos dividem-se em três áreas: 1. **Mercado (Para quem?)** -- Foca-se nos clientes e segmentos de mercado. 2. **Fatores internos (Como?)** -- Relaciona-se com as atividades, recursos e parcerias necessários. 3. **Resultados económico-financeiros (Quanto?)** -- Trata dos custos e receitas associados ao modelo. **"Para Quem ?"** A primeira área contempla o segmento de clientes (Grupo de clientes, individuais ou coletivos, que se deseja alcançar), relacionamento com clientes (Relações que se pretende estabelecer com os clientes, sejam elas pessoais, self-service ou automatizadas) e canais (Pontos de contacto com os clientes, ao nível da comunicação, distribuição ou venda). Os clientes devem ser agrupados por atributos comuns, segmentando-os, e só depois se devem fazer escolhas. Existem 5 segmentos : - **Nicho** - soluções concebidas para ir de encontro às necessidades de um grupo muito específico (ex.: Biotecnologia); - **Massificado** - soluções orientadas para um extenso grupo de pessoas com necessidades semelhantes (ex:. Distribuição alimentar); - **Diversificado** - soluções concebidas para responder a necessidades com origem em vários segmentos (ex.: cloud storage); - **Multivariado** - soluções trabalhadas em simultâneo para mais que um segmento, mas de forma independente (ex.: Cartões de crédito:\ clientes + comerciantes); - **Segmentado** - soluções para mais do que um segmento com necessidades idênticas, mas distintas (ex.: Banca comercial: particulares + empresas). Após definir um segmento deve considerar-se o tipo de relacionamento que se pretende ter com os clientes: - **Assistência personalizada** - acesso com interação humana; - **Assistência dedicada** - acesso com interação humana dedicada; - **Assistência automatizada** - self-service automatizado; - **Autoassistência** - self-service com automatização baixa ou nula; - **Comunidade** - facultar recursos à comunidade de utilizadores; - **Cocriação** - cliente colabora no processo de criação de valor. Quanto aos canais estes podem ser diretos (força de vendas, lojas próprias, online, etc.) ou indiretos (lojas de terceiros, grossistas, armazenistas, etc.). Deve ponderar-se como é que se pode: - aumentar a notoriedade da proposta de valor; - fomentar a avaliação da proposta de valor pelos potenciais clientes; - melhorar a forma de disponibilizar ou entregar o produto; - avaliar o serviço pós-venda; - analisar se as infraestruturas são adequadas ao funcionamento dos canais. **\"Como?\"** Abrange as **atividades-chave**, os **recursos-chave** e as **parcerias-chave**, elementos fundamentais para o funcionamento eficiente do modelo de negócio: **Atividades-chave**: - São ações essenciais que a empresa deve realizar para garantir o sucesso do modelo. - Podem fazer parte das várias categorias: produção, aprovisionamento, gestão de sistemas ou redes. - Perguntas importantes: - Quais atividades aproveitam melhor as tendências atuais? - Quais precisam de ser ajustadas às mudanças do mercado? - Como é que se alinham às infraestruturas existentes? **Recursos-chave**: - São recursos essenciais que sustentam o modelo de negócio, como ativos físicos, software, marcas, patentes, capital financeiro ou talento humano. - Perguntas relevantes: - Que recursos são necessários? - Quando, como e porquê adquiri-los ou desenvolvê-los em quantidade e qualidade adequadas? **Parcerias-chave**: - Incluem fornecedores e parceiros estratégicos necessários para apoiar o modelo de negócio. - As parcerias podem servir para partilhar riscos, acessar recursos exclusivos ou criar sinergias. - Exemplos: alianças estratégicas com não concorrentes, coopetição (com concorrentes), ou joint ventures. **"Quanto?"** Trata dos aspetos financeiros que sustentam o modelo de negócio, dividindo-se em **fontes de receita** e **estrutura de custos**: **Fontes de receita** As fontes de receita representam os fluxos de rendimentos gerados pelos segmentos de mercado em que a empresa atua. Podem ser pontuais ou recorrentes e devem ajustar-se ao modelo de negócio. Exemplos incluem: - Venda de produtos ou ativos; - Arrendamento ou alugueres; - Licenciamento de propriedade intelectual; - Publicidade; - Comissões; - Taxas de utilização; - Taxas de subscrição periódica. Questões importantes a considerar: - Os avanços tecnológicos oferecem novas oportunidades de receita? - As movimentações de mercado podem abrir espaço para novas fontes de rendimento? - Que áreas da indústria apresentam maior potencial de ganhos? ### Estrutura de custos Refere-se aos principais custos fixos e variáveis necessários para operar o modelo de negócio. Existem duas abordagens principais: 1. **Estruturas orientadas para o custo**: - Baseiam-se em preços baixos e na redução contínua de custos, muitas vezes recorrendo a estratégias lean. - Exemplo: empresas que oferecem bens de consumo a preços reduzidos. 2. **Estruturas orientadas para o valor percebido**: - Focam-se em produtos ou serviços de elevado valor, como artigos de luxo, permitindo preços altos e margens significativas. Além disso, fatores externos, como alterações na legislação fiscal ou avanços tecnológicos, podem impactar os custos operacionais. Esta análise permite equilibrar as fontes de receita e os custos, assegurando que o modelo de negócio seja sustentável e lucrativo ###### ######