QCM SEANCE I - Questions de management stratégique - PDF

Q/RCM – SEANCE 1 Vous avez 30 secondes par question Quelle est l’affirmation qui est LA plus juste pour comprendre le long terme en management stratégique ? Un horizon de moins de 5 ans 1 Un hor...

Q/RCM – SEANCE 1 Vous avez 30 secondes par question Quelle est l’affirmation qui est LA plus juste pour comprendre le long terme en management stratégique ? Un horizon de moins de 5 ans 1 Un horizon de 8 ans Un horizon de 10 ans Aucun de ces horizons temporels L’horizon temporel dépend du cycle industriel X Qu’est-ce qu’une stratégie émergente ? Une stratégie que l’on intègre/développe au fur et à mesure de l’évolution de l’activité X stratégique Une stratégie qui s’intègre dès le début de la stratégie délibérée Une stratégie qui suit toujours la stratégie délibérée Qu’est-ce qu’une stratégie délibérée ? Une stratégie planifiée que l’entreprise met en œuvre X Une stratégie voulue qui doit changer avec les contingences de l’environnement Une stratégie qui suit toujours la stratégie émergente Qu’est-ce qu’une stratégie réalisée ? Une stratégie qui a été développée/appliquée et elle est le résultat de la stratégie délibérée X et émergente Une stratégie qui a été planifiée et appliquée effectivement Une stratégie qui permet de réduire la part de la stratégie émergente et délibérée et effectivement appliquée Quel est l’affirmation la plus juste définissant le management stratégique ? Une gestion opérationnelle quotidienne Une approche à long terme pour gérer les ressources Un processus visant à créer et maintenir un avantage concurrentiel X Ensemble de techniques, processus et pratiques pour réduire les coûts Quel est l’objectif ultime du management stratégique ? La performance financière La survie Construire les PDM les plus importantes de son industrie 1  La singularité de l’offre permettant la production d’une valeur supérieure par rapport aux X concurrents Pour que l’on puisse parler de décision stratégique, il faut que parmi les 8 conditions vues en cours : Les 8 (la totalité) soient réunies 5 à 7 soient réunies 2 Au moins 3 à 4 soient réunies X Lorsqu’on parle de « périmètre » d’activité (4ème condition d’une décision stratégique), on parle de : D’une / de plusieurs chaînes de valeur X D’une / de plusieurs fonctions dédiées de sa chaîne de valeur De la multiplicité des fonctions de sa chaîne de valeur Qu’est-ce qu’une stratégie déduite ? La stratégie comme une adaptation aux conditions macro-environnementales, telles qu’elles sont perçues par les managers La stratégie comme une adaptation aux conditions de l’environnement, telles qu’elles X sont perçues par les managers La stratégie comme une adaptation aux conditions micro-environnementales, telles qu’elles sont perçues par les managers Qu’est-ce qu’une stratégie construite ? La stratégie comme une extension des capacités de l’organisation, dans le but de créer de nouvelles opportunités de développement ? La stratégie comme une extension des ressources de l’organisation, dans le but de créer de nouvelles opportunités de développement ? La stratégie comme une extension des ressources et compétences de l’organisation, dans X le but de créer de nouvelles opportunités de développement ? Qu’est-ce qu’un point d’inflexion stratégique dans une industrie ? Le changement radical de la stratégie du leader de l’industrie Le changement du paradigme stratégique de l’industrie X Le changement radical de la stratégie du groupe des suiveurs Comment définir l’approche Mendélienne de la stratégie ? L’évolution est basée sur une transformation phylogénétique et morphogénétique L’évolution est basée sur une dynamique graduelle autour du hasard, de la sélection naturelle et de la variation. L’évolution est basée sur une dynamique abrupte X 2 Pourquoi Nokia a échoué (quelle est l’affirmation la plus plausible défendue pendant le cours) ? Parce qu’ils ont mal évalué la technologie produit (smartphone) Parce qu’ils ont mal évalué la technologie service (services associés) X Parce qu’ils ont mal évalué les concurrents (les nouveaux entrants) Parce qu’ils ont mal évalué le marché (l’aspect socioculturel) Le cas Disney a marqué le début dans l’industrie des médias/ « Entertainment » (quelle est 3 l’affirmation la plus plausible défendue pendant le cours) ? De la diversification de reconversion De la focalisation sur le contenu seulement De la diversification de survie De la convergence des contenus et des contenants X A partir du cas Disney quelle est la définition qu’on a adoptée pour le management stratégique ? La stratégie est la façon dont on s’adapte par rapport à l’environnement L’art de réussir mieux que ses concurrents sans avoir nécessairement des ressources supérieures La stratégie est la manière de créer de la performance supérieure par rapport aux concurrents La stratégie est une théorie de la firme qui nous dit comment acquérir et maintenir un X avantage concurrentiel Quelle affirmation est la plus juste sur la stratégie qui a permis à Disney de sortir de sa quasi- faillite à partir de 1984 ? La stratégie de focalisation sur les films Une stratégie de diversification horizontale avec des activités en synergie X Une restructuration des activités et le recentrage sur le « core » stratégique Qu’est-ce que l’erreur scolastique pour un stratège ? On isole un cas particulier de son contexte particulier pour mieux l'absolutiser et définir X les caractéristiques ainsi découvertes comme essence de la chose en général On isole un cas particulier de son contexte particulier pour projeter son ethnos et définir les caractéristiques ainsi découvertes comme essence de la chose en général On isole un cas particulier de son contexte particulier pour projeter son épistémè et définir les caractéristiques ainsi découvertes comme essence de la chose en général Qu’est-ce que l’ethnocentrisme pour un stratège ? On isole un cas particulier de son contexte particulier pour mieux l'absolutiser et définir les caractéristiques ainsi découvertes comme essence de la chose en général C’est une attitude d'origine inconsciente qui consiste à considérer sa propre culture X comme un modèle et de percevoir toutes les différences par rapport à ce modèle. Autrement dit, on isole un cas particulier de son contexte particulier pour projeter son ethnos et définir les caractéristiques ainsi découvertes comme essence de la chose en général – On isole un cas particulier de son contexte particulier pour projeter son épistémè et définir les caractéristiques ainsi découvertes comme essence de la chose en général 3 Qu’est-ce que l’epistemocentrisme pour un stratège ? On isole un cas particulier de son contexte particulier pour mieux l'absolutiser et définir les caractéristiques ainsi découvertes comme essence de la chose en général C’est une attitude d'origine inconsciente qui consiste à considérer sa propre culture comme un modèle et de percevoir toutes les différences par rapport à ce modèle. Autrement dit, on isole un cas particulier de son contexte particulier pour projeter son 4 ethnos et définir les caractéristiques ainsi découvertes comme essence de la chose en général C’est une attitude d'origine inconsciente qui consiste à considérer sa propre connaissance X / ses expériences comme un modèle absolu et d’analyser toutes les différences par rapport à ce modèle. On isole un cas particulier de son contexte particulier pour projeter son épistémè et définir les caractéristiques ainsi découvertes comme essence de la chose en général Pourquoi les cycles stratégiques courts posent-ils un défi aux entreprises ? Ils nécessitent des adaptations rapides et coûteuses de la stratégie X Ils favorisent une instabilité excessive qu’il faut routiniser Ils diminuent l’importance de l’avantage concurrentiel Quels sont les rôles des parties prenantes dans une décision stratégique ? Garantir la conformité réglementaire Apporter une validation uniquement financière Influencer, évaluer et parfois co-créer les stratégies X Quel concept historique est associé à la destruction des oppositions et à la création d’hégémonie ? STRATEGOS X STRATEGEMA La guerre totale Qu’est-ce que la STRATEGEMA ? La continuation politique de la stratégie De la tactique en appui de la stratégie X La stratégie affinée en actions concrètes Qu’est-ce que la praxéologie dans le cadre de l’étude de la stratégie ? La science de l’action associée à la pensée stratégique X L’étude de l’action qui permet le déploiement des plans stratégiques La science de l’action comme leitmotiv de la pensée stratégique 4 Selon l’histoire militaire, qu’est-ce qu’un bon stratège doit faire (l’affirmation la plus juste) ? Avoir une pensée monolithique Avoir une analyse plurielle X Décider de manière plurielle 5 Quelles sont les trois grands corpus de connaissances historiques contributifs de la pensée stratégique des entreprises ? Militaire, industrielle et académique X Philosophie, politique et art Économie, droit et religion Que signifie le terme grec “strategos” ? L’art de gouverner. Général en chef de l’armée X L’art de la ruse Quelle est une des caractéristiques principales des décisions stratégiques ? Elles sont prises uniquement en temps de crise Elles concernent des changements transformationnels à long terme X Elles sont basées uniquement sur des données financières Quelles sont les deux principales dimensions du diagnostic stratégique ? Diagnostic interne et externe X Diagnostic économique et financier Diagnostic opérationnel et financier Quel est le but d’une décision qualifiée de ‘stratégique’ dans une organisation ? Optimiser uniquement les processus opérationnels afin de créer un avantage concurrentiel Optimiser l’alignement de la stratégie d’activité sur les tendances de marché Transformer l'organisation en allouant des ressources et capacités pour obtenir un X avantage concurrentiel et le durabiliser Dans les affirmations suivantes, quelle est celle qui est la plus juste pour définir les caractéristiques d'un avantage concurrentiel (AC) ? Un AC est basé sur des différences, il est basé de ressources et capacités stratégiques X et il est toujours temporaire. Il contribue à créer plus de valeur pour l’offre de la firme focale que les concurrents 5  Un AC est basé sur des différences issue de l’utilisation des ressources et capacités permanentes, et contribue de manière globale à créer plus de valeur pour l’offre de la firme focale que les concurrents Un AC est basé sur des différences issue de l’utilisation des capacités stratégiques temporaires, et contribue de manière globale à créer plus de valeur pour l’offre de la firme focale que les concurrents Pourquoi la dynamique de la stratégie d’entreprise est de nature évolutionniste ? 6 Des périodes de stabilité sont suivies d’instabilité, graduelle ou abrupte avec des X entreprises qui doivent s’adapter aux nouvelles conditions environnementales. Il y a des entreprises qui disparaissent et d’autres s’adaptent. Il y a également l’émergence de nouvelles entreprises. Chaque cycle suit la dynamique évolutionniste V (variation), S (sélection), R (rétention). Des périodes de stabilité sont suivis d’instabilité avec une adaptation mécanique et organique des entreprises présentes dans l’industrie aux nouvelles conditions environnementales. L’écosystème crée est toujours très favorable pour les entreprises. Chaque cycle suit la dynamique évolutionniste V (variation), S (sélection), R (rétention). Des périodes de stabilité et d’instabilité se suivent et les entreprises présentes dans l’industrie s’adaptent de manière cyclique aux nouvelles conditions environnementales. Les entreprises qui ne s’adaptent pas, repartent dans d’autres industries / vers d’autres métiers. Chaque cycle suit la dynamique évolutionniste V (variation), S (sélection), R (rétention). Quelle est la différence entre la perspective Mendelienne, Darwinienne et Lamarckienne de l’évolution des firmes ? La perspective Darwinenne conçoit l’environnement comme changeant de manière abrupte, alors que pour la perspective Mendelienne c’est plutôt un changement graduel et de manière hasardeuse. Enfin pour Lamarck, ce sont surtout les organismes (les firmes) qui changent de manière phylogénétique et morphogénétique (leurs caractéristiques telles que les ressources et capacités). La perspective Lamarckienne conçoit l’environnement comme changeant de manière abrupte, alors que pour la perspective Darwinienne c’est plutôt un changement graduel et de manière hasardeuse. Enfin pour Mendel, ce sont surtout les organismes (les firmes) qui changent de manière phylogénétique et morphogénétique (leurs caractéristiques telles que les ressources et capacités). La perspective Mendelienne conçoit l’environnement comme changeant de manière X abrupte, alors que pour la perspective Darwinienne c’est plutôt un changement graduel et de manière hasardeuse. Enfin pour Lamarck, ce sont surtout les organismes (les firmes) qui changent de manière phylogénétique et morphogénétique (leurs caractéristiques telles que les ressources et capacités). Quelle est l’affirmation qui explique le mieux « la carte n’est pas le territoire » d’Alfred Korzybski (1936), le pionnier de la sémantique générale "La carte n'est pas le territoire" veut dire que toute représentation de la réalité est identique à la réalité, mais qu’elle doit être constamment perfectionnée pour refléter exactement le territoire. Korzybski aurait suggéré que l’objectif ultime est de créer une "carte parfaite" qui serait une copie exacte du territoire, ce qui permettrait de supprimer toute incertitude ou erreur dans nos décisions. L'idée serait donc d'aspirer à une précision totale pour éliminer les divergences entre carte et territoire. 6  "La carte n'est pas le territoire" signifie qu'une carte géographique n'a aucune valeur ou utilité dans la réalité. Korzybski voulait dire que toutes les représentations sont inutiles et ne peuvent jamais nous aider à comprendre ou naviguer dans le monde réel. Selon cette vision, utiliser une carte ou un modèle pour planifier des actions est une perte de temps, car ces outils sont intrinsèquement erronés et déconnectés de la réalité. La carte est une représentation symbolique de quelque chose, comme une carte X géographique ou une idée mentale et le territoire est la réalité objective ou ce qui existe réellement dans le monde. La phrase signifie que toute représentation (langage, pensée, concept) est une abstraction ou une simplification et ne peut pas capturer pleinement la 7 complexité de la réalité. D'un point de vue critique il ne pas confondre le modèle ou la représentation stratégique avec la réalité. Et donc il faut être conscient des limites de nos systèmes de pensée et rester ouvert à l'exploration de la réalité. Enfin, il faut une mise à jour constante, comme une carte peut devenir obsolète puisque le territoire évolue, nos modèles et idées doivent être révisés pour refléter les évolutions du territoire. ‘La carte n'est pas le territoire’ signifie que la carte est une version améliorée et simplifiée du territoire, conçue pour corriger les défauts et erreurs de la réalité. Korzybski aurait voulu dire que les modèles et représentations sont toujours supérieurs à la réalité, car ils éliminent les détails inutiles et permettent une compréhension plus claire et parfaite du monde. Selon cette vision, la réalité brute serait trop chaotique et imprécise pour être utile sans une "carte" bien conçue. Que veut dire que les stratèges sont des gestionnaires de tensions ? Ils doivent gérer des choses contradictoires de manière dialectique Ils doivent gérer des paradoxes de manière dialogique Ils doivent gérer de manière holiste des éléments contradictoires X Pourquoi la stratégie est souvent qualifiée d'heuristique ? Parce qu'elle repose sur des principes, des règles pratiques et des méthodes permettant de X résoudre des problèmes complexes ou de prendre des décisions dans des contextes incertains, sans garantir une solution parfaite, mais en s'approchant d'une solution satisfaisante Parce qu'elle est une méthode rigide et fixe, basée sur des règles universelles qui garantissent toujours le succès. Une fois qu'une règle ou un modèle stratégique est établi, il n'est pas nécessaire de l'adapter ou de le remettre en question, car il fournit une solution parfaite applicable à toutes les situations Parce qu'elle élimine complètement l'incertitude et la complexité en fournissant une représentation exhaustive et détaillée de toutes les variables possibles. Grâce à cela, une stratégie basée sur des heuristiques peut prédire avec précision tous les résultats et ne laisse aucune place à l'erreur ou à l'adaptabilité Pourquoi la stratégie est dynamique et faite au quotidien ? Dire que la stratégie est dynamique et faite au quotidien signifie que chaque employé peut décider librement de la direction stratégique sans aucune coordination ou vision globale. L'organisation n'a pas besoin d'une orientation commune, car les actions individuelles suffisent pour atteindre les objectifs stratégiques La stratégie est dynamique et faite au quotidien parce qu'elle change complètement chaque jour. Les dirigeants révisent constamment l'ensemble des objectifs stratégiques de l'entreprise, remplaçant les anciens plans par de nouveaux, en fonction des événements immédiats sans tenir compte de la cohérence à long terme 7  Affirmer que la stratégie est dynamique et faite au quotidien signifie que les entreprises n’ont pas besoin de planification stratégique. Tout repose sur des actions improvisées et spontanées, et il n’est pas nécessaire de définir une vision ou des objectifs à long terme. La stratégie devient ainsi une succession d’actions désordonnées Elle n’est pas un plan figé établi une fois pour toutes, mais un processus continu, adaptable X et influencé par les actions, les décisions et les changements qui se produisent dans l’environnement interne et externe de la firme 8 Qui sont les praticiens de la stratégie ? Les dirigeants La base, les managers intermédiaires et les dirigeants X Le conseil d’administration et les dirigeants Quelles sont les pratiques stratégiques ? Ce sont les méthodes, routines, discours, outils ou comportements utilisés par les acteurs X pour concevoir, analyser et exécuter la stratégie Elles sont des règles fixes et immuables établies par les dirigeants, qui doivent être suivies strictement par tous les acteurs de l'organisation sans tenir compte du contexte ou des changements dans l'environne Elles se limitent uniquement à l'utilisation d'outils technologiques, comme des logiciels de planification, sans impliquer d'actions humaines ou de réflexion critique. Elles sont automatisées et ne nécessitent aucune intervention des praticiens. Elles consistent uniquement à suivre des modèles théoriques universels enseignés dans les écoles de commerce, sans adaptation ni personnalisation à la réalité de l'organisation ou à ses spécificités opérationnelles En quoi la stratégie peut être qualifiée d’art également ? Elle est un "art" parce qu’elle repose exclusivement sur des compétences artistiques au sens littéral, et les décisions stratégiques sont guidées par le sens esthétique et créative des dirigeants Elle est un "art" parce qu’elle se limite à produire des présentations et des discours attrayants, sans qu’il soit nécessaire de mettre en œuvre les idées proposées. La dimension stratégique se résumerait donc à la capacité de convaincre par des narrations séduisantes, sans réelle action concrète. Elle est souvent considérée comme un "art" en raison de sa dimension créative, intuitive X et contextuelle, qui va au-delà des simples méthodes analytiques ou scientifiques Elle est un "art" parce que sa base rationnelle ou méthodologique la dénature. Elle doit être improvisée, sans que les réflexions préalables ni utilisation d’outils ou de données la déforment. Les stratèges décident surtout en fonction de leur instinct, comme un artiste créant une œuvre abstraite. Pourquoi la théorie est importante en stratégie ? La théorie en stratégie est une collection de règles universelles qui s’appliquent toujours de la même manière, aux différents contextes ou environnements. Son point générique et fort c’est qu’elle ne nécessite aucune adaptation aux spécificités d’un secteur ou aux particularités d’une entreprise donnée, et accélère donc l’analyse. 8  La théorie en stratégie est utile car elle repose sur des concepts abstraits connectés à la réalité. Les entreprises qui s’appuient sur des théories peuvent s’adapter aux changements rapides, car la théorie catalyse la créativité et l’innovation. La théorie est importante en stratégie parce qu’elle fournit un cadre structuré et cohérent X pour comprendre, analyser et guider les décisions stratégiques dans des environnements complexes et incertains 9 Pourquoi la plupart des entreprises dominantes (comme celles de la liste Fortune 500 ou bien mentionnées dans ‘le prix de l’excellence’) ne peuvent pas gérer les points d’inflexion stratégique et connaissent souvent des difficultés importantes ? En raison de plusieurs facteurs structurels et culturels inhérents à leur succès passé et à leur X taille comme l’inertie organisationnelle, le piège du succès passé, obsolescence des avantages concurrentiels, résistance au changement, difficulté de comprendre les points d’inflexion et déconnection avec le terrain. Les entreprises de la liste Fortune 500 ou mentionnées dans Le Prix de l’Excellence échouent face aux points d’inflexion parce que ces changements sont complètement imprévisibles et hors de leur contrôle. Elles n’auraient donc aucun moyen de s’y préparer ou d’y répondre Les entreprises dominantes ne peuvent pas gérer les points d’inflexion stratégique parce qu’elles sont uniquement focalisées sur l’innovation, ce qui les empêche de consolider leurs acquis ou d’exploiter leurs marchés existants. Leur excès d’innovation serait la cause de leur déclin Les entreprises dominantes ne peuvent pas gérer les points d’inflexion stratégique parce qu’elles dépensent leurs ressources financières et humaines sur des projets très innovants qui nécessitent du temps pour se développer et marcher Qu’est-ce que la parité concurrentielle ? La parité concurrentielle signifie que toutes les entreprises d’un secteur se mettent d’accord pour collaborer et fixer les mêmes prix, produits et services, évitant ainsi toute forme de concurrence entre elles La parité concurrentielle correspond à une situation où une entreprise dépasse largement tous ses concurrents en termes de qualité, coût et performance, ce qui lui permet de dominer totalement son marché La parité concurrentielle est atteinte lorsqu’une entreprise cesse de concurrencer directement les autres acteurs du marché et choisit de se concentrer exclusivement sur ses activités internes sans tenir compte de l'environnement externe La parité concurrentielle désigne une situation où une entreprise possède des performances X équivalentes à celles de ses concurrents dans un secteur donné. Elle n'a ni avantage concurrentiel distinctif, ni désavantage majeur, et se situe au même niveau que les autres acteurs en termes de qualité, coût, ou valeur perçue. Cela peut résulter d'une imitation des pratiques concurrentes ou d'une absence de différenciation significative. Qu’est-ce qu’un désavantage concurrentiel ? Un désavantage concurrentiel se produit lorsqu'une entreprise choisit délibérément de ne pas entrer en concurrence avec d'autres acteurs du marché, préférant abandonner des segments clés pour se concentrer uniquement sur ses produits historiques Le désavantage concurrentiel survient lorsque toutes les entreprises d’un secteur collaborent pour éviter de surpasser les autres, créant ainsi une stagnation volontaire dans l'innovation et les performances. C’est une collusion tacite. 9  Un désavantage concurrentiel se produit lorsqu'une entreprise est moins performante que X ses concurrents dans des domaines clés comme la qualité, le coût, l'innovation ou la valeur perçue par les clients. Cela peut résulter de processus inefficaces, d'une mauvaise gestion des ressources, d'une incapacité à répondre aux attentes du marché, ou d'un positionnement obsolète. Une entreprise en situation de désavantage concurrentiel subit souvent une perte de parts de marché et une pression financière accrue. Ce déséquilibre la rend vulnérable face à ses compétiteurs et compromet sa capacité à survivre à long terme. Un désavantage concurrentiel signifie qu'une entreprise refuse d'utiliser ses ressources et compétences internes pour générer de la valeur, choisissant intentionnellement de 10 fonctionner à perte pour favoriser ses concurrents Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel ? Un avantage concurrentiel est la capacité pour une entreprise de copier exactement les stratégies et pratiques de ses concurrents afin d'atteindre les mêmes performances qu'eux, en cherchant à les dépasser grâce à une meilleure maitrise des mêmes ressources et capacités Un avantage concurrentiel correspond à une situation où une entreprise se concentre uniquement sur la réduction de ses coûts, même si cela entraîne une diminution des PDM ou une perte d'alignement avec les attentes du marché. Cette réduction produit une profitabilité supérieure à ses concurrents. Un avantage concurrentiel est une position dominante temporaire acquise par hasard, basée sur les compétences, les ressources et les stratégies déployées par la firme Un avantage concurrentiel repose sur l'exploitation unique des ressources et capacités X spécifiques de la firme, permettant un alignement stratégique exceptionnel avec les besoins du marché et conduisant à une performance durablement supérieure à celle de ses concurrents dans un secteur donné. Comment mesure-t-on la source de l’avantage concurrentiel ? La source de l’avantage concurrentiel est mesurée uniquement en fonction du nombre d’années pendant lesquelles une entreprise est présente sur le marché. Plus une entreprise est ancienne, plus elle est censée avoir un avantage concurrentiel, sans tenir compte d’autres facteurs comme les ressources ou les compétences On mesure la source de l’avantage concurrentiel uniquement en comparant les prix des produits avec ceux des concurrents. Une entreprise avec des prix plus bas est automatiquement considérée comme ayant un avantage concurrentiel. La source de l’avantage concurrentiel est difficile à mesurer directement car elle repose X souvent sur des facteurs intangibles et multidimensionnels La source de l’avantage concurrentiel est évaluée en fonction du volume de ressources possédées par une entreprise. Une entreprise avec beaucoup d’actifs, même inutilisés, est automatiquement vue comme stratégiquement supérieure Quels sont les trois niveaux de la stratégie ? Business, corporate et opérationnel X Business, financière et marketing Externe, interne et générique Economique, financière et marché Qu’est-ce que la stratégie d’activité (appelée aussi la stratégie business) ? 10  Une stratégie d’activité (ou stratégie business) consiste à imiter systématiquement les actions des concurrents dans un domaine d’activité spécifique, sans chercher à se différencier ou à créer un avantage concurrentiel propre. Une stratégie d'activité (ou stratégie business) désigne l'ensemble des choix et actions X qu'une entreprise déploie dans un domaine d'activité spécifique pour obtenir un avantage concurrentiel et maximiser sa performance. Elle se concentre sur la manière dont une entreprise peut se différencier de ses concurrents, satisfaire les besoins des clients, et atteindre ses objectifs dans un marché donné La stratégie business se limite uniquement à la réduction des coûts dans un domaine 11 d’activité, en prenant en compte les besoins des clients ou les opportunités de différenciation sur le marché Une stratégie d’activité (ou stratégie business) consiste à adopter une même approche pour tous les domaines d’activité d’une entreprise, en ayant une approche générique sur les spécificités de chaque marché ou secteur. Qu’est-ce qu’une stratégie corporate ? Une stratégie corporate désigne l’ensemble des décisions et orientations prises au niveau X global d’une entreprise (le siège/groupe) pour gérer son portefeuille d’activités ou de domaines d’activités stratégiques (DAS). Elle définit la vision globale, les secteurs/industries dans lesquels la firme souhaite être présente, ainsi que les ressources et compétences qu’elle alloue entre ses différentes activités. Une stratégie corporate se limite à déterminer la stratégie de gouvernance globale du groupe et la communication corporate pour promouvoir les différentes activités d’un grand groupe, et enfin arbitrer l’allocation des ressources pour chaque marché. La stratégie corporate est centrée exclusivement sur la gestion des opérations stratégiques des activités du groupe. Elle permet d’aider les entreprises à avoir des stratégies concurrentielles encore plus efficaces. Qu’est-ce qu’une stratégie opérationnelle ? Une stratégie opérationnelle consiste à fixer des objectifs à long terme pour chaque fonction de l’entreprise et les mettre en œuvre afin que chaque fonction soit gérée de manière optimale. Le but est d’améliorer l’efficacité des processus quotidiens Une stratégie opérationnelle désigne l’ensemble des décisions, actions et processus mis en X œuvre au sein des fonctions spécifiques d’une organisation (comme la production, le marketing, la logistique ou les ressources humaines…) pour soutenir et exécuter la stratégie d’activité (business strategy) et la stratégie corporate. Elle se concentre sur l’efficacité et l’optimisation des opérations quotidiennes pour atteindre les objectifs stratégiques La stratégie opérationnelle est uniquement centrée sur l’exécution des tâches quotidiennes sans lien avec les orientations stratégiques globales. Elle vise à aligner les processus internes et les objectifs quotidiens, mais aussi à s’assurer que les ressources sont bien utilisées. Qu’est-ce que la ‘valeur créée’ par une firme en management stratégique ? La valeur livrée à la cible + la valeur capturée par la firme X La valeur perçue par la cible + le prix Le prix + le coût Qu’est-ce que la dynamique environnementale ? 11  La dynamique environnementale fait référence aux efforts des entreprises pour rester statiques face aux changements externes. Elle implique d’essayer de maintenir le statu quo sans tenir compte des évolutions technologiques, réglementaires ou sociétales. La dynamique environnementale désigne les processus internes d’une organisation qui visent à réduire son empreinte écologique. Elle se limite exclusivement aux initiatives de durabilité, comme la gestion des déchets ou l’utilisation d’énergies renouvelables La dynamique environnementale désigne les changements et évolutions constants qui X se produisent dans l’environnement externe d’une firme et qui influencent ses activités, ses décisions stratégiques et sa compétitivité. Ces dynamiques incluent entre autres des 12 facteurs économiques, technologiques, socioculturels, politiques, légaux et écologiques, ainsi que les interactions entre ces éléments. Qu’est-ce que la complexité environnementale ? La complexité environnementale désigne le degré de diversité, d’incertitude et X d’interconnexion des facteurs externes qui influencent une organisation. Elle reflète la difficulté pour une entreprise de comprendre, anticiper et gérer les interactions entre les divers éléments de son environnement externe, comme les acteurs du marché, les régulations, les évolutions technologiques, ou les attentes sociétales. La complexité environnementale fait uniquement référence au nombre d’organisations concurrentes présentes sur un marché. Plus il y a de concurrents, plus l’environnement est considéré comme complexe, indépendamment d’autres facteurs comme les régulations ou les évolutions technologiques. La complexité environnementale se limite à l’impact des conditions climatiques sur les opérations d’une entreprise. Elle inclut les aspects technologiques, économiques ou sociétaux liés au climat, ainsi que les interactions entre ces dimensions. Qu’est-ce que l’incertitude environnementale ? L’incertitude environnementale désigne le degré d’imprévisibilité et de manque de X clarté concernant l’évolution des facteurs externes qui influencent une organisation. Elle reflète l’incapacité à anticiper avec certitude les changements dans des domaines clés comme les tendances du marché, les innovations technologiques, les évolutions réglementaires ou les comportements des concurrents. Elle est fonction de la dynamique environnementale et de sa complexité. L’incertitude environnementale correspond à l’absence totale de changements dans l’environnement externe d’une organisation. Elle reflète un état de stabilité permanente, où les tendances, les technologies, et les régulations restent constantes, éliminant tout besoin d’anticipation ou d’adaptation stratégique. Elle est une fonction de la stabilité et de la simplicité de l’environnement. Est-ce que les opérations sont essentielles pour une bonne stratégie ? Non, parce que c’est du domaine de la tactique Oui, parce que sans opérations, il n’y a pas d’efficacité et de performance fonctionnelle Non, parce que les opérations ont très peu de liens avec les stratégies d’une firme Oui, parce que c’est la matérialisation de la stratégie en actions sur le terrain X 12 Quelle est la différence entre un changement transactionnel et un changement transformationnel ? La différence entre un changement transactionnel et un changement X transformationnel réside dans leur nature (ajustements mineurs Vs réinvention fondamentale), leur portée (localisée ou spécifique Vs globale ou transversale) et leurs objectifs (optimisation ou résolution de problème Vs adaptation stratégique ou 13 innovation systémique) au sein d'une organisation. La différence entre un changement transactionnel et un changement transformationnel repose uniquement sur le domaine concerné. Le changement transactionnel s’applique aux fonctions techniques comme la production, tandis que le changement transformationnel s’adresse exclusivement aux fonctions managériales, sans impact sur les opérations ou les processus. Un changement transactionnel et un changement transformationnel se distinguent u par leur rapidité. Cette vitesse concerne leur nature (ajustements mineurs Vs réinvention fondamentale), leur portée (localisée ou spécifique Vs globale ou transversale) et leurs objectifs (optimisation ou résolution de problème Vs adaptation stratégique ou innovation systémique) au sein d'une organisation. Le changement transactionnel est toujours instantané, tandis que le changement transformationnel nécessite des années, peu importe l’ampleur ou les objectifs poursuivis. 13