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EMBA Baires - Resumen Examen Integrador 20 de mayo de 2017  Tarea Directiva: Capacidad de tomar decisiones y hacerlas realidad. Da impulso, dirección y conducción a ese colectivo de acciones que es la empresa (org humana en acción). Situaciones q...

EMBA Baires - Resumen Examen Integrador 20 de mayo de 2017  Tarea Directiva: Capacidad de tomar decisiones y hacerlas realidad. Da impulso, dirección y conducción a ese colectivo de acciones que es la empresa (org humana en acción). Situaciones que exigen tomar decisiones: contexto y/o propio impulso de querer decidir. Desafíos: Toma de decisiones: acto de poner Circunstancias que nos alejan del en marcha la iniciativa para hacer Características: objetivo. aquello que se considere necesario Prudencial: para el desarr de las orgs y las pers que la integran Capacidad para juzgar rectamente, es Pueden ser: la sensatez, el buen juicio y racionalidad. Virtud del directivo, saber Operativos: Personal: pensar/hacer. Tenemos un mecanismo para Siempre es una persona quien toma la detectarlos y resolverlos. De CP, decisión. tienen una solución probada Modelo Antropológico: Foco en las personas. Creativa: No operativos/Directivos: Configuración del futuro. Al decidir, cambiamos. Ya que somos Imprevisible y novedoso. Poseen múltiples formas de resolución. los principales afectados por nuestras Requieren tomar una decisión. Compleja: decisiones. Modificamos el entorno. Aprendizaje personal y organizacional. Se va formando una huella en el Estratégicos. Circunstancias Se relaciona con la incertidumbre, decisor. contingentes. impacta en la organización  Profundizar en el desafío directivo. Ganar realismo. 1 No apresurarnos vs No paralizarnos. Identificar el Problema Dimensiones: quién toma la decisión, dónde, vigencia, importancia. No confundir el problema con las alternativas posibles. Separarlos de las opiniones. 2 Deben ser interpretados por todos del mismo modo. Hechos relevantes No son percepciones Los números son hechos relevantes Camino de acción potencial. Requiere compromiso y 3 protagonismo. Generar Alternativas Viable, incierta, potencial, factibles Evitar la monoalternativa. 4 Dimensiones de comparación. Ver qué criterios valoramos más. Criterios límite: pasa/no pasa. Definir Criterios para c/ Criterios de orden: priorizarlas. alternativa Evitar el monocriterio. 5 Profundizar en los pros y contras. Valorar las Alternativas con los Hay criterios cuantitativos y apreciativos. Criterios 6 Elegir un curso de acción. Capacidad de síntesis. Definición y Toma de Decisión Visión de futuro y valentía.  No profundizar en la definición del desafío puede traer 2 tipos de apresurameintos:  Por acción: dar pronta respuesta ante el primer sintoma detectado  Por inacción: parte de un análisis superficial. No se acciona s/ el problema o se piensa que cualquier acción puede ser inútil.  Profundizar en exceso puede traer 2 tipos de parálisis:  Por análisis: excesivo, dilata la decisión  Por Abstracción: entendimiento se vuelve abstracto y complejo.  Cuantitativos: valoraciones mensurables  Cualitativos (apreciativos) Monoalternativa: Primer pensamiento que se tuvo desde el comienzo. Todo análisis posterior fue una fachada. Monocriterio: Por simpleza o comodidad terminamos apoyándonos en uno de los criterios y decidiendo s/ 1 única valoración.  Razón / Inteligencia / Prudencia Voluntad / Justicia Sentidos internos Deseo o Pasión Estímulo Sentidos externos (memoria, creatividad, Mediato (fortaleza) Realidad (ver, oír, sentir, etc) imaginación) Inmediato (templanza) Prudencia: la virtud del directivo Prudencia Fortaleza Templanza Justicia 4 Virtudes Cardinales  Sentidos Conductas Misión: Instintiva: Vos tenés algo que hacer acá. La motivación viene por captar el mundo alrededor como sabio, induce al ser vivo a obrar para preservar su Responsabilidad: vida. Te toca a vos, hacete cargo. Manipulación: Celeridad: Podemos darnos cuenta cuando No ser pusilánime, tener sentido de suceden. Son inducidas desde urgencia. afuera. Común Imitativas: Uno se siente más seguro cuando actúa como los demás. Percepción Humor de que actuar conforme a las reglas de la comunidad es lo correcto.  Disposición habitual y firme de la persona por la que se siente afectada por las necesidades o afectos de otra persona o grupo  Es un auténtico disparador y motivador de hábitos valiosos  Estrategia social: Plan para destinar recursos a acts socs a un obj de LP que genere una ventaja competitiva para la empresa. Para lograr un compromiso profundo la empresa debe mostrar que la acc soc puede ser rentable al desarrollarse con las mismas herramientas que se emplean en la planificación estrategica del negocio.  Una persona es solidaria cuando practica la justicia y vela por el BC.  Las emociones y los sentimientos son factores críticos. Si carecen de voluntad dan lugar a personas incompletas y de poco carácter.  Diferencia e/ motivo y bien: Razón x la que se toma una decisión es un motivo, que se diferencia de aquello que se quiere obtener, el objetivo, o bien.  La voluntad elige xq quiere, expresando así su libertad. Las opciones son presentadas por la inteligencia. Los motivos suelen ser racionales y tener un atractivo movidos por la voluntad.  Cuanto más consistentes seamos de los motivos que verdaderamente han entrado en juego en una decisión, más libres y responsables nos hacemos. Cuanto más libres y responsables, más humanos.  Valor: lo que mueve a la acción. Lo que rompe la indiferencia de la voluntad. Nos mueve hacia la felicidad.  Libertad: acción libre del SH, implica noción de valor y de orden de prioridades e/ valores.  Dimensión ética del H indica que:  Actúa libremente  Elige como ser H cuando elige racionalmente  Delibera correctamente cuando lo que inclina la balanza es un valor auténtico  Primera fuente de educación es la experiencia, no la enseñanza  La misma requiere que el H posea 2 actitudes: 1. Apertura de mente: capacidad de observar y disposición a aprender 2. Firmeza de criterio: capacidad de emitir juicios de valor La función del director es de síntesis, de interrelación. Ensambla dándo unidad y orientándose a un BC. La dirección de una empresa es más política que técnica  Urgente No Urgente YA! Planificalo Tareas que deberíamos realizar Tareas que nunca se deben delegar Importante inmediatamente y con posible asesoramiento Prevención / Planificación / Visión / Misión Crisis / Problemas apremiantes Surge de postergar o no planificar Calidad, aumenta nuestra correctamente capacidad de ejecutar Delegar Automatizalo No Importante Tareas que debemos delegar con Tareas que deberíamos delegar por monitoreo completo Interrupciones / Correo / Reuniones Trivialidades / Algunas llamadas Satisfacer prioridades y Pérdida de tiempo expectativas de los demas  Descubrimiento y Cuestionamiento de lo Humano en la Empresa EMBA Baires - Resumen Examen Integrador 20 de mayo de 2017  Temario Descubrimiento Humano en la Empresa El Profesor Adjunto Graham y Janet Macomber Karen Leary 01 07 Gillette Singapore: Managing Global Business Knowlton Roberts II 02 Integration on the Ground 0 08 Rosa, una mirada diferente Army Crew Team, Spanish Version 03 09 Piedras en el zapato Wolfgang Keller at Königsbrau - TAK 04 Cuando el gerente estrella no sabe dirigir 10. Mike Miller Note on Human Behavior: Character and Situation 05 11 Un Mundo de Posibilidades 05 Aprendizaje Motivaciones Humanas Equipos Dimensiones Organ. Conflictos Poder, Autoridad, Lider  0 El Profesor Adjunto Graham y Janet Macomber Ambiente para arender Fire Hub and Fire Ground. Contrato de expectativas Problemas tecnicos y desafio adaptativos. Aprendizaje -> nuevos objetivos -> logros de objetivos -> nuevo resultado. NT: el liderazgo se puede aprender.  Definiciones El Profesor Adjunto Graham y Janet Macomber Fire House desde el cuartel de Objetivos Materia bomberos, ámbito de reflexión, ordenado, Liderazgo Interactuar con otros para práctico, metódico, tranquilo, distendido. Es aprendible por armar equipos de trabajo cualquier persona. que funcionen, aprender a Expande el nivel de leer a las personas, conciencia y la forma de construir sentido. profundizar el conocimiento del proprio estilo de Fire Ground retribución, habito para desde donde se da el evaluar su propia incendio, ámbito real. capacidades, como Es caótico, dinámico, movilizar a otro urgente e impredecible.  Aprendizaje El Profesor Adjunto Graham y Janet Macomber Las etapas del aprendizaje Las formas de aprender COLLECTIVA CASO CONFERENCIA CENTRADO EN EL ALUMN. CENTRADO EN EL PROF. ROL PLAYING CLASE INDIVIDUAL  0 Gillette Singapore: Managing Global Business Integration on the Ground Sensibilidad Cambio Personal. Pipeline development. Curva de capacidades Transformacion, presion y tension, curiosidad. NT: es possible aprender como adulto? NT: Libertad NT: Paciencia  Aprendizaje y crecimiento Gillette Singapore: Managing Global Business Integration on the Ground Pipeline development Curva de capacidades % PROMOCION AGREGAR PUESTO 2 ----------- OPORTUNIDAD ----------- ----------- PERSONAL Crecimiento GERENCIAL PUESTO 1 COMPLEJIDAD ----------- POTENCIAL ----------- RIESGO DEJAR ----------- TECNICA EDAD EDAD  0 Rosa una mirada diferente Dimensiones de la organizacion Analisis Organizacional. Alineacion. Cultura Mito del Tantalo. Confianza, voluntad, responsabilidad  Contexto y competencias Rosa una mirada diferente Likeability LIKEABILITY Simpatía Sabemos lo que somos pero no lo que LOVABLE FOULS STARS podamos llegar a ser. El contexto externo es lo que genera el motor interno de una persona -> la diferencia entre la identidad y la imagen INCOMPETENT COMPETENT JERKS JERRKS COMPETENCE Competence Competencia  0 Piedras en el zapato Cuando el gerente estrella no sabe dirigir Criterios para la toma de decisions: Eficiencia, Capacidades, Unidad El modelo ECU 3 planos de la empresa: Que se hace? Como se hace? Pare que se hace? Decisiones de rutina -> Problemas Operativos; Decisiones Criticas -> problemas directivos. NT: toma de decisiones en problemas directivos: dimensiones de la organizacion Capital Intelectual: capacidad x compromiso  El modelo ECU Piedras en el zapato - Cuando el gerente estrella no sabe dirigir  Capacidad Intelectual Piedras en el zapato - Cuando el gerente estrella no sabe dirigir Capacidad Intelectual = Capacidad x Compromiso Herramientas para aumentar Crítico porque… Fomentar el compromiso capacidad Activo apreciable Comprar / Contratar Reducir exigencias: Priorizar, Trabajo del conocimiento en Enfoque aumento Formar / Capacitar Compromiso, vínculo emocional con la empresa Adoptar / Aumentar los recursos: Consultoría Externa Beneficios, Trabajo desafiante Ignorado por muchos gerentes Son los empleados menos Despedir apreciados Transformar exigencias en Inversiones en capital recursos Retener intelectual mal utilizadas  0 Mike Miller Autoconocimeto; las motivaciones en el trabajo Piramide de Maslow; Herzberg la teoria de los factores 7 S de McKinsey NT: Actitud -> los conceptos de la profecia autocumplida  Maslow + Herzberg Mike Miller La Piramide di Maslow Los dos Factores de Herzberg Logro Salario Avance Controles Responsabilidad Crecimiento Higenicos Cond. Laborales Necesidad de Autorrealización, autoestima, sociales, seguridad, fisiológicas, Satisfacción no satisfacción motivadores higiene  7 S de McKinsey Mike Miller SISTEMAS ESTRUCTURA ¿Qué hacemos? ESTRATEGIA la Organización Formalidad de Los sistemas y procedimientos La forma en que se dividen La forma en que nos EFICACIA formales, incluidos: sistemas de las tareas y la gente. La ganamos la vida. control, de recompensa, de agrupación básica de actividades La forma en que presupuesto, de información, de y las relaciones de autoridad. competimos en selección, capacitación, Las bases de la especialización el mercado. socialización; de operación. y la integración. Informalidad de la Organización CAPACIDADES DISTINTIVAS ESTILO DE GESTIÓN CAPACIDADES Las habilidades básicas que hacemos? El estilo de dirección y el de ESTRUCTURAL INFORMAL ¿Cómo lo residen en la organización. toda la organización en su La gente, su background, Pueden provenir de las conjunto. Refleja la forma de sus competencias. personas, las prácticas actuar de la gente y como generales, la tecnología, etc. trabajan e interactúan entre sí. VALORES DE LA DIRECCIÓN ¿Para qué lo hacemos? Las creencias de la Dirección. UNIDAD Algunas opciones que la dirección adopta a largo plazo. En general, se ven reflejados en lo que se premia o castiga.  0 Un mundo de posibilidades Libertad Condicional Las motivaciones en el trabajo Autoconocimiento: estilo y preferencias personales Meyers Briggs Test Teoria del contenido, Teoria del Proceso, Teoria de las consecuencias NT: La claves de las motivaciones en el trabajo  MBTI: Meyers Briggs Type indicator Un mundo de posibilidades NO es una medición de: SÍ sirve para: Inteligencia, Talento, Potencial, Actitud, Conocerse más, Entender mejor al otro, Estilos de Enfermedades Psíquicas, Emociones, comportamiento, Preferencias, Hábitos, Comunicación Conocimientos ¿Dónde prefieren enfocar ¿Cómo les gusta recibir la ¿En qué forma prefieren ¿Cuál es el estilo de vida que su atención? información? tomar decisiones? adoptan? Extrovertidos (E): Sensación (S): Pensamiento (T): Juicio (J): Activo, hacia afuera, sociable, Detalle, presente, práctico, Lógica, objetivo, justicia, Decide, organizado, control, gente, muchos, expresivo, evidencias, secuencial, frialdad, impersonal, crítica, contención, límites, amplitud. procedimiento, instrucciones, análisis, principios, preciso. deliberado, plazos, ordenado. conservar. Introvertidos (I): Emotividad (F): Percepción (P): Reflexivo, hacia adentro, Intuición (N): Convicciones, subjetivo, Investiga, flexible, reservado, privacidad, pocos, Global, futuro, imaginativo, armonía, bondad, personal, experiencia, apertura, callado, profundidad. innovaciones, azar, variedad, aprecia, empatía, valores, libertad, espontáneo, corazonadas, cambiar. persuasivo. descubrimientos, adaptable. No hay estilos buenos ni malos, ni mejores ni peores. Las personas utilizamos todas las funciones en distintos momentos. Nuestro estilo se compone a partir de nuestras preferencias. El éxito en un trabajo requiere de distintos estilos complementarios, cada uno en su lugar.  Regiones del cerebro y Perfiles Un mundo de posibilidades Innovador: Creativo, Lógico: Simultáneo, Espacial, Analítico, Concreto, Holístico, Explorador, Crítico, Racional, Artístico, Libre, Abierto Claro, Conciso, y Flexible, Intuitivo Dominante Eficiente: Empático: Organizador, Espiritual, Expresivo, Controlado, Detallado, Simbólico, Emotivo, Conservador, Lector Interacción con los teórico, Paso a paso, demás, Intuitivo dominante  Teoria de Motivacion Un mundo de posibilidades Factores Motivadores Motivos o Necesidades Sociales Extrínsecos: Poder: Nos movemos por algo que viene de afuera a Personas que buscan posiciones de control mí mismo (dinero, beneficios). sobre otros. Afiliación: Intrínsecos: Privilegian la integración y realización de Me gusta lo que hago (placer, aprender). actividades colectivas. Trascendente: Logro: sentido de propósito, causa, hacer algo por Alcanzar metas, vuelcan su energía a la tarea, otros. se consideran más protagonistas. Pertenencia y Motivación según el nivel de la organización Organización Vínculo Motivación Eficacia / Resultados Interés Extrínseca (qué) Capacidades / Competencias Adhesión Intrínseca (cómo) Unidad / Confianza Identificación Trascendente (xa qué)  Ventana de Johari Un mundo de posibilidades ¿En qué medida me conozco a mí mismo? Lo que conoces de ti, lo que desconoces de ti, lo que no conocen de ti, lo que conocen de ti, área pública, ciega, oculta, desconocida  0 Karen Leary Modelos Mentales Dialogo en al Diversidad Confianza Trompenaars, Schein, Hofstede 4 Pasos para la gestion de la intercultralidad Generar conductas para impactar las creencias  Diversidad Cultural Karen Leary Tropenaars 7 dimensiones de las Culturas Geert Hofstede La distribución de los estereotipos Diversidad Cultural – Modelo de Schein Karen Leary Artefactos y simbolos Procesos y escrituras visibles Valores Adoptados Estrategias, metas y filosofias. Constituyen las justificaciones adoptadas por la empresa Supestos Basicos Creencias, percepciones, pensamientos, sentimientos inconscientes Identifico artefactos (conductas) para llegar a creencias y entender porqué se actúa así. Entender qué creencia hay detrás para operar sobre las conductas que hacen esa creencia.  0 Knowlton Roberts II Inteligencia Emocional Protagonismo Evolucion de la cultura del liderazgo Paradigma del entorno de la empresa en el futuro: V.U.C.A. NT: Caracter; De eso no se habla en la empresa  Organizaciones y Lideres Knowlton Roberts Objetivo de Liderazgo: Movilizar a un grupo para enfrentar sus propios desafíos. Actividad que permite a un grupo enfrentar y progresar en sus desafíos adaptativos. Tradicional (dependiente): Former jerárquico, piramidal, Ejecutor nos dicen qué hacer. Exitoso Negocios (independiente): Tecnico ganar espacio en la agenda del jefe, gastar energía compitiendo entre sí, aparición de especialistas. Oportunista VUCA (interdependiente): somos agentes de cambio para ir hacia este modelo. Ejecutor exitoso / Achiever Former (líder que forma): logro y ejecución Colaborativo, lograr que cada uno llegue al máximo de su potencial Inteligencia emocional + Caracter + Confianza Knowlton Roberts Conocer las propias emociones Competencias Principales de la Capacidad de controlar las emociones Saber motivarse a uno mismo Emoción Inteligente Conocimiento de las emociones ajenas Control de las relaciones Racionalista: Todo es susceptible de ser sometido al imperio de la razón. Voluntarista: Carácter – Modos de Ser Fuerza de voluntad, lo importante es quererlo con pasión y fuerza. Sentimental: Falta de carácter, llega a distinguir entre lo agradable y desagradable, pero no entre lo verdadero y falso. Cognitiva, deposito mi confianza en aquellos que mi inteligencia me muestra como dignos de ella. Es personal, se da en la interacción de personas. Es dinámica, no es fija. Confianza Dejamos de ser protagonistas, nos ponemos en manos del otro. La única forma de mantener la unidad en los grupos es la confianza. Nos pone vulnerables, solo no puedo.  0 Outdoor Army Crew Team Construyendo equipos de alto desempeño Cuestionario: las 5 Disfunciones de Equipos Los principos para un buen feedback: S.I.C. NT: Confianza en un equipo de trabajo; Dirigiendo a un Equipo  Trabajo en equipo Feedback Outdoor – Army Crew 5 Disfunciones de Para desarrollar mejor la tarea. un equipo - Patrick Lencioni - Alinear expectativas. Validar y corregir comportamientos. Talentos Aumentar conocimiento propio. Contribucio nes Unicas Modelo SCI para dar Feedback: Proposito Vision Situación / Comportamiento / Impacto Valor Metas Agregado Valores Compromiso Principios Estrategia de seguimiento de Operacion Proceso del equipo / Mapa del equpo  0 Wolfgang Keller at Königsbrau - TAK Estilos de conduccion Complementarios y Competitivos El viaje creativo: desde lo conocido al desconocido Balance Scorecard. 5 Happines Factors  Balanced Scorecard Wolfgang Keller at Königsbrau - TAK Herramienta para medir la evolución de la performance estratégica, también puede ser aplicada en el plano personal, para establecer metas y evaluar su cumplimiento. Planteo quién quiero ser (visión), para qué existo y cuál será mi contribución única (misión/propósito) y luego cómo llego a alcanzarlo (objetivos, indicadores, acciones). Cuatro perspectivas (empresa): Aprendizaje y Cultura, Procesos Internos, Clientes, Resultados Financieros Visión Propósito / Misión Perspectiva Procesos Carrera / Profesión Familia / Amigos Finanzas / Seguridad (personal) Cuerpo / Mente Objetivos Medidas Acciones  0 Note on Human Behavior: Character and Situation Conductas Experimento de Milgramm Encontrarle sentido a la vida Caracter o entorno? Me adapto o uso mi character para cambiar el entorno? Modelo motivacional integrador ANALISIS FINANCIERO EMBA BAIRES 2016-2017 Examen Final Mayo de 2017 44  ANALISIS FINANCIERO CLASE 1 Intro a la contabilidad CLASE 2 Confección flujo de fondos CLASE 3 Información financiera: Reporte anual de una empresa CLASE 4 Ratios para analizar estados contables CLASE 5 Criterios contables y manipulación de ganancias CLASE 6 La contabilidad ligada al modelo de negocio CLASE 7 Las necesidades operativas de Fondos y el Capital de Trabajo CLASE 8 Reporting de Pasivos y PN CLASE 9 Análisis financiero de negocios con alta estacionalidad CLASE 10 Impacto Inflacionario en el WC 45  ANALISIS FINANCIERO Postulados básicos de la contabilidad financiera: Devengamiento: reconocer los resultados en función al perfeccionamiento de los hechos y no al flujo de los fondos - las ventas cuando se entregaron todos los servicios o bienes y sin importar si se cobraron. - los gastos cuando se consume el bien que origina la venta. Empresa en marcha: enfatiza la permanencia de las actividades frente a una liquidación. Prudencia: Las pérdidas se contabilizan cuando se conocen y las ganancias cuando se realizan. Medición: Los activos se valúan al costo (si hubiera disponible información confiable, a valor de mercado). Sistema de partida doble: todas las entradas balancean en función a la siguiente ecuación: 46  Asientos TN Cuentas por cobrar 100 01/01/2000 Ingresos por servicios 3 Cuentas por pagar 97 Cuenta por pagar 97 18/01/2000 Banco 97 Banco 100 05/02/20000 Cuenta por cobrar 100  ANALISIS FINANCIERO Estado de Situación Patrimonial (Balance) Es una foto en un determinado momento que muestra todos los bienes y derechos como la totalidad de las obligaciones ciertas y contingente y sumado a la participación de los propietarios. Estático Activos  liquidez Pasivos  exigibilidad 48  ANALISIS FINANCIERO Estado de Resultados Muestra los distintos ingresos y gastos a lo largo de un período. Permite proyectar la evolución de la empresa a futuro. Explica las variaciones en términos de operaciones y los cambios experimentados en los beneficios retenidos durante un lapso transcurrido de fechas entre dos balances inicial y final. - Diferencia costeo por absorción vs costeo variable. Nivel de stock. EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), es decir, el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros. EBIT: Earnings Before Interest and Taxes (beneficio antes de intereses e impuestos) es un indicador del resultado de explotación de una empresa sin tener en cuenta los intereses y costes financieros, 49  ANALISIS FINANCIERO Estado Origen Aplicación de Fondos (EOAF) Dos métodos: Sirve para evaluar la capacidad de la empresa Método directo: registra las entradas y salidas en generar fondos y también las necesidades de fondos de la caja. de ésta para utilizar dichos fondos. Permite Método indirecto parte del beneficio contable valorar la empresa y acrecienta la y llega a la variación de caja. comparabilidad de informes. Además permite realizar proyecciones a futuro sobre flujos de caja Existen varios Flujos de Fondos (FF): Caja Final = Caja Inicial + variación de Caja Flujo de fondos operativo METODO PERCIBIDO Flujo de fondos de inversión Flujo de fondos de financiación Aplicaciones: Aumento Activo, Disminución de Pasivo, Disminución de PN. Origen: Disminución de Activo, Aumento de Pasivo, Aumento de PN. EOAF = FFO + FFI + FFF EOAF: Estado de origen y aplicación de fondos 50 ANALISIS FINANCIERO 51  ANALISIS FINANCIERO Start Up, crecimiento, maduración, cierre, FGO, CGO, inversión, financiación 52  ANALISIS FINANCIERO Recursos Espontáneos – Aquellos que no tienen costo financiero explícito 53  ANALISIS FINANCIERO Las necesidades operativas de Fondos y el Capital de Trabajo Capital de trabajo = Activo corriente – Pasivo corriente = Recursos permanentes – Activos fijos  recursos permanentes que financian activo corriente. NOF = Activo corriente – Recursos espontáneos = Capital de trabajo (LP) + Deuda corto plazo. Son las inversiones corrientes que tengo que financiar con recursos onerosos, que no llegan a ser financiados con la 54 operación, y están en función al nivel de actividad  ANALISIS FINANCIERO Otros temas relevantes NOF y capital de trabajo: - Estacionalidad NOF (varían con nivel de actividad). Capital de trabajo no varía con nivel de actividad. - Relación NOF y capital de trabajo  nivel de liquidez. Ventajas y desventajas (seguridad vs eficiencia financiera). - Liquidez media y NOF consolidadas. 55  ANALISIS FINANCIERO Herramientas para interpretar Estados Contables: análisis vertical (obtener la incidencia porcentual de los componentes de un estado) el análisis horizontal (comparación de estados de distintas fechas) índices (son razones para medir relaciones de estructura y productividad) coeficientes de rotación (son razones que miden las veces que rota un componente del balance en un período) 56  ANALISIS FINANCIERO Ratios, liquidez corriente, ácida, días de caja, clientes, stocks, proveedores, ventas, endeudamiento, índice, ROA, RONA, EBITDA, Margen de contribución 57  ANALISIS FINANCIERO Productividad de La Inversión y de Fondos Propios: o ROA = EBIT / Activo = EBIT / Ventas (Margin) * Ventas / Activo (Rotación) ROA: Return On Assets, también conocido como Return on Investments o ROI: Es la relación entre el beneficio logrado en un determinado período y los activos totales de una empresa o RONA = EBIT / Activos netos (Activo – RE) RONA: Return on Net Assets, es la rentabilidad obtenida por los inversores financieros. Para su estimación es necesario comparar su beneficio obtenido, esto es, el EBIT después de impuestos con su inversión, el activo neto: EBIT: Earnings Before Interest and Taxes (beneficio antes de intereses e impuestos o ROE (Return On Equity o Rentabilidad Del Patrimonio Neto): es productividad de la inversión financiada por los accionistas Resultado Final / PN ---- Formula de Dupont 58 ANALISIS FINANCIERO RONA 59 Impairment: Pérdida reconocida porque el valor contable del bien es mayor que el valor del mercado Dividendos se registran como un pasivo cuando están aprobados y declarados por la Asamblea de Accionistas. Pasivo: Debe ser una obligación actual de la empresa con un tercero, debe surgir de una transacción o evento ya ocurrido, Para cancelar la obligación, la empresa tiene que entregar activos de un monto conocido o estimable Amortizar: Volcar a los períodos beneficiados el costo del bien Auditor:Controlar que los estados contables fueron llevados de acuerdo a los principios contables generalmente aceptados y reflejan la situación real de la empresa. Sistemas de Rentabilidad y Control Examen integrador Objetivos de un sistema de costos Sistema de costos: metodología Info. que adopta una Cía. para determinar el costo. Para 3ros Costo: sacrificio económico que debo hacer para conseguir algo. Info. Objeto de Costo: aquello que se De desea costear. Costos Cost driver: factor que haga Performance variar el objeto de costo en el / Responsables Rentabilidad corto o largo plazo (automáticos vs. toma de decisión). Clasificación de los costos En base a la relación existente entre En función de si son inventariables o En función del nivel de actividad: el costo y el objeto de costo: no: Fijos: aquel que se mantiene Directos: asociados  Inventariables: costos constante dentro de un lapso completamente al objeto de incurridos durante el periodo de tiempo costos. para obtener productos que Variables: varia cuando Indirectos: compartido entre van a generar beneficios cambia el nivel de actividad varios objetos de costos. cuando se vendan (ppio de Semi-fijos: varia por escalones matching) Semi-variables: varia con el nivel de producción y venta,  Del Periodo: costos incurridos pero tiene además una parte durante el periodo para que la que permanece constante. empresa exista y no sirven para el futuro. Costos en función del nivel de actividad Sistemas de costos Costo por absorción Costeo variable Asume que todos los costos de Asume que todos los costos fijos fabricación y fabrica son costos son para que la empresa exista. de productos Los costos variables son El resto de los costos son para necesarios para generar los que la empresa exista. productos. Costeo ABC - Características Agrupación de costos en función de las actividades necesarias para completar el proceso de negocio (hasta completar) Bases de reparto a los productos: factores de variabilidad (costs drivers) La clave es el número de transacciones, no el volumen Complemento de los sistemas tradicionales. Cambio de rol de los costos: Sistemas tradicionales: valuar inventarios y CMV ABC: toma de decisiones Diferencias con los sistemas tradicionales El número de agrupaciones de costos es notablemente mayor en un ABC. En el ABC es mas factible que las bases de reparto sean los factores de variabilidad (costs drivers) En los sistemas tradicionales la mayoría de las bases de reparto son financieras En ABC muchas no son financieras 7 pasos para un ABC 1. Definir actividades (pasos de la cadena de valor) 2. Asignar los costos a las distintas actividades 3. Determinar el inductor (es) de cada actividad (cost driver) 4. Asignar una unidad de medida al inductor 5. Dividir el costo (etapa 2) por la unidad de medida (etapa 4) para determinar el costo por unidad de inductor 6. Medir la cantidad de unidades de inductor “consumidas” por el objeto de costo (producto, departamento, etc.) 7. Distribuir el costo en función del consumo: cantidad de unidades consumidas (etapa 6) multiplicado por el costo por unidad (etapa 5)  Conclusiones ABC ar o Razones para usar sistema de precios Razones para no usar sistema de “menú” precios “menú” Lógicamente, los mayores usuarios deben pagar mas Menores precios no van a poner contentos que los menores necesariamente a los menores usuarios. El sistema de precios debe inducir al cliente a decidir ¿Por qué bajar los precios a los menores usuarios si, que servicios utilizar, basado en un análisis de costo- actualmente, están contentos con sus precios? beneficio. El aumento de precio a los mayores usuarios puede Con un sistema de costos tradicional, los mayores provocar una decisión de cambio de proveedor. Esto usuarios son free-riders con respecto a los que puede elevar nuestros costos unitarios utilizan menos. ¿Qué justificación tengo para aumentar los precios? Me robarían a los menores usuarios. ¿Es excusa frente al cliente el cambio de sistema de costos? Capacidad y Ociosidad Capacidad Teórica Ociosidad no controlable Capacidad Práctica Ociosidad controlable Capacidad Real Delta Beneficio Neto / Delta Ventas MC/BN  Gastos Punto de Equilibrio Ingresos Monoproducto Multiproducto Punto de equilibrio = Costo Fijo / Debemos ponderar la contribución de cada producto en las ventas totales en Margen de Contribución unitario unidades monetarias. Para que sirve el punto de El numerador (CF) no cambiará, equilibrio: mientras que en el denominador, debemos hacer la suma de los Conocer estructuralmente el negocio productos de la expresión (1 – Interpretar el comportamiento de los CVMe/p) para cada producto, costos multiplicada por el porcentaje que representan las ventas de ese Evaluar riesgos de decisiones de producto en unidades monetarias con inversión, introducción de nuevos respecto al total de ventas de todos productos, etc. los productos Punto de equilibrio Equilibrio financiero: solo tiene en cuenta los costos erogables Equilibrio economico: tiene en cuenta los costos erogables y no erogables  Baja capacidad: contribucion marginal + y no signifique cambiar el precio de las otras unidades  Alta capacidad: mayor margen de contribución por unidad de factor escaso  Decisiones de Alta y baja capacidad - resumen Pedido especial, baja capacidad, alta capacidad, margen de contribución Costos para la toma de decisiones Costos diferenciales e inalterados Diferenciales: Inalterados: Son los costos distintos entre dos Son los costos iguales entre dos alternativas alternativas Para tomar decisiones se consideran los beneficios diferenciales o incrementales de la decisión Es importante definir si es una decisión de corto o largo plazo (en el LP la mayoría de los costos son diferenciales). El costo de oportunidad es la expresión en términos económicos de aquello que se “sacrifica” por optar por otra alternativa. Proceso Los costos relevantes para la toma de decisiones siempre son futuros y diferenciales. Pasos: Definición del problema y alternativas de solución Definición del horizonte de tiempo de análisis (la + larga) Medición de los recursos a utilizar en las distintas alternativas Valoración de los recursos a utilizar (costo op) Comparación de las alternativas: Entre ellas Contra si misma Decisiones para competir  Criterios clave Producto Estructural Marginal Mercado Estructural Marginal Consumo de recursos Valor Análisis de la económico competencia de los recursos Decisiones en competencia Nivel de Posición capacidad de financiera operación Rentabilidad objetivo Prducto estructural, marginal, mercado, cliente beneficio diferencial, rentabilidad objetivo, costos inalterados Factores distintivos del costo Escala (TN) Utilización de capacidad Tecnología Aprendizaje Complejidad Relación con proveedores y clientes Integración Localización (TN) Discrecionalidad en el gasto (es más caro el RRHH en BUE) Tratamiento impositivo (USH) Retorno del capital Algunas conclusiones Los sistemas tienen que estar alineados con la estrategia La información para medir performance tiene que ser distinta que para la toma de decisiones El como medimos impacta en lo que la gente ve como relevante Debemos estudiar características y contexto a la hora de aplicar una estrategia, sin importar el producto o estructuralidad del mercado. En el mundo globalizado, las decisiones locales pueden tener impacto regional o global. Desvío en Precio y eficiencia Presupuesto Presupuesto Es el plan económico financiero para un periodo de tiempo ¿Que es? Provee un foco para la organización, ayuda a coordinar actividades y facilita el control ¿Para que? Herramienta para asignar recursos y controlar costos Permite la formulación de medidas para evaluar desempeño. ¿Cómo? Consiste en la estimación de ingresos y gastos Generalmente en base mensual por un periodo anual Objetivos Planear Responsabilizar Controlar Asignar Comprometer Coordinar Comunicar Grado de participación en el proceso Realismo en las proyecciones Alto grado Participación de informativa participación Participación Participación irrelevante motivacional Exigencia en el desempeño Objetivos y limitaciones Establecer Mejor esfuerzo vs. Minimizar riesgos y Maximizar compensación: El presupuesto metas se transforma en un ejercicio de mínimos. Predecir el desempeño Mejor esfuerzo vs. Mejor pronostico financiero Controlar y El control tradicional no facilita que en el futuro la organización aprenda a gestionar costos repetir sus éxitos así como evitar sus fracasos. Asignar recursos Mientras el mundo cambia… el presupuesto permanece (inflexible y obsoleto) Delegar autoridad Aunque todos los individuos consigan ganar en el juego de negociación de su Establecer metas para la compensación presupuesto, la que pierde es la organización. Problemas del Presupuesto Se fijan metas anuales (corto plazo) Lo peor de todo es que las metas anuales salen del proceso presupuestario Las metas anuales siempre están sucias por el famoso colchoneo (porque las metas están atadas a bonos) Muchas veces el objetivo es asegurar el bono anual y no mejorar la performance de la organización Las metas anuales son fijas y por lo general no tienen conexión con el proceso de planeamiento estratégico a largo plazo.  Un proceso eficiente requiere de nuevas herramientas Establecer metas ambiciosas y definir relaciones causales entre los objetivos estratégicos y los Mapa estratégico y procesos clave de negocio Balances Scorecard Planificación Estrategica Alinear las metas estratégicas de largo plazo con los planes operativos y medir el impacto Driver Model y Gestion de financiero de las iniciativas estratégicas Iniciativas Planificación Operativa Proveer pronósticos financieros y evaluar los Planes Oper. Y Fin. requisitos necesarios tanto para lograr las metas Rolling Forecast de largo plazo como para desarrollar el plan de acción. ¿Que deberíamos cambiar? Establecer Mapa Estrategico metas Balanced Scorecard Predecir el Rolling Financial Forecast desempeño Modelos de Simulación financiero Analisis de Tendencias Controlar y Metas de Costos / Benchmarking gestionar costos ABC / ABM / Análsis de Procesos Proceso flexible y dinamico Asignar recursos Gestion en base a importancia Delegar autoridad Sistema de gobierno en base a principios y valores claros Establecer metas para la compensación Contratos de compensación en base a mejoras relativas Tablero de Control ¿Qué es un tablero de control? Es un conjunto de indicadores seleccionados y organizados para que su seguimiento y evaluación periódica permitan contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector, utilizando modernas herramientas de tecnología informática” Objetivos Ordenar la info Monitorear avances de objetivos Tomar decisiones Alinear personas Unificar fuentes de información Aprendizaje Construyendo un Tablero de Control (I) Definir arquitectura Definir los objetivos Área / indicador clave (FCE) Estratégico: estratégico, Por proceso (Coca Cola) benchmarking, entorno KPI Por áreas funciones / unidades Gerencial: información interna de negocio mensual para todas las áreas Por perspectivas (Balance Score Operativo: información Card. Tecnológico) operativa por función. Integral: los tres anteriores integrados para la alta dirección Construyendo un Tablero de Control (II) Definición de parámetros Selección de indicadores Relativos dentro de lo posible Alcance: periodo de tiempo y Cuantitativos y cualitativos fecha que muestra el indicador Deben tener en cuenta el Apertura: nivel de la información sentido y/o la oportunidad de la (por producto, área geográfica, información etc.) Deben ser escasos por definición Referencias (no mas de 10 // entre 20 y 30) Alarmas Accountability Construyendo un Tablero de Control (III) Frecuencia de actualización Referencia Los parámetros de alármas Gráficos Tendencia “Accountability” Fuente de los datos Recomendaciones Seleccionar tableros de control con alto impacto y adecuados a la madurez de la organización. Evaluar factibilidad de implementación y uso en función de las posibilidades (área de sistema como socio y no como owner) Diseñar el sistema generando valor agregado a la información e integrando versiones (proyectos multitarea y multinivel) Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos (esto permite rápidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y mejora permanente) Apoyar y capacitar para el uso (escuchar problemas luego de la implementación generando soluciones rápidas).  One4All Dirección de Operaciones y Tecnología Pablo Villarreal - Victor Mansilla - Elian Spotti Definiciones Operación: Tareas conectadas por flujo de materiales e información, las cuales transforman entradas en salidas más valiosas. Definiciones Operación: Tareas conectadas por flujo de materiales e información, las cuales transforman entradas en salidas mas valiosas. Diagrama de flujo: Flujo de info Flujo de materiales Tarea Ingresos Salidas Almacenaje Característica de los procesos Capacidad : Es la máxima velocidad de salida de un proceso. Se mide en unidades de salida/ unidad de tiempo Característica de los procesos Eficiencia (%): Relación entre la entrada y la salida. Utilización(%): Relación entre hr reales trabajadas y hr disponibles. Flexibilidad: Ej: Cantidad hr entre distintos productos. Calidad: Medición por parámetros externos( comparar el producto en el mercado) o internos (especificaciones de diseño de producto). Tiempo de ciclo ( hr/unid): Cantidad hr que insume una unidad de producto. ( Takt time). Tiempo q transcurre entre la salida de un producto y de otro (2 minutos toyota) (cada cuanto despega un avion) Tiempo del proceso: cuanto tiempo le toma a la unidad entrar y salir del proceso (depende del cuello de botellas) (cuanto dura un vuelo) Tiempo muerto (hr): Cantidad de tiempo que un proceso o tarea se detiene por causas externas a la tarea. Cuello de botella: Es la operación con mayor tiempo de ciclo. Característica de los procesos Tiempo de respuesta manufactura ( Manufacturing lead time): Es la magnitud de tiempo que se invierte en el proceso.(throughput time). Si hay WIP, el throughput time Aumenta Balance de proceso: Si cada tarea de un proceso tuviera el mismo tiempo de ciclo Tamaño de lote ( batch size): Es el numero de unidades de un producto particular. El tamaño del lote puede restringirse por limitación física, por pedido de cliente o decisión estratégica gerencial. Tiempo de preparación/tiempo de producción: Para la producción de un lote dado, el tiempo de preparación es siempre el mismo y el tiempo de producción es proporcional al tamaño del lote. Contenido de MO (hr/ unid. Prod.): Es la cantidad real de trabajo contenido dentro del producto. La mano de obra indirecta no se incluye en el calculo ( mantenimiento, manejo de materiales, trabajo administrativo).  Tipos de procesos Volumen de producto fabricado (tanto el total como Alta interconexión o coordinación entre los diferentes el tamaño del lote). pasos. Procesos continuos Típicamente son proyectos, servicios o productos ad hoc. Procesos discontinuos Tipo de procesos Plataforma común MBQ Típicamente, un proceso A partir de la misma plataforma se disparan diferentes procesos continuo de construcción. Aquí el proceso se transforma en discontinuo. Procesos de alta interconexión Decisiones directivas Existen tres categorías de decisión para dirigir una operación: Decisión de diseño: Seleccionar el tipo de proceso (línea continua= grandes volúmenes y procesos mas pequeños= menor volumen + flexibilización + variedad de productos). Determinar el diagrama de flujo de proceso Capacidad del proceso, balanceo de líneas y localización de cuello de botella. Distribución de los equipos. Decisión operativa: Ajustar el tamaño del lote Administrar inventarios ( + variedad de productos = + complejo) Decisión e mejora de proceso: El objetivo del diseño de mejora de proceso puede ser bajar los costos, controlar los procesos o mejorar la calidad. La calidad: definiciones Cumplimiento de especificaciones: La calidad de un producto cuando cumple las especificaciones del cliente o mercado. Visión estratégica de la calidad: Para producto se divide en: Características principales del producto, características secundarias, fiabilidad, conformidad con las especificaciones, durabilidad, capacidad de servicio, estética. Para servicio se divide en : Fiabilidad, capacidad de respuesta, aseguramiento de la calidad, empatía. Visión de calidad total: Es la definición mas completa de calidad. Es la calidad en toda la cadena de valor. Instrumentos de gestión de Calidad Herramientas de descripción de proceso- Diagrama de flujo de proceso Herramientas de resolución de problemas Brainstorming Diagrama de afinidad o diagrama de KJ: Brainstorming con tarjetas Diagrama de cola de pescado Diagrama de pareto ( Analisis ABC o 20-80) Selección de alternativas de grupo: Luego del diagrama Pareto, se realiza una lista de planes de acción, según las causas a atacar y se elige la mejor alternativa pidiendo la opinión de cada participante. Existe como herramienta el multivoto ( cada persona puntúa las alternativas de acción y luego se debate) y la matriz de decisión ( sometes la acción a diferentes puntos de vista) Instrumentos de control de proceso Histograma de frecuencia Diagrama de control de proceso Proyectos de mejora de calidad Para que un proyecto sea exitoso debe contener: Buena definicion del proyecto Equipos de mejora interdisciplinario Trabajar con herramientas duras. Ej: Ciclo PDCA Gestión de operaciones en momento de crisis Existe una investigación a nivel internacional de empresas exitosas en época de crisis y tienen ciertos patrones comunes de competencias relevantes, y ellas son: Estrategia de foco: Debemos actuar en dos dimensiones: recrear nuevos productos/servicios y posicionamiento orientándolo a nuevas necesidades del mercado ( repensar los procesos) Adaptabilidad/flexibilidad en adecuación a necesidades de mercado Alineación de la cadena de valor Uno de los desafíos claves de las crisis es poder concentrar nuestros recursos y esfuerzos en neutralizar los riesgos e impactos Estrategia de foco ACCIONES Posicionamiento de mercado (Es una adecuación a la nueva percepción de valor de mercado) No siempre es bajar el precio!! Estrategia selectiva de cartera de producto: Primero debemos segmentar el mercado objetivo, para conocer que producto no se adecuan a la nueva tendencia, cuales pueden reformularse y cuales pueden desarrollarse. Especialización y flexibilidad de procesos ACCIONES Eficiencia en activos operativos (2 dimensiones): Racionalización de activos ociosos y reducción de inventarios a lo largo de la cadena de suministros. Gestión de Subcontratación: El éxito de la contratación se basa en la importancia de la actividad elegida para subcontratar Análisis de valor de gestión de proceso: Desarrollo disgregado del diagrama de flujo para saber alcance de actividades claves, responsabilidad de su desarrollo y ejecución. Flexibilidad de procesos- SMED Existen dos realidades complejas en las empresas: Diversificación de catalogo de producto Customizacion. Solución: SMED (single minutes exchange of dies) aplicado a Set up. Desafíos y conclusiones No existe un único modelo como respuesta. Importancia del contexto y la particularidad de su cadena de valor y especificaciones del entorno ( aspectos culturales y sociales). El impacto de crisis local no es lo mismo que la crisis global. SCM - Supply Chain Management Gestión de coordinación e integración de las actividades de la cadena de valor del producto y/o servicio tanto interno como externo a la compañía para lograr adecuados niveles de competitividad en forma sostenida SCM - Supply Chain Management Principales dilemas directivos: Pull (Make to Order) vs. Push (Make to Stock) ○ JIT - Modelo de racionalización sistemática y permanente del inventario de la compañía Almacenamiento centralizado o descentralizado (nivel de servicio ágil vs. eficiencia operativa) Producto - Proceso (diseño modular vs. específico) Configuración de proceso make or buy (integración vs. tercerización) ○ Outsourcing - Subcontratación a proveedores con medios y equipos propios. Ventajas en su aplicación: Mayor productividad, mejor control respecto al costo de las actividades, naturaleza variable. El límite lo fija nuestra capacidad de control sobre el proveedor. ○ Insourcing - Proveedores trabajando dentro de las instalaciones de la compañía SCM - Supply Chain Management Gestión de la cadena - Intermediación vs. Desintermediación (caso DELL) Relaciones competitivas vs. cooperativas Para dar respuesta a los dilemas antes planteados se debe tener en cuenta que el éxito de un modelo de negocios va más allá de lo acertado o innovador que sea él mismo, sino más bien involucra el entendimiento y la comprensión de la filosofía de gestión que están atrás, tratándolas de traducir a las capacidades de la compañía, características del sector, y realidades del mercado y entorno donde nos encontremos. SCM - Supply Chain Management Dimensiones clave de la SCM ➔ Velocidad de respuesta - Capacidad de actuar rápidamente ante cambios en el contexto (inestabilidad e incertidumbre en los mercados) ◆ Calidad de la información ◆ Diseño por aplazamiento (postponement) ◆ Sistema de planificación “PULL” con bajo nivel de inventarios ➔ Adecuación - Ajuste de los procesos de diseño y suministro de productos y/o servicios a las necesidades cambiantes del mercado ➔ Coordinación - Alineación y acuerdo de criterios y políticas comunes para la gestión del suministro a lo largo de toda la cadena, compartiendo riesgos y beneficios SCM - Supply Chain Management Dimensiones clave de la SCM ➔ Innovación - Capacidad para cambiar, mejorar, y desarrollar los productos y capacidades de gestión a lo largo de la cadena de valor SCM - Supply Chain Management Relaciones competitivas vs. cooperativas Una relación estrecha y perdurable se apoya en la equidad y el ejemplo directivo (mutua credibilidad y confianza) SCM - Supply Chain Management ¿Por qué tener inventarios? Son un mal necesario que nos permite brindar un adecuado nivel de servicio al cliente atendiendo las incompetencias e incapacidades operativas propias de la de la empresa. Se pueden distinguir 4 móviles que originan la necesidad de contar con inventarios: Importantes tiempos de Set-Up - Producción por lotes Variabilidad en la demanda o LT de proveedores -> Stock de seguridad Procesos de IMPO/EXPO o proveedores regionales -> Stock en tránsito Desacoples entre planificación y demanda -> Stock de disponibilidad SCM - Supply Chain Management Estrategia de operaciones Existen numerosas herramientas para la gestión de operaciones (MRP, JIT, Kaizen, TQM, etc.), y su selección dependerá del tipo de problema que se deba resolver, pudiendo ser estos del tipo estructural, o de gestión. Estructurales (LP, difícil reversión): Reconversión (tecnología, producto) De gestión (CP y MP, baja inversion): Reorganización (estructura) Repensado de procesos (permite planificar a largo plazo) Proceso de mejora continua (revisión dinámica de las ventajas competitivas de la organización) SCM - Supply Chain Management Los problemas de las empresas Los problemas de productividad se deben a la mano de obra La productividad es baja porque no se controla el proceso adecuadamente La productividad es baja porque la tecnología no permite más No vale la pena, por uno o dos puntos más de productividad La calidad y el control suponen mayores costos SCM - Supply Chain Management SCM - Supply Chain Management Gestión por procesos En lugar de gestionar por áreas (tareas) se gestiona por procesos (funciones) Los flujos de información dentro de la empresa toman mayor relevancia Innovación Operacional La innovación operacional no debe confundirse con el mejoramiento o la excelencia operacional, ya que mientras estas últimas apuntan a una mejora en la operación existente de la compañía, la primera incentiva la creación de nuevas formas de hacer las cosas. La IO implica procesos transversales que cruzan las fronteras departamentales Busque modelos fuera de su sector Identifique y desafíe los factores limitantes Convierta el caso especial en regla general Repiense las dimensiones críticas del trabajo A mayor CP, menor desviación CPk, medida más completa de capacidad del proceso. Además de desviación, considera lo centrado o no del proceso, respecto a la media SS= Zb (nivel de servicio) *desviación estandar * raíz2 del Lead time KB de movimiento o de producción  FINANZAS CORPORATIVAS Temas: 1. VAN / TIR 2. Mercado de capitales - Bonos 3. CAPM 4. Estructura de capital 5. Valuación de empresas 6. Política de dividendos 7. Concursos y quiebras / Restructuraciones corporativas VAN Y TIR  VAN Moneda constante = tasa real Moneda corriente = tasa nominal VAN Suma de los valores actuales de los flujos de fondo, menos la inversión inicial Características: – Flujos de fondo y no valores contables – Usa y descuenta TODOS los flujos Para estimar el VAN: – Estimar los flujos de caja futuros: cuánto? Y cuándo? – Estimar la tasa de descuento – Estimar inversión inicial Criterio: Aceptar si el VAN > 0 Criterio II: Aceptar el proyecto del VAN mas alto TIR Tasa de descuento que iguala el VAN a 0 Criterio: Aceptar si la TIR es mas alto que el retorno requerido Criterio II: Aceptar el proyecto con TIR mas alta Desventajas: – No permite distinguir entre inversión y financiamiento – Puede no existir o ser múltiple (signo + y -) – Problemas de escala en proy mutuam excluy Ventajas: – Fácil de entender y comunicar – Utiliza FF en vez de valores contables – Con un solo número se resume el proyecto (pero ojo no puedo decidir si no comparo con el costo de oportunidad) VAN / TIR A la hora de comparar proyectos con distinta inversión inicial y distintos flujos no puedo mirar la TIR, tengo que ver a que tasa lo voy a descontar, y en base a eso elegir el proyecto con mayor VAN Lo mismo pasa con proyectos que tienen misma inversión inicial pero distinta duración De dos proyectos aceptables no necesariamente el de más TIR es mejor, porque puede ser más corto y no siempre se puede reinvertir a la TIR. Escala: el proyecto de TIR más grande puede generar poco en valores absolutos El VAN es más seguro MERCADO DE CAPITALES Valores negociables Deuda – Obligaciones negociables – Pagarés – Cheques de pago diferido Acciones Fideicomisos financieros – Permite agrupar instrumentos con características similares Derivados – Coberturas de riesgo Instrumentos de renta fija Se conoce la rentabilidad desde que se compra hasta su vencimiento Ej: Bono Elementos de un bono: – Valor nominal (face value): valor que viene en el instrumento, lo que el inversor recibirá al vto – Cupón (tasa de interés) Cupón cero Tasa fija Tasa flotante – Plazo – Amortización – Precio (paridad): bid es venta, ask es compra – Productos derivados incluidos – Maturity: fecha en la que el emisor paga el nominal del bono – Valor del bono= VA de sus pagos futuros prometidos (cupón y ppal) q se determina, usando el retorno requerido del bono como tasa de descuento. – TIR del bono = Yield Instrumentos de renta fija Amortización – Todo el principal (capital) se paga al final – Bono Bullet – El principal se va repagando a lo largo de la vida del bono Yield to Maturity (YTM): rentabilidad para el que se queda el bono hasta el vencimiento – Se calcula con la TIR del FF En la emisión del bono hay un Cash Flow para la empresa (emisor), otro para el Lead Manager (banco de inversión) y otro para el Bonista (inversor) Credit Rating: Instrumentos de renta fija Riesgo: De default: aumenta con el tiempo del bono, a más largo plazo, más riesgoso. Y es inversamente proporcional al rating (a + bajo rating, + riesgoso) Que bono compraría? Instrumentos de renta fija Duration: Vida promedio – Tiempo promedio que toma un activo para recuperar su inversión inicial COSTO DEL CAPITAL PROPIO - CAPM Intro (CAPM  Ke) Rendimiento que espera obtener aquél que suministra capital a la empresa (rendimiento esperado de los inversores o accionistas) Este rendimiento surge de las inversiones alternativas que existan y del riesgo Determinar el riesgo que debería esperar un inversor de acuerdo con el riesgo que enfrente Uso CAPM para ver si el rendimiento esperado del activo que voy a incorporar a mi portfolio compensa el alto riesgo Intro Costo de capital propio: rendimiento esperado de inversores y accionistas Se busca maximizar el rendimiento y minimizar el riesgo Rendimiento esperado = promedio de los rendimientos históricos Riesgo = varianza o desvío estándar Intro Intro La diversificación reduce el riesgo asociado de los activos sin necesidad de resignar el rendimiento que ofrecen El riesgo de los activos no se suma, porque hay diversificación Cuantos más activos incorpore a mi portfolio, menor será el riesgo Intro Riesgo no diversificable (=): el de la economía en su conjunto – Sistemático (=) – De mercado (=) Riesgo diversificable / único? / específico? Riesgo del portafolio: el agregado de todos los riesgos no diversificables El desvío estándar incorpora a su medición el riesgo total (diversificable + no diversificable) Beta: medida de riesgo no diversificable Intro Al incorporar empresas a mi portafolio elijo aquellas con menor Beta (riesgo no diversificable) Para mi portafolio elijo la empresa Z, porque asumiendo que tienen el mismo riesgo no diversificable, Z tiene un mayor rendimiento – Asumo que el portafolio está correctamente diversificado Intro Correlación: entre -1 y 1. Si es 1, no hay efecto diversificador A igual correlación, un activo con mayor riesgo total (desvío) tiene mayor riesgo no diversificable Beta A mayor correlación entre el rendimiento del activo y el del portafolio, mayor será Beta Portafolio de mercado: Beta = 1 Beta de un activo: contribución a la varianza del portafolio de mercado CAPM Me permite medir la expectativa de rendimiento que compensa el riesgo asociado Prima de riesgo: Precio y cantidad (Beta) CAPM se mantiene tanto para portfolios como para activos individuales CAPM Preferencias del inversor No saturación: – Entre dos opciones de igual riesgo, prefiero la de mayor retorno esperado Aversión al riesgo – Entre dos opciones de igual retorno, prefiero la de menor riesgo La máxima diversificación se alcanza prácticamente con 30/40 acciones En un mundo con expectativas homogéneas (todos manejan la misma información), todos los inversores mantendrán el mismo portfolio de activos riesgosos (A), al que combinarán en diferentes proporciones con el activo libre de riesgo, según sea mayor o menor su grado de aversión al riesgo ESTRUCTURA DE CAPITAL Intro Cómo elijo el nivel de deuda adecuado para mi empresa Fuentes de fondo que existen para financiar la empresa Interés: costo de la deuda (Kd) Sin deuda / con deuda Sin deuda / con deuda Postura tradicional La incorporación de deuda beneficia al accionista, ya que aumenta la rentabilidad. Esto es siempre que la tasa de interés sea menor al rendimiento de los activos – (ROnA – kd > 0) Mientras más deuda tomemos, más cara va a ser (porque hay más riesgo que no paguemos). El límite de la deuda lo establece el riesgo. Si incorporamos deuda más barata que el Ke, la rentabilidad de la empresa aumenta porque la misma se maneja con menores costos. El Kd por lo gral es menor que el Ke dado que los acreedores enfrentan menos riesgo que los accionistas Postura tradicional Pero si contemplamos que a mayor deuda tbien subiría el Ke… Por lo tanto, para la postura tradicional existe un nivel optimo hasta el cual a la empresa le convendría endeudarse. Aunque nos llevaría a un callejón sin salida porque no podemos saber como evolucionan Ke y Kd al aumentar la deuda Modigliani Miller Riesgos: De default: no poder cumplir con los pagos de la deuda (se mide con kd) Apalancamiento financiero: similar al apalancamiento operativo, se multiplican los beneficios, tanto como las pérdidas (se mide con ke) Modigliani Miller Como se mide el riesgo del apalancamiento financiero? MyM miran el lado izquierdo del balance y dicen que la estructura de capital no lo modifica, por lo tanto no influye en el valor de la empresa, lo altera la manera en que se distribuye No generan cambios en el activo, por lo tanto los FF futuros se mantendrán Y como descuento esos flujos? Modigliani Miller MyM miran el riesgo de los activos y descuentan los flujos a esa tasa (en función del riesgo) El rendimiento de los activos es indiferente a los cambios que se realicen en la estructura de capital de la empresa Considerando entonces que la Ra se mantiene constante, y que la misma es igual al costo de capital, entonces el WACC tbien se mantiene constante. Modigliani Miller Lo que cambia con el endeudamiento es el Ke, y no el WACC El mayor riesgo por incorporar deuda lo absorbe Ke, y compensa el ahorro generado por la deuda manteniendo el WACC constante ROE = rendimiento obtenido por el accionista Ke = rendimiento esperado por el accionista ROA = rendimiento generado por los activos Ra = rendimiento esperado de los activos Con deuda, me sube el ROE pero me sube el Ke. Cuanto? En la misma proporción NO SE CREA VALOR al introducir deuda (en un mundo con mercados perfectos y sin default) Modigliani Miller A medida que aumento mi deuda, si hay riesgo de default, Ke aumenta tbien pero no tan intensamente, y le “traspasa” ese riesgo extra a Kd Modigliani Miller Entonces, si la deuda no crea valor, es indistinto tener deuda? La clave está en los IMPUESTOS Los interés que la empresa paga generan escudo fiscal, mientras que las ganancias retenidas y los dividendos no La empresa apalancada tendrá mayor valor que la empresa sin dedua. Cuanto? El VAEF La incorporación de deuda en un mundo con impuestos disminuye el costo de capital Modigliani Miller Entonces deberíamos apalancar la empresa al 100% para obtener los beneficios del escudo fiscal? No, el límite a la cantidad de deuda son los costos del default Estos costos destruyen el valor de la empresa – Costos de agencia: – Incentivo a ejecutar proyectos riesgosos – Incentivo a la desinversión – Distribución de fondos a accionistas antes del default Modigliani Miller D* es el nivel optimo de deuda, donde el valor actual de los costos de default se igualan al valor actual del escudo fiscal Modigliani Miller Que tenemos en cuenta entonces a la hora de estipular la estructura de capital? Impuestos: si tenemos ingreso imponible deberíamos pensar en un aumento de deuda Tipo de activos: con alto % de activos tangibles podríamos pensar en un alto nivel de deuda Ingresos inciertos: debería financiarse con capital propio y no someterse a un pago fijo Por lo gral los ratios deuda-equity son menor a 50% VALUACIÓN DE EMPRESAS Métodos de valuación Valor patrimonial – Es lo que vale la empresa según los estados contables – No tiene en cuenta el futuro de la empresa Valuación relativa o por Múltiplos – A partir de indicadores financieros que incluyen el precio – Beneficio Neto / Ventas / EBITDA / PER (Price to earnings ratio – se multiplica por el beneficio neto) – PER = Px acción/BPA benef por acción, si multiplico por q de acciones = equity/BN Descuento de Flujo de fondos – La empresa es un conjunto de proyectos – FCF / CCF / Flujo de fondos para el accionista  FCF (mirar notas del slide) Free Cash Flow, NOPAT Otros Cash flows PER= PX Acción / BPA  si multiplico por Q de acciones = Equity /BN FTE= Flow to Equity (valuación basada en el flujo del accionista) POLÍTICA DE DIVIDENDOS Intro Que fondos se retornarán al accionista y qué fondos serán retenidos por la empresa para una reinversión Nos vamos a concentrar en dividendos pagados en efectivo Los dividendos pagados en acciones no afectan ni el valor de la empresa ni la riqueza de los accionistas. – Por que? A la empresa no le sale plata, y el accionista no recibe efectivo, solo tiene más acciones que valen menos Primero la empresa define su estrategia de negocio (motor principal de la empresa): – Objetivos de largo plazo – Inversiones necesarias – Riesgo – Rentabilidad – Qué activos necesito y de qué tamaño Intro Política de endeudamiento: que % de esos activos voy a financiar con deuda, y que % con equity Con el tamaño de los activos y los %, los montos de deuda y equity son los resultantes Hay 4 herramientas para modificar deuda / equity El equity es mas flexible que la deuda – La deuda se pacta de antemano (cuanto y cuando se paga) Intro Intro Retener ganancias en lugar de pagar dividendos es análogo a pagar dividendos y luego emitir acciones para cubrir esa necesidad (de hecho es menos costoso retener ganancias) La necesidad de fondos depende del ciclo de vida Una empresa en crecimiento va a necesitar reinvertir las ganancias, y es probable que no pague dividendos. Una empresa madura es probable que devuelva ganancias al accionista Para el accionista es lo mismo cobrar o no cobrar? – En cuanto a rentabilidad, si la empresa mantiene su estructura de financiamiento, le será indistinto si la obtiene mediante efectivo o con la apreciación de la acción – En cuanto a liquidez, podría vender sus acciones en el mercado, lo cual sería casi lo mismo que recibir dividendos salvo por los costos de operación El accionista siempre espera que la empresa no modifique su política de dividendos, al menos no en el corto plazo Intro En el punto A es donde la empresa podría empezar a pagar dividendos Intro Pay out: pagar dividendos como % de las ganancias. Por lo que gral se hace en base a una tendencia para no ir variando permanentemente. Intro Si por la variabilidad de mis beneficios no puedo pagar dividendos, es preferible conseguir fondos de corto plazo (deuda) que dejar de pagar, ya que eso generaría disconformidad en el accionista (e incluso costos de operación). Le es más fácil conseguir financiación a la empresa que al accionista La política de div debe mantenerse hasta que los beneficios sean suficientes para hacer un aumento Si se modifica en gral es para aumentarla Modigliani y Miller – No se tienen en cuenta los costos de operación ni los impuestos – Inversores racionales, siempre prefieren mayores ganancias Según estos supuestos “La política de dividendos es irrelevante para la empresa y para el accionista” Para la empresa es indistinto retener ganancias o distribuirlas y emitir acciones si necesita fondos. Para el inversor es indistinto recibir dividendos o vender acciones y hacerse del efectivo Modigliani y Miller Imperfecciones de Mercado Costos de transacción Signaling: – El inversor toma los cambios en la política de dividendos como información relevante – Recortan dividendos = malas noticias / Aumento de dividendos = buenas noticias Problemas de agencia – Cuando hay exceso de fondos. Pueden ser usados ineficientemente – Los dividendos son un mecanismo de control de los inversores a los directivos – Tradeoff entre control y flexibilidad Impuestos Conclusiones Recompra de acciones: – Cuando las acciones se recompran, la transferencia de valor se produce a favor de los accionistas que no venden Cuando hay stock Split, subo la cantidad de acciones en circulaciones pero no cambia el valor de mi empresa. Baja el valor por acción. Cuando emito acciones sube el valor de mi empresa y también el número de acciones en circulación. El valor por acción no se modifica. CONCURSOS Y QUIEBRAS  Estado de Cesación de pagos La empresa se encuentra imposibilitada de hacer frente a sus deudas con el valor de los activos que posee. Dos tipos de situaciones: Insolvencia Financiera y viabilidad económica Insolvente: Cuando con el activo existente la empresa no puede hacer frente a la deuda (pero puede ser viable económicamente hablando) Viabilidad: Dar un valor a los activos funcionando y otros en forma separado. Cuando el valor de los activos vendiéndose por separado es mayor la empresa no es viable. Cuando el valor de la empresa funcionando es mayor al valor de los activos que posee es viable  Concurso Preventivo - Es un proceso judicial establecido por una ley para restringir mediante la supervisión de un juez, las obligaciones de un deudor que no puede cancelar sus deudas y para reorganizar el negocio de esa empresa - Remedio judicial para recomponer financieramente su patrimonio. - Apertura : Designación de sindico - Efectos: Suspende todos los reclamos sobre las obligaciones (excepto prenda e hipoteca) Intereses de deudas quirografarias Managment bajo supervisión del síndico  Privilegios de Créditos General EL RESTO ES QUIROGRAFARIO – NO TIENE PRIVILEGIO SALVO QUE EL DEUDOR LE ASIGNE UNO  Plan de reorganización - El deudor esta obligado a presentar una propuesta/plan a sus acreedores - Las propuestas pueden establecer quitas, esperas, entrega de bienes, reorganización, asociación con acreedores - El plan puede no ser por el total - La reducción no puede ser de más del 60% de la deuda quirografaria - 30 días – Lograr acuerdo para cada categoría - Minimo de 2/3 del capital verificado - Homologación : Fin de proceso - Sino no hay acuerdo: Quiebra - Cramdown