Management: Eine Kurze Einführung PDF

# Management: Eine Kurze Einführung ## Begriffliche Einordnung - **Führung:** Prozess der Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisen von Geführten durch eine Führungsperson, mit dem Zweck, gemeinsam angestrebte Ergebnisse zu erzielen. - Mindestens zwei Personen (Führender und Geführter...

# Management: Eine Kurze Einführung ## Begriffliche Einordnung - **Führung:** Prozess der Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisen von Geführten durch eine Führungsperson, mit dem Zweck, gemeinsam angestrebte Ergebnisse zu erzielen. - Mindestens zwei Personen (Führender und Geführter); Selbstführung braucht keine zweite Person - Soziale Interaktion → Beeinflussung - Asymmetrische Machtverteilung - Zielorientierung - **Führung wie hier beschrieben:** kein dynamisches Element, aber die Umwelt verändert sich (Gefühle) - **Unternehmerführung vs. Mitarbeiterführung** - **Unternehmerführung:** Motivieren von Leuten, mit Ihnen zu sprechen - Administrative Aufgaben. - **Mitarbeiterführung:** Leute motivieren (Kann man Ihnen helfen?) - Steuerung des Gesamtsystems durch zielgerichtetes Eingreifen in den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens. ## Managementtätigkeiten ### Management als Institution oder Funktion - **Management als Institution:** "Sobald ich eine führende Position habe, bin ich Manager" - **Management als Querschnittfunktion:** - Unternehmer, Top-Management, Mittleres Management, Unteres Management, Mitarbeiter ohne Führungsfunktion - Management muss alles grob überblicken. ### Managementfunktionen und der Managementprozess - **Funktionen:** Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle - **Basistätigkeiten:** Analysieren, Definieren, Kommunizieren, Bestätigen, Schaffung eines zielgerichteten Handlungsgerüsts, Besetzung der Stellen mit kompetentem Personal, Zielgerichtete Handlungen, Soll-Ist-Vergleich, Einzelhandlungen - **Elemente:** Ideen, Dinge, Menschen - **Organisation:** Welche Stelle soll was machen? - **Kontrolle:** Operatives Controlling: Soll-Ist-Vergleich; Strategisches Controlling: Was mache ich mit dem Soll-Ist-Vergleich? ## Ist-Situation der Management-Aktivitäten (Auswahl) - **Formelle Managementaufgaben:** (Braucht viel Zeit – Bei-, Verwaltungsräte etc. helfen) - Mitarbeiterbezogene Aufgaben: MA führen, Ressourcen verteilen, Konflikte lösen - Unternehmensentwicklungsbezogene Aufgaben: Planen, innovieren, kontrollieren. - Marktbezogene Aufgaben: Kontakte pflegen, Informationen verwalten, verhandeln - **Informelle Managementaufgaben:** - Macht sichern - Eigene Karriere managen – Kontrolle durch Supervisor Report ## Zeitliche Verteilung - < 20% für generelle Managementaufgaben, Rest für spezielle Aufgaben (Produktion, Vertrieb o. Finanzen) - > 50% des Tages sind operative Aufgaben, Rest sind strategische Aufgaben. ## Kontigenzfaktoren - Faktoren, die sich auf meine Aufgaben einwirken. - Hierarchieebene: (hohe Hierarchie: eher lateral, kommuniziert nur unter sich [Manager]; tiefe Hierarchie: auch mit MA) - Organisationstyp und -kultur - Persönlichkeit - Es geht um das "Wie" und nicht um das "Was": "Wie könne A auf B wirken"? ## Managementrollen (Mintzberg, 1971) - **Interpersonelle Rollen:** - **Gallionsfigur:** Übernimmt gesetzliche Aufgaben (z.B. Unterschreiben, Besucher empfangen) - **Vorgesetzter:** Motiviert andere für deren Tätigkeit. - **Vernetzer:** Verbindet die Organisation in horizontaler und vertikaler Weise. - **Informationsrollen:** - **Radarschirm**: Informationen; bekommt Informationen - **Sender:** Verteilt spezifische Informationen an jene, die sie brauchen - **Sprecher:** Quelle und Informationskanal für Außenstehende. - **Entscheidungsrollen:** - **Innovator:** Entwickelt Ideen, ist der kreative Kopf und stößt Veränderungen an. - **Problemlöser:** Interveniert bei unerwarteten Problemen und korrigiert Aktionen. - **Ressourcenzuteiler:** Entscheidet über die Höhe der Budgets und deren Verteilung auf die Organisationsmitglieder. - **Verhandlungsführer:** Repräsentiert die Organisation in Verhandlungen, z.B. mit Lieferanten oder Banken ## Managementkompetenzen und -stile ### Wichtige Kompetenzen des Managements - **Handeln unter Unsicherheiten:** Geschäftsidee durch gute Planung und Strategie mehr ins Risiko bringen. Aber trotzdem Unsicherheit. - **Flexibilität behalten:** - **Politisches Bewusstsein:** Versch. Stakeholder bewusst beobachten und deren Präferenzen und Emotionen wahrnehmen. - **Richtiges Timing:** - **Urteilsvermögen:** - **Rhetorisches Geschick:** Charismatischer Manager wird empirisch gesehen bevorzugt. - **Mehrere Agenden führen:** ### Emotionale Intelligenz - **Selbstwahrnehmung:** Emotionale Selbstwahrnehmung, zutreffende Selbsteinschätzung, Selbstvertrauen - **Selbstmanagement:** Selbstkontrolle, Transparenz, Anpassungsfähigkeit, Leistung, Initiative, Optimismus. - **Soziale Wahrnehmung:** Empathie, Organisationsbewusstsein, Servicekompetenz, Soziales Management, Inspiration, Einfluss, Veränderungskatalysator, Konfliktmanagement, Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kooperationsfähigkeit ### Managementstile - **Mitarbeiterorientierung:** - "Country Club" Stil - "Minimum" Stil - "Middle of the road" Stil - **Produktionsorientierung:** - "Team" Stil - "Autoritätskonformer" Stil ## Die Bedeutung von Managementtheorien ### Gründe der wachsenden Bedeutung von Führung - **Intern:** - Abflachen von Hierarchien - Häufige Unternehmensveränderungen - Steigender Partizipationswunsch der Mitarbeiter - **Extern:** - Zunehmende Globalisierung - Steigende Marktdynamik - Wachsende technologische Dynamik ### Historische Entwicklung der Unternehmensführungsansätze - **Taylor:** Start der modernen BWL. - **Danach:** Human-Relations-Bewertung. - **Erst Mitte des letzten Jahrhunderts:** Neue Gedankengänge entwickeln sich basierend auf den alten Ansätzen. ### In jeder Ideologie bzw. Gesellschaftsform: **Eigentumsideologie** → determiniert unser Handeln. ### Die Klassiker der Managementtheorien #### Wissenschaftliche Betriebsführung von Taylor - **Sechs Kernideen des Taylorismus:** 1. Beobachtung der Abläufe 2. Durchführung wissenschaftlicher Experimente: Arbeitsbedingungen verändern. 3. Standardisierung der Abläufe: Wie machen es die Effizientesten? 4. Auswahl und Training: Zum ersten Mal: Auswahl. 5. Leistungsentlohnung: Psychologischer Schwenker: Motivation (variabler Lohn, Leistungslohn) 6. Kooperation: Wie kooperieren MA miteinander? - **Nachteil:** Entfremdung von Arbeit und Demotivation; Oft: effektiv bis Kipppunkt. Wertschöpfung zu klein. ## Beispielhafte Gantt Chart - Projekt in Teilaufgaben teilen. Können Aufgaben parallel erledigt werden? ## Der Prozessansatz von Fayol - Dekomponiert auch. ## Die 14 Prinzipien des Managements (noch heute Auswirkungen) 1. Arbeitsteilung: wie Taylor 2. Autorität und Verantwortung: Heute: eher aufgeweicht ("Begrenzung von Managergehältern": berufen sich auf Eigentumsideologie, Risiko der Verantwortung rechtfertigt den Gehalt) 3. Disziplin 4. Einheit der Befehlsgewalt: Autorität so verteilt, dass man den Prozess auch verantworten kann. (Direkte Demokratie wäre gemäss Fayol falsch) 5. Klare Zielrichtung 6. Faire und massvolle Entlohnung 7. Unterordnung individueller unter allgemeine Interessen 8. Möglichst weitgehende Zentralisierung: Heute mehr Partizipation. 9. Fayolsche Brücken 10. Ordnung 11. Gerechtigkeit 12. Stabile Aufgaben und Arbeitsverhältnisse 13. Motivierung, das Gesamtunternehmen zu stärken: Allgemeines Interesse unterstützen 14. Teamgeist: Gefahr: Zu starker Missstände nicht nach aussen getragen. Gegenidee: **Whistleblower.** ## Bürokratiemodel von Weber - **Stabile Unterordnung aufgrund von Legitimität:** Traditionsherrschaft, Legale Herrschaft, Charismatische Herrschaft. - **Merkmale der bürokratischen Organisation:** - Regelgebundenheit der Amtsführung - Genau abgegrenzte Kompetenzbereiche - Prinzip der Amtshierarchie - Aktenmäßigkeit der Verwaltung - Unpersönlichkeit der Amtsführung - Definierte Qualifikationserfordernisse für Stelleninhaber - Fixierte Laufbahnen einschließlich Gehaltshierarchie - Anstellung durch Arbeitsvertrag - **Nachteil:** Motivationsverlust (starre Laufbahn und Gehaltshierarchie) ## Die Verhaltenswissenschaftliche Schule ### Die Human-Relations Bewegung - **Auslöser:** Gewerkschaften und Unternehmen, die nicht nur finanziell motiviert waren und das humanistische gesehen haben. - **Der Hawthorne Effekt:** "Unmöglich Experimente durchzuführen, ohne Einstellungen und Verhaltensweisen derjenigen, die beobachtet werden, zu beeinflussen." - **Effekt bekämpfen:** MA dürfen nicht wissen, dass sie beobachtet werden. ### Der Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard - **Kognitiver Vergleichsprozess:** Vergleich "Arbeitsleid" mit was das Unternehmen gibt (Lohn...). - **Einflussfaktoren:** Kontigenzfaktoren - **Akzeptanztheorie:** Legale Macht (de jure) ist der erste Schritt, aber es führt noch nicht zur Akzeptanz. (Wissen, Fähigkeiten und Einstellung) ## Systemorientierte Managementansätze ### Die Systemtheorie - **Kontigenzfaktoren:** Man muss die ganzen Systeme verstehen, damit man Handlungen voraussagen kann. - **Systemtheorie:** Person als Glied eines Gesamtsystems zu verstehen. - **Wichtig für Manager:** - Ganzheitliches Denken - Offene Systeme - Systeme und Subsytems - Grenzziehung zwischen System und Umwelt - Signifikanz verschiedener Standpunkte ## Management im Kontext ### Die Ausrichtung der Planung - **Primat der Planung:** - **Planung:** Die Art der Organisation, welches Personal wann gebraucht wird, Ziele/Massnahmen, wie die Führung des Personals zu gestalten ist, welche Standards für die Kontrolle gelten. - **Ziele setzen - Massnahmen ergreifen - Bestimmt Organisation...** - "Structure follows Strategy": Diskussion: Umgekehrt bei Unternehmen, die schon länger im Markt sind: "Strategy follows Structure" ### Zielsysteme und -beziehungen - **Zielsystem:** Entsteht, wenn man ein Oberziel in Unter- und Subziele unterteilt. - **Es gibt verschiedene Zielbeziehungen:** - **Zielkonkurrenz:** Ziele stehen im Widerspruch zueinander. (Bsp.: Umsatz steigern – Werbekosten senken) - **Zielkomplementarität:** Wenn man das eine Ziel verfolgt, erreicht man vermutlich auch das andere. (Bsp.: Produktqualität erhöhen – Image verbessern) - **Zieldifferenz:** Ziele haben wenig/gar nichts miteinander zu tun. ### Shareholder Value vs. Stakeholder Value - **Shareholder Value:** Orientierung an den Eigentümern (Aktionären). - **Ziel:** "Maximierung des Werts des EKs bzw. des Aktionärsvermögens eines U". - **Shareholder Value:** Jährliche Dividendenzahlung, Entwicklung des Aktienkurses. - **(Finanzielle) wertorientierte Unternehmensführung/monetäre Unternehmensführung** - **Stakeholder-Orientierung:** Orientierung an allen Stakeholdern. - **Engsten Stakeholder:** MA - **Heute:** eher Stakeholder-Orientierung - **Ziel:** "Sicherung der Unternehmensentwicklung durch Beachtung der Interessen aller an der Unternehmen beteiligter Personen" - Nachhaltige Unternehmensführung ### Die Shareholder Orientierung - **Steigerung des Shareholder Values:** - **Früher:** Nur auf Shareholder achten. - **Fing um 2000er an zu bröckeln:** 1. oder sei vorsichtig: "Erwartungs-Enttäuschungs-Theorie". Aber: Aktienbörse und Presse brauchen Gewinnprognosen. 2. Diskontierung 3. Immer an Innovationskraft des Unternehmens arbeiten. Man muss wissen, was der Kunde von morgen will. 4. Nur behalten, was Cashflow steigert 5. Vermögenswerte ausschütten 6. Führungskräfte nur verantwortlich für langfristigen Erfolg! Stellen das Unternehmen besser dar, damit man mehr bekommt. 7. Hierarchieleiter 8. Vergiss die Mitarbeiter nicht 9. Gehalt ins Risiko setzen, so wie Aktionäre ihr Kapital. 10. Transparenz aufbauen! - **Pros and Cons Shareholder Value:** - **Pros**: - Mehr Transparenz in Entscheidungsgremien - Nachhaltige Rendite als Massstab für Qualität und ökonomische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. - Hohe Kapitalrenditen als Zeichen hoher Wettbewerbsfähigkeit. - Kapitalrendite ist eine objektiv messbare Grösse und gibt genaue Auskunft über die Zweckmässigkeit des Einsatzes der verfügbaren Ressourcen. - Drucke auf das Management aus (wenn nicht identisch mit den Eigentümern), dass eine Konzentration auf möglichst wirtschaftliche Lösungen im Fokus aller Überlegungen stehen muss. - **Cons:** - Management verpflichtet sich ausschließlich dem Kapital. - Fokussierung auf die Rendite, Bedürfnisse der Menschen und der Gesellschaft werden zweitrangig - Das alleinige Ziel, die Kapitalrendite zu erhöhen, führt oftmals zur Schliessung von Unternehmenszweigen und damit zum Abbau von Arbeitsplätzen. - Fordern nach ständig höheren Renditen seitens der Finanzinvestoren fördern Exzesse (z.B. Managerlöhne), Machtkämpfe und Missmanagement. - Motto: "Mit immer weniger Arbeitskräften soll eine immer höhere Wertschöpfung erreicht werden" - **Heute wissen wir, dass eine nachhaltige Unternehmensführung erfolgreicher ist.** ### Die Stakeholder-Orientierung - **Bezugsgruppen des Unternehmens im Stakeholder-Ansatz:** Man muss alle Anspruchsgruppen unter einen Hut bringen. Ziele der Stakeholder stehen in Konkurrenz. - **Nachhaltige Unternehmensführung macht das Unternehmen vermutlich stabiler.** - **Gegenüberstellung Shareholder Value - Stakeholder Ansatz:** - **Unternehmensziel:** Wertorientierte Unternehmensführung, Maximierung des Aktionärsnutzen vs. Nachhaltiges, sinnvolles Überleben des Unternehmens. - **Hauptanspruchsgruppe:** Aktionäre/Anteilseigner vs. Sämtliche Anspruchsgruppen (Management, Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, Lieferanten etc.) - **Dimension:** Eindimensional vs. Mehrdimensional. - **Methodische Defizite:** Einzelkomponenten (z.B. Cashflow) sind aufgrund von Prognosen mit Unsicherheit verbunden. vs. Einzelkomponenten (z.B. Finanz-, Kunden-, Mitarbeiterwerte) sind aufgrund von Prognosen mit Unsicherheit verbunden. - **Erfolgsmaßstab:** Reine Wertsteigerung vs. Befriedigung sämtlicher Anspruchsgruppen. - **Hauptprobleme:** Manipulierbarkeit, Schwierige Verbindung zu operativen Zielen, Probleme bei der Umsetzung, Schlechten Image vs. Heterogenität der Ansprüche, Unübersichtlichkeit/Komplexität, fehlen-de Zielpräzisierung, Akzeptanzprobleme im Management. ### Problem der plandeterministische Unternehmenssteuerung - **Prämisse Umwelt:** "Die Umwelt des Handlungssystems Unternehmen ist in all ihren Wirkungszusammenhängen erfassbar, verstehbar und in ihrer Entwicklung prognostizierbar." - **Realität Umwelt:** Komplexität, Ambiguität, Unvorhersehbarkeit, Interdependenzen. - **Prämisse Unternehmen:** "Die Umwelt des Handlungssystems Unternehmen lässt sich so "programmieren", dass Planvorgaben weitgehend störungsfrei realisiert werden können, d.h. das System als solches ist vollständig verstehbar und beherrschbar." - **Realität Unternehmen:** Innere Dynamik, Ambiguität (Mehrdeutigkeit), Zentralisierte Steuerungsillusion. - **Zentralisierte Steuerungsillusion:** Wir denken, dass wir etwas steuern können, das wir nicht können. - **Rationalitätsillusion:** Wir denken, dass wir rational handeln, aber nehmen die Wirklichkeit so wahr, wie es für uns gut ist. - **Planen, aber nicht deterministisch sein. Flexibilität, um immer wieder neue Wege einschlagen zu können.** ### Überblick über die Unternehmensumwelt - **Wie entwickelt sich die Wirtschaft insgesamt?** - PESTEL-Analyse - Politisches Umfeld - Ökonomisches Umfeld - Soziokulturelles Umfeld - Technologisches Umfeld - Internationales Umfeld - Unterstützer (Staat, Investoren) - Operatives Umfeld (Konkurrenz, Organisation, Kunden, Lieferanten) ### Ethische Verantwortung - **Ethische Denkansätze:** - **Individualismus:** Opportunistische Befriedigung eigener Bedürfnisse, so befriedigt man auch die Bedürfnisse anderer. - **Utilitarismus:** Gesamtnutzen einer Gruppe steht über Nutzen einer Person (1 stirbt, um 3 zu retten) - **Moral (normativ):** Viel ist streng moralisch geregelt (1 töten, um 3 leben zu lassen, geht nicht). - Kein richtig oder falsch! ## Corporate Social Responsibility (CSR) - **Soziale Verantwortung:** - **Ökon:** U soll If. nachhaltig auf dem Markt bestehen. - **Legal:** An Rechtssystem halten - **Ethik:** Ethische Kodizes (Erwartungen) - **Philanthropisch:** "Ich mache es, weil es MEINE Vorstellungen sind." - Seht man selten. - **Instrumentelle Motivation: Man will keine negative Reaktion von den Stakeholder - Sieht man selten.** ## Das Management der weiten Umwelt ### Die Umwelt analysieren und ihr lernen - **Wenn man plandeterministisch vorgeht, soll man es folgendermassen machen:** - **Analysieren:** - Die Umwelt als unerschöpfliche Informationsquelle - Suche die Umwelt nach relevanten Informationen ab - Verbinde die Informationen mit den Bedürfnissen - Erstelle Vorhersagen. - **Anwendung:** Benutze die Informationen, um Prozesse zu unterstützen, sämtliche Management-Ziel(um)formulieren, verändere die Kriterien für die Beschreibung und die Interpretation. - **Lernen:** Kontrolliere die Erfahrungen der Informationssuche über die Umwelt. - **Evaluieren:** - Was bedeuten Veränderungen für das Unternehmen? - **Rückkopplung:** Immer wieder lernen und flexibel bleiben. Warum hat es funktioniert? Warum nicht? ### Anpassungsstrategie für unterschiedliche Organisationsgrössen - **Anpassen der Umwelt:** - **Werbung:** - **Public Relations:** - **Verhandlungen:** - **Lobbying:** - **Supra-Organisationen:** - **Fusion:** - **Grenzerweiterung:** z.B. Lieferanten aufkaufen oder selber herstellen - **Informationsmanagement:** - **Anpassungsstrategie:** - **Verhandlungen:** Gerichtsvergleiche mit Stakeholder der weiten Umwelt. - **Abhängig von der Grösse und Einfluss der Organisation** - **Flexibilität:** Anpassen der Organisation - Klein - Unternehmensgröße - Gross - Prognosen und Planung ## Das Management der operativen Umwelt ### Die operative Umwelt und ihre Wechselwirkungen - **Regulatoren:** - **Lieferanten:** - **Organisation:** - **Investoren:** - **Produkte:** - **Bargeld:** - **Konkurrenz:** - **Distributoren:** - **Information:** - **Einfluss:** - **Kunden:** ### Bedeutung des Stakeholder Managements - **Unterschiedliche Stakeholder haben unterschiedliche Erwartungen an das Unternehmen, da sie verschiedene Ziele haben.** - **Stakeholder können das Unternehmen unterstützen oder gefährden (aufgrund deren Eigeninteressen und Tätigkeit).** - **Beispielhafte Sanktionsmöglichkeiten:** - **Eigentümer:** Entzug des Eigenkapitals, Entlassung des Managements. - **Medien:** Rufmord, Nichterwähnung in Publikationen. - **Wettbewerber:** Ruinöser Wettbewerb, Kartellbildung. - **Management:** Wissensverweigerung, Fortgang zu Konkurrenzunternehmen. - **Kreditgeben:** Nichtverlängerung von Krediten, Konkurseröffnung ### Der Stakeholder Management Prozess 1. **Schätze Stakeholder:** 2. **Identifiziere Stakeholder:** 3. **Sammle Informationen über Stakeholder:** 4. **Identifiziere Strategien der Stakeholder:** 5. **Schätze Stärken und Schwächen der Stakeholder:** 6. **Identifiziere Mission der Stakeholder:** 7. **Implementiere Stakeholdermanagement-Strategie:** 8. **Verhalten ein Management:** - **Mission:** Formulierung, die den Zweck des Unternehmens beschreibt ("Unternehmen freundlich oder feindlich?") - **Ressourcen:** V.a. die beobachten, die einen grossen Einfluss haben. - **Was würden Stakeholder tun, wenn unser Unternehmen etwas tut?** -> Reaktionsmöglichkeiten, wie reagiert unser Unternehmen auf diese Reaktionen? - **Pro Strategie:** - **Erst am Schluss, NICHT am Anfang. Man legt fest, wie man reagiert.**