Management - Eine kurze Einführung

Die Fähigkeit, die Gefühle und Perspektiven anderer Menschen zu verstehen und nachzuempfinden.

Das Bewusstsein für die Strukturen, Prozesse und Abläufe innerhalb einer Organisation.

Die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse zu erkennen und durch professionelles Verhalten und Serviceleistungen zu erfüllen.

Die Fähigkeit, Menschen zu motivieren, zu führen und erfolgreich zu einer gemeinsamen Zielerreichung zu bewegen.

Die Fähigkeit, andere Menschen zu inspirieren und für eine gemeinsame Sache zu begeistern.

Die Fähigkeit, den eigenen Standpunkt klar zu vertreten und andere Menschen von seinen Ideen zu überzeugen.

Die Fähigkeit, Veränderungen in einem Unternehmen anzustoßen und zu begleiten.

Die Fähigkeit konstruktive Wege zu finden, um Konflikte zwischen Menschen zu lösen.

Fayols Brücken beziehen sich auf ein Konzept, das beschreibt, wie die verschiedenen Funktionsbereiche eines Unternehmens miteinander verbunden sind. Es verdeutlicht die Notwendigkeit der Zusammenarbeit und Koordination zwischen diesen Bereichen, um effizient zu arbeiten.

Die 10. Ordnung nach Fayol beinhaltet die Einhaltung von Regeln und Ordnung im Unternehmen. Dazu gehört beispielsweise die klare Definition von Verantwortlichkeiten und Aufgaben sowie die Einhaltung von festgelegten Abläufen.

Die 11. Gerechtigkeit nach Fayol bedeutet, dass alle Mitarbeiter gleichermaßen behandelt werden und fair beurteilt werden, unabhängig von ihrer Position oder ihrem Status.

Stabile Aufgaben und Arbeitsverhältnisse nach Fayol beschreiben, dass die Aufgaben klar definiert sind und die Mitarbeiter eine gewisse Sicherheit in Bezug auf ihre Arbeitsbedingungen haben, um langfristig motiviert zu sein.

Die 13. Motivierung nach Fayol betont, dass das Gesamtunternehmen gestärkt werden muss. Dies beinhaltet das gemeinsame Interesse aller Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens.

Die Legitimität in Webers Bürokratiemodell beschreibt die Grundlage für die Unterordnung in einer Organisation. Es gibt drei Formen: traditionsgebundene, legale und charismatische.

Der Hawthorne-Effekt beschreibt, dass sich das Verhalten von Menschen verändert, wenn sie wissen, dass sie beobachtet werden. Er kann die Ergebnisse von Experimenten verfälschen.

Die Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard beschreibt, dass Mitarbeiter einen Vergleich zwischen ihren Arbeitsleistungen und dem Gegenwert, den sie vom Unternehmen erhalten, durchführen. Dieser Vergleich beeinflusst ihre Motivation.

Faktoren, die sich auf Management-Aufgaben auswirken, z.B. Hierarchieebene, Organisationstyp, Kultur und Persönlichkeit.

Führungskräfte mit hoher Hierarchieebene kommunizieren eher auf gleicher Ebene (lateral) und mit anderen Führungskräften. Führungskräfte mit niedriger Hierarchieebene kommunizieren auch mit Mitarbeitern.

Mintzbergs Managementrollen beschreiben die unterschiedlichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die Führungskräfte in Unternehmen ausfüllen.

Die Gallionsfigur repräsentiert die Organisation nach außen und übernimmt gesetzliche Aufgaben wie Unterschriften oder Empfänge.

Die Vorgesetzte motiviert und unterstützt Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer Aufgaben.

Die Vernetzer Rolle sorgt für gute Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Wichtige Managementkompetenzen sind Fähigkeiten wie Handeln unter Unsicherheit, Flexibilität, politisches Bewusstsein, gutes Timing, Urteilsvermögen, rhetorisches Geschick und die Fähigkeit, mehrere Agenden gleichzeitig zu führen.

Emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen zu erkennen, zu verstehen und zu beeinflussen.

Die Prämisse, dass sich die Umwelt eines Unternehmens vollständig erfassen, verstehen und in ihrer Entwicklung prognostizieren lässt.

Die Realität, dass die Unternehmensumwelt komplex, ambig, unvorhersehbar und von Interdependenzen geprägt ist.

Die Annahme, dass das Unternehmen vollständig verstehbar und steuerbar ist und sich an Planvorgaben anpassen lässt.

Die Realität, dass Unternehmen innere Dynamik, Mehrdeutigkeit und eine Tendenz zur zentralen Steuerung aufweisen.

Die Illusion, dass man etwas im Unternehmen steuern kann, das man in der komplexen Wirklichkeit nicht kontrollieren kann.

Die Illusion, dass Entscheidungen im Unternehmen immer auf rationalen Grundlagen getroffen werden, obwohl oft Emotionen und subjektive Wahrnehmungen Einfluss haben.

Eine Analyse der politischen, ökonomischen, sozialen, technologischen, ökologischen und rechtlichen Faktoren, die die Unternehmensumwelt beeinflussen.

Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, die über die rein ökonomischen und legalen Verpflichtungen hinausgeht und ethische Aspekte sowie philanthropisches Engagement umfasst.

Ein Zielsystem entsteht, wenn ein Oberziel in mehrere Unter- und Subziele aufgeteilt wird. Jedes Ziel trägt zur Erreichung des übergeordneten Ziels bei.

Zwei Ziele stehen im Widerspruch zueinander. Die Erreichung des einen Ziels erschwert die Erreichung des anderen. Beispiel: Umsatz steigern – Werbekosten senken.

Wenn man das eine Ziel verfolgt, erreicht man vermutlich auch das andere. Beispiel: Produktqualität erhöhen – Image verbessern.

Ziele, die wenig oder gar nichts miteinander zu tun haben. Beispiel: Umsatz steigern – Mitarbeiterzufriedenheit verbessern.

Die Shareholder Value-Orientierung konzentriert sich auf die Interessen der Eigentümer (Aktionäre) eines Unternehmens. Ziel ist die Maximierung des Werts des Eigenkapitals (EK) und des Aktionärsvermögens.

Die Stakeholder-Orientierung berücksichtigt die Interessen aller an einem Unternehmen beteiligten Personen, nicht nur der Eigentümer.

Die Steigerung des Shareholder Values bedeutet eine Steigerung des Aktienkurses und der Dividendenzahlungen für die Aktionäre.

Die Stakeholder-Orientierung ist eine nachhaltige Unternehmensführung, die die langfristige Entwicklung des Unternehmens durch die Beachtung der Interessen aller Stakeholder sichergestellt sehen möchte.

Die Umwelt als unerschöpfliche Informationsquelle nutzen, relevante Informationen finden, mit den Bedürfnissen verbinden und Vorhersagen erstellen. Das Ergebnis dieser Analyse wird dann zur Unterstützung von Prozessen, zur Formulierung von Managementzielen und zur Änderung von Kriterien verwendet.

Unternehmen versuchen durch verschiedene Massnahmen ihre Umgebung zu beeinflussen, z.B. durch Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Verhandlungen, Lobbying, Fusionen oder die Erweiterung ihrer Grenzen.

Unternehmen passen ihre Strategien basierend auf ihrer Grösse und ihrem Einfluss an. Kleinere Unternehmen agieren flexibler, während grössere eher auf langfristige Planung setzen.

Verschiedene Stakeholder haben unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse, da sie unterschiedliche Ziele verfolgen.

Stakeholder können das Unternehmen unterstützen oder gefährden, abhängig von deren eigenen Interessen und Aktionen.

Stakeholder können das Unternehmen durch verschiedene Sanktionen beeinflussen, z.B. Kapitalentzug, Rufschädigung, Kartellbildung oder Wissensverweigerung.

Die operative Umwelt besteht aus Schlüsselkomponenten wie Regulatoren, Lieferanten, Investoren, Kunden, Wettbewerbern und Distributoren, die miteinander interagieren.

Das Management der operativen Umwelt erfordert eine strategische Berücksichtigung der verschiedenen Stakeholder und ihrer Interessen.