PCG - 2º TESTE (2) PDF

GASTOS MARGINAIS Gasto Marginal Representa o acréscimo do gasto total pela produção de mais uma unidade. O CONTROLO Conferir, verificar, fiscalizar, conduzir, guiar, inspecionar, orientar, superintender, criticar, constatar de conformidade. Fi...

GASTOS MARGINAIS Gasto Marginal Representa o acréscimo do gasto total pela produção de mais uma unidade. O CONTROLO Conferir, verificar, fiscalizar, conduzir, guiar, inspecionar, orientar, superintender, criticar, constatar de conformidade. Fim: realização de um objetivo previsto (previamente fixado) IDEIAS CHAVE DO CONTROLO DE GESTÃO Estimular; Responsabilizar; Gerir com rigor; Êxito. – Sensação positiva. INSTRUMENTOS DO CONTROLO DE GESTÃO Instrumentos de pilotagem – permitem fixar objetivos; - mecanismos para monitorizar os objetivos e identificar estratégias para conseguir atingir um objetivo; Planear e acompanhar os resultados (ex: orçamento, “tableau de bord”); Instrumentos de orientação de comportamento – permitem avaliar o desempenho (ex: critérios de avaliação); Instrumentos de diálogo (ex: salas de reunião, relatorios de reunião) – definição de objetivos Qualquer sistema de CONTROLO tem, pelo menos QUATRO ELEMENTOS: 1. Um DETECTOR ou SENSOR – um instrumento de medida que identifica o que está a acontecer no processo que está a ser controlado 2. Um COMPARADOR que permite determinar o significado do que esta a acontecer; habitualmente é feita a comparação entre o que esta a acontecer e um qualquer padrão ou expetativa do que deveria estar a acontecer 3. Um DISPOSITIVO DE ALERTA parra o caso de o sistema de comparação o determinar 4. Uma REDE DE COMUNICAÇÃO que transmite a informação entre o detetor e o comparador e entre o comparador e o dispositivo de alerta. Diagrama Contabilidade Contabilidade Técnicas de Conhecimentos dos Estudo das Geral Analítica previsão processos técnicos organizações Base Análise Motivação Informática de Base Organizacional Psicossocial Gestão Informacional PROCESSO DE CONTROLO DE GESTÃO PRINCIPIOS DO CONTROLO DE GESTÃO: 1º - Os objetivos da empresa são de natureza diversa, pelo que os instrumentos do controlo de gestão não se referem apenas á dimensão financeira 2º - A descentralização das decisões e a delegação da autoridade são condições de exercício do controlo de gestão 3º - O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão ou setor e a empresa no seu todo 4º - Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista á ação e não apenas á documentação ou burocracia 5º - O Horizonte do controlo de gestão é principalmente o futuro e não apenas ao passado 6º - O controlo de gestão atua muito mais sobre os homens do que sobre os números 7º - O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão 8º - Os atores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os responsáveis operacionais do que os controladores de gestão. POSSIVEIS LIMITACOES DOS SISTEMAS DE CONTROLO A complexidade das organizações pode dificultar a sua introdução; Utilização de procedimentos de controlo muito morosos e complicados. O excesso de burocracia dificulta o processo de controlo; Dificuldade ou impossibilidade de seleção da profundidade do controlo (estratégico, operacional, individual); Dentro da mesma organização, o sistema de controlo tem que ser adaptado às diferentes realidades que pretende controlar, o que pode impedir a sua homogeneidade. ELEMENTOS DO CONTROLO EFETIVO Objetivo definido como precisão; Dispositivo de medida ou precisão que permita comparar o rumo traçado com o realizado; Despoletamento de ações medidas corretivas, se caso disso, para reencontro da trajetória inicialmente definida. CONTROLO PARCIAL CONTROLO PARCIAL ELEMENTOS INCONTROLÁVEIS ARTE DA GESTÃO A TRIOLOGIA DO CONTROLO PREVER Normas Previsões Objetivos (1) AGIR MEDIR Avaliação de Ações Corretivas Sistemas de Informação (3) (2) OS TRES NIVEIS DE CONTROLO DA EMPRESA 1º NIVEL: CONTROLO ESTRATÉGICO 2º NIVEL: CONTROLO DE GESTÃO 3º NIVEL: CONTROLO DE EXPLORAÇÃO/OPERACIONAL CONTROLO ESTRATEGICO 1 – Prever Tecnologias; Concorrência; Clientes; Fornecedores; Regulamentações; Objetivos e Planos Estratégicos e Operacionais; Orçamentos Plurianuais; Conta de Resultados Previsionais Plurianuais 3 – Agir Reorientações estratégicas; Planos Alternativos. 4 - Intervenientes Estrategas; Conselho de Administração.  CONTROLO DE GESTÃO 1 – Prever Objetivos de Performance; Plano de Ação; Orçamentos de Exploração, de Investimento e de GGF; Orçamentos Financeiros e de Tesouraria; Balanço e Conta de Resultados Previsional 2 – Medir Acompanhamento mensal dos Gastos e dos Produtos; Quadro de Bordo de Performance; Contas de Exploração Mensais e Anuais; Balanços Periódicos 3 – Agir Avaliação e adoção de ações corretivas 4 – Intervenientes Responsáveis Operacionais; Hierarquias; Controller de Gestão Diferença entre Controlo estratégico e controlo de Gestão? Controlo estratégico não tem o ponto 2 – “Medir” e o Controlo de gestão tem esse ponto. CONTROLO DE EXPLORAÇÃO 1- Prever Normas e Procedimentos Expertises / Conhecimentos / Modus Operandi Regras de tarefas / da profissão / do negócio 2- Medir Sistemas de Informação Operacionais; Quadro de Bordo de Exploração; Observação Visual 3- Agir Ações corretivas imediatas ou quase imediatas 4- Intervenientes Executantes e sua equipa; Controlo de qualidade  CONTROLO ORÇAMENTAL TABLEAU DE BORD QUADRO DE INDICADORES DE GESTÃO CONTROLO ORÇAMENTAL Definição: Instrumento do Controlo de Gestão, que permite o acompanhamento das realizações e o apuramento dos desvios face ao previsto, permitindo, a partir da análise daqueles, despoletar ações corretivas ou correção da própria direção da empresa (ajustamento estratégico ou, simplesmente, operacional) => Efeito Aprendizagem. Ideia Errada: Instrumento de Sanção Ideia Correta: Diagnostico do problema ou problemas com vista à sua resolução para benefício de todos os colaboradores da empresa, e, principalmente, do gestor por eles responsável. Principais causas de Desvios Volume (Quantidade Orçamentada versus Real) Mix (Composição interna do elemento orçamental) Eficiência ou Produtividade (forma ou utilização das componentes) – forma como utilizo os recursos disponíveis Câmbios (caso de operações em m.e) – flutuações da taxa de cambio Preço (valor unitário de cada elemento orçamentado) – quer na compra ou na venda Mercado (Variação procura de um produto) – por exemplo, depois da pandemia vendeu-se milhares de máscaras; também pode haver concorrência na oferta com empresas a disponibilizarem produtos iguais aos nossos. Quota (peso relativo dos negócios da empresa no mercado/ segmento) – há empresas que têm estratégias para aumentar a sua quota de mercado; a quota de mercado vale sempre 100%; se eu tenho mais quota de mercado, vendo mais; se tiver menos quota de mercado, vendo menos Desvio Global é pouco significativo para o controlo de gestão. É preciso identificar: Porque? – Causas/fenómenos causadores do desvio (volume, mix, eficiência, câmbios, quota ou preço) – perceber porque é que aconteceu o desvio, por exemplo, as guerras ou a pandemia. Onde? – Qual ou quais segmentos ou CR da empresa onde esses desvios se verificaram. - conhecer a génese do desvio. Quem? – Quem, o/ou os responsáveis por esse segmento ou Centro de Responsabilidade onde o desvio foi apurado, afim de se poderem tomar as devidas medidas corretivas. – Quem foi responsável por esse desvio que aconteceu. OS DESVIOS PODEM NÃO SER SEMPRE NEGATIVOS.  ORÇAMENTO Alteração dos ORÇAMENTO ANUAL BASE pressupostos RECTIFICADO Desvio total REAL Desvio de Gestão Análise dos Desvios Causas do Desvio Eficiência dos Gatos Diretos (Ir x IO) - Matéria Prima desadequada; - Máquinas; - Operários; - Regras de procedimento e tarefas estabelecidas Causas do Desvio Preço de Compra (Pr x Po) - Qualidade da Matéria Prima; - Quantidade compras e liquidez empresa; - Nº fornecedores no mercado; - estimula a concorrência - Disponibilidade / Escassez de MP no mercado; - por exemplo, ao subir o preço doo petróleo - Taxa de Inflação; - ou aumenta ou desce - Variação dimensão mercado; - se o mercado aumenta ou não - Formação e especialização operaria, nível desemprego,… Causas do Desvio dos Gastos Fixos: Erros Previsão Causas do Desvio Preço de Venda (Pr x Po): - Inflação geral ou especifica do sector; - Mudanças fiscais ou regulamentares; Exemplo: efeito da subida do iva sobre o preço final - Alteração nº empresas a operarem no setor; Exemplo: Se entrarem mais empresas no mercado, a concorrência é maior também - Variações capacidades produtivas das concorrentes; Exemplo: Se produzo mais ou se produzo menos - Guerras na concorrência; Exemplo: se aumento o preço, as guerras aumentam também - Aumento ou redução da dimensão do mercado (gamas de clientes) a que a empresa tem acesso; Causas externas do Desvio do Nível de atividade: - Flutuação dos preços de venda ao publico; - concorrência a mexer-se - Campanhas publicitarias e promocionais da empresa e/ou dos concorrentes; - Aparecimento ou desaparecimento de produtos substitutos; - afeta o nível da empresa, porque vão escolher produtos substitutos e a nossa empresa produz menos - Variação do Rendimento Disponível dos clientes; - Intensificação ou redução das necessidades do consumidor; - diferentes fases da vida, as necessidades ou aumentam ou diminuem - Campanhas publicitarias da sociedade em relação aos produtos que a empresa comercializa – (não fumar ou não beber) Causas Internas do Desvio do Nível de Atividade: Internas = sou eu que causo os desvios. - Política de Investimentos; (capacidade de investimento; quando eu invisto torno-me mais produtivo e tenho mais ganho de eficiência para competir com os outros) - Programas de Manutenção de Equipamentos; - Nível de Eficiência do processo produtivo; - Numero de turnos em que a empresa opera; - Programação e planeamento das operações fabris; - Possibilidade de subcontratações. Análise do Desvio de Resultados Análise do Desvio de Resultados Valores Reais Valores Previstos Desvio 1 Vendas Qr*Pr Qo*Po +/- 2 Custos comercais variáveis Qr*CCvR Qo*CCVo +/- 3 Custo dos Produtos Vendidos Qr*Cr Qo*Co +/- 4 Margem de vendas X X X 5 Desvios 5.1 Compras +/- -- +/- 5.2 Custos Transformação +/- -- +/- 5.3 Produção +/- -- +/- 6 Margem Industrial X X X 7 Gastos Gerais X X X 8 RAI X X X A Imputação dos Desvios No caso de Desvios Favoráveis: Qual o Departamento da empresa que mais fez para obter este desvio? No caso de Desvios Desfavoráveis: Qual o Departamento da empresa que mais poderia fazer para evitar este desvio? DEPARTAMENT Produção Aprovisionamento Manut Recursos Finance Comercial Marketi Causas OS enção Humanos iro ng Externa s Desvio Eficiência X X X X X dos Custos de Produção (MOD, MD, GGF) Desvio Preço MD X X X Desvio Taxa MOD X X X Desvio Preço de X X X Venda Desvio NA X X X (variações na procura) Desvio NA X X X X (Variações na Oferta) Análise CVL (Gasto/Volume/Lucro) PRESSUPOSTOS DO BEP O modelo BEP (Break even Point) assenta no comportamento dos custos fixos e custos variáveis em função da quantidade produzida dentro do intervalo relevante; Custo fixo total é constante; O custo fixo unitário diminui com o aumento da quantidade produzida; O custo variável total aumenta com o aumento da quantidade produzida; O custo variável unitário é constante; O CIPA Total aumenta com o aumento da quantidade produzida; O CIPA unitário diminui com o aumento da quantidade produzida; É sempre possível classificar os custos da empresa em fixos e variáveis e na direta dependência do nível de atividade; Os custos fixos estão estáveis ao longo do tempo; Os custos variáveis são proporcionais face ao nível de atividade da empresa; O preço de venda é estável ao longo do tempo. UTILIZACOES E LIMITAÇÕES DA INFORMAÇÃO PROPORCIONADA PELO BEP A determinação do BEP para cada produto é dificil em empresas que operam com vários produtos e especialmente, em setores onde a produção é feita por encomenda; A evolução dos custos variáveis tem um comportamento instável devido a fenómenos de eficiência no processo produtivo, ou seja, a relação output versus input vai sendo maximizada à que as quantidades produzidas aumentam.  Os custos fixos são constantes dentro de um determinado intervalo de produção. Deste modo, o incremento da atividade pode originar um acréscimo dos custos fixos anuais. De que modo? - Os custos adicionais têm uma natureza variável - por exemplo, mais produção pode significar o recurso a horas extraordinárias. - Têm Natureza fixa – a empresa para operar com outro turno contrata novos trabalhadores. BEP, OU PONTO CRITICO DAS VENDAS OU PONTO MORTO DAS VENDAS Ponto critico das vendas em Quantidade Custo variável unitário (CVunit) = CVt/Vq Margem de contribuição =PV unit – CV unit Ponto critico das vendas = CFt/MCv Ponto critico das vendas em valor Margem de contribuição em % (MC%) = MCv/PV unit Ponto critico das vendas = CFt/MC % EXEMPLO: Gastos variáveis totais = 60.000 euros Gastos fixos totais = 25.000 euros Vendas em quantidade = 10.000 Preço de venda unitário = 10 euros Em volume: Custo Variável Unitário = 60 000/10 000 = 6 euros Margem de Contribuição em valor = 10 – 6 = 4 euros/unid. Break even = 25 000 / 4 = 6.250 unidades Em valor: Margem de Contribuição em % = 4/10 = 0,4 = 40% Break even = 25 000/0,4 =62.500 euros MARGEM DE SEGURANÇA Margem de Segurança = Vendas Atuais – Ponto critico/ Vendas Atuais Aplicado ao ex. anterior: M.S. = 10 000 - 6250/10 000= 37.5% Nota: é importante para o gestor perceber até onde o mercado o pode contrariar face á previsão feita. Soluções para resolver problemas de mercado: - Aumentar vendas (Investir; campanhas de marketing…). - Reduzir custos (exemplo: Custos fixos). GESTÃO DO B.E.P Contas caucionadas vs. Financiamento de tesouraria permanente Factoring vs. Departamento de cobranças + Contencioso R.H. em outsourcing vs. Quadro permanente Outsourcing nos transportes vs. Frota própria Comissões vs. Remuneração fixa Aluguer de espaços vs. Instalações próprias Aluguer de equipamentos vs. Aquisição Viaturas em ALD/Renting/AOV vs. Aquisição Km pagos vs. Viaturas da empresa Catering vs. Cantina de pessoal Produção em outsourcing vs. Produção própria O QUADRO DE INDICADORES DE GESTÃO OS INDICADORES DE GESTÃO Objetivo: Dar conta, de forma fiel, de um elemento colocado sob controlo. Características individuais dos indicadores: Fiel: Característico e representativo do fenómeno que se pretende medir Suficiente: Permitir controlar e compreender toda a dimensão do fenómeno analisado Personalizado e simples Valido: exato, fiável Homogéneo: similar, na sua apresentação, a outras traduções de fenómenos idênticos Realista: Realizável com as ferramentas disponíveis. Definição: Conjunto de indicadores necessários à descrição de fenómenos complexos Características de um sistema: Exaustivo: cobrindo a totalidade dos vetores que se pretende medir Coerente: Complementar de um conjunto de indicadores Compacto: Comporta um numero limitado de indicadores. CLASSIFICACAO DOS INDICADORES DE GESTÃO Segundo a duração de vida sob controlo Indicadores Estruturais (permanente) Indicadores Conjunturais (fugaz no tempo) Segundo o seu modo de elaboração 1- Indicadores verticais ou hierárquicos 2- Indicadores de processo ou horizontais Segundo a sua natureza 1- Indicadores Económicos (Gastos/Produtos/Resultados) 2- Indicadores físicos (Antes da valorização financeira) 3- Indicadores de Apoio 4- Indicadores Humanos 5- Indicadores de Acompanhamento de Projetos Componentes do Sistema de Objetivos da empresa Empresa: ROA (Resultado Líquido/ ativo total) RENTABILIDADE Roe Acionistas: Benefício por ação Benefício sobre fundos próprios Quota de Mercado MERCADO Quota de Expansão Geográfica Quota de diversificação (Geográfica) Qualidade Gama Inovação PRODUTOS Nichos/Massificação  Liderança Depósito de Patentes (investigação e desenvolvimento) Layout Produtivo (desenho da fábrica – quanto TECNOLOGIA mais condensado mais produtivo) Automatização Independência/ autonomia financeira RECURSOS Solvabilidade FINANCEIROS Liquidez Minimização consumo de materias primas Minimização do consumo de energia RECURSOS FISICOS Minimização de stocks Volume de negócios/Trabalhador VAB/Trabalhador PRODUTIVIDADE Automatização Pirâmide de qualificacoes/promocoes Salários RECURSOS HUMANOS Formação e performance Relação com sindicatis Segurança e higiene no trabalho Motivação- polivalência-especialização FLEXIBILIDADE Liquidez Financeira Portfolio de projetos em carteira e reversibilidade dos existentes Independência de mercados e clientes Independência de tecnologias Independência de zonas monetárias RESPONSABILIDADE Filantropia PERANTE O PUBLICO Ética Poluição/Ambiente O QUADRO DE BORDO Definição: Instrumento de comunicação que permite chamar a atenção do responsável sobre os pontos-chave da sua gestão a fim de os melhorar. Deve ter uma apresentação sintética, atrativa e pedagógica; É um sistema de comunicação escrita do controlo de gestão que deve provocar ações na empresa; Importante ferramenta de medida dos parâmetros reativos da gestão; Não modifica objetivos, mas sim a trajetória da empresa para alcançar os objetivos. CINCO PRINCIPIOS DO QUADRO DE BORDO 1- Coerência: Vertical e Horizontal – ter em atenção a estrutura organizacional da empresa. 2- Pertinência: possuir apenas informação essencial com informação centrada nos aspetos essenciais da ação e nos aspetos chave da missão 3- Urgência 4- Eficiência: medida pela capacidade que os mesmos têm de levar à adoção de medidas corretivas apos a analise de desvios e ponderação sobre medidas a adotar 5- Referencia: para alem dos indicadores escolhidos o quadro de bordo deve conter: - resultados reais (mensais e acumulados) - Referencias (objetivos, resultados anteriores, e hipóteses); - Comentários à análise dos desvios; propostas de ação e analise dos resultados das ações corretivas já tomadas; - Previsões para o final do ano; - Resultados alterados e seus desvios (Uso de cores, gráficos, apresentação gráfica… para realce das questões mais urgentes e decisivas) A IMPLEMENTACAO DO QUADRO DE BORDO Conhecer a missão, a estratégia, e o conjunto de objetivos da organização; Determinar as variáveis – chave de desempenho; Analisar quais os gestores sobre os quais são descentralizadas as decisões e gestão dessas variáveis chave; Definir e discutir com esses gestores os seus objetivos; Determinar as variáveis de ação mais relevantes que têm ao dispor para ajudar a alcançar esses objetivos; Definir o TDB de cada gestor com indicadores que melhor explicitem os seus objetivos e as suas variáveis chave de ação. TABLEAU DE BORD Variáveis Chave de ação Objetivos 1 2 3 Variável 1 X Variável 2 X Variável 3 X  Tipo de Objetivo Meta Quantitativa Objetivo Rendibilidade Aumentar a rendibilidade do Atingir uma taxa de rendibilidade de investimento 15% no fim do ano Qualidade Diminuir o número de Atingir uma taxa de devoluções inferior devoluções a 3% no final do ano Variáveis Chave Objec Tivos Centro De Responsabilidade de Ação Rendibilidade Qualidade D Produção D.Comercial D.Marketing Eficiência X X X X X Força de Vendas X Prospeção X X Mercado Métodos X X X Produção Novo X X X X X Investimento Objetivos Indicadores Propostos Rendibilidade Resultado Operacional Qualidade Capitais Investidos Taxa de Devolução FUNÇÕES DO QUADRO DE BORDO Promover o controlo completo na empresa; Diagnosticar problemas da empresa (o que não se consegue e também o que não se desenrola como o previsto); Ajuda à tomada de decisões da gestão: analise de desvios-procura de soluções-tomada de decisões-ação; Promoção do diálogo na empresa; Informação e formação aos quadros da empresa. LIMITAÇÕES DOS TDB Atribuição de demasiada importância às medidas financeiras, privilegiando essas medidas em detrimento das não- financeiras; Utilização de vários indicadores, não relevantes, para a visão e estratégia da organização; Ao contrário do que é recomendado, os gestores definiam os seus objetivos olhando para o interior, com base em resultados do ano anterior, em vez de, por exemplo, utilizar o benchmarking dos melhores desempenhos da sua categoria; Recuam demasiado na história e não atribuem a devida importância as alterações das medidas mais recentes; Desaproveitaram a interatividade que o TDB proporciona para criar e acompanhar as estratégias. BALANCE SCOREDCARD O BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial. A sua principal característica é reconhecer que os indicadores financeiros, por si só, não são suficientes para isso. O BSC complementa as medidas financeiras com avaliações sobre o cliente, identificando os processos internos que devem ser melhorados e analisando as possibilidades de aprendizagem e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, tecnologia e capacidade que poderão mudar substancialmente as atividades, impulsionando o desempenho futuro. Mais do que “medidor de desempenho”, o BSC é um Sistema de Gestão Estratégica e viabiliza processos de gestão críticos, como: - Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; - Comunicar a associar objetivos e medidas estratégicas; - Planear, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; - Melhorar o feedback e a aprendizagem estratégica. Perspetiva Questão Do cliente Como é que os clientes nos vêm? Interna Como é que nos podemos distinguir? Aprendizagem e crescimento Podemos continuar a aperfeiçoarmo-nos e a criar valor? Financeira Como podemos cuidar dos interesses dos acionistas? As COMPONENTES do BSC Perspetiva Financeira Objetivos Indicadores Perspetiva Interna Perspetiva do Cliente Visão e Estratégia Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores Perspetiva de Inovação e Aprendizagem Objetivos Indicadores Balance Scoredcard – PERSPETIVA DOS CLIENTES Na perspetiva dos clientes do BSC, as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir a componente de receita dos objetivos financeiros da empresa.  “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” Objetivos/ Indicadores / Metas / Iniciativas Indicadores para os clientes (exemplos) Participação no mercado (market share); Retenção de clientes; Aquisição de novos clientes; Satisfação dos clientes; Rentabilidade dos clientes. Balance Scoredcard - PERSPETIVA DOS PROCESSOS Para a perspetiva dos processos internos da empresa, os gestores identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas, depois de formular objetivos e medidas para as perspetivas financeira e do cliente. “Para satisfazermos os nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?” Objetivos / Indicadores / Metas / Iniciativas A Cadeia de Valores dos Processos Internos: Inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos); Operação (produção, distribuição, vendas); Serviço pós-venda (assistência técnica, solicitações do cliente). Balance Scoredcard – PERSPETIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO - Capacidades dos Funcionários; - Satisfação dos Funcionários; - Retenção de funcionários; - Produtividade dos funcionários; - Capacidades dos Sistemas de Informação, Motivação, Empowerment Balance Scoredcard – PERSPETIVA FINANCEIRA A elaboração do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem os seus objetivos financeiros à estratégia da empresa. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspetivas do BSC.  “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?” Objetivos / Indicadores / Metas / Iniciativas Indicadores Financeiros (Exemplos) Lucro; Crescimento e Composição da Receita; Redução de Gastos; Melhoria da Produtividade; Incremento e Utilização dos Ativos; Estratégia de Investimentos / Redução dos Riscos Porque é importante elaborar um scoredcard para comunicar a estratégia de uma unidade de negócios? Visão de futuro; Contribuição dos funcionários; Foco nos esforços de mudança. SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS TDB E BSC SEMELHANÇAS DIFERENÇAS TDB BSC TDB BSC Instrumentos de medição do Vocacionando, principalmente, para Vocacionado, principalmente, desempenho das organizações a vertente operacional (curto prazo) para a vertente estratégica (longo prazo) Linguagem diversificada – Criado num período em que os sistemas O seu desenvolvimento encontra-se financeira e não financeira informáticos eram pouco desenvolvidos associado a sistemas informáticos bastante desenvolvidos Relacionados com os objetivos e Objetivos definidos livremente pelos Os objetivos são enquadrados nas meios de ação traduzindo-os em Gestores quatro perspetivas estabelecendo indicadores relações causa-efeito, entre as mesmas Apresentação da informação de Identificação de variáveis – chave Identificação de fatores críticos – forma sintética, com possibilidade (ação concreta a empreender que (elemento que condiciona a de desagregação condicionara os resultados) realização dos objetivos) Personalização, a escolha de cada A definição de objetivos e planos de A partir da estratégia definem-se indicador é feita considerando as ação conduzirão à identificação dos os objetivos e fatores críticos que responsabilidades e os meios de indicadores de desempenho levarão à identificação dos ação de cada elemento indicadores e seguidamente aos Visam promover a comunicação e o planos de ação. diálogo interno  NÍVEIS DE SISTEMAS CONTROLO CONCEITO CONTROLO CONTROLO CONTROLO ESTRATEGICO ORÇAMENTAL OPERACIONAL HORIZONTE Longo prazo 1 ano, orçamento mensal, desvios. Diário, semanal. TEMPORAL FINALIDADE Fixar e avaliar: Fixar e avaliar: Fixar e avaliar: 1-Objetivos e estratégias 1-Metas e politicas a curto prazo. 1-Procedimentos 2-Adaptacao ao meio 2-Descentralizacao de recursos operacionais ambiente, e à melhoria 2-O comportamento e a competitiva. melhoria. NIVEL Direção e gestores de Gestores das unidades de negocio Supervisores, HIERÁRQUICO unidades de negócio. e de departamentos. Departamento, setor e secção. COMPLEXIDADE Elevada Moderada Pequena ATIVIDADE A Posição competitiva Desvios do orçamento. Padrão técnico CONTROLAR global e por unidades. operacional. PONTO DE Análise do meio ambiente e daPlaneamento estratégico. Metas operacionais. PARTIDA organização. CONTEÚDO Amplo, Geral e quantitativo. Especifico e detalhado. Repetitivo. INFORMAÇÃO Externa e interna, intuitiva, Interna, financeira e precisa. Interna, técnica e de semi-confusa. grande precisão. GRAU DE Muito baixo Alto Muito alto PREDIÇÃO PERSPETIVAS DO CONTROLO Dentro do conceito de controlo pode-se distinguir duas perspetivas distintas: Perspetiva Limitada o que significa que o controlo da organização é baseado em aspetos financeiros; Perspetiva ampla onde se considera o contexto em que ocorrem as atividades e, em particular os aspetos ligados à estratégia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e o meio ambiente. A partir duma perspetiva ampla, pode-se considerar que o controlo organizacional é exercido atraves de diferentes mecanismos que tratam de motivar, orientar e influir para que o comportamento individual e organizacional seja o mais conveniente para alcançar os objetivos a longo prazo dos membros da organização. Nesta perspetiva o controlo: Não é realizado apenas pela administração, mas também por todos e cada uma das pessoas que fazem parte da mesma organização; Não é realizado apenas à posteriori, mas permanentemente; Não se limita apenas aos aspetos técnicos, mas adequa-se tanto à cultura da organização como às pessoas que fazem parte da entidade; Não se centra exclusivamente no resultado, mas é utilizado de forma flexível, considerando o processo de controlo como um instrumento orientado ao aperfeiçoamento continuo das pessoas e dos próprios processos.  ASPETO PERSPETIVA LIMITADA PERSPETIVA AMPLA Filosofia Controlo de cima para baixo Controlo realizado por todos Ênfase Medição do Resultado baseado na Desenvolvimento de uma consciência analise de desvios e geração de estratégica orientada para o relatórios aperfeiçoamento continuo. Conceito de controlo Comparação do resultado obtido com Orientação para alcance de objetivos de o previsto longo alcance. Mecanismos de controlo Sistema de controlo financeiro Medidas qualitativas e quantitativas (inclusive financeiros) Consideração do contexto Limitado. Enfase no desenho de aspetos Amplo. Meio ambiente. Cultura. social e comportamental técnicos. Repetitivo. Normas rígidas, Emoções. Valores. Antropologia. padrões, valores monetários. Psicologia. Influencia vital. Indicadores Quantitativos Qualitativos e quantitativos. Formulação de objetivos Quantitativos e integrados no Qualitativos e quantitativos não e planeamento. Orçamento integrados ao orçamento. Medidas de avaliação Controlo financeiro baseado no Formal e informal. Outras resultado. variáveis. FATORES QUE INFLUENCIAM O SISTEMA DE CONTROLO DE GESTÃO a) Meio envolvente económico; b) Setor de atividade; c) Dimensão e complexidade da empresa; d) Estrutura organizacional; e) Características dos sistemas de controlo de gestão na empresa; f) Filosofia de gestão e cultura da empresa Funções do Controlador de Gestão a) Participar na elaboração do plano estratégico da empresa e delinear o sistema de controlo de gestão e a forma como vai operar, de modo que forneça informação fiável, oportuna e relevante aos diversos responsáveis operacionais, tanto quanto às suas atividades atuais como quanto às futuras; b) Assegurar que são identificados os fatores-chave de sucesso da gestão da empresa – tanto internos como externos - , exercendo uma vigilância continua sobre a sua evolução e avaliando as consequências de eventuais desvios no seu previsto comportamento; c) Colaborar na formulação dos tableau de bord e de outros instrumentos de informação e pilotagem destinados à gestão e ao controlo das distintas unidades operacionais da empresa; d) Assessorar todos os gestores de linha em matérias económico-financeiras relacionadas com os planos de ação e os programas, e, em geral, facilitar a utilização e a correta interpretação do sistema de controlo de gestão; e) Contribuir para a definição da estrutura organizativa que, a cada momento, se revele mais adequada, de modo que a mesma seja composta por unidades operacionais com responsabilidades claras e objetivos mensuráveis, fomentando, desse modo, a gestão descentralizada e o incremento da produtividade; f) Analisar criticamente as decisões estratégicas da empresa e, em particular, as respeitantes a novos investimentos, relacionados com a angariação de outros negócios ou com o desenvolvimento de diferentes produtos; g) Garantir que se avaliam permanentemente as tendências económico-financeiras, socioculturais, político-sociais e tecnológicas do meio ambiente contextual, bem como as relativas à envolvente transacional (entidades que se relacionam diretamente com o negocio: clientes, fornecedores, concorrentes, comunidade), analisando a sua incidência potencial na empresa e tentando influenciar a sua evolução; h) Informar a gestão/administração sobre qualquer oportunidade, risco ou contingência que possa vir a afetar positiva ou negativamente o rumo da empresa, tendo em vista o oportuno aproveitamento daquelas e a minimização dos eventos que possam dificultar ou, mesmo, impedir o alcance dos objetivos da unidade económica; i) Promover a prática do controlo informal, como complemento do controlo formal, de modo a tornar mais céleres as tomadas de decisões. O QUE É O PLANEAMENTO? Caminho que escolho para alcançar os meus objetivos.