Guia IG - Inês Sofia (PDF)

Índice Os gestores e as Organizações................................................................................. 2 História da Gestão................................................................................................... 5 Tomada de decisão.................................................................................................. 8 Influencia do ambiente externo e a cultura organizacional................................... 11 Gestão no Ambiente Global................................................................................... 14 Gestão da Diversidade........................................................................................... 18 Responsabilidade Social e Ética............................................................................. 20 Gestão na Mudança e da Inovação........................................................................ 23 Planeamento.......................................................................................................... 28 Gestão Estratégica................................................................................................. 31 Desenho organizacional........................................................................................ 35 Gestão de Recursos Humanos............................................................................... 38 Gestão de Grupos e Equipas.................................................................................. 42 Gestão na Comunicação........................................................................................ 45 Antecedentes Individuais do Comportamento Organizacional............................... 48 Motivação.............................................................................................................. 52 Liderança.............................................................................................................. 56 Monitorar e Controlar........................................................................................... 61 Inês Sofia 1 Os gestores e as Organizações Os gestores e a sua importância Um gestor pode ser definido como alguém que tem o papel de coordenar e supervisionar o trabalho de outras pessoas, de forma a que os objetivos da organização possam ser atingidos. Estes gestores trabalham por sua vez em organizações que são combinações deliberadas de pessoas caracterizadas por possuírem uma determinada finalidade, um conjunto de pessoas e uma estrutura. Dentro das organizações podemos distinguir 3 níveis de gestores: Top Managers ou gestores de topo que são os responsáveis pelas decisões que afetam toda a organização e por estabelecer os respetivos objetivos, estratégias e planos. Middle Managers ou gestores intermédios gerem o trabalho de outro gestores, no entanto não são gestores de topo. First Line Managers ou gestores de primeira linha são o nível mais baixo de gestão e são responsáveis pelos Nonmanagerial Employees ou empregados não gerenciais. Estes últimos não têm deveres de supervisionar e são os responsáveis por fazerem as tarefas que lhes são atribuídas. As organizações necessitam cada vez mais de competências e capacidades de gestão, pois estas são fundamentais para conseguir realizar tarefas e atingir objetivos, daí a grande importância que os gestores têm. A qualidade da relação superior/subordinado é a variável mais importante para a produtividade e a lealdade. A gestão é por isso a coordenação e supervisão das atividades de trabalho dos membros da organização, de modo a que essas atividades sejam realizadas de forma eficaz e eficiente. Assim cabe aos gestores garantir a eficiência, ou seja realizar as tarefas da melhor forma e gerar a maior quantidade de output com o mínimo de recursos, e garantir a eficácia, realizando as tarefas certas de forma a atingir os objetivos. Funções, papeis e competências dos gestores H. Fayol, um homem de negócios francês, sugeriu que todos os gestores deveriam desempenhar 4 funções: Planeamento – Definição de objetivos, estabelecimento de estratégias para atingir esses objetivos, e desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades. Organização – Estruturação e interligação do trabalho para atingir os objetivos da organização. Direção/Liderança – Trabalhar com e através das pessoas, para atingir os objetivos da organização. Controle – Monitorar, comparar e corrigir o desempenho planeado Inês Sofia 2 H. Mintzberg, um pesquisador de Gestão, identificou 10 papéis (ação e comportamentos esperados dos gestores) que foram agrupados em 3 categorias: Papeis interpessoais – representante, líder e ligação Papeis informacionais – monitor, disseminador e porta-voz Papeis decisionais – empreendedor, solucionador de conflitos, distribuidor de recursos e negociador. R. Katz propôs três competências essenciais para os gestores: Competências técnicas – Conhecimento numa área específica, que permite desempenhar tarefas nessa área. Competências humanas – Capacidade de trabalhar bem com outras pessoas (individualmente e em grupo). Competências conceptuais – Capacidade de pensar e conceptualizar situações abstratas e complexas. Atualidade Competências necessárias na atualidade: No mundo atual, os gestores lidam com alguns desafios que impactam a sua atividade, tais como a incerteza económica e política, mudanças nos locais de trabalho e ameaças de segurança. Destes desafios destacam-se os seguintes: Inês Sofia 3 Focalização nos clientes – os clientes são a razão de ser das organizações pois sem eles elas não existiam. Gerir as relações com os clientes é da responsabilidade de todos os gestores e empregados. Uma qualidade de serviço ao cliente consistente é essencial para o sucesso e a sobrevivência. Focalização na tecnologia e nos media – a sua inexistência nas organizações faz com que estas estejam atrasadas relativamente ao avanço que se vê nos dias de hoje. Os gestores têm de manter os empregados atualizados no que diz respeito às novas tecnologias. Os gestores têm de estar atentos às interações sociais e aos desafios da utilização de tecnologias de colaboração Focalização na inovação – faz com que os gestores hajam de forma diferente e corram riscos. Os gestores devem encorajar os empregados a estarem atentos e a agirem rapidamente, quando: se identificam oportunidades de inovação; ocorrem inovações (+/- disruptivas, da concorrência) Focalização na sustentabilidade - Capacidade da organização para atingir os seus objetivos de negócio e aumentar o seu valor de mercado, no longo prazo, através da integração de oportunidades económicas, ambientais e sociais nas suas estratégias de negócio. Focalização nos empregados - Tratar bem os empregados não é apenas uma questão moral, é uma prática de gestão que conduz a resultados. O interesse em estudar gestão O interesse em estudar gestão reside na sua universalidade, isso representa que a gestão é necessária em todos os tipos e tamanhos de organização, em todos os seus níveis, em todas as suas áreas e em todas as organizações, independentemente da sua localização. Desafios e benefícios de ser gestor Desafios: Pode ser um trabalho que ninguém reconhece. Pode incluir muitas tarefas administrativas. Passar grande parte do tempo em reuniões e ser constantemente interrompido. Ter de lidar com pessoas com personalidades muito distintas. Ter de lidar com recursos limitados Benefícios: Ser responsável pela existência de um ambiente de trabalho produtivo. Reconhecimento e status, tanto na organização como na comunidade. Recompensas financeiras atrativas, na forma de salários, bónus ou ações da empresa. Inês Sofia 4 História da Gestão Contributos mais antigos A gestão tem sido praticada há longos anos, de tal modo que as quatro funções básicas da gestão enumeradas por Fayol (planeamento, organização, direção e controlo) já existem desde a Antiguidade. Alguns dos contributos mais antigos foram as grandes Pirâmides do Egito e a Muralha da China que necessitaram dessas mesmas funções e os Estaleiros de Veneza que utilizaram linhas de montagem, sistemas de contabilidade e funções de gestão de pessoas. Mais tarde, o aparecimento da divisão/especialização do trabalho tornou as tarefas mais simples e repetitivas e a ocorrência da Revolução Industrial, que substituiu o trabalho humano por máquinas e levou ao aparecimento de grandes fábricas, levaram à necessidade de formalização a gestão. Abordagem clássica Designa os primeiros estudos na área da gestão e enfatiza a racionalidade e o tornar as organizações e os trabalhadores o mais eficientes possível. Inclui a Gestão Científica (Taylor e os Gilbreth) e a Teoria Administrativa (Fayol e Weber). A Gestão Científica desenvolvida por Taylor é uma abordagem baseada na utilização do método cientifico para encontrar a melhor maneira “one best way” para realizar cada tarefa em termos de tempos, movimentos, e equipamentos. Frank e Lillian Gilbreth também contribuíram para esta abordagem, na medida em que foram os primeiros a utilizar filmes para estudar os movimentos das mãos e do corpo, ficando assim conhecidos pela redução do número de movimentos necessários para realizar uma tarefa através dos Therbligs, um esquema de classificação de 17 movimentos essenciais. A Teoria Administrativa é uma abordagem que se foca na identificação das boas práticas de gestão, esta inclui Fayol e Weber. Fayol foca-se nas atividades dos gestores e identifica 14 princípios fundamentais de gestão que poderiam ser aplicadas em todas as organizações e ensinadas nas escolas. Estes princípios são: 1. Divisão do trabalho 2. Autoridade 3. Disciplina 4. Unidade de Comando 5. Unidade de Direção 6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais 7. Remuneração (justa) 8. Centralização das decisões 9. Linha de comando (Cadeia escalar) 10. Ordem 11. Equidade (Justiça) 12. Estabilidade do pessoal 13. Iniciativa 14. Espírito de equipa Inês Sofia 5 Já Weber defendia que uma organização ideal deveria funcionar como uma burocracia, ou seja, como uma forma de organização caracterizada pela divisão do trabalho, hierarquia bem definida, regras e procedimentos detalhados e relações impessoais. Abordagem Comportamental Esta abordagem decorre de críticas à visão mecanicista do ser humano, das abordagens anteriores. Reconhece as pessoas como o recurso mais importante das organizações, esta baseia-se no comportamento organizacional, ou seja no estudo das ações das pessoas em contexto de trabalho. Os percursores desta abordagem são Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett e Chester Barnard. Através dos estudos de Hawthorne, Elton Mayo contribuiu fortemente para esta abordagem. Esses estudos consistiram em analisar o impacto que a iluminação e os incentivos salariais tiveram na produtividade, concluindo-se que o reconhecimento individual e o sentimento de pertença ao grupo aumentaram a produtividade. Abordagem quantitativa Consiste na utilização de técnicas quantitativas para melhorar a tomada de decisão, também conhecida como investigação operacional. A sua origem remota nos modelos matemáticos e estatísticos desenvolvidos para resolver problemas militares na Segunda Guerra Mundial. Esses métodos foram posteriormente aplicados na indústria e atualmente são largamente aplicados sobretudo para o planeamento e controlo e, mais recentemente, como base da inteligência artificial (IA). Também é utilizada em áreas como a Gestão da Qualidade Total (TQM), uma filosofia de gestão que se baseia na melhoria contínua e numa pronta resposta às necessidades e expectativas dos clientes. Abordagens contemporâneas Na abordagem contemporânea podemos destacar 3 abordagens: Abordagem sistémica Abordagem contingencial Abordagem Tecnológica e da Computorização Dentro da abordagem sistémica precisamos inicialmente de entender que um sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes que funcionam como um todo. Assim podemos distinguir dois tipos de sistemas, os fechados dizem respeito a sistemas que não interagem com o ambiente e que não são influenciados por ele, e os sistemas abertos que interagem com o ambiente. Os gestores devem ter em conta que as decisões e ações numa parte da organização têm consequências em outra partes e devem reconhecer que as organizações necessitam, e são afetadas, por fatores com origem no ambiente externo, ou seja olhar para a organização como um sistema aberto. A Abordagem contingencial, também conhecida como abordagem situacional, reconhece que diferentes organizações necessitam diferentes modelos de gestão, ou seja, o “one best way” não existe. Os gestores devem reconhecer as variáveis situacionais para que, depois, possam identificar as práticas de gestão mais adequadas. A Abordagem Tecnológica e da Computorização reflete a gestão num contexto de 4ª Revolução Industrial. Haverá, não só uma gestão de trabalhadores altamente qualificados, de elevada mobilidade profissional e que trabalham com tecnologia de ponta, mas também gestão de equipas virtuais e, possivelmente, geograficamente dispersas. Os gestores devem ter em conta a existência de um número crescente de empresas (grandes e pequenas) que baseiam a sua tomada de decisão na Big Data, que revelam padrões, tendências e Inês Sofia 6 comportamentos que não são detetáveis “a olho nu” e que a velocidade de integração (resposta) à oportunidade (ameaça) de uma inovação disruptiva é crítica. Inês Sofia 7 Tomada de decisão O processo de tomada de decisão Saber como tomar decisões eficazes é uma das chaves para o sucesso da carreira dos gestores. Uma decisão consiste na escolha entre duas ou mais alternativas. Este processo pode ser descrito em 8 etapas: 1. Identificar o problema – um obstáculo que dificulta a obtenção de um resultado desejado; Todas as decisões começam com um problema, uma discrepância entre as condições desejadas e as existentes. 2. Identificar os critérios de decisão – estes critérios são fatores importantes (relevantes) para resolver o problema. 3. Atribuir uma ponderação para cada um dos critérios - se os critérios relevantes não são igualmente importantes, o decisor deve atribuir um peso diferenciado para cada critério. Um peso que permita acomodar essas diferentes prioridades, na tomada de decisão. 4. Desenvolver as alternativas – estas devem ser viáveis e ajudar à resolução do problema 5. Análise das alternativas - avaliar os pontos fortes e fracos de cada alternativa; essa avaliação é baseada na sua capacidade de resolver os problemas relacionados com os critérios e a sua importância relativa (ponderadores) 6. Seleção da melhor alternativa 7. Implementar a melhor alternativa 8. Avaliação da eficácia da decisão - a eficácia da decisão é julgada pelos seus resultados. Modos de tomada de decisão Durante a tomada de decisão, espera-se que os gestores tomem decisões que são lógicas e consistentes e que maximizem o valor (lucro). Ou seja espera-se que sejam racionais. Os prossupostos da racionalidade são os seguintes: O decisor é lógico e objetivo O problema é claro e sem ambiguidade O decisor tem um objetivo claro e específico e conhece todas as alternativas e suas consequências O decisor escolhe a alternativa que maximiza o seu objetivo As decisões são tomadas tendo em conta os interesses da organização A racionalidade limitada é uma abordagem mais realista para descrever o comportamento dos gestores no que diz respeito a decisões. Apesar da tomada de decisão continuar a ser racional, é no entanto limitado pela capacidade do individuo no que diz respeito ao processamento da informação. Logo como não são capazes de processar toda essa informação, os gestores irão aceitar as soluções que forem suficientemente boas, e é nisso que se baseia o critério da suficiência. Relacionado, está também a escalada do comprometimento. Esta é o nome dado ao comportamento humano, quando existe um aumento do comprometimento em relação a uma decisão passada, apesar da evidência de que esta poderá não ter sido a melhor. Existem ainda outros modos de tomada de decisão: Intuição – tomar decisões com base na experiência e nos sentimentos Decisão baseada na evidência – uso sistemático da melhor evidência para melhorar a prática da gestão. Inês Sofia 8 Crowdsourcing - uma abordagem ao processo de tomada de tomada de decisão em que se solicitam ideias e contribuições a uma rede de pessoas, fora do tradicional conjunto de decisores. Tipos de decisões Existem dois tipos de decisões: Problemas estruturados – são imediatos/simples e são facilmente definidos. Os gestores para este tipo de problemas utiliza decisões programadas, ou seja, uma decisão repetida que pode ser tomada com base numa rotina. Estas podem ser as seguintes: o Procedimento - uma série de passos sequenciais usados para responder a problemas estruturados. o Regra – uma informação (normalmente escrita) que diz aos gestores o que se pode ou não pode fazer. o Política – orientação genérica criada para condicionar o processo de tomada de decisão. Problemas não estruturados – são problemas novos ou não usuais, para os quais a informação é ambígua ou incompleta. Para este tipo de problemas são usadas decisões não programadas, estas são não recorrentes e envolvem soluções específicas e únicas. Estilos de Tomada de Decisão Foram identificados 4 estilos diferentes de tomada de decisão individual que são baseadas na forma de pensar do indivíduo e na sua tolerância à ambiguidade. Esses são: Estilo diretivo: baixa tolerância à ambiguidade e busca a racionalidade. Estilo analítico: busca a racionalidade, mas tem uma tolerância maior para a ambiguidade Estilo conceptual: tomadores de decisão intuitivos com alta tolerância à ambiguidade Estilo comportamental: tomadores de decisão intuitivos com baixa tolerância à ambiguidade Condições do processos de decisão As condicionantes para a tomada de decisão são: Certeza – situação em que os resultados de todas as alternativas são conhecidos pelo decisor. Risco – situação em que os o decisor consegue estimar a probabilidade (esperada/aproximada) de acontecimento dos resultados para todas as alternativas. Os gestores podem utilizar informação disponível, como as tendências do passado, para atribuir probabilidades a diferentes alternativas. O objetivo é calcular o valor esperado – multiplicando o resultado esperado de cada alternativa pela probabilidade de ocorrência de cada alternativa. Incerteza - situação em que os o decisor não consegue estimar a probabilidade (esperada/aproximada) de acontecimento dos resultados para todas as alternativas De forma a processar a informação complexa, incerta ou ambígua obtida pelos gestores estes podem utilizar processos para simplificar essa informação. A estes processos são chamados heurísticas e podem levar a erros e enviesamentos no processo de tomada de decisão. Algumas linhas orientadoras para tornar a tomada de decisão eficaz são: Inês Sofia 9 Perceber as diferenças culturais. Criar critérios de referência para um bom processo de tomada de decisão. Saber quando é a altura de parar e desistir de uma solução/decisão. Usar um processo de tomada de decisão que seja eficiente e eficaz. Construir uma organização atenta ao inesperado e capaz de rapidamente se adaptar à mudança. Os gestores devem também ter em conta o conceito de design thinking, ou seja devem abordar os problemas de gestão como os designers abordam os de design. O Big Data corresponde ao volume elevado de dados quantificados que podem ser recolhidos e analisados por processos sofisticados de gestão de dados. Pode, por isso, ser uma ferramenta poderosa de tomada de decisão, no entanto recolher e analisar dados só para os ter é um desperdício de esforço. Evolução tecnológica e a tomada de decisão Mais do que os benefícios que a evolução tecnológica trouxe para cada indivíduo singularmente, essa evolução permitiu também uma abordagem diferente nos processos de tomada de decisão. A Inteligência Artificial usa a capacidade de processamento dos computadores para resolver problemas complexos. Estes sistemas têm a capacidade de aprender e tem permitido o uso de novas ferramentas para a tomada de decisão: Machine Learning (ML): um método de análise de dados que automatiza a construção de modelos analíticos. Deep Learning: um subconjunto do ML que usa algoritmos para criar um nível hierárquico de redes neuronais artificiais que simulam a função do cérebro humano. Analytics: o uso de matemática, estatística, modelação preditiva e ML para encontrar padrões significativos em um conjunto de dados Inês Sofia 10 Influencia do ambiente externo e a cultura organizacional A ação dos gestores As perspetivas sobre a ação dos gestores podem ser: Perspetiva da omnipotência – os gestores são diretamente responsáveis pelo sucesso ou fracasso das organizações. Perspetiva simbólica da gestão – o sucesso ou fracasso da organização depende de fatores que estão fora do controlo dos gestores. Na realidade os gestores não são nem omnipotentes nem impotentes. Mas as suas decisões e ações, e respetivos resultados, são condicionadas pelo ambiente externo e internamente pela cultura organizacional. Ambiente Externo Componentes do ambiente externo: Incerteza ambiental A incerteza ambiental diz respeito ao grau de mudança e de complexidade no ambiente da organização. A primeira dimensão da incerteza é o grau de mudança: 1. Se as componentes do ambiente externo são estáveis, o grau de mudança é mínimo. 2. Se as componentes do ambiente externo são dinâmicas, o grau de mudança é frequente. A segunda dimensão é a complexidade ambiental – número de componentes no ambiente e conhecimento que a organização tem sobre esses componentes. Assim, o ambiente pode ser simples ou complexo. O Ambiente Específico O ambiente especifico corresponde à parte do meio envolvente que é diretamente relevante para a organização atingir os seus objetivos. A gestão direciona a sua atenção maioritariamente para o ambiente especifico da sua organização. O ambiente específico incluí: Fornecedores - os gestores precisam de garantir um fluxo contínuo e previsível de inputs. Clientes - as organizações existem para ir de encontro às necessidades dos seus clientes e/ou beneficiários. Inês Sofia 11 Concorrentes – quase todas as organizações têm concorrentes que precisam de monitorar. Agências governamentais – o governo ao nível federal, estadual, regional e local influencia o que organização pode e não pode fazer. Grupos de Interesses - estes grupos podem ter um impacto significativo no funcionamento da organização, quer pelo protesto e disrupção das suas atividades quer pelo potencial de publicidade negativa que exercer. Exemplos: Lobbyists, sindicatos, associações profissionais, organizações ambientalistas, etc. Stakeholders A natureza das relações com os stakeholders pode afetar o modo como o ambiente influencia os gestores. Se as relações forem conhecidas e estáveis, os gestores têm maior possibilidade de ter impacto nos resultados da organização. Os Stakeholders são qualquer entidade ou grupo de pessoas, no ambiente externo e interno da organização, que pode ser afetado pelas decisões e ações da organização. Benefícios de um bom relacionamento com os stakeholders: Maior previsibilidade das mudanças ambientais. Aumento das inovações bem sucedidas. Aumento da confiança dos stakeholders. Maior flexibilidade organizacional, reduzindo o impacto da mudança. Cultura Organizacional A cultura organizacional é o conjunto partilhado de valores, princípios, tradições e práticas que influenciam o modo como os membros de uma organização atuam. Pode ser caracterizada como forte ou fraca, dependendo da interiorização e partilha dos valores. A investigação sugere que existem sete dimensões que podem descrever a essência da cultura organizacional: 1. Inovação e risco – grau em que os empregados são encorajados a ser inovadores e a correr riscos. 2. Atenção ao detalhe - grau de importância atribuída à precisão, à análise, e ao detalhe. 3. Orientação para os resultados - grau de importância atribuída aos resultados, por oposição aos processos utilizados para os atingir. Inês Sofia 12 4. Orientação para as pessoas – grau em que o gestores têm em consideração os efeitos que as decisões terão sobre as pessoas da organização. 5. Orientação para as equipas – grau em que as atividades de trabalho são organizadas e atribuídas a equipas e não a indivíduos. 6. Agressividade – grau em que as pessoas são agressivas e competitivas, por oposição a tranquilas e cooperantes, entre si. 7. Estabilidade – grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo (modos atuais de agir) ou, por oposição, promovem a rápida adaptação e crescimento da organização. A cultura organizacional aparece e mantém-se através: Dos fundadores da empresa Da missão e valores Dos critérios de seleção Do comportamento dos gestores de topo Da socialização Os empregados aprendem essa cultura organizacional pelas: Histórias (datas marcantes, heróis e mártires) Rituais (cerimónias, festas) Linguagem (formalidade/informalidade, termos próprios) Símbolos (decoração, vestuário, logotipo) Valores (declaração explicita) Atualmente, destacam-se: culturas orientadas para a inovação que se caracterizam pelo: o Desafio e envolvimento o Liberdade o Confiança e abertura o Tempo para desenvolver ideias o Humor o Resolução de conflitos o Debates o Risco culturas orientadas para o cliente que envolvem: o Critérios de recrutamento e seleção incluem o interesse pelo cliente. o Regras, procedimentos, e regulamentos pouco rígidos. o Uso alargado de empowerment (autonomia e responsabilização). o Boas capacidades de escutar outros. o Clareza nas funções e papéis. o Empregados que são conscienciosos no desejo de agradar aos clientes culturas orientadas para a sustentabilidade Inês Sofia 13 Gestão no Ambiente Global Perspetivas dos gestores face à globalização No que diz respeito à globalização, os gestores podem ter 4 perspetivas diferentes: Paroquialismo – visão limitada, utilizando apenas a perspetiva pessoal e que leva à incapacidade de reconhecer diferenças entre pessoas. Etnocentrismo – crença de que as práticas de gestão do próprio país (país de origem) são as melhores Policentrismo – crença que os gestores de cada país conhecem as práticas de gestão mais apropriadas para esse país, sendo essas as práticas que devem ser adotadas. Geocentrismo - visão orientada para o mundo, defende a adoção das melhores práticas, independentemente do país de origem, ao conjunto da organização. Mecanismos para o Comércio Global O comércio global hoje é marcado por duas forças: as alianças e os mecanismos comerciais. As alianças comerciais são: European Union (EU) North American Free Trade Agreement (NAFTA) Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) Shanghai Cooperation Organization E os mecanismos comerciais são: Organização Mundial do Comércio (OMC) Fundo Monetário Internacional (FMI) Banco Mundial GATT Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) Fórum Económico Mundial Globalização A Globalização consiste no processo de desenvolver influência ou operações em outros países. Opõem-se ao Nacionalismo em que ideais e políticas patrióticas que glorificam os valores de um país. Argumento a favor da Globalização: argumento Win-Win, baseia-se na lei da vantagem comparativa e sugere que se cada país fizer aquilo para o qual tem um menor custo de oportunidade isso será melhor para todos Argumentos contra a Globalização: Dependência económica externa poderá constituir uma barreira à liberdade política de cada nação. Os críticos da globalização afirmam que os empregos estão a sair das nações desenvolvidas (com elevado custo de mão de obra) para as nações com mão-de-obra barata. Bens baratos em todo o mundo e maior circulação de profissionais (de todo o mundo) criaram estagnação salarial para a classe média. A globalização e o capitalismo aumentaram a desigualdade na distribuição da riqueza A globalização continuará apesar de suas críticas porque: Inês Sofia 14 A infraestrutura já está pronta para o comércio global. A evidência mostra que a globalização não é a causa do desemprego, mas sim a tecnologia e a automação. Os gestores precisam desenvolver as capacidades necessárias para atuar globalmente. Modos de Internacionalização Quando as organizações decidem internacionalizar-se, necessita de recorrer a diferentes modos de penetração nos mercados internacionais. Esses modos são: Aprovisionamento global (Outsourcing Global) – Adquirir materiais e força de trabalho noutros países (e.g., nos países onde for mais barato). Exportação – Vender produtos/serviços noutro país, produzidos domesticamente. Importação – Adquirir produtos/serviços noutro país par os revender internamente Licenciamento - Dar a outra organização o direito de produzir ou vender os produtos, usando a mesma tecnologia e especificações. Franchising – Dar a outra organização o direito de usar o nosso nome e métodos de operação Alianças estratégicas – Parcerias entre empresas de diferentes países, em que se partilham recursos e conhecimento para desenvolver novos produtos ou construir unidades de produção. – Joint Venture – Tipo específico de aliança estratégica em que os parceiros formam uma organização separada e independente, detida por ambos. Filial estrangeira – Investimento direto num país estrangeiro, criando uma organização nesse país que funcionará como parte da organização multidoméstica (controle local) ou global (controle centralizado). Tipos de organizações internacionais No mundo atual, são poucas as empresas que não fazem negócios internacionais. Estas organizações que mantém operações em vários países são denominadas multinacionais. Dentro destas existem ainda designações mais específicas: Globais – Centralizam a gestão e a decisão no país de origem. Multidomésticas – Descentralizam a gestão e a tomada de decisão para cada país. Transnacionais (sem fronteiras) – Eliminam barreiras geográficas artificiais Inês Sofia 15 Desafios de atuar num ambiente global As organizações devem manter-se informados sobre as leis e o ambiente que é vivido nos países onde operam ou pretendem desenvolver relações. Deste modo, têm de ter em consideração: Ambiente político-legal o Necessidade de respeitar as leis de cada país. o Incerteza quanto à estabilidade do governo e políticas atuais. Ambiente económico o Necessidade de ter em consideração diferentes taxas de câmbio, taxas de inflação, impostos locais. o Diferentes atuações em economias de mercado e em economias centralizadas. Ambiente cultural o Necessidade de adequação das práticas de gestão à realidade cultural de cada país. o Modelo de Hofstede para analisar culturas. o Modelo Globe (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness) para analisar culturas. Hofstede desenvolveu uma das mais vastas abordagens de forma a ajudar as organizações a compreender as diferenças entre as culturas. Caracteriza-se por: Individualismo-Coletivismo - grau em que as pessoas de um país preferem agir como indivíduos, ou como membros de grupos. Distância Hierárquica - grau de desigualdade entre as pessoas considerado normal/aceitável ou não. Controle da Incerteza – grau de preferência de situações estruturadas ou certas versus preferência por situações não estruturadas ou incertas Masculinidade - Feminilidade (Achievement– Nurturing) – Grau em que os valores de desempenho, sucesso material, e competição prevalecem sobre valores como a qualidade de vida, relações entre as pessoas e solidariedade. Orientação para longo prazo – Orientação para curto prazo – grau em que os valores de longo prazo, como a poupança e a persistência prevalecem sobre valores de curto prazo. Da mesma forma, foi desenvolvido uma expansão do modelo de Hofstede, o modelo GLOBE, que é caracterizado por: Assertividade (= Masculinidade) Orientação para o futuro (= Orientação para o longo prazo) Individualismo-Coletivismo (=) Distância hierárquica (=) Aversão à incerteza (=) Orientação humanística (= Feminilidade) Orientação para o desempenho – Grau em que uma sociedade encoraja e recompensa os membros por melhorias e excelência. Coletivismo nos próprios grupos – Grau em que as pessoas se orgulham dos pequenos grupos a que pertencem (família, amigos, organizações). Diferenciação entre os sexos – Grau em que a sociedade enfatiza diferenças entre homens e mulheres Gestão global na atualidade A globalização, devido à abertura necessária para que ela aconteça, cria novos desafios, como um aumento da ameaça o terrorismo, da interdependência económica e das diferenças culturais existentes. Inês Sofia 16 Os gestores devem também ter um conhecimento e sensibilidade no que diz respeitos a outras culturas, ou seja terem inteligência cultural e ainda uma visão global, pois esta permite que um líder seja eficaz em ambientes multiculturais. Inês Sofia 17 Gestão da Diversidade Diversidade nas organizações A diversidade nas organizações define-se como o modo através do qual as pessoas de uma organização são diferentes, ou semelhantes, umas das outras. Sendo assim, é possível distinguir dois tipos de diversidade: Diversidade superficial – diferenças facilmente percebidas e que podem dar origem a estereótipos, mas que não refletem necessariamente os pensamentos e sentimentos das pessoas. Diversidade acentuada – diferenças em valores, personalidade, e preferências quanto às práticas de trabalho. A importância em gerir a diversidade nas organizações prende-se com 3 tópicos essenciais: Gestão das pessoas – de forma a existir um melhor aproveitamento do talento dos empregados Desempenho organizacional – para reduzir os custos, obter uma melhor capacidade de resolução de problemas e uma maior flexibilidade do sistema. Estratégia – leva a um conhecimento mais profundo do leque de clientes, melhora a imagem da empresa e leva a um mais potencial para a inovação. Tipos de diversidade Idade Género Raça Etnia Deficiência Religião Orientação / Identificação Desafios na gestão da diversidade Apesar dos benefícios obtidos pelas organizações através da diversidade, os gestores ainda enfrentam desafios na criação de ambientes de trabalho confortáveis e seguros, tais como: Enviesamentos – Tendência ou preferência por uma determinada ideologia ou perspetiva. Os enviesamentos conduzem aos estereótipos, preconceitos e discriminação Estereótipos – Julgar uma pessoa com base numa perceção pouco fundamentada, sobre o grupo a que a essa pessoa pertence (Componente cognitivo) Preconceito – Sentimento ou julgamento pré-concebido, sobre uma pessoa ou grupo de pessoas (Componente afetivo) Discriminação – atos resultantes do preconceito (Componente comportamental) Glass Ceiling – barreira invisível que impede as mulheres e as minorias de atingir posições de gestão de topo Ações da gestão de topo De forma a assegurar a diversidade nas organizações, os gestores podem recorrer a: Mentoring – processo pelo qual um membro da organização, com experiência (o mentor), fornece conselhos e orientação a um membro com menos experiência Inês Sofia 18 Formação em competências relacionadas com a diversidade – formação especializada que visa sensibilizar os colaboradores sobre a importância da diversidade e desenvolver competências que melhorem o seu trabalho, em contexto de diversidade Grupos de interesse – grupos formados por empregados que partilham uma determinada dimensão de diversidade. Inês Sofia 19 Responsabilidade Social e Ética Responsabilidade social O conceito de responsabilidade social tem sido descrito de diferentes maneiras. Assim sendo, as organizações podem seguir os seguintes conceitos, de acordo com as suas intenções: Obrigação Social – a organização apenas cumpre as suas responsabilidades económicas e legais. Reação social – a organização leva a cabo ações sociais, em resposta a algum interesse social que se tornou popular. Responsabilidade social – a organização tem intenção de, para além de cumprir as obrigações legais e económicas, fazer o que é correto e atuar no sentido do bem-estar da sociedade Estes conceitos estão relacionados com duas visões totalmente distintas sobre a responsabilidade dos gestores: Visão clássica – a única responsabilidade social dos gestores é maximizar os lucros Visão socioeconómica – a responsabilidade dos gestores vai além dos lucros e inclui proteger o bem- estar da sociedade As organizações devem ser socialmente ativas Argumentos a favor - Expectativas do público; Lucros no longo prazo; Obrigação ética; Imagem pública; Melhor ambiente; Evitar a intervenção do Estado; Argumentos contra - Violação do princípio da maximização do lucro; Diluição da Missão ou finalidade da organização; Custos; Excesso de poder; Falta de competências; Falta de responsabilização Preocupações ambientais e sustentabilidade O “Green management” foi desenvolvido pois os gestores têm de ter em consideração o impacto da sua organização no ambiente natural. As suas ações devem ser tomadas de modo a preservar o ambiente. Este espetro agrupa diferentes perspetivas, tendo em conta o nível de preocupação ambiental: Perspetiva legal (verde claro) – as organizações limitam-se a cumprir as leis atualmente existentes. Perspetiva de mercado – as organizações respondem às preferências dos seus clientes, por produtos amigos do ambiente. Perspetiva dos Stakeholders – as organizações procuram dar resposta às necessidades dos seus stakeholders — empregados, fornecedores, e a comunidade. Perspetiva Ativista (verde escuro) – as organizações procuram modos de respeitar e proteger o ambiente e atuar de modo socialmente responsável Inês Sofia 20 A ética e os fatores que a influenciam A ética é o conjunto de princípios, valores, e convicções que definem o que é um comportamento correto ou incorreto. O estádio de desenvolvimento moral contém 3 diferentes nível. De acordo com estes níveis, o julgamento moral de cada individuo vai-se tornando menos dependente de influências externas: Nível Pré-convencional – a escolha do que é certo ou errado é baseada nas consequências que acarreta a nível pessoal. Nível Convencional – a ética baseia-se em manter os standards esperados e responder às expectativas de outros. Nível dos princípios – o indivíduo desenvolve esforços para definir e defender princípios morais, para além da autoridade dos grupos a que pertence. Existem também características individuais que influenciam o comportamento ético. Como: Valores – Convicções sobre o que é certo e errado, em áreas específicas. É também considerada e varia culturalmente. Força do ego – medida de personalidade sobre a força das convicções da pessoa. Quanto mais elevada, maior o impulso para agir eticamente. Locus de controle – medida de personalidade sobre o grau em que a pessoa acredita que controla o seu destino (locus interno), ou que está à mercê dele (locus externo). Quanto maior o locus interno maior a predisposição para seguir a ética Existem também variáveis estruturais, como: o desenho organizacional, os objetivos, o sistema de avaliação do desempenho e o sistemas de recompensas que dentro das organizações ajudam ou não à estimulação do comportamento ético. Outro fator significativo é a intensidade do assunto específico e existem seis características determinam a intensidade de um assunto, ou quão importante essa questão ética é para um indivíduo: Grau de dano causado Consenso sobre incorreção Probabilidade de causar dano Consequências imediatas ou diferidas Proximidade à(s) vítima(s) Concentração dos efeitos Num contexto universal os standards de ética não são universais, logo as diferenças sociais e culturais determinam os comportamentos apropriados. Como melhorar o comportamento ético As diferentes formas de melhorar o comportamento ético são: Seleção de empregados – quando se selecionam novos empregados deve ter-se em consideração o seu estádio de desenvolvimento moral, valores pessoais, força do ego, e locus de controle Códigos de ética – um código de ética é uma declaração formal dos principais valores e regras de ética que a organização espera que os seus empregados cumpram. Quanto ao seu uso: o Os líderes devem dar o exemplo e recompensar aqueles que agem de maneira ética o Os gestores devem transmitir a importância do código de éti.ca e punir os que o violam. Inês Sofia 21 o Os stakeholders devem ser tidos em consideração quando se desenvolve ou modifica o código de ética. o Os gestores devem relembrar e reforçar o código de ética regularmente. o O gestores devem utilizar o processo de cinco passos para resolver dilemas éticos. Liderança – a ética nos negócios requere um compromisso dos gestores de topo, porque: o são eles que dão força aos valores partilhados e à cultura da organização. o são vistos como modelos, tanto em termos do discurso como das ações. o o que eles fazem é mais importante do que eles dizem. Objetivos e Avaliação de desempenho – Objetivos que não sejam realistas criam stress e podem resultar, numa tal pressão, que os empregados ficam dispostos a ter comportamentos pouco éticos para os atingir. Se a avaliação de desempenho apenas tem em conta objetivos económicos, então os fins começarão a justificar os meios. Para encorajar o comportamento ético, tanto os meios como os fins devem ser avaliados. Formação em ética – Cursos de formação para transmitir aos empregados a importância da ética e ensinar os empregados a resolverem problemas de ética que possam encontrar Auditorias sociais independentes – Conduzidas para detetar se a organização está a seguir o código de ética e/ou detetar problemas de ética na organização Mecanismos formais de proteção – Asseguram que os empregados não são punidos, se desencadearem os mecanismos formais de auxilio existentes, para a resolução de dilemas éticos. Existe assim a definição de Whistle-Blowers que defende a proteção dos empregados que chamam a atenção para problemas de ética. Responsabilidade social e ética na atualidade Na atualidade, os gestores ainda enfrentam desafios relacionados com o facto de serem ou não socialmente responsáveis e éticos. Assim sendo, destacam-se os seguintes aspetos: Liderança ética – o que os gestores fazem tem influência nas decisões e nos comportamentos dos empregados Empreendedor Social - um indivíduo ou uma organização que procura oportunidades para melhorar a sociedade, utilizando uma abordagem prática, inovadora e sustentável. Filantropia – pode ser uma maneira eficaz para as organizações darem resposta a problemas sociais. Ações de voluntariado por parte dos empregados – uma maneira popular das empresas se envolverem na promoção do bem-estar social Inês Sofia 22 Gestão na Mudança e da Inovação Mudança Organizacional A mudança organizacional é qualquer alteração nas pessoas, na estrutura ou na tecnologia de uma organização. Associado a este conceito encontra-se os agentes da mudança que são pessoas que atuam como catalisadores e assumem a responsabilidade por gerir o processo de mudança. Hoje a mudança é uma constante, logo os gestores têm que saber lidar com um contexto VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity (Volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade). As forças para a mudança podem ser externas ou internas. Visões sobre o processo de mudança Existem duas visões sobre o processo de mudança: a metáfora das “águas calmas” e a metáfora das “águas bravas/rápidas”. A metáfora das “águas calmas” assume o processo de mudança como calmo e sem problemas. Pode ser ilustrado com três etapas: Descongelar (Unfreezing) o status quo. Mudar (Changing) para um novo estado. Recongelação (Refreezing) tornar a mudança permanente A metáfora das “águas bravas / rápidos” diz que a falta de estabilidade e previsibilidade no meio-envolvente requer que gestores e organizações se tenham que adaptar continuamente (gerir a mudança ativamente), para sobreviver. Existem ainda dois tipos de processos de mudança: Reativo: reagir a uma situação que já ocorreu. Proativo: agir antecipadamente, antes que a situação ocorra. Tipos de mudança organizacional Os diferentes tipos de mudança que existem são: Estratégia – Não mudar a estratégia, quando as circunstâncias o exigem, pode pôr em causa a sobrevivência e o sucesso da organização; Estrutura – Mudar um elemento(s) da estrutura; Mudar o design da estrutura organizacional; Tecnologia – Adoção de novo equipamento, ferramentas, ou métodos de operar, que torna obsoletas as competências existentes. Inês Sofia 23 o Automação – o trabalho realizado deixa de ser assegurado diretamente por pessoas para ser substituído por máquinas. o Informatização – o uso de computadores e redes de computadores para auxiliar as pessoas nas suas funções Pessoas – mudança na forma como o trabalho é executado ou nos métodos equipamentos usados Aprece assim o conceito de desenvolvimento organizacional que são técnicas ou programas destinados a mudar as pessoas e a natureza e qualidade das relações interpessoais no trabalho. Resistência à mudança A principais razão para o ser humano resistir tanto à mudança são: Devido à ambiguidade e incerteza que a mudança introduz. O conforto dos velhos hábitos. Preocupação com a possível perda de status, dinheiro, autoridade, relações pessoais, ou conveniência pessoal. Perceção de que a mudança poderá ser incompatível com os objetivos e interesses da organização. Existem por isso algumas técnicas utilizadas para reduzir essa resistência como a: Educação e Comunicação Participação (no processo de decisão) Facilitação e apoio Negociação Manipulação (fazendo a mudança parecer mais apelativa) Coerção Os gestores para conseguir que a mudança seja bem sucedida devem: gerir a organização para ser capaz de mudar (change-capable) compreender o seu papel no processo (liderança, facilitação, motivação, etc.) dar aos empregados um papel no processo Mudanças da cultura organizacional As culturas são naturalmente resistentes à mudança. Assim as condições facilitadoras da mudança cultural podem ser: Ocorrência de uma crise importante. Mudança de liderança. A organização é jovem, flexível e pequena. Uma fraca cultura organizacional As formas de mudar uma cultura organizacional são as seguintes: Defina o tom através do seu comportamento; os gestores de topo, em particular, precisam ser modelos positivos. Crie novas histórias, símbolos e rituais para substituir aqueles atualmente em uso. Selecione, promova e apoie os funcionários que adotam os novos valores. Redesenhe os processos de socialização para se alinhar aos novos valores. Para encorajar a aceitação dos novos valores, mude o sistema de recompensas. Inês Sofia 24 Substitua as normas não escritas por expectativas claramente especificadas. Crie uma disrupção nas subculturas atuais por meio de transferências de trabalho, rotação de trabalho e/ou rescisões. Trabalhe para obter consenso por meio da participação dos funcionários e da criação de um clima de alto nível de confiança Stress Os stress dos empregados, a reação adversa que as pessoas têm decorrente de um excesso de pressão exercida sobre as mesmas, resultante de solicitações extraordinárias, condicionantes ou oportunidades é também um aspeto importante de ser mantido em conta nas mudanças. Os fatores que causam stress são os stressors. As principais causas do stress são: Conflito de papeis – Expectativas de trabalho diversas e que são difíceis de satisfazer e/ou conciliar. Sobrecarga de trabalho – a quantidade de trabalho solicitada é superior ao que seria equilibrado, para o tempo disponível. Ambiguidade de papeis – quando as expectativas sobre o trabalho não são claras e o trabalhador não está certo sobre o que tem que fazer, ou como deve fazê-lo. Solicitações Interpessoais – Pressão exercida por outras pessoas (e.g., colegas, chefes, clientes, etc.). Estrutura Organizacional – excesso/deficit de regras, falta de oportunidade para participar nas decisões. Liderança organizacional – O estilo de liderança/supervisão dos gestores da organização Também existem fatores pessoais que podem contribuir para o stress, as personalidades. Há dois tipos: Personalidade Tipo A – pessoas com um sentido de urgência crónico e uma competitividade extrema. Personalidade Tipo B – pessoas calmas, acessíveis e que aceitam a mudança de forma fácil. Uma entrevista de emprego realista/honesta pode minimizar a probabilidade de ocorrência de stress, reduzindo a ambiguidade e promovendo o alinhamento das expectativas em relação ao trabalho. Também um plano de desempenho, como o MBO (gestão por objetivos), irá ajudar a clarificar as responsabilidades do trabalho, os objetivos, reduzindo assim a ambiguidade, consequentemente diminuindo o stress. Inovação A inovação consiste na transformação dos resultados do processo criativo em produtos, serviços ou processos úteis. O conceito de criatividade aparece logo de seguida e é a capacidade de combinar ideias de uma forma única. Um ambiente que estimula a inovação inclui 3 variáveis: Variáveis estruturais o Uma estrutura de tipo orgânico influencia positivamente a inovação. o A disponibilidade de uma grande quantidade e diversidade de recursos é importante para a inovação. o A frequente comunicação entre unidades orgânicas ajuda a ultrapassar as barreiras criadas pela sua estrutura. o Organizações inovadoras tentam minimizar as pressões exageradas de tempo sobre as atividades criativas. Inês Sofia 25 o Estudos demonstram que o desempenho criativo dos empregados é aumentado quando a estrutura da organização apoia, explicitamente, a criatividade. Variáveis culturais o Aceitação da ambiguidade – Demasiado ênfase na objetividade e definição de âmbito, limitado à partida, condicionam a criatividade. o Tolerância pelo impraticável – O que à partida pode ser ou parecer impraticável, pode levar a soluções inovadoras. o Manter controlos externos no mínimo – regras, regulamentos, políticas e outros controlos organizacionais devem ser mantidos no seu mínimo o Tolerar o risco – Empregados são encorajados a experimentar, sem medo de sofrer consequências por um eventual insucesso. o Tolerar o conflito – A diversidade de opiniões é encorajada. o Focalização nos fins e não nos meios – Os indivíduos são encorajados a considerarem novas formas para atingir os objetivos o Usar uma perspetiva de sistema aberto – os gestores monitorizam de forma atenta o ambiente externo, respondendo atempadamente às mudanças. o Feedback positivo – gestores fornecem feedback positivo, encorajando e dando apoio. o Liderar dando poder (empowering) – Os lideres prescindem de algum do seu poder em favor de trabalhadores que participam mais nas decisões e que, assim, se sentem a realizar um trabalho de maior significado. Variáveis de recursos humanos o Patrocinador de Ideias (idea champion) – Indivíduos que apoiam ativa e entusiasticamente as novas ideias, criando apoios, ultrapassando resistências e certificando-se que as inovações são implementadas. Existe uma forte ligação entre uma abordagem de design thinking e a inovação. Com uma perspetiva de design thinking, a ênfase está em ganhar um maior e mais profundo conhecimento do que são as necessidades e preferências dos clientes. Isto potencia a promoção das ideias criativas a futuras inovações com aceitação no mercado. Inês Sofia 26 Existem ainda dois tipos de inovação: Inovação radical: inovações em produtos, serviços ou processos que mudam radicalmente os modos de atuar numa indústria. Estas são uma ameaça aos negócios estabelecidos, e responder com inovações incrementais não é suficiente. As implicações deste tipo de inovação são: o Oportunidades para os empreendedores o Para os gestores de empresas – Skunk works: um pequeno grupo numa grande organização, a quem é dado autonomia e não está limitado pela burocracia da empresa, cuja missão é desenvolver um projeto de inovação radical. o Para o planeamento de carreira – Não pressuponham que o empregador valoriza os vossos interesses de longo-prazo e mantenham-se valiosos para o mercado de trabalho Inovação sustentada/incremental: mudanças pequenas e incrementais em produtos estabelecidos, em vez de mudanças dramáticas As grandes empresas, estabelecidas há muito tempo e muito rentáveis são as mais vulneráveis à inovação, porque têm mais a perder e têm todos os seus negócios nos mercados e tecnologias atuais. Inês Sofia 27 Planeamento O planeamento na Gestão Planear é definir os objetivos da organização, estabelecer estratégias para atingir esses objetivos, e desenvolver planos para integrar e coordenar as atividades da organização. As finalidades do planeamento são: Fornecer orientação. Reduzir a incerteza. Minimizar o desperdício. Estabelecer os standards (utilizados no controle) Um planeamento formal consiste em objetivos específicos, definidos para um determinado período de tempo e é escrito e partilhado, com os membros da organização. Este está associado a resultados financeiros positivos, como maiores lucros, maior retorno do investimento, etc. A qualidade do planeamento e a sua implementação afeta mais o desempenho, do que a quantidade ou detalhe do planeamento. O ambiente externo pode reduzir o impacto do planeamento no desempenho. A relação entre planeamento e desempenho é afetada pelo prazo para o cumprimento do planeamento (ex.: 4 anos). Os 3 fatores contingenciais que afetam o planeamento são: Nível organizacional – influencia o tipo de planeamento feito pelo gestor, pode ser estratégico ou operacional. Grau de incerteza ambiental – Quando a incerteza é elevada, os planos devem ser específicos, mas flexíveis. Os gestores devem estar preparados para alterar os planos, à medida que vão sendo implementados. Por vezes, os gestores terão mesmo de abandonar os planos. Amplitude dos compromissos futuros – Os planos que afetam compromissos futuros, devem ter um prazo suficientemente grande de modo a incluí-los e demonstrando como se prevê que possam ser cumpridos. Existem duas formas de os gestores planearem, através do: Estabelecimento de objetivos – resultados desejados para indivíduos, grupos, ou para a organização como um todo. Estabelecimento de planos - documentos que indicam as ações a levar a cabo, para atingir os objetivos Objetivos Os objetivos podem ser de diversas categorias, às quais destacam-se: Objetivos Financeiros – relativos ao desempenho financeiro interno da organização. Objetivos Estratégicos – relativos ao desempenho da organização no seu ambiente externo (ex.: quota de mercado face aos concorrentes) Objetivos formais – declarados oficialmente pela organização, pretendendo-se que os stakeholders acreditem nessa declaração. Objetivos reais - objetivos realmente pretendidos pela organização, traduzidos nas ações dos seus membros Inês Sofia 28 Planos Os planos são caracterizados de acordo com: A sua abrangência o Planos estratégicos – planos que se aplicam a toda a organização. o Planos operacionais – planos para uma área particular da organização. O seu horizonte temporal o Planos de longo prazo – planos para além de 3 anos. o Planos de curto prazo – planos para 1 ano ou menos. A sua especificidade o Planos específicos – planos claramente definidos. o Planos direcionais – planos flexíveis, que estabelecem linhas gerais A sua frequência da sua utilização o Planos de utilização única – especificamente desenvolvidos para dar resposta a uma situação única. o Planos permanentes – fornecem orientações para situações que se repetem. Abordagens para o estabelecimento de objetivos Existem dois tipos de abordagens: Abordagem tradicional (Top-down) – Os gestores de topo estabelecem os objetivos e depois transmitem-nos para os níveis inferiores (que apenas são responsáveis pela implementação). Quando o processo é eficaz, forma uma cadeia de meios-fins, em que cumprir os objetivos num nível inferior serve como meio para atingir os objetivos do nível seguinte. Abordagem da Gestão por Objetivos (GPO) ou Management by objectives (MBO) – Os objetivos são estabelecidos pelos empregados e pelos seus superiores (gestão participativa), sendo depois utilizados para medir o desempenho dos empregados. Os passos para o estabelecimento de objetivos são: 1. Rever a missão (finalidade/propósito) da organização. 2. Avaliar os recursos disponíveis. 3. Definir os objetivos individualmente, ou com o apoio de outros. Inês Sofia 29 4. Escrever os objetivos e transmiti-los a todos os que precisam de os conhecer. 5. Rever os resultados e verificar se os objetivos estão a ser cumpridos Abordagens para o estabelecimento de planos Na abordagem tradicional (Top-down), os planos são desenvolvidos pelos gestores de topo, frequentemente assistidos por um departamento de planeamento, que são um grupo de especialistas cuja responsabilidade é auxiliar o estabelecimento dos planos da organização. A abordagem emergente (Bottom-up) pede que várias pessoas na organização participem e contribuem para o planeamento dos seus departamentos/divisões e organização. Tópicos atuais sobre o planeamento A existência de um ambiente atual cada vez mais dinâmico e incerto exige aos gestores um planeamento constante, através do desenvolvimento de planos específicos, mas flexíveis. Hoje me dia existem diversas formas que os gestores podem utilizar de forma a auxiliá-los no planeamento: Análise do ambiente (environmental scanning) – recolha e processamento de informação que permita detetar as tendências e mudanças no ambiente. Competitor intelligence – recolher informação que permita aos gestores antecipar as ações dos seus concorrentes, em vez de apenas reagirem a essas ações Business intelligence – informação relevante para o negócio que os gestores podem utilizar para tomar decisões estratégicas mais eficazes. Ferramentas digitais – tecnologia, sistemas, ou software que permitem recolher, visualizar, compreender, ou analisar informação. Redes sociais (Social Media) – Facebook, LinkedIn, Twitter, e outras plataformas de social media, são cada vez mais ‘locais’ relevantes para extrair competitive intelligence Realidade Virtual – uma experiência tridimensional, interativa e gerada por computador, que ocorre num ambiente simulado Inês Sofia 30 Gestão Estratégica A gestão estratégica pode ser definida como aquilo que gestores fazem para desenvolver as estratégias, para as suas organizações. Essas estratégias são os planos que a organização tem para prosseguir o seu propósito, definindo como irá competir com os concorrentes e atrair e satisfazer os seus clientes, para atingir os seus objetivos. Este tipo de gestão é importante porque: resulta num melhor desempenho organizacional. força os gestores a examinarem e a adaptarem-se às mudanças no meio-ambiente da organização. implica a coordenação das diversas unidades organizacionais, que assim são orientadas para se adaptarem aos objetivos organizacionais Processo de gestão estratégica Etapa 1: Identificar a missão, os objetivos e as estratégias presentes, da organização. Missão: uma declaração do propósito da organização. o Que tipos de produtos e serviços Objetivos: a fundação do planeamento. o Objetivos de desempenho mensuráveis Etapa 2: Elaborar uma análise externa. Análise do meio-ambiente específico e geral da organização. o A identificação das oportunidades e ameaças Etapa 3: Elaborar uma análise interna Avaliar os recursos, capacidades e as competências da organização: o Forças – atividades que a organização faz bem, ou recurso/competência/capacidade único(a) que detém. Competências fundamentais (Core) – competências mais criadoras de valor e que determinam a sua capacidade competitiva. o Fraquezas - atividades que a organização não faz bem, ou recurso/competência/capacidade necessários(as) que não detém Etapa 4: Formulação de estratégias Três tipos de estratégias: o Nível organizacional – estratégias corporativas o Nível dos negócios – estratégias competitivas o Nível das funções – estratégias funcionais Etapa 5: Implementar as estratégias Implementação – adaptar, de forma eficaz, a estrutura e atividades da organização ao meio-ambiente. O meio-ambiente “define” a estratégia a escolher; Uma implementação eficaz da estratégia requer uma estrutura organizacional apropriada Etapa 6: Avaliar os resultados Analisar o quão eficaz foi a estratégia e/ou fazer os ajustamentos devidos, se necessário. Inês Sofia 31 A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) corresponde à etapa 2 e 3 do processo de gestão estratégica. Estratégia corporativa – nível organizacional A estratégia corporativa é um tipo de estratégia organizacional que determina em que negócios a organização está, ou pretende estar, e o que pretende fazer com esses negócios. Os diferentes tipos de estratégia corporativa são: Estratégia de crescimento – expansão para novos produtos/serviços e/ou mercados através dos seus atuais negócios ou através de novos negócios. o Estratégia de Concentração – Focalização na principal linha de negócio da organização, aumentando o número de produtos oferecidos e/ou mercados, mas tudo isto dentro dessa principal linha de negócio o Estratégia de Integração vertical – Integração vertical a montante - a organização torna-se no seu próprio fornecedor. – Integração vertical a jusante - a organização torna-se no seu próprio distribuidor. o Estratégia de Integração horizontal – A organização estabelece parceria, adquire, ou funde- se com um, ou mais, concorrentes o Estratégia de Diversificação relacionada – crescimento para novas, mas relacionadas, indústrias. o Estratégia de Diversificação não relacionada – crescimento para novas indústrias, as quais não estão relacionadas com os seus atuais negócios Estratégia de Estabilidade – manutenção do status quo, ou seja estratégia através da qual a organização pretende continuar a fazer o que atualmente faz. Estratégia de Renovação – concebida para atuar sobre um problema de performance decrescente, ou seja, avaliar e atuar sobre as fraquezas da organização, quando estas estão a condicionar negativamente o seu desempenho. o Estratégia de restrição (melhoria da eficiência / redução de custos) – estratégia de curto- prazo para resolver pequenas questões de performance. o Estratégia de recuperação (Turnaround) – quando os problemas da organização são mais sérios e são necessárias ações mais drásticas Uma unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade de negócio independente, com estratégias competitivas próprias. Um Business Model ou modelo de negócio é a explicação dos principais processos que fazem a organização criar valor, como lucro ou valor social, consoante tenha ou não fins lucrativos. Os gestores recorrem a uma ferramenta estratégica, a Matriz BCG, que os auxilia a decidir sobre a alocação de recursos, com base na quota de mercado e na taxa de crescimento prevista das UEN. Existem 4 categorias: Estrelas (Stars) – elevada quota de mercado e taxa de crescimento Vacas Leiteiras (Cash-cows) – elevada quota de mercado e baixa taxa de crescimento Pontos de Interrogação (Question Marks) – baixa quota de mercado e elevada taxa de crescimento Inês Sofia 32 Cães Rafeiros (Dogs) – baixa quota de mercado e taxa de crescimento Estratégias competitivas – nível dos negócios As estratégias competitivas são estratégias organizacionais que definem como a organização irá competir no seu negócio. Adjacente está o conceito de vantagem competitiva, ou seja o que diferencia a organização e a coloca à frente dos seus concorrentes, esta diferenciação pode ser feita através da qualidade, do Design Thinking ou do Social media. Os diferentes tipos de estratégia competitiva que existem são: Liderança pelos custos – quando a organização decide competir com base nos mais baixos custos da sua indústria (maior eficiência possível). Diferenciação - quando a organização decide competir com base na oferta de produtos/serviços exclusivos e especialmente valorizados pelos clientes. Nicho — Focada num segmento específico/limitado do mercado (poderá ser conseguida por uma liderança pelos custos, ou por diferenciação). Imobilizadas no meio (Stuck in the middle) – Quando os custos são demasiado altos, para competir numa liderança pelos custos, e os produtos/serviços não são suficientemente diferentes, para competir pela diferenciação. Para manter a vantagem competitiva, os gestores seguem o Modelo das cincos forças de Michael Porter, que determinam a atratividade e rendibilidade de uma indústria: 1. Ameaça de novas entradas – quão provável é que novos concorrentes entrem na indústria? 2. Ameaça de produtos substitutos – quão provável é que produtos de outras indústrias possam substituir os produtos da indústria? 3. Poder negocial dos clientes – Quanto poder têm? 4. Poder negocial dos fornecedores – Quanto poder têm? 5. Nível de concorrência – Quão intensa é a rivalidade entre os concorrentes da indústria? Estratégias funcionais As estratégias funcionais são estratégias usadas pelos vários departamentos para implementar a estratégia competitiva (Marketing, Finanças, Recursos Humanos, Produção, etc.) Inês Sofia 33 Tópicos atuais sobre a estratégia Dois aspetos importantes para a gestão estratégica na atualidade são: Liderança Estratégica – A capacidade de antecipar, prever, manter flexibilidade, pensar estrategicamente e trabalhar com outros na organização, para provocar mudanças que irão criar valor para a organização Flexibilidade Estratégica – A capacidade para reconhecer as grandes mudanças externas, para rapidamente alocar e realocar recursos e para adaptar ou reformular as decisões estratégicas (quando estas não forem as mais apropriadas Para além destes aspetos há estratégias organizacionais que têm sido importantes na atualidade: Estratégias de serviço ao cliente – promover o serviço/apoio ao cliente Redes Sociais – que ajudam na divulgação dos serviços/produtos Customização em massa (Mass Customization) Estratégias de inovação – organizações que lideram a introdução dos novos produtos, serviços ou processos no mercado, ser o primeiro (First Mover) Inês Sofia 34 Desenho organizacional Estrutura organizacional Organizar é definir e estruturar o trabalho, para atingir os objetivos da organização. Deste modo, a estrutura organizacional é a disposição formal das tarefas/funções dentro da organização. Para representar graficamente esta estrutura utiliza-se um organograma. Quando os gestores criam ou modificam a estrutura da organização, eles passam a estar envolvidos no desenho organizacional. Esse processo inclui decisões sobre 6 elementos: Especialização do trabalho – divisão das atividades de trabalho em tarefas de âmbito mais reduzido. o Os primeiros proponentes da especialização do trabalho acreditavam que esta poderia resultar em aumentos de produtividade. o Uma especialização excessiva pode resultar em custos relacionados com os recursos humanos Departamentalização – modo como as tarefas/atividades são agrupadas na organização, podendo assumir as diferentes formas: o Funcional – Agrupamento por funções realizadas. o Produto – Agrupamento por linhas de produtos. o Geográfica – Agrupamento por territórios, ou áreas geográficas. o Processo – Agrupamento por fluxos. o Cliente – Agrupamento por tipo de clientes e suas necessidade Cadeia de comando (hierarquia) – Linha continua de autoridade que se estende desde a gestão de topo até aos níveis mais baixos da organização — clarifica quem manda em quem e quem reporta a quem: o Autoridade – Direito inerente à posição de gestor. Permite dizer às pessoas o que têm de fazer e partir do princípio que estas o farão. o Autoridade de linha – relação hierárquica de autoridade que dá a um gestor o direito para dirigir o trabalho de um subordinado. o Autoridade de staff (Função de assessor) ou staff authority – posição com alguma autoridade, criada para apoiar, assistir e aconselhar os que têm relações hierárquicas de autoridade o Unidade de comando – princípio de gestão segundo o qual cada pessoa deveria reportar apenas a um gestor. Amplitude de comando / controlo – O número de empregados que um gestor pode gerir de forma eficaz e eficiente. Centralização e descentralização o Centralização – grau de concentração do processo de tomada de decisão nos níveis hierárquicos mais elevados da organização. o Descentralização – grau em que os níveis hierárquicos mais baixos da organização podem tomar decisões, ou contribuir para a tomada de decisão. o Tendência atual – Empowerment, que consiste em dar poder aos empregados, ou seja dar mais autoridade para tomar decisões Formalização – Grau de estandardização do trabalho na organização e grau em que o comportamento dos empregados é determinado por regras e procedimentos. o Funções com elevado grau de formalização dão pouco espaço de manobra aos indivíduos para decidirem o que deve ser feito. Inês Sofia 35 o A baixa formalização implica menos restrições à forma como os indivíduos fazem o seu trabalho As tendências atuais quanto à departamentalização são: Departamentalização com base nos clientes Equipas multidisciplinares (cross-functional teams) – Equipas de trabalho compostas por indivíduos de várias especialidades funcionais. Mais populares quando as tarefas a realizar são mais complexas e requerem competências mais diversas Estruturas Mecanicistas e Orgânicas O desenho organizacional gira em torno de duas estruturas. A organização mecanicista implica um desenho organizacional rígido e com um elevado nível de controlo. Já a organização orgânica contém um desenho organizacional altamente flexível e adaptável. Fatores contingenciais que afetam a sua escolha da estrutura De forma a ter um desenho organizacional eficaz, os gestores têm de ter em conta os seguintes fatores que influenciam a escolha da estrutura: Estratégia – Mudanças na estratégia da organização devem levar a uma reflexão sobre a estrutura que melhor se adequará à implementação dessa estratégia. o Estruturas orgânicas são mais apropriadas para organizações que pretendem ser inovadoras. o Estruturas mecanicistas são mais apropriadas para organizações que baseiam a sua estratégia no baixo custo Dimensão – À medida que uma organização cresce, a sua estrutura tende a mudar de um desenho orgânico para um desenho mecanicista, com crescente especialização do trabalho, departamentalização, centralização e definição de regras e regulamentos. Tecnologia – As organizações adaptam as suas estruturas à sua tecnologia. Consoante a complexidade da tecnologia utilizada, as organizações podem classificar-se da seguinte forma: o Produção unitária – reduzido número de outputs. (Baixos níveis de automação e de controlo da produção e maquinaria de aplicação generalizada) => Organizações mais Orgânicas o Produção em massa - lotes com grandes números de outputs. (Produção em linhas de montagem, maquinaria específica, elevado número de trabalhadores.) => Organizações mais Mecanicistas o Produção continua – processo contínuo de outputs. (Elevados níveis de automação, baixo número de trabalhadores, mas muito qualificados) => Organizações mais Orgânicas (mas na produção estão máquinas!) Incerteza ambiental o Estruturas organizacionais mecanicistas tendem a ser mais eficazes em ambientes simples e estáveis. o A flexibilidade das estruturas organizacionais orgânicas é mais apropriada para ambientes complexos e dinâmicos. Desenhos organizacionais tradicionais Os gestores podem recorrer a vários desenhos organizacionais tradicionais no desenvolvimento de uma estrutura, sendo estes mais mecanicistas por natureza. Uma estrutura simples é um desenho organizacional com baixa departamentalização, grandes amplitudes de controlo, autoridade centralizada e baixo nível de formalização. Inês Sofia 36 Uma estrutura funcional consiste num desenho organizacional que agrupa especialidades ocupacionais semelhantes. Por fim, a estrutura divisional corresponde a um desenho organizacional constituído por unidades ou divisões semiautónomas separadas. Desenhos organizacionais contemporâneos Muitas organizações têm considerado a utilização de desenhos organizacionais tradicionais inapropriados para o atual ambiente dinâmico e complexo. Deste modo, os gestores têm optado por formas criativas e inovadoras para estruturar e organizar o trabalho através de desenhos organizacionais contemporâneos: Estrutura de equipa – toda a organização está estruturada em equipas de trabalho. Estrutura por projetos – estrutura na qual os empregados trabalham continuamente em projetos Estrutura matricial – Estrutura em que especialistas de diferentes departamentos funcionais trabalham para um ou mais projetos/produtos Organização sem fronteiras (Boundaryless Organization) – organização cujo desenho não é definido nem limitado por uma estrutura pré-determinada, não tendo fronteiras horizontais, verticais ou externas). Organização virtual - Organização que consiste num núcleo de empregados a tempo inteiro, recrutando especialistas externos temporariamente, quando necessário para levar a cabo projetos. Task force (comité ad hoc) – comité ou equipa temporária, formada para dar resposta, no curto prazo, a um problema que afeta vários departamentos. Inovação aberta – abrir a procura de novas ideias para além das fronteiras da organização e permitir que as inovações sejam facilmente transferidas, para dentro e para fora. Formas de trabalho flexível De maneira a permitir uma maior liberdade e flexibilidade aos empregados, as organizações podem implementar diversas formas de trabalho flexível: Teletrabalho – os empregados trabalham em casa e estão ligados à organização por computador. Semana de trabalho comprimida – os empregados trabalham mais horas por dia e menos dias por semana Horário flexível – os empregados têm de cumprir um número específico de horas por semana mas, dentro de limites estabelecidos, podem variar os horários. (ex.: chegar entre as 8h e as 10h e sair entre as 17h e as 19h). Partilha de função / posto de trabalho – duas ou mais pessoas partilham um posto de trabalho de horário completo (ex.: uma de manhã e outra à tarde) Força de trabalho de contingência – Trabalhadores temporários, freelancers ou com contrato a prazo, que dependem da existência de necessidade dos seus serviços Inês Sofia 37 Gestão de Recursos Humanos Importância de recursos humanos A gestão de recursos humanos é importante por 3 diferentes motivos: Fonte de vantagem competitiva – Uma gestão de recursos humanos orientada para as pessoas está associada à criação de um valor superior para os acionistas. Ferramenta estratégica – Tratando os empregados como parceiros, a organização consegue ficar um passo à frente da concorrência. Melhora o desempenho organizacional – Algumas práticas de gestão de recursos humanos estão associadas a desempenhos individuais e organizacionais superiores. Tendo em conta a sua importância, a gestão de recursos humanos é composta por 8 processos: A gestão de recursos humanos é afetada: Pela economia – A crise económica global deixou marcas na gestão de recursos humanos que muitos especialistas pensam que estão para durar. Como por exemplo na estabilidade dos empregos ou as expectativas quanto à reforma. Pelos sindicatos – Organizações que representam os trabalhadores e que procuram proteger os seus interesses através da negociação coletiva. Exemplos de implicações: o Paragens no trabalho (greves), conflitos laborais e negociações entre gestão e trabalhadores, são apenas alguns dos desafios que os gestores enfrentam perante uma força de trabalho sindicalizada. o Através da negociação coletiva, os sindicatos levam à produção de Contratos Coletivos de Trabalho, Acordos Coletivos de Trabalho e Acordos de Empresa, que se sobrepõem à legislação nacional (desde que mais favoráveis para o trabalhador) Pela legislação o Comissões de trabalhadores – Grupos de trabalhadores que representam os seus colegas dentro das organizações, e que usufruem de direitos especiais de acesso à informação e, em alguns casos tipificados na lei, têm inclusivamente que ser consultados antes da tomada de algumas decisões, por parte da gestão. Inês Sofia 38 o Representantes dos trabalhadores nos Conselhos de Administração – Empregados que têm lugar no Conselho de Administração e que representam os interesses dos seus colegas. Pela demografia o Envelhecimento da população ativa; o Coexistência de 4 gerações no Mercado de Trabalho; o Aumento do nível de escolaridade média; o Mobilidade de alguns dos melhores RH para os países onde são oferecidas melhores condições de trabalho Planeamento de recursos humanos O planeamento de recursos humanos consiste em garantir as pessoas “certas”, no número, no sítio e no timing certo. Para isso ser possível há dois passos essenciais a cumprir: Analisar os recursos atuais – Avaliação que define as tarefas realizadas numa função e as características que os empregados têm de ter para a sua correta realização. Tem dois componentes: o Descrição da função – Descrição escrita do que implica ter a responsabilidade por aquele trabalho ou função. o Especificações da função – Descrição escrita das qualificações mínimas necessárias, para realizar um determinado trabalho ou função com sucesso Prever as necessidades futuras – As necessidades futuras de RH dependem da missão, objetivos e estratégia da organização. Assim, as organizações devem verificar/controlar as qualificações e o passado dos empregados, sob pena de terem problemas legais, má reputação, e baixo desempenho. O recrutamento consiste em localizar, identificar e atrair candidatos capazes para determinada função, em locais como a internet ou as universidades. Já o decruitment consiste em reduzir a força de trabalho, de formas como o despedimento ou a redução do horário de trabalho. A seleção consiste na análise dos candidatos resultantes do processo de recrutamento, para tentar garantir que são contratadas para a organização as pessoas com mais valor. O processo de seleção deverá ter subjacente um critério válido (a relação entre esse critério e o desempenho é a pretendida) e fiável (a variabilidade dos resultados é pequena e não compromete, com frequência, os resultados). Os gestores podem, para isso, recorrer a ferramentas de seleção, como formulários de inscrição, entrevistas, … Para além disso, é essencial que o trabalho seja apresentado de forma realista, com todas as suas características, quer positivas quer negativas, de forma a que o possível candidato tenho um total conhecimento. Formação de empregados Um novo colaborador necessitará de apoio quando à introdução no seu trabalho e à organização, a isso é chamada de orientação. A formação dos empregados é uma importante atividade da gestão de recursos humanos, pois consiste no desenvolvimento das competências dos empregados, quer a nível geral quer a nível específico. Inês Sofia 39 Existem dois tipos de formação: São assim destacados os seguintes métodos de formação: On-the-job – os empregados aprender como fazer as tarefas simples, realizando-as, normalmente depois de uma introdução inicial à tarefa. Rotação de funções – empregados que trabalham numa área particular, são expostos a uma variedade de tarefas. Mentoring – empregados com mais experiência passam informação, suporte e encorajamento Exercícios experimentais – colaboradores participam em situações que lhes permitam “treinar” Manuais de trabalho – empregados recorrem a livros de treino e manuais para informação. Palestras – funcionários assistem a palestras de forma a obter informação específica Uso de tecnologias – podcasts, videoconferências são alguns dos meios possíveis que podem ser utilizados de forma a transmitir ao funcionários conhecimento Reter empregados A avaliação do desempenho, a remuneração e benefícios e o desenvolvimento de carreira, garantem que os empregados são justamente avaliados e compensados pelo seu desempenho. O Sistema de Gestão do Desempenho define os critérios usados para avaliar o desempenho dos empregados. Essa avaliação de desempenho consiste na prática de fornecer feedback sobre o trabalho a um funcionário. Pode ser usada para melhorar o desempenho e para decisões de remuneração e promoção. Alguns métodos utilizados são: Avaliação escrita – O avaliador escreve uma descrição dos pontos fortes e fracos dos colaboradores, do desempenho passado e do potencial; fornece sugestões para melhoria. Incidentes críticos – Avaliador foca-se em comportamentos críticos que separam o desempenho eficaz e ineficaz Escala de classificação gráfica - Método popular que lista um conjunto de fatores de desempenho e um escala incremental; avaliador vai para baixo da lista e classifica funcionário em cada fator. BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) – Abordagem popular que combina elementos de incidente crítico e escala de classificação gráfica; avaliador usa uma escala de classificação, mas os itens são exemplos de comportamentos reais de trabalho. Comparação entre pares – Os colaboradores são avaliados em comparação com outros do grupo de trabalho. MBO – Os colaboradores são avaliados sobre como conseguem objetivos específicos. Avaliação 360 graus - Utiliza feedback de supervisores, funcionários e colegas de trabalho. Inês Sofia 40 Os resultados obtidos nos métodos de avaliação darão aos gestores informações que poderão permitir que exista: Remuneração baseada nas competências – a compensação depende das competências detidas ou evidenciadas pelos empregados. Remuneração variável – exemplo: contingente ao desempenho obtido. Outros benefícios – Flexibilidade de horários, family-friendly, seguros de saúde, carro de serviço, etc. Assuntos atuais na gestão de recursos humanos Na atualidade, os gestores deparam-se com problemas na gestão de recursos humanos tais como: Downsizing (ou layoffs) – eliminação planeada de postos de trabalho na organização Assédio no trabalho Controlo de custos da gestão de recursos humanos Family-friendly benefits – Benefícios que procuram ir de encontro às necessidades de compatibilização da vida fora e dentro do local de trabalho Estágios – Os estágios estão a tornar-se mais populares à medida que as organizações percebem que esta é uma forma de avaliar um funcionário potencial sem um compromisso imediato de um emprego a tempo integral Inês Sofia 41 Gestão de Grupos e Equipas Grupos e o seu desenvolvimento Um grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos que se se associam, interagindo de forma interdependente, para atingir objetivos comuns. Podem assim ser distinguidos dois tipos: Grupos formais – Grupos de trabalho, definidos pela organização, e aos quais foram atribuídas tarefas e objetivos. Grupos informais – Grupos formados de maneira independente, para satisfazer as necessidades sociais dos seus membros A fases para o desenvolvimento de grupos são: 1. Formação (Forming) - Os membros juntam-se e definem a finalidade, a estrutura e a liderança. 2. Conflito inicial (Storming) – Existe conflito, entre os membros do grupo, no que respeita à liderança e ao modo de funcionamento do grupo. Durante esta fase ficará clara a hierarquia e alcança-se acordo em relação à finalidade e direção do grupo. 3. Regulação (Norming) – Desenvolvem-se boas relações no grupo e os membros conseguem ser coesos. Nesta fase ficam definidas as expectativas para os comportamentos no grupo 4. Desempenho (Performing) - O grupo está completamente funcional. 5. Extinção (Adjourning) – Estádio final, característico dos grupos temporários. O grupo está mais preocupado com encerrar atividades (e já com o próximo projeto) do que com a realização das tarefas Desempenho e satisfação dos grupos Os grupos de trabalho, nomeadamente o seu desempenho e satisfação, são afetados por condições externas, incluindo: Estratégia da organização; Relações de autoridade; Regras e procedimentos formais; Disponibilidade de recursos; Critérios de seleção dos empregados. Inês Sofia 42 Ao nível dos recursos dos membros do grupo, vemos que o potencial de desempenho de um grupo depende em larga medida dos recursos que cada indivíduo traz para o grupo, como os conhecimentos, as habilidades, as competências e os traços de personalidade. A estrutura de um grupo também influência o respetivo desempenho. Assim, os principais fatores a ter em conta são: Papeis – padrões de comportamento esperados de alguém que ocupa uma dada posição, numa unidade social. Normas - regras ou expectativas aceites e partilhadas pelos membros de um grupo. Groupthink (pensamento grupal) – resultado da pressão que o grupo exerce sobre os membros, para alinharem a sua opinião com a dos outros Status – hierarquia ou posição de prestígio dentro de um grupo. Social loafing (preguiça social) – tendência que os indivíduos têm para se esforçarem menos, quando trabalham em grupo, do que quando trabalham individualmente. Coesão do grupo – grau em que os membros do grupo gostam de pertencer ao grupo e partilham os objetivos do grupo Tamanho do grupo – Os grupos mais pequenos são mais rápidos na re

Guia IG - Inês Sofia (PDF)

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