Psychosocio des organisations PDF - BAC3 Psycho G 2024-2025 Q1

Psychosocio des organisations Jean VANDEWATTYNE BAC3 Psycho G – 2024-2025 Q1 Fait par Louise L. 1 Table des matières 1. Introduction.............................................................................................................. 4 Organi...

Psychosocio des organisations Jean VANDEWATTYNE BAC3 Psycho G – 2024-2025 Q1 Fait par Louise L. 1 Table des matières 1. Introduction.............................................................................................................. 4 Organisation........................................................................................................................4 Groupes..............................................................................................................................7 Individu...............................................................................................................................7 Grandes contributions.........................................................................................................7 Grands paradigmes.............................................................................................................8 2. Naissance de la PSO.................................................................................................. 9 Mayo...................................................................................................................................9 Kurt Lewin......................................................................................................................... 11 Jacob Moreno.................................................................................................................... 12 L’école des relations humaines.......................................................................................... 14 3. Tavistock institue of humain relations...................................................................... 15 L’école sociotechnique.............................................................................................. 15 4. Sociologie des organisations.................................................................................... 20 Repères historiques et fondateurs...................................................................................... 20 Postulats de base.............................................................................................................. 21 Le pouvoir......................................................................................................................... 22 Le système d’action concret.............................................................................................. 23 5. Autorité dans les organisations................................................................................ 25 Max Weber........................................................................................................................ 25 L’apport de Jean De Munck................................................................................................ 25 Jean-Daniel Reynaud......................................................................................................... 26 La dimension temporelle................................................................................................... 26 6. Nouvelles formes contemporaines de domination dans les organisations.................. 28 Le despotisme doux........................................................................................................... 28 Renouveau managérial...................................................................................................... 29 Nicole Aubert.................................................................................................................... 29 Mobilisation psychique...................................................................................................... 30 7. Dimension culturelle des organisations.................................................................... 31 Un précurseur : Elliot Jacques............................................................................................ 31 Culture vue par Shein......................................................................................................... 31 Culture vue par Peters et Waterman................................................................................... 31 Culture vue par la littérature managériale........................................................................... 32 2  Les ingrédients de la culture (ethnographique).................................................................... 32 Les culturelles organisationnelles selon Quinn................................................................... 33 Sur Hofstede..................................................................................................................... 33 Hierle : Relations sociales et cultures d’entreprise.............................................................. 34 Gramsci............................................................................................................................ 34 Conclusion........................................................................................................................ 35 8. CH8 : Identités organisationnelles............................................................................ 36 Socialisation...................................................................................................................... 36 Sainsaulieu....................................................................................................................... 36 Identités selon Dubar......................................................................................................... 37 Norbert Alter...................................................................................................................... 38 La crise et ses conséquences............................................................................................. 39 Quelques figures............................................................................................................... 40 3  CH1 : Introduction Psychosociologie = l’étude des phénomènes d’interaction sociale1 entre les indivs, entre les indivs & groupes, et entre les groupes. Psychosociologie des organisations : = étudier ces interactions dans le cadre spécifique des organisations. = discipline scientifique qui fournit des outils conceptuels (entretien individuel/collectif, observation participante/non-participante, etc.) et méthodologiques pour : - Analyser - Comprendre - Agir sur les réalités organisationnelles Elle reconnaît l’influence de facteurs sociétaux, organisationnels, psychologiques et sociologiques sur les interactions sociales. Organisation Toute organisation comprend des groupes qui sont eux-mêmes constitués d'individus = les points d'ancrage de la PSO. Les organisations sont : Omniprésentes (dans nos sociétés) : La société s’est de plus en plus développée via les organisations, au détriment d’autres structures sociales, comme la famille (ex. il y a quelques générations, les bébés naissaient dans leur maison, aujourd’hui ils naissent dans un hôpital). Du début à la fin de notre vie, nous sommes constamment en lien actif avec des organisations. Très hétérogènes : Réalités fondamentalement différentes selon la taille de l’organisation, selon l’objectif de l’organisation, l’objectif marchand ou non marchand, la situation géographique, l’âge de l’organisation. En profonde évolution (disruption) : On se trouve p-ê à un moment charnière entre le monde des anciennes organisations et celui des nouvelles. 1 = échange verbal, non-verbal, écrit, … Moment de partage (teambuilding, etc.). 4 Organisation = rassemblement de personnes qui accomplissent des activités différentes et coordonnées par une hiérarchie, en vue de la réalisation d’objectifs communs. Ses caractéristiques : - Elle implique une division du travail - C’est un espace de coordination collective (il faut que les indivs s’ajustent) - Elle poursuit des buts (cf point sur les buts ci-dessous) - L’action implique des choix, des possibilités de décision, de négociation ou d’arrangements variés - L’action suppose la création de règles et le contrôle de leur application Ex. : Bureaucratie est une organisation qui, en principe, fonctionne sur base de règles formelles. → L’examen est un contrôle. - Les éléments ci-dessus existent pendant une certaine durée - L’organisation est aussi porteuse de représentations, de connaissances accumulées, … ➔ Si ces critères sont réunis, on peut parler d’ « organisation ». Les buts de l’organisation → 2 types : 1) De mission : se réfèrent aux produits, aux services, ou encore aux clients de l’organisation. Il renvoie à la raison d’être de l’organisation. Ex. : publier X articles/an ; accueillir X étudiants, etc. 2) De système : font référence à l’organisation à proprement dite ou à ses membres indépendamment des biens ou des services qu’elle produit. Ex. : rajouter X cours pour qu’une personne puisse passer à temps plein et se « stabiliser ». Parfois vus comme contre-productifs par les entreprises. Ex. : Buts de mission / système de l’UMONS : - Buts de mission : produire des connaissances (recherche, doctorat) ; former des professionnels compétents ; services à la société/collectivité (prendre position, débattre politiquement) ; etc. - Buts de système : attentif au bien-être des étudiants/personnel ; etc. ➔ Une organisation qui fonctionne bien est une organisation qui équilibre les buts de système et les buts de mission. Degré d’opérationnalité des buts : Un but est opérationnel lorsqu’il est aisé de déterminer si (ou dans quelle mesure) il est atteint ou non. A l’inverse, il est non opérationnel lorsqu’il est difficile de le déterminer. 5 Buts officiels et opérants : Un but officiel est présent dans les documents/discours officiels de l’organisation. Un but opérant, quant à lui, se manifeste dans la prise de décision. Ce n’est pas parce qu’un PDG dit que X que l’entreprise poursuit vrm ce but ; distinction entre le formel (officiellement énoncé ; règle ; but officiel) et l’informel (réalité ; but opérant). Pour connaitre une organisation, il faut aller sur le terrain pour voir comment elle fonctionne et ne pas se contenter de lire le règlement. Buts de l’organisation et des acteurs : Il existe, dans toutes les organisations, des buts qui, bien que poursuivis par des acteurs, ne sont pas des buts organisationnels. Système de buts : Système de buts intégrés : buts de l’organisation sont en harmonie (les objectifs des individus et de l'organisation s'alignent, favorisant la coopération). Systèmes de buts conflictuels : Organisation vise certains objectifs au détriment de ceux de son personnel. Ces conflits peuvent être ouverts (grèves) ou latents (tensions sous-jacentes de faible intensité). Organisation : = système qui ne peut se résumer en une somme d’indivs, groupes, ateliers, services, … Ces éléments sont, au contraire, en état d’interaction nécessaire (càd d’interdépendance pour la réalisation d’un objectif officiellement commun). système ouvert qui « reçoit « des inputs de différentes natures et produit des outputs (résultats) dont certains lui reviennent en feed-back. Attention : l’environnement est un champ de contraintes et d’opportunités (bien que l’organisation façonne aussi l’environnement) → les relations de l’organisation à son environnement sont bilatérales. Un système articule des sous-systèmes : 1) Objectifs 2) Structures (filiales, départements, facs, services) 3) Techniques (machines, outils, …) 4) Cultures (manière de penser/faire spécifiques à l’organisation) ➔ Ils s’influencent mutuellement. 6  Groupes Un groupe se compose d’individus qui se sont découverts au fil du temps, se connaissent et interagissent. Les oppositions classiques : Formel : constitué par une organisation (unif) Informel : constitué sur base des relations personnelles/affinités (clan) Primaire : relations affectives fortes et durables Secondaire : relations distantes, d’autant plus (famille, amis) distantes si le groupe est grand (situations pro) Fermé : frontières verrouillées, entrée et sortie Ouvert : grande tolérance/facilité compliquée (secte). d’entrée/sortie, beaucoup de turnovers. De référence : appartenance basée sur des D’appartenance : appartenance pas basée sur critères (culture, religion). les valeurs (groupes en cours). Grand groupe Petit groupe Individu L’indiv a une personnalité qui n’est pas neutre. Il fait l’objet d’une socialisation secondaire sur le lieu de travail. Grandes contributions Les grandes contributions (4 grands pôles qui nourrissent la PSO) : 1) Pôle psychologique : relation humaines (Mayo, Lewin, Moreno) 2) Pôle sociologique : - Analyse stratégique (Crozier, Friedberg) : on est des acteurs qui mettront en place des stratégies dans les organisations - Action contrainte (Weber, Courpasson) : ce qui se joue dans les organisations ne sont pas des relations de pouvoir mais de domination. - Régulation (Reynaud) : qui produit les règles, sont-elles respectées, etc. - Identités (Sainsaulieu, Dubar) : l’organisation est un lieu de créations d’identité. 3) Pôle sociotechnique : organisation se compose de 2 sous-systèmes (Emery, Trist) 4) Pôle psychanalytique : système managinaire (Aubert, de Gaulejac). 7  Grands paradigmes Les grands paradigmes : 8  CH2 : Naissance de la PSO Les origines de la PSO Éléments du contexte : La grande entreprise La rationalisation bureaucratique (Taylor, Ford, Fayol et Weber) : on observe une division du travail stricte et verticale. o Un travail complexe doit être divisé en une succession de tâches les plus simples possible. → permet aussi de contrôler le travail. o Toutes personnes présentes dans une organisation doivent dépendre d’un chef → clarifier les lignes hiérarchiques. L’école des relations humaines : USA, 30’s Mayo, Lewin et Moreno Le crédo : le travailleur est un être social Mayo (1880-1949) : il fut professeur (dont Harvard) et participa à la création du département de la psycho industrielle. Il développa ses recherches sur le cpt au travail. La Western Electric : Les ateliers Hawthorne : - Fabrication d’appareil de téléphonie - Travail parcellaire, monotone et répétitif - Surveillance étroite - Salaires élevés et nombreux avantages sociaux - Malgré tout : Signes de « mécontentement » : absentéisme, freinage, mauvaise qualité,... Cet atelier est lié à 2 éléments : Psychosociologie actuelle et gestion qualité. A. Les expériences : Première expérience en 1924 : o Objectif : déterminer l’éclairage engendrant la plus grande productivité. o Méthode : groupe expérimental + groupe contrôle o Résultats attendus : augmentation de la productivité. o Résultats : ➔ Groupe expérimental : amélioration de l’éclairage. ➔ Groupe expérimental : détérioration de l’éclairage. ➔ Groupe contrôle : éclairage constant. o Conclusion : aucun lien entre l’éclairage et la productivité. ➔ 2 mystères de la Western Electric : il y a augmentation de productivité même dans le groupe contrôle et dans la détérioration des CT (diminution de l’éclairage). 9  Mayo intervient àpd 1927 et il y a de nouvelles expériences (1927-1932) : o The relay assemby test room. o Campagne d’entretiens (21.000 employés intérrogés) o The bank wiring observation room The relay assemby test room : 12 périodes successives de 4 à 12 sem. Variables manipulées : temps de repos, durée journalière et hebdomadaire de travail… Résultats : à l’exception de quelques périodes de stagnation, la productivité augmente (2.400 à 3.000 relais / sem et ouvrière). Conclusion : aucun lien entre les variables manipulées et la productivité. B. L’élucidation du mystère : L’effet Hawthorne est l’effet d’un processus de valorisation. L’effet est intéressant mais n’explique sûrement pas tout. Si l’expérience s’éternise, elle deviendra une habitude et la productivité stagnera sûrement. Les autres variables non contrôlées : - Changement du style de commandement : passage d’un commandement très autoritaire, basé sur le contrôle/la contrainte à un commandement participatif. - Choix des participants - Plus grande liberté En conclusion : la productivité dépend du climat social, c'est-à-dire à la nature des relations sociales entre les travailleurs et entre les travailleurs et la hiérarchie. Une entreprise, deux fonctions : Fonction économique Fonction sociale Fabriquer et vendre un produit Satisfaction des besoins sociaux Organisation technique et formelle Organisation informelle Coût, profit, efficacité Sentiments Logique rationnelle Logique irrationnelle Celle des cadres Celle des ouvriers Ça renvoie à une mentalité de l’époque (ex. : un cadre ne peut pas être irrationnel, et inversement un ouvrier ne peut pas être rationnel). Un bon manager est un manager qui se préoccupe des deux fonctions. Deux façons de satisfaire les besoins sociaux : - Former les managers pour qu’un manager adopte un management participatif. - En investissant dans des activités extra : groupe de foot, etc. 10  Kurt Lewin (1890-1947) : psychologue américain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme. Ses travaux ont porté sur la recherche-action, la théorie du champ de force, la dynamique de groupe, « concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la psychologie du travail. Il est aussi connu pour être un des premiers à considérer la psychologie comme une « science dure ». 2 expériences de Lewin : 1) Les groupes d’enfants (1938-1939) : Objectif : analyser l’impact des styles de leadership sur la productivité, atmosphère et le cpt. Styles : autoritaire, démocratique et laisser-faire. Protocole : groupes égalisés (QI, popularité, …) Les constats : ➔ Leadership autoritaire (ancienne manière de faire) : réaction agressive (acte de rébellion…), apathie, production supérieure mais qualité inférieure. ➔ Leadership démocratique (nouvelle manière de faire) : relations chaleureuses et amicales, participation élevée, capacité d’être indépendant et autonome, moins de production mais plus grande qualité. ➔ Laisser-faire : faible participation, peu d’autonomie, production et qualité plus faibles, insatisfaction et frustration. 2) Les ménagères (1943) : Objectif : développer la consommation des abats. Comparaison de 2 méthodologies pour tenter d’atteindre l’objectif : - conférences pour vanter les avantages des abats. - Discussion de groupes, Q/R Résultats : consommation d’abats augmente 10x plus dans le groupe « discussion ». → importance des normes sociales. Les autres apports : La théorie du champ des forces : o Une situation sociale, en apparence stable, est maintenue en état d’équilibre dans un champ dynamique de forces opposées. o Forces motrices (moteurs) et forces restrictives (freins) 11  o Il suffit qu’une ou des forces soient augmentées ou diminuées pour que la situation change o Si on augmente les forces motrices, les forces restrictives peuvent également augmenter. Changement en 3 phases : 1) Dégel (décristallisation) : sensibilisation les acteurs à l’importance du changement. 2) Déplacement : introduction du changement (ex. : pour un management participatif, il faut introduire des dispositifs qui amèneront les travailleurs à participer). 3) Regel (cristallisation de la situation) « Aussi longtemps que les valeurs du groupe seront inchangées, l’individu résistera aux changements, et ce d’autant plus qu’il devra s’écarter fortement des normes du groupe. Si la norme elle-même est changée, la résistance due à la relation entre l’individu et la norme groupale est éliminée. » Jacob Moreno (1892-1974) : Un des pionniers de la recherche sociométrique selon une approche sociologique des phénomènes sociaux mais également selon une approche psychiatrique en initiant la psychothérapie de groupe (1932). La dimension sociale est l’essentiel de la personnalité Tout groupe humain a une structure informelle Inventeur : test sociométrique, sociogramme, psychodrame/sociodrame, jeu de rôles Test sociométrique : Quelques questions : Si vous aviez à constituer une équipe pour effectuer un travail délicat sur une de vos machines, avec qui voudriez-vous travailler ? => top 4 Et si c’était pour organiser une sortie pique-nique en belle saison ? => top 4 Selon vous, qui vous a choisi à la question 1 ? Selon vous, qui vous a choisi à la question 2 ? Qui éviteriez-vous de prendre comme équipier pour former une équipe de travail ? Qui éviteriez-vous d’inviter comme partenaire à votre sortie pique-nique ? Le but de ce test est de voir qui a choisi – ou pas – qui et de faire un schéma, qu’on appelle sociogramme. 12 Le sociogramme : Légende : O= officier ; SO = sous-officier Pastilles numéros = pilotes Flèches continues = relations positives Flèches discontinues = relations négatives Pas de flèches = relations neutres A l’extérieur, ce sont des membres environnant mais n’appartenant pas à l’équipage. Faire un diagnostic sur l’état des relations sociales → quelles sont les hypothèses qu’on peut formuler ? (manque d’infos pour être juste/affirmatif) ; mesurer l’état des relations sociales pour savoir s’il faut intervenir et comment. Ce sociogramme peut se construire sur base du test sociométrique ou d’observations. Il offre une vue de la réalité des relations sociales dans un lieu, révèle les dynamiques et tensions (état des relations sociales, dynamiques). Tant dis que l’organigramme peut être utilisé pour visualiser la hiérarchie et les rôles. Le sociogramme est informel alors que l’organigramme est formel. L’organigramme est au management « classique » (Taylor, Ford, etc.) ce que le sociogramme est à l’école des relations humaines. 13  L’école des relations humaines Créé par Mayo après la Grande Crise Économique (contexte de privation de travail, fermeture d’usines, etc.). On peut opposer les relations humaines et les relations collectives du travail (porter par les travailleurs, syndicats, grèves, etc.). Attitudes très opportunistes de la part des dirigeants américains qui ont mobilisé les écoles des relations humaines pour contester les protestations. Diffusion au lendemain de la seconde guerre mondiale en Europe. (dans la perspective de reconstruire du lien (entre les dirigeants d’entreprise et les travailleurs) et le tissu économique). Il y a une relecture par un certain nombres de scientifiques envers les expériences de Mayo. ➔ Les critiques : Ses expérimentations se sont faites in vitro (ne correspondent pas à la réalité) → manque de fiabilité. Manque de rigueur dans les analyses ou les prises en considération de certains faits. (ex. : 2 travailleuses se sont faites licenciées et Mayo ne se soucie pas des conséquences sur le personnel restant). Systématiquement favorable à la direction (aller dans le sens de la demande de la direction plutôt qu’avoir le sens critique) → et moins cherché à faire ressortir l’épaisseur de la dimension sociale. Vue par Philippe Bernoux : « L’école des RH se présente comme un immense effort de connaissance du groupe pour mieux le connaître et mieux rationaliser sa conduite ». Impact : - fait entrer la psychologie dans l’entreprise - naissance de la psychosociologie des organisations 14  CH3 : Tavistock institue of humain relations Tavistock institute = Un des premiers instituts de recherche à s’intéresser, au lendemain de la 2nde guerre mondiale, à la dimension psychologique et sociale des organisations.  Fondé en 1947.  Le nom originel était Tavistock Institute of Human Relations.  Son objet était principalement l'étude du comportement de groupe et du comportement organisationnel.  Lewin eut une grande influence sur le travail de l’institut.  Donne naissance à : - Approche sociotechnique (Emery et Trist) - Socio-analyse (Jaques) L’école sociotechnique Née dans les années 50 en Angleterre et dans les années 60 dans les pays scandinaves. Pères fondateurs : Eric Trist et Frederick Emery. Ils mettent en évidence que l’entreprise est un système ouvert composé d’un système technique et d’un système social (→ système sociotechnique). → L’organisation est un système sociotechnique. Le déterminisme strict n’existe pas → il y a des influences plus ou moins fortes entre le système technique au système social et inversement. Début de l’idée d’organisation sous forme de système. → échange avec l’environnement (l’ajout on le doit en grande partie à l’école socio-technique). (système socio-technique ouvert) Taylor : l’ouvrier est naturellement paresseux et il est aussi amené à en faire le moins possible à travers les expériences pros qu’il a vécues (réalité humaine + expérience pro → apprentissage : intérêt à en faire le moins possible). Quand on met un ouvrier dans un groupe, c’est la catastrophe car la dynamique interne = collectivement en faire le moins possible (quand un veut mieux travailler, les autres le descendent) → groupe négatif par rapport à la performance économique. 15 A partir des ces postulats, son organisation du travail vise à casser les groupes et individualiser le travail → énergie négative du groupe ne puisse plus exister. Avec l’approche sociotechnique, il y a un renversement → Le groupe peut s’autoréguler. Revisiter les pratiques managériales et construire des organisations sur base de ces groupes semi autonomes (grande innovation de l’école socio-technique). Retenir :  L’organisation est un système socio-technique.  Ce système est ouvert sur son environnement.  Capacité d’autorégulation des groupes : le groupe est capable de s’auto-réguler de manière positive en fonction de l’organisation (il ne va pas à son encontre, au contraire, il se met à son service). Trist et Bamforth : Trist (académique) et Bamforth (ancien ouvrier) ont écrit un article scientifique sur les mines : L’abattage à la main : Le modèle social de l’équilibre pré-mécanique se caractérisait par une organisation en petits groupes.  tâche complète (extraction à sa sortie) confiée à une équipe  peu de différence statut, salaire et travail  forte cohésion sociale (solidarité) A l’intérieur des groupes, cette absence de différence et la dangerosité de l’environnement se traduisent par une forte solidarité. L’abattage mécanique : Avec l’avènement des haveuses2 et des convoyeurs mécaniques : le travail est maintenant effectué par des machines, qui sont contrôlées par une seule personne (il n’y a plus de groupe ni de cohésion). Système lourd et rigide, emprunté intégralement à une culture technique adaptée à l’usine mais très éloignée de la réalité souterraine (fonctionne moins bien) Donc cet avènement de la technologie change l’organisation. ➔ L’abattage mécanique : - forte division du travail - différenciation des qualifications (7) - différenciations des modes de rétribution (5) → complexification de la gestion des personnes. Et différence salariale. - dépendance dans le travail (machine en panne, etc.) ➔ Conséquences :  dégradation du climat social 2 Machine à chaînes munies de pics qui abat le charbon rapidement. 16   institutionnalisation de la faible productivité (renvoie à une série de cpts → mécanismes de défense) Les mécanismes de défense : - l’organisation informelle (cf. LO) - l’individualisme - le rejet mutuel des responsabilités - la compensation par l’absentéisme : les mineurs se servent de l’absentéisme pour « tenir le coup » par rapport aux conditions de travail difficiles. C’est une conduite « institutionnalisée » et socialement acceptée. Le « système composite » (réintroduit l’idée des groupes) : liberté de composition des équipes liberté de répartition du travail autorégulation des équipes ➔ un meilleur climat social ➔ une meilleure productivité L’absentéisme sans raison n’existe pratiquement plus. Les expériences norvégiennes : 1962 : association du Tavistock Institute aux expériences norvégiennes de réorganisation (par rapport au taylorisme, fordisme) et de démocratisation du travail. 1973 : inauguration de Volvo Kalmar (nouvelle usine, entièrement pensée en fonction des préceptes de l’école socio-technique). 1975 : près de 1.000 entreprises suédoises sont engagées sur la voie de la réorganisation du travail. Contradiction : les ouvriers sont de plus en plus scolarisés, mais les entreprises fonctionnent encore beaucoup sur des modèles tayloristes et fordistes (peu stimulants intellectuellement). ➔ Il faut changer l’organisation du travail de manière à le rendre plus attractif, à y donner un sens. Volvo Kalmar : Casse le dispositif rectiligne de la chaîne de travail grâce à sa construction en forme d’alvéaoles → permet de travailler en petites unités. La nouvelle forme d’organisation de travail mise en avant est la rotation du travail → on rend les ouvriers polyvalents (élargissement du travail). Le système technique ne change pas. Cette représentation de l’ouvrier polyvalent deviendra la représentation « idéale » de l’ouvrier/ 17 L’élargissement du travail met sur un même poste des tâches nécessitant le même niveau de compétence. Enrichissement du travail : on confie aux ouvriers des tâches plus « nobles », nécessitant un plus haut niveau de qualification (ex. contrôle de qualité). Un autre problème se pose alors : l’augmentation salariale (si l’employé met à disposition de son employeur des compétences plus élevées, ils va réclamer une rémunération plus élevée aussi). (Cf. vidéo à regarder pour l’examen) Durant les années 70 (après les 30 Glorieuses), le taux de chômage va beaucoup augmenter (il n’y en avait presque pas avant, on était dans une période de plein emploi, de croissance économique forte). La problématique ne sera alors plus de donner du sens au travail, mais de maintenir l’emploi (fermeture d’usines, restructurations, pertes d’emplois). Usine fermée en 1975 car elle coûtait trop cher par rapport aux autres usines de Volvo ou de la concurrence. Travail et équilibre psychologique : Ici, on ne qualifie pas le travailleur d’être social comme auparavant : on se demande quelles sont ses attentes et comment les satisfaire. Pour atteindre un équilibre psychologique satisfaisant, le travail doit : - Nécessiter plus que de l’endurance physique et présenter un minimum de variété - Le travailleur doit connaître la nature du travail à effectuer et la façon de l’accomplir - Apprendre en travaillant et ne pas cesser d’apprendre - Avoir une aire minimale de décision et d’initiative - Être reconnu socialement - Pouvoir situer son travail par rapport aux objectifs de l’entreprise et par rapport à l’extérieur - Sentir l’existence d’un futur désirable, qui n’implique pas forcément la promotion À propos de l’organisation du travail : Tout poste de travail doit comprendre des tâches de nature différentes et favoriser l’alternance de tâches absorbantes avec des tâches plus reposantes Les tâches qui forment un poste doivent constituer une unité (sens) et favoriser la responsabilité et l’initiative Le cycle ne doit pas être ni trop court ni trop long (trouver un équilibre entre casser la monotonie et la production, l’assemblage) Sur base de normes minimales à respecter, les travailleurs doivent bénéficier d’une latitude leur permettant d’agir sur la quantité et la qualité 18  Les résultats obtenus doivent lui être communiqués Les tâches doivent faire appel à des facultés diverses : attention, habilité, connaissance, etc. Lorsque les tâches ne peuvent être reconfigurées, les organisateurs doivent privilégier la rotation des postes Les nouvelles formes d’organisation du travail : Pour les ouvriers et employés : - Rotation du travail ((pas tjr sur la même machine, former pour passer d’un poste à un autre), conception de l’efficacité (ouvrier spécialisé) à la polyvalence (ouvrier polyvalent)) - Élargissement du travail (rapatrier un certain nbre de taches différentes sur un même poste de travail, l’ouvrier est sollicité par une variété de gestes, d’outils, etc. on casse la monotonie) - Enrichissement du travail (confier une variété de taches avec des taches plus nobles, plus sensibles qui nécessite plus de compétence (ex : le contrôle de la qualité peut être fait par l’ouvrier lui mm = confiance) aussi tache d’entretien de la machine). Rem : 0 + 0 = 0 : des taches sans intérêts = résultat sans intérêt. Pour les cadres : Management participatif par objectifs (donner des objectifs qui sont négociés non imposés, liberté quant à l’org de son travail) BREF BILAN : Influence considérable de l’école socio-technique, tant au niveau théorique que pratique. Certains de ces concepts se sont imposés comme des références incontournables de la psychosociologie des organisations. On peut aujourd’hui observer un certain retour du taylorisme (ex. des usines Apple où on voit une division horizontale forte du travail). 19  CH4 : Sociologie des organisations Repères historiques et fondateurs Fondée entre 1960 et 1970 en France. Cette sociologie sera vue par les sociologues de l’époque plutôt comme socialiste (sociologues marxistes) ou plutôt comme individualistes (sociologues ‘de droites’). Elle se construira en opposition aux lectures psychologisantes de l’époque qui disaient que l’homme est un être social. → Grosse critique de l’école des relations humaines. Michel Crozier A créé le Centre de Sociologie des Organisations rattaché à l’école de Sciences Po. Analyse stratégique = socio des orgas = approche politique des orgas. Obtient une bourse après la WW2 pour aller étudier le mouvement ouvrier et les syndicats de travail aux USA. Le Phénomène bureaucratique, 1964 (livre où il développe une analyse des orgas bureaucratiques). Erhard Friedberg Co-acteur de L’acteur et le système (écrit avec Crozier) → livre de référence de la socio des orgas). Selon lui, le cadre théorique conceptuel ayant été développé pour comprendre les orgas peut être utilisé pour comprendre et analyser n’importe quelle action collective. Idées forces « L’organisation est un lieu de tensions liées à des problèmes d’allocations de ressources rares et aux stratégies individuelles ou collectives qui coexistent et souvent s’opposent. » Nous sommes des acteurs de la situation dans laquelle nous sommes → en partie responsables. Le pouvoir structure les relations dans les orgas. Dans le cadre de l’école des relations humaines, il n’est jamais question de pouvoir → illustre l’apport de cette école. 20  Postulats de base A. Premier postulat L’indiv est un acteur : il a ses propres objets, buts, ambitions (qui ne sont pas tjrs les mêmes que ceux de l’orga dans laquelle il évolue). L’acteur peut être un indiv ou un collectif. B. Deuxième postulat : L’indiv développe des stratégies, tjrs rationnelles par rapport aux buts poursuivis et au contexte de l’action. → Rationalité limitée Elle est en opposition à la rationalité absolue (nous avons accès à toute l’info nécessaire pour prendre une décision, et nous avons toute l’intelligence nécessaire pour comprendre la situation → très théorique, on ne prend pas ou très peu de décisions de cette façon). Limites cognitives, affectives, culturelles, idéologiques, etc. qui influent sur notre rationalité. La rationalité limitée permet d’éviter la disqualification de tout acteur → Ils sont tous mis sur un même pied d’égalité. C. Troisième postulat : Dans une orga, l’indiv dispose tjrs d’un minimum de liberté, même dans les contextes les plus totalitaires (orga qui se caractérise par le fait de priver de liberté une partie ou la totalité des employés). ➔ Quelle que soit l’orga, il est impossible de faire disparaitre ce minimum de liberté. Le dvlp des relations de pouvoir est permis grâce à cela. ➔ L’orga rend possible les relations de pouvoir. L’exemple d’orga totalitaire donné par les auteurs est les camps de concentration : malgré le totalitarisme imposé, les gens essayent de faire face, de garder une liberté de penser et de survivre (en tant qu’humain). Autre exemple : dans les prisions, des smartphones et drogues circulent, c’est une marge de liberté prise par les prisonniers. 21  Le pouvoir = capacité d’action : capacité qu’une personne A a obtenir d’une personne B de faire ce qu’elle lui demande. (= capacité d’influence). A et B disposent de ressources en pouvoir (A plus que B). B peut refuser, marchander, exécuter avec mauvaise volonté, … L’organisation structure les relations de pouvoir en allouant des ressources formelles. → Quelles sont ces ressources ? Des idées ? Première ressource formelle allouée aux employeurs : le livret ouvrier. On peut faire le parallèle aujourd’hui avec le contrat de travail (signer un contrat de travail, c’est accepter de se mettre sous la direction d’un employeur → officialise le lien de subordination). À Propos des contrats de travail : Le travailleur est obligé :  D'exécuter son travail avec soin, probité et conscience, au temps, au lieu et dans les conditions convenues;  D'agir conformément aux ordres et aux instructions qui lui sont donnés par l'employeur, ses mandataires ou ses préposés, en vue de l'exécution du contrat  De s'abstenir, tant au cours du contrat qu'après sa cessation, de  divulguer les secrets de fabrication ou d'affaires (…);  De s'abstenir de tout ce qui peut nuire soit à sa propre sécurité, soit à celle de ses collègues, de l'employeur ou de tiers;  De restituer en bon état à l'employeur les instruments de travail et les matières premières qui lui sont confiés. Primes ou gratifications (article 14) : « En dehors de toute obligation légale ou conventionnelle, l’employeur peut, à sa discrétion absolue et à tout moment, payer des primes ou autres gratifications à un ou plusieurs travailleurs. Celles-ci constituent une libéralité et ne créent aucune obligation contractuelle dans le chef de l’employeur qui peut librement les modifier ou les supprimer » Pouvoir disciplinaire de l’employeur (article 34) :  En cas de manquements du travailleur à ses obligations, des pénalités peuvent éventuellement être appliquées par l’employeur. Il peut s’agir d’un avertissement, d’une amende, d’une mise à pied, etc.  Ces pénalités et les manquements qu’elles sanctionnent doivent  obligatoirement figurer dans le règlement de travail.  L’amende éventuellement infligée peut être retenue sur la rémunération due au travailleur mais ne peut jamais dépasser 1/5e de cette rémunération. L’organisation structure les relations de pouvoir en définissant des zones d’incertitude :  Impossible de tout réglementer (la règle est un réducteur d’incertitudes et permet de prédire quel sera le cpt de la personne qui connait et est censé l’appliquer ; elle fait disparaitre les incertitudes). 22  Impossible de créer des règles à tout → Les zones d’incertitudes se créent en l’absence de règles  Impossible de faire respecter la règle ➔ Encore faut-il qu’elles soient pertinentes ! Crozier et Friedberg mettent l’accent sur 4 ressources en pouvoir : 1) Expertise : expert intervient comme conseiller. (ex. : crise sanitaire : personne qui prend la décision et la personne qui en porte le poids). 2) Contrôle des relations entre l’organisation et son environnement (marginal-sécant) : pour l’orga, l’environnement constitue une incertitude voire menace. Les membres internes de l’orga essaient de jouer l’interface entre l’orga et l’environnement. 3) Maîtrise de l’info 4) Maîtrise des règles organisationnelles : la règle vient au secours du démuni. Pour que ça marche, il faut que la règle existe et que le démuni en soit informé. Autres ressources en pouvoir : argent, temps, capital social (Bourdieu),.. Le système d’action concret La mise en évidence de l’ensemble régulé des stratégies déployées par les acteurs en fonction des atouts dont ils disposent. Le système d’action concret est à la sociologie des orga/travail ce que le sociogramme est à la relation humaine, et ce que l’organigramme est au management classique. Comment construire un SAC ? → En identifiant 6 éléments : - Acteurs (individuels ? collectifs ? titre/fonction ?) - Enjeux et buts - Ressources en pouvoir dont ils disposent (exam, …) - Alliances et les oppositions - Stratégies défensives (lutter contre une menace ; résistance au changement) / stratégies offensives (modifier la situation existante) - Contraintes / opportunités du contexte 23  EN BREF La socio des orgas : - Influence considérable au niveau théorique - La question du pouvoir est devenue une grille de lecture classique des orgas. - Renouveau de l’approche par la domination 24  CH5 : Autorité dans les organisations Autorité = le pouvoir + la légitimité. Pouvoir = capacité de déterminer le cpt d’autrui. Légitimité = fait qu’autrui accepte ce pouvoir, trouve à la fois fondé et désirable d’obéir à ce pouvoir. L’autorité est souvent assimilée à un pouvoir devant lequel on s’incline, par crainte ou par respects, sans que son détenteur soit contraint d’employer la force. Max Weber L’autorité est un pouvoir légitimé, basé sur 3 ressources : charisme, traditionnel, rationnel-légal - Autorité charismatique (ressources liées à la personnalité) - Autorité traditionnelle (fait référence à l’histoire de l’organisation, ex. : le roi en Belgique) - Autorité rationnelle-légale : se fonde sur la validité de la loi, établie rationnellement par voie législative ou bureaucratique. Sur la société moderne 3 caractéristiques : - Rationalisation : confrontation systématique des moyens et des fins. - Domination rationnelle-légale : légitimité des règles impersonnelles. - Bureaucratie : forme d’organisation incarnant la domination rationnelle-légale. La bureaucratie : Forme d’organisation la plus juste et la plus efficace. Pouvoir fondé sur la « compétence » et non sur la coutume ou la force. Le fonctionnement s’appuie sur une réglementation impersonnelle (par rapport au fonctionnement intérieur comme extérieur). Exécution des tâches divisées en fonctions spécialisées aux contours méthodiquement définis (ce n’est pas porteur d’innovation). Carrières réglées par des critères objectifs (réussir un examen, ancienneté, qualification, etc. → on fait l’objet d’une remise en question radicale avec l’apparition de la GRH). Division du travail très forte → permet d’avoir des travailleurs plus efficaces et « compétents » car spécialisés dans un domaine. L’apport de Jean De Munck On peut parler d’une certaine crise de l’autorité. Les choses ne semblent plus aller autant de soi que par le passé→ la légitimité ne se construit plus comme Max Weber l’a soulignée. 25 La proposition de Munck : dans le cadre de la société occidentale des 90s la légitimité des autorités reposent davantage sur l’autorité rationnelle négocié (repose sur les négociations). Il ajoute donc une 4e source de pouvoir (sans faire disparaitre le poids des autres) : la négociation. L’autorité rationnelle négociée : nouveau régime d’autorité fondé sur la production de savoirs, de compétences et de normes au niveau des acteurs sociaux eux-mêmes, qui de ce fait contestent et discutent les règles des institutions. L’ossature des nouveaux rapports d’autorité résiderait dans la fixation de cadres et de valeurs générales plutôt que dans les lois et les règlements prescriptifs. Jean-Daniel Reynaud La régulation (création des règles) selon Reynaud :  De contrôle : les règles de contrôle viennent « d’en haut » et ont pour but de réduire les zones d’incertitude et d’autonomie des salariés (le but étant de contrôler ce qui se passe à l’intérieur de l’organisation).  Autonome : les membres d'un collectif adaptent et jouent avec les règles de contrôle établies, en opposition à la régulation de contrôle. Les travailleurs développent des contre- règles qui visent à améliorer la fluidité et l'efficacité des processus. Cependant, ces règles peuvent également être élaborées en opposition aux objectifs d'efficacité de l'entreprise. Ex. : dans une équipe de projet, les membres peuvent décider de contourner des procédures bureaucratiques jugées trop lourdes pour mieux collaborer et accélérer leur travail, même si cela va à l'encontre des normes établies par l'entreprise.  Conjointe : règles issues d’une succession de compromis (entre le « haut » et le « bas » de l’organisation ; ex. : orga syndicales). Ex. : heures de cours. L’étiquetage dépend aussi de l’acteur. :  Étudiants : Régulation de contrôle  Professeurs : régulation conjointe (car compromis entre leur horaire de travail, etc.) Se base sur une « méfiance » des travailleurs vis-à-vis de la direction, et inversement → pas de coopération, de confiance (ce sur quoi le management moderne met l’accent). → au cœur du besoin de contrôle. → Les dispositifs mis en place sont dans cet esprit, envie de contrôle, donc supprimer les zones d’incertitudes. (// Taylor avec la fainéantise et l’égocentrisme du travailleur). La dimension temporelle Le cycle de Salerni (s’intéresser à la manière dont les règles évoluent dans le temps) : mise en évidence de 5 étapes : 1. 1ère phase de « socialisation » : règles définies par technostructure, les opérateurs se familiarisent et s'adaptent. 26  2. 2e phase de « socialisation » : découverte des écarts par les opérateurs. 3. Mise en place d'un « contre-système organisationnel » : rendement du travail diminue, coût de production augmente et fonction de contrôle inopérante. 4. Phase de « rétroaction » : prise de conscience par les managers du décalage entre les objectifs fixés et les performances effectives et mise en place de nouveaux dispositifs. 5. Nouvelle base et amorce d'un nouveau cycle. La légitimité de l'autorité repose désormais sur la compétence et des négociations constantes, car elle n'est plus automatiquement liée au statut ou à la position professionnelle. Ce n’est pas prcq j’ai le titre de médecin que j’en ai la légitimité. Ce sont plus les compétences, ajd, qui permettront d’asseoir mon autorité que le titre. (Munck et sciences humaines). Ce constat mérite cependant d'être relativisé Jusqu'où un être humain est-il prêt à obéir à une autorité ? Une expérience des années 60 avait donné des résultats inquiétants. Réédité dans le cadre d'un jeu télévisé (électrochoc), ses résultats sont encore plus effrayants. → De quelle expérience s’agit-il ? → Expérience de Milgram → Quel est le nom de ce jeu télévisé ? → La zone Xtreme Affaire Snowden : C’est un informaticien et lanceur d'alerte américain, naturalisé russe en 2022. Ancien employé de la CIA et NSA, il a dénoncé des écoutes illégales. Ce choix lui a coûté très cher. Les activités illégales, comme la corruption et la fraude, sont souvent détectées par les employés ou partenaires d'une organisation, et les lanceurs d’alerte jouent un rôle crucial en les signalant. Cependant, leur protection reste inégale, ce qui crée une crainte de représailles. En 2019, la Commission européenne a adopté une directive pour renforcer la protection des lanceurs d’alerte, incluant la confidentialité et l’interdiction de représailles. Depuis le 15 février 2023, une nouvelle loi belge améliore cette protection, notamment dans les entreprises privées et pour les professionnels soumis au secret. 27  CH6 : Nouvelles formes contemporaines de domination dans les organisations Précurseurs : Marx et Weber. Naissances dans les années 1980 → année charnière (avant-après fort marqué) : → Volonté de revoir le managérial, refondé le discours et la gestion. → Rompre avec Taylorisme et Fordisme : travailleur comme exécutant → responsabilité, autonomie, non-capitalisé par les organisations. → Début domination → Montée en puissance du néolibéralisme : - Primat du marché sur l’État : Marché → régulateur social - Individualisme : importance accordée à l’indiv. → Révolution des nouvelles TIC. Principaux auteurs : - Courpasson (Act° contrainte : Org libérales et dom) - Aubert & de Gaulejac (Le coût de l’excellence) Intérêt : revisiter les organisations sous l’angle de la domination. Le pouvoir est souvent perçu comme une forme de domination, où une personne / groupe / institution exerce un contrôle sur d'autres. Cette idée de domination implique une relation où certains commandent et d'autres obéissent ou se soumettent. → La domination évoque une dynamique de maîtrise et de dépendance. Constat → Firmes New Look :  Entreprise est devenue le lieu où les promesses d’émancipations trouveraient à se réaliser : autonomie, participation, épanouissement perso (= slogans des firmes New Look).  Le but du management/domination reste le même : contrôler les individus au travail et orienter leur action vers les objectifs recherchés par l’organisation.  Mais les dispositifs sont renouvelés : → Encourager et inciter les salariés, plutôt que les contraindre directement. → Appelle à la docilité des salariés. → Méthodes de surveillance sont plus subtiles et ses menaces, voilées. → L’entreprise n’est plus un lieu d’aliénation/exploitation mais de réalisation. Le despotisme doux Courpasson critique l'analyse stratégique (Crozier et Friedzberg), soulignant qu'elle minimise l'impact des règles, des sanctions et des contraintes qui déterminent ce qui est transgressable dans une organisation → Jusqu’où peut-on s’opposer à la domination ? Il existe une certaine liberté, mais elle est « enfermée » dans un cadre. Pour lui, le jeu stratégique (relations de pouvoir) n'est pas au cœur du fonctionnement, mais plutôt un résidu, une fois que les règles ont été établies. 28 Ex. : jeux de société comme le Monopoly ou les échecs, où les règles imposent un cadre rigide et limitent la liberté de définir les règles du jeu. Ainsi, bien que le jeu reste possible (certaine liberté), il est essentiellement résiduel par rapport aux structures qui contrôlent le comportement des individus, ce qui complique la remise en question des règles établies. Renouveau managérial Nouveaux dispositifs dans les 80’s : Modernisation du vocabulaire : changer terme = rompre avec partie historique, repart à 0  Ouvrier (travail manuel, syndicat, grève, manif)/employé (travail intellectuel) ➔ Opérateur (n’a pas ces associat°)  Qualification (diplôme, exp, régulation conjointe, employeur et syndicat) ➔ Compétences (pas strictement associé diplôme, doit être démontré en situat° pro déterminé par supérieur hiérarchique) Techniques de développement personnel Management participatif Responsabilisation … Nicole Aubert Les trois âges du management : 1) Taylor et l’OST3 : l’enjeu majeur est le contrôle et la rationalisation de l’énergie physique des individus. 2) Relations Humaines : l’enjeu du contrôle se déplace du registre du corps à celui de l’affectif et du cœur. 3) Renouveau managérial : l’enjeu du contrôle se déplace vers le registre psychique des individus (plus le corps ni l’affectif/cœur). Thèse de Nicole Aubert : passage du système disciplinaire au système managinaire (management + imaginaire). Managinaire (contraction de management et imaginaire) = management qui mobilise l’imaginaire des travailleurs. L'individu discipliné obéit à des ordres brefs et clairs, sans explication nécessaire, leur seule efficacité résidant dans leur capacité à provoquer le comportement souhaité. Les règlements de travail :  le règlement intérieur de la vinaigrerie Dessaux  le règlement du personnel de bureau des Usines Piret à Thy-le-Château 2 systèmes : A. Système disciplinaire : 3 Organisation Scientifique du Travail 29  Règles énoncées avec fermeté Être clair/bref Ordre ne doit pas être expliqué, ni formulé : suffit de déclencher le cpt voulu → Logique d’injonction/mot d’ordre. Règlement de travail : → le règlement intérieur de la vinaigrerie Dessaux → le règlement du personnel de bureau des Usines Piret à Thy-le-Château B. Système managinaire : Manager vise à mobiliser l’imaginaire des travailleurs Tentative de capter et domestiquer l’imaginaire : tous les éléments cognitifs et affectifs de l’imaginaire individuel (les idées, les fantasmes, les désirs, …) sont utilisés, managés, gérés par la société et l’entreprise pour orienter les comportements et infléchir les personnalités en vue d’en retirer énergie, productivité et efficacité. Pas spécifique à l’entreprise mais aussi à l’échelle sociétale. Vise à créer une emprise de l’organisation sur la société. 2 exemples :  Saint-Valentin des entreprises : les employés s’amusent, sont souriants, diversifiés, ce qui n’est pas le cas sur la photo plus ancienne.  Poste devient Bpost : poste (administration) → bpost (société à l’internationale). Changement logistique, esthétique, etc. (musique, mise en scène, jeu sur l’émotion, etc.) Mobilisation psychique La mobilisation psychique repose sur l'adhésion passionnelle des individus, soutenue par des dispositifs : - explicites (formation, évaluation, management par objectifs) - et implicites (culture du « toujours plus », compétition, sublimation). Le discours managérial se caractérise par : - la survalorisation de l'action - le mythe de la réussite - l'obligation d'être fort - l'adaptabilité permanente. Cette dynamique se diffuse dans tous les secteurs (marchands ou non, publics ou privés) principalement par le biais des grands cabinets de conseil. Cependant, cette situation n'est pas une fatalité ; un autre monde est possible (possible de créer une dynamique différente). 3 illustrations /ex. 30  CH7 : Dimension culturelle des organisations C’est àpd des années 80 que la culture s’impose comme une variable importante pour gérer les organisations. Un précurseur : Elliot Jacques Le premier à mettre en évidence l’épaisseur / dimension culturelle. Une organisation est un assemblage de trois grandes composantes qui lui confère son unité : - Structure sociale = manière dont l’organisation est structurée. - Culture = mode de pensée et d’action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous ses membres. (met l’accent sur le fait qu’elle est partagée) - Personnalité de ses membres Culture vue par Shein Shein va apporter des compléments d’infos. Pour lui, la culture est un « ensemble des hypothèses fondamentales qu’un groupe a inventé, découvert ou constitué en apprenant à faire face et à résoudre ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne. Ces hypothèses ont suffisamment bien fonctionné pour qu’elles puissent être considérées comme valides et enseignées aux nouveaux membres en tant que mode juste de perception et d’action » L’accent est mis :  Sur le groupe : l’organisation n’égale pas le groupe , il peut y avoir plusieurs groupes (peut y avoir des syndiqués et non syndiqué, appartenances ethniques différentes, etc.). → Il n’y a pas une culture mais des cultures dans une organisation (voire des conflits entre elles et qui façonnent les valeurs et modes de pensée à l’œuvre dans l’organisation).  Sur le côté ‘invention’ : lié aux faits de traverser des épreuves, des périodes (côté vivant de la culture). Et tout ça sert pour former, sélectionner, intégrer. ➔ La culture est aussi un facteur important de sélection (ex. facteur de sélection lors d’un entretien « est-ce que vous partagez ou pas des valeurs de l’organisation » ?). Culture vue par Peters et Waterman Peters et Waterman « Les secrets des meilleures entreprises » : Livre important dans l’histoire de la prise en compte de la variable culturelle (aspect managériale). Livre qui se veut pratico-pratique, pour les managements. Il présente 8 règles fondamentales de l’excellence et est construit sur l’analyse d’entreprises américaines performantes. Fait fondateur : les meilleures entreprises se ressemblent et sont avant tout caractérisées par une culture originale (même culture, valeurs). Culture = concepts directeurs et valeurs partagées. 31 Articulation valeur/norme : des idées et des croyances que des gens partagent (valeurs) et qui guident leurs comportements (normes) Les dirigeants sont des créateurs et gestionnaires de cultures. Ces valeurs conditionnement des cpts. (ex. : si on est porteur de la valeur de l’entreprise, notre cpt le reflétera → si la valeur est le client, on doit faire sentir qu’il est le roi). La valeur, telle qu’elle est perçue par les Peters et waterman, est réductrice d’incertitudes. → Ici, on va moins se centrer sur le règlement mais la valeur (// ch6). Culture vue par la littérature managériale Elle réfléchit le lien entre la culture et performance : la culture n’a de valeur que parce qu’elle est source de performance. Pour qu’elle soit cette source, il faut qu’elle soit forte et bonne.  Une culture forte (jugement quantitatif) = culture partagée (au plus elle est forte, au plus elle est unanime).  Une culture bonne (jugement qualitatif) est en adéquation avec les conditions de la performance. (Si les conditions de la performance est la qualité, il faut qu’elle soit présente dans la culture de l’entreprise. Si la condition est la non-qualité, il faut que la valeur soit la non-qualité). Boîte à outils du management culturel : - Charte = texte reprenant les valeurs officielles de l’entreprise. - Le projet d’entreprise : renvoie à la vision, au futur que l’on souhaite de l’entreprise → et en fonction, on dégagera un certain nombre de moyens. Ikea : chaque mois, il y a un briefing mensuel où on énonce une valeur (ex. : mois de Novembre : Donner et prendre des responsabilités) → travail fait sur la culture. Tout ça se crée sur une figure (le fondateur). Mtn, on s’écarte de la lecture managériale pour aller vers l’approche ethnographique (être à l’écoute de la manière dont une organisation peut fonctionner). Les ingrédients de la culture (ethnographique) Les ethnographes mettent l’accent sur 4 aspects : 1) Mythes = référence à l’histoire de l’entreprise, ses succès, ses époques héroïques. 2) Symboles = signes chargés d’infos d’ordre culturel. 3) Rites collectifs = activités de tous les jours, systématiques et programmées, dans l’organisation (ex. : bleusaille, célébration du diplôme, …). 4) Tabous = évènements qu’ils convoient de taire (ex. échecs retentissants). 32  Notre unif s’inscrit aussi dans cette dynamique. Symboles de l’UMONS :  Warocqué : Mercure est le dieu du commerce et est placé sur le toit du bâtiment de l’UMONS dédié à l’apprentissage de l’économie et de gestion.  Rosa Parks : montre une belle évolution. ➔ Le choix d’un nom est important. L’habillement est un marqueur social par rapport à l’organisation. Ex. : Slide 18 : IBM à gauche, Apple à droite → marque la différence. Les culturelles organisationnelles selon Quinn Mise en évidence de 4 cultures différentes (croisement entre souplesse/contrôle et interne/externe). Innover c’est tjrs prendre un risque (est-ce que ce qu’on a imaginé sera accepté par l’extérieur ?). Anticipation : Anticiper les besoins. Sur Hofstede Il décrit la culture à travers 4 variables : 1) Distance au pouvoir : positionnement par rapport au pouvoir (aimer le cadre hiérarchique ou pas du tout) 2) Evitement de l’incertitude : positionnement par rapport aux situations incertaines et ambiguës (source d’angoisse ou non ?). 3) Masculinité/féminité : différenciation des rôles entre sexes (culture plus féminies, d’autres plus masculines). 4) Individualisme/collectivisme : primauté à l’individu VS à la collectivité. 5) Orientation à long terme VS court terme 33 Culture de la peur chez VW : peur des représailles chez les salariés de passer aux aveux (concernant ce fait : lorsque les voitures sont testées, elles apparaissent moins polluantes qu’elles ne l’étaient). Hierle : Relations sociales et cultures d’entreprise LO : Introduction et conclusion Référence aux faits qu’une entreprise peut renvoyer vers des groupes différents (il n’y a pas d’homogénéité). Et qu’à l’intérieur, ces groupes peuvent être en lutte par rapport à l’hégémonie4. Chaque groupe vont essayer d’être hégémonique pour imposer leur pensées (qu’elles soient normales). Une organisation peut être un espace de tensions entre des groupes différents. Quelques extraits : Notre démarche consiste à montrer que l’élaboration de la culture d’entreprise est conditionnée par des arrangements particuliers et changeants Nous considérons également l’entreprise comme un système d’échange généralisé Ce système d’échange est plus ou moins nourri par les apports des individus et des groupes qui structurent l’ensemble social constitué par l’entreprise Ce sont les individus ou les groupes qui apportent le plus dans l’échange qui se voient reconnaître en contrepartie une sorte de leadership moral, que nous avons appelé hégémonie au sens gramscien du terme Ce sont ces individus ou ces groupes qui se trouvent finalement en charge d’élaborer les « règles du jeu » qui constituent le fondement de la culture d’entreprise Gramsci. En tant qu'intellectuel marxiste, il a notamment développé une théorie de l'hégémonie culturelle : « pallie l'absence de la révolution prévue par Marx et le renforcement des institutions capitalistes : la bourgeoisie domine par la force mais aussi par le consentement, notamment par son hégémonie culturelle qui fait que le prolétariat adopte les intérêts de la bourgeoisie. L'Église catholique illustre par exemple cette hégémonie. La domination est du consentement cuirassé de coercition. Ainsi elle n'est pas pure violence ou pure domination culturelle mais bien l'articulation des deux niveaux. » 4 Domination sans partage. 34  Conclusion Ajd la culture est considérée comme une dimension fondamentale d’une organisation (une variable incontournable), une variable incontournable → Un sous-système qui permet de comprendre et d’agir. L’approche managériale est réductionniste, elle ne pousse pas les investigations suffisamment loin. Tout ce qui l’intéresse, c’est la dimension pratico-pratique. Elle n’est pas caractérisée par une volonté de savoir ni de connaitre mais par une volonté d’agir/d’action. Usage mécaniste : tous les cpts sont vrm liés à des valeurs ? On peut aussi se poser la question sur la cohérence de ces valeurs. (// règle : elle est censée prédire les cpts alors que ce n’est pas le cas à 100%. Avec les valeurs, c’est pareil, il y a une incertitude qui reste présente). Lien avec la psychosociologie : devient évident lorsqu'on dépasse la simple lecture managériale de la culture, en l'abordant plutôt sous l'angle ethnologique, qui permet de saisir l'épaisseur des acteurs et leurs interactions dans un contexte social plus large. 35  CH8 : Identités organisationnelles L'entreprise joue un rôle central dans la socialisation des individus (caractéristique de la société devenue industrielle), où le travail devient un élément clé de l'identité sociale. Avoir un emploi stable constitue plus qu’une réussite économique, c’est perçu comme une source de fierté et de dignité, et sa perte peut provoquer un trouble de l'identité. Identité = manière de se définir et d’agir Socialisation Socialisation = les processus par lesquels les individus s'approprient les normes, valeurs et rôles qui régissent le fonctionnement de la vie en société. Les habitus sont le fruit de la socialisation. La socialisation peut être primaire (acquisition de la langue, début de vie) ou secondaire (attrait à l’entrée sur le marché de l’emploi, pouvoir participer à la vie politique notamment avec le droit de vote). LE type tertiaire a été ajouté récemment dû à l’espérance de vie plus longue (sortie de la vie professionnelle, correspondant à d’autres secteurs d’engagement, volontariat, etc.). Les types de socialisation : - Primaire (acquisition de la langue, début de vie) - Secondaire = intervient à la fin de l'enfance et permet aux individus, dont la personnalité est déjà en grande partie constituée, de s'intégrer à des groupes particuliers : entreprise, association, parti politique, syndicat, etc. - Tertiaire : ajouté récemment dû à l’espérance de vie plus longue (sortie de la vie professionnelle, correspondant à d’autres secteurs d’engagement, volontariat, etc.). Sainsaulieu Livre : « L’identité au travail » Le travail façonne les identités :  Relations de pouvoir (composante stratégique) (// Rosier et Friedberg : sociologie des orga, …)  Relations avec les autres (composante psychosociale) (autres = collègues, supérieurs, etc.) 4 grandes identités : (construites dans le contexte des 30 glorieuses) Retrait = peu ou pas d’investissement dans le travail. o Devient plus complexe avec la gestion moderne, qui favorise l’autonomie et la responsabilisation, et est souvent associée aux femmes, un groupe de plus en plus présent dans la carrière professionnelle. Fusion = la masse comme moyen d’action. 36  o Visible dans les usines et bureaux, où les travailleurs sans ressources individuelles compensent par un investissement collectif et s’alignent derrière un leader, évitant débats et argumentations. Affinités sélectives = ascension professionnelle. o Le manque de diplômes, dû à une jeune entrée dans la vie active, est composé par des formations. o Indivs prenant de la distance avec leurs anciens collègues et se rapprochant de ceux qui peuvent les aider à progresser dans leur carrière Négociation = professionnels et encadrement. o Indivs ayant des ressources en pouvoir importantes (maitriser un métier → disposent de ressources techniques importantes). Quelles sont les 2 identités qui ont été mises à mal depuis les identités de Sainsaulieu ? - Fusion : avec le déclin de l’industrie. - Retrait : avec l'évolution du management contemporain qui favorise l’autonomie et la responsabilisation, rendant la position retraitiste plus difficile, notamment pour les femmes qui souhaitent désormais faire carrière. Identités selon Dubar Livres : - La socialisation : Construction des identités sociales et professionnelles - La crise des identités : L’interprétation d’une mutation Cadre théorique différent que celui de Sainsaulieu. Les identités se construisent autour d’une double transaction : objective et subjective. Théorie de la double transaction :  Transition objective : résultats de compromis « intérieurs » entre identité héritée (parents, entourage proche, …) et identité visée (projet perso, ce qu’on veut être, …). Il y a parfois une distance entre les deux.  Transaction subjective : résultats de négociations « extérieures » entre identité attribuée par autrui et identité incorporée par soi. Objective : Comment cette transaction se fait entre la génération précédente, environnement et notre propre souhait ? 4 identités : Identité d’exclu : typique des ouvriers spécialisés sans compétence et sans avenir. Identité douloureuse. Identité bloquée : concerne les travailleurs âgés, possédant des compétences acquises sur le tas, qui se retrouvent en compétition avec les jeunes diplômés, malgré des solidarités 37  possibles entre les deux générations.). Des solidarités peuvent exister entre les deux générations. Identité du promu : adaptation aux politiques de GRH, de flexibilité et de mobilité face aux menaces sur l’entreprise dont les promus se sentent solidaires, à condition de bénéficier de nombreuses formations Identité indépendante : pas centrée sur l’entreprise mais sur des carrières indépendantes Exam : pas retenir, même pas vu en cours. Norbert Alter Livre : - La gestion du désordre en entreprise - L’innovation ordinaire Lorsqu'un changement intervient dans l'organisation, comment les individus se positionnent-ils ? L'innovation crée du désordre ; comment le gérer ?? 3 identités : Pionniers : porteur de changement. Attirance pour l’innovation et le changement. Légalistes : contre les bouleversements induits par l’innovation (mettent l’accent sur les conséquences). Exclus : les perdants du changement. Résumé : Les identités professionnelles se forment : 38  Sainsaulieu : à travers les interactions sociales et les rapports de pouvoir au sein de l'organisation (retrait, fusion, affinités sélectives, négation). Dubar : à partir du parcours individuel et des expériences, avec une attention particulière à la reconnaissance sociale. Alter : par la relation dynamique entre l'individu et les structures sociales, avec un focus sur l'adaptation ou la résistance au changement Le contexte varie entre les 3 références : Sainsaulieu : avant crise (milieu 70’s) ; Dubar et Alter postérieurs à cette crise. La crise et ses conséquences Serge Paugam Ouvrage : Le salarié de la précarité Le salarié de la précarité s’est substitué à l’Ouvrier de l’abondance (ouvrage paru en fin 60’s). L’ouvrier devenait plutôt un technicien, opérateur et s’embourgeoisait (accès société consommation). La crise a retravaillé ces dimensions-là. Au temps des 30 Glorieuses, le monde du travail s’est construit sur la norme salariale centrée sur le CDI à temps plein, essentiel pour le pouvoir d’achat et l'accès à une pension. Aujourd'hui, cette norme disparaît, laissant place à de plus en plus de déviations. Déviations : - Disqualifiante - Incertaine (stagiaire, intérimaire, CDD) - Laborieuse L’intégration professionnelle se fait selon deux axes : - satisfaction dans le travail : construite autour de l’intérêt et à travers la qualité des relations interpersonnelles. - stabilité de l’emploi (CDI, stagiaire, etc.) 39  Dossier Sciences Humaines : La société précaire (2006) La précarité, autrefois perçue comme passagère, s'est institutionnalisée avec des figures comme le stagiaire éternel ou le trentenaire enchaînant petits boulots. La pauvreté, bien que moins marginale, reste stigmatisante et souvent causée par la précarité. En 2021, elle s'est intensifiée, avec des travailleurs pauvres ayant un revenu correct mais vivant dans des foyers précaires (soit car seul, soit car bcp d’enfants à charge). Quelques figures 4 figures - Stagiaires : - ‘Intellos précaires’ - Travailleurs pauvres - SDF Les Digital Workers I. Mechanical Turk d’Amazon. Amazon Mechanical Turk (MTurk) est une plateforme de crowdsourcing accessible 24/7 qui permet aux entreprises de déléguer des tâches à une main-d'œuvre mondiale. Elle accroît la flexibilité des entreprises en facilitant l’ajustement rapide de la taille de la main- d'œuvre, ce qui permet de réduire les coûts tout en répondant aux besoins variables. Elle est particulièrement utile pour des tâches telles que la modération de contenu, la validation de données ou la recherche, qui sont souvent plus efficaces lorsqu'elles sont réalisées par des humains plutôt que des ordinateurs. II. Freelancer : Équivalent mais créé par IBM. Exam : Retenir : Mondialisation du marché (plus de frontières). Ce qui est proposé ce sont des micros tâches qui génèrent des micros revenus. III. Prolétariat du web : Amazon en nommant sa plateforme ‘Mechanical Turk’ a fait allusion à un automate de 1769, qui joue aux échecs. 40 Lorsque l’automate jouait, les portes était refermé et une personne s’y glissait. Article intéressant car il démonte les mécanismes à l’œuvre et démontrent des chiffres de salaire horaire maximal mis en lien avec le salaire minimum fédéral en Amérique.  Salaire horaire maximal : 3,60$/h → ça ne permet pas de vivre décemment, ni de sortir de la pauvreté.  Salaire minimum fédéral : 5,15$/h Comment calculer : Quel est le temps à chercher et réaliser l’activité ? → Le temps de recherche n’est pas rémunéré. → Le jeu en vaut-il la chandelle ? A comparer avec le salaire minimum fédéral aux USA. En plus de l’inconvénient du temps de recherche non rémunéré, le licenciement prend une autre forme : au lien d’un C4, l’employé est simplement déconnecté de la plateforme. ➔ La dégradation du lien entre entreprise et individu retravaille les identités. Travailleur nomade Est assez récent (donc un peu flou à définir) = travailleur qui peut accomplir ses missions dans d’autres lieux qu’au sein d’une entreprise. Remise en question par rapport au télétravail → les entreprises font machine arrière. Raisons : communication, dynamique interpersonnelle, entreprises estiment qu’elles perdent bcp en termes d’innovation, etc. Eléments perçus comme problématiques : Solitude : qu’est-ce qui restent des anciennes relations sociales ? Fatigue : travailleurs nomades travaillent bcp, grande porosité entre temps de travail et hors travail Faible productivité, image de soi, etc. 41  Conclusion Dimension transversale : - Métier - Carrière nomade Lutte des places et individualisation Santé mentale Effet boomerang babies : 35-40 ans sans emploi → retour vers la famille (lieu de solidarité). Nous n’avons pas vu le chapitre 7 : Domination et nouvelle économie. 3 exemples traités en cours ne figurent pas dans le chapitre 6. 42