Management von IT-Projekten Vorlesung 1: Einführung PDF WS 2024/25

BSc. WIN / MSc. DLM Management von IT-Projekten Vorlesung 1: Einführung WS 2024/25 Prof. Dr. Michael Fellmann Professur für Wirtschaftsinformatik, insbes. Betriebliche Informationssysteme IT-Management: Themen WS 24/25 ITM...

BSc. WIN / MSc. DLM Management von IT-Projekten Vorlesung 1: Einführung WS 2024/25 Prof. Dr. Michael Fellmann Professur für Wirtschaftsinformatik, insbes. Betriebliche Informationssysteme IT-Management: Themen WS 24/25 ITM PM Information als Ressource Organisation Organisation Führungsaufgaben Strategische, taktische, operative Ebene Qualitätsmanagement Vorgehensmodelle Risikomanagement Termin- und Ressourcenplanung Datenschutz vs. Datensicherheit Projektcontrolling Informationslogistik Qualitätsmanagement IT Sourcing Risikomanagement IT Portfoliomanagement Teambuilding Best Practices Agile Entwicklung WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 2 Fragen der heutigen Vorlesung Was ist ein Projekt? Was sind Aufgaben des Projektmanagements ? Welche ablauforganisatorischen Ansätze gibt es für IT-Projekte? Wie lassen sich Projekte in die Aufbauorganisation von Unternehmen integrieren ? Wie lassen sich Projekte intern aufbauorganisatorisch gestalten? WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 3 Modell des ITM (nach Zarnekow/Brenner) Quelle: Zarnekow; Brenner 2003, in HMD 232, S. 8 WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 4  Motivation (für die gesamte Vorlesung) Ein Projekt ist ein Einzelvorhaben mit folgenden Merkmalen: kein hoher grad an Unikat, neuartig, keine Routine, wiederholt sich in der Form nicht Standardisierung klare Aufgabendefinition, Ergebnis/Produkt definierbar, abgrenzbar komplexe Aufgabenstellung Es erfordert interdisziplinäre Zusammenarbeit konkurrierend um knappe Ressourcen (Zeit, Personal, Finanzen, Arbeitsmittel) begrenzte Lebensdauer, zeitlich befristet, eindeutiger Start- und Endtermin risikobehaftet (technisch/technologische, wirtschaftliche, personelle, terminliche, … Risiken) Projektaufwand/-kosten/-zeit lassen sich berechnen oder zumindest schätzen projektspezifische Organisationsform WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 5 Motivation (für die gesamte Vorlesung) Die Planung und Durchführung von Projekten ist eine sehr häufig auftretende Aufgabe: Neu- und Weiterentwickelung Reorganisation semi-/unstrukturierte Prozesse …. Die Durchführung eines Projektes ist selbst ein Projekt Auch dafür gibt es Vorgehensweisen, Erfahrungswissen, Verfahren, Werkzeuge WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 6 Einige Aufgaben des Projektmanagements Projektbeschreibung bzw. -antrag erstellen Projektplanung (inhaltlich und organisatorisch) Personalauswahl und -evaluierung Aufwands – und Kostenschätzung Projektsteuerung (inkl. Kosten- und Fortschrittskontrolle) Qualitätssicherung innerhalb des Projekts Risikomanagement Berichte schreiben und präsentieren Kooperation mit Auftraggeber WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 7  IT-Projektmanagement plant und steuert Entwicklung und 3 Einführung komplexer Anwendungen Es verdeutlicht, wie IT-Projekte in verschiedene Systemebenen und Prozesse integriert sind: Dies sind Planungs- und Kontrollsysteme, die das Unternehmensgesamtmanagement unterstützen und Informationen aus dem Data Warehouse nutzen, um Geschäftsentscheidungen zu treffen. Quelle: Mertens, Peter: Integrierte Informationsverarbeitung 1, 2007 zeigt den Fluss von Daten und hohe Komplexitätä Informationen von der operativen und heterogenität Ebene bis zur Führungsebene. Dies ermöglicht die Verbindung zwischen der operativen Ausführung und der strategischen Planung. sammelt und speichert Daten aus den operativen progamme, um Systemen. diese Ebenen miteinander zu integreieren. beinhlaten Dies beschreibt die Verbindung und Koordination zwischen den verschiedenen Abteilungen und Funktionen, wie Vertrieb, Beschaffung und Produktion. WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 8 Beispiel: Target Canada Neu-Eröffnungen von Läden in Kanada mit ambitionierten Zielen (Eröffnung von 130 neuen Läden) Komplette Neueinführung eines SAP-Systems, anstatt auf das bewährte Hybrid- System (Eigen- und Standard Software) aus den USA zu setzen Plan war es, das neue System in Kanada zuerst einzusetzen, um im Anschluss das System in den USA anzugleichen Das Projektmanagement wollte Kosten sparen, indem es neue und billige Arbeitskräfte für die Informationseinspeisung in das System engagiert -> ein Expertenteam hat später festgestellt, dass ca. 30% der Daten korrekt waren => Die Logistik der Kette ist auseinander gefallen; die Märkte hatten Mangel oder Überschuss an Waren; Target hat in Canada nie Fuß gefasst WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 9 Beispiel National Health Service (NHS) Britannien Die NHS führte das größte, zivile IT Projekt durch, indem es ein zentralisiertes System einführt, dass den Gesundheit Status aller Britten verfolgt Das System sollte als „Big-Bang“ eingeführt werden (komplette Neu-Einführung in einem Zyklus) Kritiker haben empfohlen, das System evolutionsmäßig einzuführen (viele, kleine, komplette System in mehreren Zyklen) Big Bang ist gescheitert => ~10 Millliarden Pfund Verlust + Projekt wurde fallengelassen WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 10  Ältere Reports: Standish Group: CHAOS-Studien zu IT-Projekten: 2015 Report Quelle: https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-WS24/25, 10.10.2016 WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 11 Standish Group: CHAOS-Studien zu IT-Projekten: 2015 Quelle: https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-WS24/25, 10.10.2016 WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 12  Quelle: Resumen CHAOS 2020.pdf (slideshare.net) Standish Group: 2020 CHAOS-Studie “Beyond Infinity” WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 13 IT-Projekt = grosses Problem? Empirische Untersuchung von Flyvbjerg und Budzier (2011) für 1.471 IT-Projekte wurden Budget und geschätzter Nutzen mit tatsächlichem Nutzen und Ist-Kosten verglichen Entwicklungszeit mehrere Jahre, durchschnittliche Kosten 167 Mill. $, größtes Projekt 33 Mrd. $ durchschnittliche Kostenüberschreitung 27%, Aber, jedes 6. Projekt: Kostenüberschreitung 200%, Zeitüberschreitung ca. 70% Flyvbjerg; Budzier: “… reveals a "fat tail"-- a large number of gigantic overages” (Flyvbjerg, Bent; Budzier, Alexander: Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think. Harvard Business Review; Sept. 2011, Vol. 89 Issue 9, p23-25) WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 14 IT-Projekt = grosses Problem? Weitere Beispiele für fehlerhafte IT-Anwendungen, verursacht durch Managementfehler: Ariane 5 (1996), Selbstzerstörung bei Erstflug nach 37 Sekunden (370 Mio. $) FISCUS (Föderales Integriertes Standardisiertes Computer-Unterstütztes Steuersystem), Entwicklung einer Software für ca. 650 Finanzämter; bis 2006 betrugen die Entwicklungskosten rund 400 Millionen Euro, die Entwicklungszeit 13 Jahre -- ohne ein brauchbares Ergebnis! SAP Einführung “Otto” – Erfolglos beendet 2013 Modernisierung des Warenwirtschaftssystems bei Lidl – Projekt eLWIS nach 7 Jahren mit 500 Mio. Euro Verlust gescheitert, 2018, Altsystem Wawi weiter genutzt WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 15 Erfolgsfaktoren für IT-Projekte einfache, flexible motivierte Entwickler Architektur stabiles Team stabile Anforderungen Erfahrungen in Domain aktuelle, aber erprobte und Technologien Technologien beim Personal Produkt Generell Projektmanagement Unterstützung Management Prozessmodelle habe Prozess Benutzer einbeziehen alle Phasen entsprechend klare Geschäftsziele/-strategie durchführen kleinere Projekte Qualitätssicherung qablee atmad verlässliche Aufwands- und Lieferantenmanagement Terminschätzungen WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 16 Faktoren, die ein IT-Projekt beeinflussen (1) Kosten niedrige Funktionsumfang ProjektZeit Qualität WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 17 Faktoren, die ein IT-Projekt beeinflussen (2) Personal Methoden/Tools Kosten Das ist unser erstes Funktionsumfang Qualität Thema Projekt Zeit wie das Unternehmen generell aufgestellt ist. Projektorganisation Unternehmen WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 18  für It -projekte: Vorgehensmodelle: Lineares Modell und Wasserfallmodell wir kommen von zu Anforderungs- Implemen- Test, System- Wartung analyse und Design integration tation und Pflege Spezifikation durchgeführt Anforderungs- analyse und vorwärts Spezifikation Design beim Probelm rücksrpung Implemen- auch große Rücksprunge tation Test, System- integration Wartung und Pflege WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 19 Prototyping Modell (1) Anforderungs- analyse und Spezifikation beim An. und Design Design baut man früh Prototypen Implemen- Prototyp(en) tierung Test, System- integration Wartung und Pflege WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 20  Das Modell verwendet Prototypen, um kontinuierlich zu testen und zu evaluieren, was eine ständige Verfeinerung iterativ der Software ermöglicht. Jede Iteration erweitert den Funktionsumfang des Systems schrittweise, bis das inkrementelles Vorgehen endgültige Produkt erreicht ist. Dies macht das Spiralmodell besonders nützlich für komplexe Projekte, bei denen Spiralmodell (Softwareprozess nach Boehm) Unsicherheiten und Risiken eine große Rolle spielen. 0. Alternativen gesucht werden. Determine objectives Evaluate alternatives alternatives and identify, resolve risks constraints Risk analysis alternativen, Restriktionen feststellen Risk analysis Quelle: Sommerville: Software Engineering, 8th ed. 2007, p.74 Risk analysis Opera- Prototype 3 tional Prototype 2 protoype Risk REVIEW analysis Proto- type 1 Requirements plan Simulations, models, benchmarks Life-cycle plan Concept of Operation S/W requirements Product design Detailed Requirement design Development plan validation Code Design Unit test Integration and test plan V&V Integr ation Plan next phase test 1. Entwicklung & Verfiikation Acceptance Aktivitäten 2. näschte Phase planen Service test Develop, verify next-level product WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 21 V-Modell SW-Entwicklungsprozess wird in Phasen (Anforderungsanalyse, Systementwurf, Modulentwurf und –implementierung, Systemintegration und –abnahme) gegliedert. Ein Teilmodell (eine Sicht) besteht aus Phasenprodukt und Test. Quelle: nach Zuser; Biffl; et al.: Software Engineering, 2001, S.47 System in Konzept Anwendung System- Anwendersicht installiertes spezifikation Akzeptanz-/Anwendungstest System System- Architektursicht getestetes entwurf Integrationstest System Modul- Implementationssicht getestete spezifikation Modultest Module WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 22 Modelle Agiler Softwareentwicklung: Beispiel SCRUM Rolle ScrumMaster Rolle Team zu realisierende Sachen wird reingeschrieben (Arbeitspaket, Task) was alles erstellt und implementiert werden soll Rolle Product Owner WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 23 IT-Projektmanagement vs. SW-Technik/-Qualitätssicherung Planung IT-Projektmanagement Aufbau- Steuerung Mitarbeiter- organisation führung Aufwands- schätzung weitere … Software- Software- qualitäts- technik sicherung Vorgehens- Qualitäts- modelle management Testfall- Analysetechniken ermittlung Entwurfs- Integrationstest- techniken Testdurch- techniken Implemen- führung tierungs- Testumfang techniken bestimmen weitere … weitere … WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 24  Aufbauorganisation WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 25  docs Reine Projektorganisation vollständige, eindeutige Zuordnung der Projektmitarbeiter (PMA) zu einem Projekt, zeitlich befristet auf PJ-Lebensdauer Formale Verantwortung und Entscheidungsbefugnis bei Projektleitung (PL), klare Kompetenz, kurze Reaktionswege. Konzentration auf das Projekt, Identifikation der Projekt-MA mit Projekt Unternehmensleitung Projekt- Abt. A Abt. B Abt. C organisation Projektleitung (MA 1) (MA 2) (MA 3) MA aus Abt. herausgenommen und auf PMA 3 Projekt stelle gesetzt Projekt Projekt Projekt PMA 1 X Y Z WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 26  am besten geignet füt kleine Projekte Einflussprojektorganisation betriebliche Organisation bleibt unverändert Fachliche und disziplinarische Verantwortung der Arbeitsaufgaben (sachlich, terminlich) verbleibt bei Linienverantwortlichen Kompetenz Projektleitung: Planung, Koordinierung, Entscheidungsvorbereitung liegt in der Plannung... Entscheidung wird von Abteilungsleiter getroffen Unternehmens- PL hat schwache Position. PL muss sich leitung an PMA wenden und appellieren muss, für das Projekt zu arbeiten. Somit hat PL keine diszipinarische Befugnis. Abt. A Abt. B Abt. C Projektleitung PMA 1 PMA 2 PMA 3 Projekt Projekt Projekt X Y Z 27 WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik  Matrix-Projektorganisation Diese Organisationsform teilt die Verantwortung zwischen der Funktionalhierarchie (Abteilungen) und der Projektleitung Kompetenzaufteilung zwischen Funktionshierarchie (Linie) und PL PMA fachlich dem Projekt, disziplinarisch der Abteilung zugeordnet PL hat fachbezogenes, spezifisches Weisungsrecht: Projektaufgabe, Zielvor- gabe, zeitliche Planung, Aufgabenkoordination, Projektfortschritt überwachen Die Projektleitung (PL) ist Unternehmens- verantwortlich für die leitung fachliche Leitung des Projekts, hat jedoch kein direktes Weisungsrecht über die Abteilungen. Abt. A Abt. B Abt. C Projektleitung PMA 1 PMA 2 PMA 3 Projekt Projekt Projekt X Y Z Die Projektmitarbeiter (PMA) sind fachlich dem Projekt zugeordnet, unterstehen aber disziplinarisch den Abteilungen. Jeder PMA arbeitet für ein Projekt und ist gleichzeitig Teil einer Abteilung (Abt. A, B oder C). WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 28 Checkliste Projektorganisationsformen Organisationsform Kriterien Einflussprojektorganisation Reine Projektorganisation Matrix-Projektorganisation Relevanz für Unternehmen gering sehr groß groß Umfang gering sehr groß groß Komplexität gering hoch mittel Projektdauer < 1 Jahr > 2 Jahre 1-2 Jahre Termin-/Zeitdruck nicht vorhanden sehr stark mittel Unsicherheit bzgl. Erreichen gering sehr groß groß Projektziel Verbindung zu anderen vorhanden nicht vorhanden stark vorhanden Projekten Zentrale Steuerung nicht unbedingt erwünscht unbedingt erwünscht erwünscht Anforderungen an Projekt- wenig relevant hoch sehr hoch leiter Mitarbeitereinsatz im Projekt nebenamtlich (Stab) hauptamtlich variabel Mitarbeiterressourcen sind begrenzt (ausreichend) vorhanden knapp Fachkompetenz in Fachabteilung vorhanden im Projekt, ist vorhanden/ evtl. zusätzlich eventuell extern beschaffen extern beschaffen WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 29 Sonstige Gremien der Projektorganisation div. Gremien mit unterschiedlicher Sichtweise und differenziertem Einfluss auf das Projekt. Beispiele für Gremien: Entscheidungs-/Lenkungsausschuss (Steering Committee) Projekt-Beauftragter des Kunden/AG Arbeitskreise Ausschüsse (Erfahrungsaustausch, fachliche Abstimmung zwischen IT und Fachabteilung, Projekt-Beirat, …) Ausschuss für Informations- und Kommunikationstechnik (IT-Ausschuss) CAB (Change Advisory Board nach ITIL) WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 30  Interne Projektorganisation interne Projektorganisation ist abhängig von: inhaltlichen Anforderungen / Projektaufgabe individuellen Fähigkeiten und Charakteren Teammitglieder mögliche (theoretische) Struktur: Demokratisches Team Hierarchisches Team Chef-Entwickler Team Gruppenkonsens Kombination Chef = dominierende Person, Teammit- glieder stützen ihn In praktischer Anwendung ist eine sinnvolle Kombination möglich 11. Die interne aufbauorganisatorische Gestaltung von Projekten kann in drei Hauptansätze unterteilt werden, die von den Anforderungen des Projekts und den Fähigkeiten des Teams abhängen: WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 31  Demokratisches Team Team mitglieder Entwickler ineffizient Struktur Kommunikationswege Struktur: Die Teammitglieder arbeiten gleichberechtigt zusammen, Entscheidungen werden durch Gruppenkonsens getroffen. Kommunikationswege: Jedes Teammitglied kommuniziert mit jedem anderen, was jedoch ineffizient werden kann, wenn das Team zu groß ist. WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 32  Struktur: Ein Chef-Entwickler dominiert das Team und trifft die meisten Entscheidungen, während die Teammitglieder ihn unterstützen. Chef-Entwickler Team Kommunikationswege: Die Kommunikation erfolgt hauptsächlich über den Chef-Entwickler, was den Entscheidungsprozess beschleunigen kann, aber auch zu einer Abhängigkeit vom Chef-Entwickler führt. Chef-Entwickler Bibliotheks- Entwickler/ Verwaltungs verwalter Programmier -manager -assistent Kommunikationswege Struktur WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 33  Struktur: Es gibt eine klare Hierarchie mit einem Projektleiter, Senior- Entwicklern und Junior-Entwicklern. Entscheidungen werden von oben Hierarchisches Team nach unten delegiert. Kommunikationswege: Die Kommunikation verläuft hauptsächlich über die Hierarchieebenen, was für Klarheit und Struktur sorgt, aber die Flexibilität verringern kann. Projektleiter „Senior“- Entwickler „Junior“-Entwickler Struktur Kommunikationswege WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 34  Nächste Vorlesung: Projektinitialisierung Projektstruktur WS24/25 UNIVERSITÄT ROSTOCK | Fakultät für Informatik und Elektrotechnik 35