Contrôle de Gestion - Notes PDF

Contrôle de gestion Principes Définition du contrôle de gestion Démarche managériale et système d’aide au pilotage, qui à travers l’orientation, l’influence et la coordination de l’ensemble des acteurs d’une organisation, au moyen de la collecte, de l’analyse et de la diffusion d’informations, ains...

Contrôle de gestion Principes Définition du contrôle de gestion Démarche managériale et système d’aide au pilotage, qui à travers l’orientation, l’influence et la coordination de l’ensemble des acteurs d’une organisation, au moyen de la collecte, de l’analyse et de la diffusion d’informations, ainsi qu’en se basant sur des indicateurs financiers et non financiers, contribue à renforcer le pilotage d’une organisation, dans le but d’en améliorer la performance et afin d’atteindre ses objectifs stratégiques Nature du contrôle de gestion Ambiguïté du terme « contrôle » : Contrôle de gestion est la traduction contestée de l’anglais « management control » Contrôle de gestion signifie Maîtrise et pilotage de la gestion Contrôler une situation signifie avoir le contrôle de la situation, à savoir être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu Contrôle de gestion ne se limite pas à la vérification et à la surveillance Contrôle interne et audit contribuent à la réalisation des objectifs du contrôle de gestion et se situent à un autre niveau Le contrôle de gestion est un processus : Processus de collecte et d’utilisation de l’information Processus s’appuyant sur de nombreux dispositifs et outils de gestion (comptabilité générale, comptabilité de gestion, gestion budgétaire, gestion de production, gestion des ressources humaines, …) La matière première du contrôle de gestion est l’information : Mieux vaut une information d’alerte à temps qui n’est pas entièrement précise, qu’une information tardive rigoureusement exacte 1  Les informations ont une durée de vie limitée Toutes les données disponibles ne sont pas nécessairement pertinentes Les informations doivent être utiles, utilisables et utilisées Le coût d’obtention d’une information ne doit pas être supérieur à son utilité Origine et évolution du contrôle de gestion L’évolution des outils du contrôle de gestion peut être résumée ainsi : La comptabilité industrielle est devenue analytique en quittant le domaine de la seule industrie Puis elle est devenue la comptabilité de gestion dans la mesure où elle couvre l’ensemble du cycle de gestion (plan/do/check/act) en intégrant en particulier le volet budgétaire et des coûts standards Finalement, lorsqu’elle a été utilisée pour influencer les comportements, la comptabilité de gestion est devenue un outil du contrôle de gestion conçu de manière plus large puisqu’il alimente de nombreux domaines de la prise de décision Objectifs du contrôle de gestion Objectifs généraux : Faire en sorte que l’entreprise soit gérée de manière à réaliser ses objectifs stratégiques. Améliorer la performance durable (économique, sociale, environnementale) de l’organisation. Assurer le succès pérenne de l’entreprise. Faciliter l’utilisation optimale des ressources. Aider à la délégation et à la coordination. 2 Objectifs spécifiques : Garantir la cohérence des objectifs. Faciliter les capacités d’anticipation et d’adaptation de l’entreprise. Améliorer les prises de décisions au sein de l’organisation. Aider les collaborateurs à mieux accomplir leurs tâches. Encourager à l’effort. Favoriser l’autonomie au sein de l’organisation. Assurer la convergence des efforts vers les objectifs Mesurer et suivre les performances (informations pour connaître, évaluer et maîtriser la création de valeur). Pilotage de la performance Distinction efficacité, efficience et pertinence : Efficacité = mes résultats en rapport avec mes objectifs indépendamment du prix Efficience = mes résultats par rapport à mes ressources Pertinence = 3 Cycle du contrôle de gestion 4 Organisation et contrôle de gestion Le système de contrôle de gestion doit être adapté à l’organisation : Critères : Fonction / Produit / Marché / Client Nature et périmètre des activités Types de responsabilité (centre de responsabilités) : Coût / Chiffre d’affaires / Profit / Investissement Degré de décentralisation Avantages / Inconvénients / Equilibre Le système de contrôle de gestion doit permettre d’améliorer la performance, dans les deux dimensions organisationnelles … : Logique hiérarchique verticale (principe de délégation) Meilleure coordination horizontale … et au double niveau de pilotage : Autocontrôle par les divisions. Pilotage global par la hiérarchie Le système de contrôle de gestion doit permettre de répondre aux trois critères ou exigences de base : Convergence des objectifs Actions dans le sens des objectifs généraux 5  Encouragement à l’effort Mobilisation active des forces pour atteindre les objectifs Autonomie des divisions Degré de liberté pour la prise de décisions (connaissance, rapidité, énergies créatrices) Le positionnement et le rôle du contrôle de gestion dans l’organisation sont à définir : Niveau hiérarchique Staff / line / matriciel Le positionnement et le rôle du contrôle de gestion dans l’organisation sont à distinguer en particulier de la comptabilité financière et de l’informatique Outils du contrôle de gestion Comptabilité générale (comptabilité financière). Comptabilité de gestion (comptabilité analytique). Planification, gestion prévisionnelle, gestion budgétaire. Indicateurs de performance et tableaux de bord. Prix de cession interne. Analyse des investissements. Gestion des processus productifs (achats, stocks, production, logistique, vente, …). Système d’incitation et de motivation des ressources humaines. Système d’information (ERP – PGI, BI). Statistiques  ERP (Enterprise Resource Planning) – PGI (Progiciel de Gestion Intégré) Intégration et performance : Transversalité, vue d’ensemble et analyses croisées Homogénéité 6  Traçabilité Fiabilité Rapidité Analyses Stockage Accessibilité et disponibilité Communication et diffusion Contrôles automatisés Maintenance et mises à jour Coût long terme  Principaux éditeurs  BI (Business Intelligence) (informatique décisionnelle) Exploitation / valorisation / reporting Principaux outils La BI désigne les moyens, les outils et les méthodes qui permettent de collecter, de consolider, de modéliser et de restituer les données d'une entreprise, à des fins d’aide à la décision, de telle manière que le décideur ait une vue d’ensemble de l’entreprise et de ses activités. La BI utilise un entrepôt de données (datawarehouse), pour stocker les données qui proviennent de plusieurs sources différentes dans le système d’information de l’entreprise et en extraire les éléments déterminants afin de les présenter aux décideurs (indicateurs, tableaux de bord). Business intelligence = Power BI = Plus on me met la pression pour être performant plus je vais prendre des risques Roue de deming : Plan (stratégique) do check act Boucle de régulation : adapter mon plan d’action (prix, pub, packaging) Boucle d’apprentissage : accepter l’erreur et changer la stratégie Plus mon organisation est grande plus mon contrôle de gestion doit être développer 7 Profil du contrôleur de gestion o Maîtrise des techniques comptables et financières. o Maîtrise des outils informatiques. o Connaissance et compréhension du métier et des processus. o Compétences en communication et aptitudes relationnelles. o Capacité d’analyse. Question d’examen : le turnover n’est pas un indicateur + dire pourquoi 8 Indicateurs et tableaux de bord Principes ▪ « what you measure is what you get » « nous ne gérons que ce que nous mesurons » ▪ Mesurer la performance : clarification et communication, par sa traduction en des termes concrets et en faisant converger les différentes représentations qu’en ont les acteurs de l’entreprise ▪ Mesurer, donc une représentation quantitative, y compris pour une donnée qualitative sur une échelle de valeur ▪ Importance de la visualisation et de la mise en relation des différentes composantes de la performance qui font l’objet d’une mesure Définition de l’indicateur Indicateur Représentation chiffrée d’un domaine qu’on veut mettre sous contrôle. Donnée permettant d’objectiver une situation, d’en rendre les caractéristiques lisibles et interprétables. Concentré d’informations particulièrement signifiant qui a un sens immédiat pour celui qui le regarde, représentatif par rapport à une préoccupation ou un objectif, résultant de la mesure ou de l’observation. Les indicateurs ont pour objet de qualifier et de quantifier la performance : KPI (Key Performance Indicators : Indicateurs Clés de la Performance) Indicateur = indication Plusieurs indicateurs complémentaires / Plusieurs périodes et moments Contexte / Liens de causalité Objectifs d’un indicateur de performance Fixer des cibles traduisant les objectifs définis. Mesurer les réalisations par rapport à ces cibles. Comprendre et analyser ces réalisations. Orienter les décisions des gestionnaires dans le but d’améliorer la performance. Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux hiérarchiques. 9  Alerter les décideurs et les gestionnaires. Inciter les collaborateurs à la performance. Intéresser financièrement les collaborateurs aux résultats (part de rémunération variable). Typologie des indicateurs Financiers / Non financiers Quantitatifs / Qualitatifs (dimension représentée) Internes / Externes Court / Moyen / Long terme Périodiques / Ponctuels Impact / Effet / Résultat / Prestation /Activité / Ressources / Environnement Stratégique / Opérationnel Information / Alerte Forme (nombre, écart, ratio, graphique, clignotant, …) Exemples d’indicateurs Caractéristiques d’un bon indicateur de performance Clairement lié aux objectifs Aide à la décision (et non à l’analyse) Rapidement disponible Facilement accessible Transparent (connaissance et compréhension des données de base et de la formule de calcul) (idéal : être simple à comprendre et donner un sens immédiat pour celui qui en prend connaissance) Fiable Avantages et limites des indicateurs financiers Objectivité, fiabilité, disponibilité, unité monétaire homogène Court terme, tardif, correctif, portée explicative limitée 10 Points de vigilances avec les indicateurs de performance Risques de pressions à court terme et de manipulation de l’information Prévoir des informations attirant l’attention sur les problèmes stratégiques majeurs (veille stratégique : anticiper les opportunités et les menaces) Construction d’un indicateur Choix d’une variable qui reflète les objectifs stratégiques Définition des paramètres précis de la variable Choix d’une méthode d’évaluation des paramètres de la variable Définition d’un objectif de référence pour la performance Choix de la périodicité des retours d’information Question examen : parmi les indicateurs suivants lequel est pertinent : il faudrait mettre les indicateurs ci-dessus 4 indicateurs dans chaque il ne faut pas dans le tableau de bord il y en a 20 dans un carré et 3 dans l’autre Chaque indicateur doit faire l’objet d’une définition précise et complète. La fiche descriptive d’un indicateur doit comporter au moins les éléments suivants : Très important de savoir ces 4 chapitres : 1) Identification de l’indicateur : Nom Objectifs Définition et règle de calcul Unité 11  Provenance des données (sources, accès et organisation) Périodicité / fréquence Délai de production Responsable des données primaires 2) Bases de comparaison de l’indicateur : 4 dimensions possibles : (cumulatives) o Dans le temps o Par rapport à d’autres entités o Par rapport à un objectif / budget o Par rapport à une norme Seuils de tolérance et d’alerte 3) Communication de l’indicateur : Destinataire(s) Forme(s) de présentation (par exemple tableau ou graphique), y compris écarts et alertes (par exemple feux de circulation avec couleur) Mode de communication 4) Considérations liées à l’interprétation et à l’utilisation de l’indicateur : Autres indicateurs à considérer en relation étroite Eléments particuliers de contexte à prendre en considération (histogramme, camembert) Types de décisions attendues (éléments particuliers de contexte ?) Définition du tableau de bord  Tableau de bord Pour avoir une vision plus synthétique et plus rapide des résultats de l’activité, et donc réagir vite et piloter mieux, les gestionnaires ont le besoin de regrouper et de résumer dans des tableaux de bord les indicateurs qu’ils utilisent le plus souvent.  Objectifs : aide à la décision / amélioration des performances / communication.  Chaque objectif stratégique doit être couvert par au moins un indicateur et chaque indicateur doit correspondre à au moins un objectif stratégique. Pour faire le lien entre la stratégie et le tableau de bord, une carte stratégique est établie, en inventoriant et en mettant en relation l’ensemble des objectifs stratégiques. Un tableau de bord doit être construit en référence à la stratégie de l’entreprise 12 Forme d’un tableau de bord Nombre, %, tableaux, graphiques, jauges, commentaires, … Papier, informatique, nouvelles technologies Visuel soigné, mises en évidence, alertes (évocation) Temps réel 13 MANAGEMENT COCKPIT Extract from the book 'The Six-Figure Manager The Best Kept Secret in Management’ By Patrick M Georges “A Management Cockpit is a performance management tool. It looks like an aircraft cockpit. Executives call it a war room for business uses. Its major advantage is its ergonomy. The Management Cockpit is a "Decision Support System" type of dashboard system.’ The contribution of the Management Cockpit approach resides essentially in its scientific advances in "decision-making support". Based on solid studies in decision and cognitive sciences, it makes the presentation of information more intuitive to decision-makers and easier to understand by managers.” For example, the presentation of the KPIs is done in a question and answer format. The questions most frequently asked by managers when making business decisions are answered with a few performance indicators. Many studies demonstrate that this way of presenting in-formation facilitates decision-making. Numerous companies in Europe have implemented management cockpits to facilitate the decision-making process. The Management Cockpit concept has been originally developed by Patrick Georges and his company N.E.T. Research. The intellectual property rights of the Management Cockpit concept have been acquired in 1998 by SAP AG. The name Management Cockpit is a trademark or registered trademark of SAP AG. 14 Commentaires à la présentation visuelle Compléments indispensables Zones réservées à cet effet Contenu : - Faits marquants - Causes - Actions - Tendances Modèle du Balanced scorecard  Tableau de bord équilibré (balanced scorecard) Kaplan et Norton, 1992. Réaction aux pratiques privilégiant les indicateurs financiers à court terme Reflète la stratégie et sa mise en œuvre par un ensemble complet d’indicateurs de performance selon 4 axes fondamentaux : 1. Finances (valeur) 2. Clients (valeur) 3. Processus internes (innovation, opératoire, après-vente) 4. Apprentissage et innovation (hommes, capacité d’innovation) 15 Exemples d’indicateurs par axe du Balanced Scorecard : Finances/Résultats : ▪ Résultat net, EBIT, Cash flow, Taux de rentabilité des fonds propres, Taux de marge brute (par DAS) Excédent de charges ou de produits ▪ Degré d’endettement ▪ Degré de liquidité 2 ▪ Bilan écologique, RSE etc. Clients (par DAS) : Chiffre d’affaires, Nombre de clients, Nombre de nouveaux clients, Nombre de clients perdus, Parts de marché, Nombre de réclamations de clients, Nombre de retours de clients, Taux de satisfaction des clients, Taux de fidélité des clients, Coûts marketing, etc. Processus : Délais de facturation, Délais d’encaissements, Taux de rotation des stocks, Nombre de ruptures de stocks, Nombre de non-conformités (SCI, audit, système qualité, norme, etc.), Nombre d’accidents, Taux de frais administratifs, Nombre de nouveaux produits, Délai de développement et de mise sur le marché des nouveaux produits, Degré d’avancement d’un projet stratégique, etc. Apprentissage & Innovation : Taux d’absentéisme du personnel (courte / moyenne / longue durée), Taux de rotation volontaire du personnel, Taux de satisfaction du personnel, Coûts ou nombre de jours formation continue du personnel, Coûts Ra&D, etc. 16 Modèle des 6 chiffres-clés du manager efficace  Six dimensions-clés Taux de revenus nouveaux Temps de contacts clients Index de responsabilisation des collaborateurs Gain par processus Rentabilité de la ressource critique Statut du projet-clé  Adaptation à chaque organisation et stratégie Cas pratiques 17 Cas pratique : concessionnaire automobile 18 Cas BEWARO SA Balanced Scorecard : Réponses dans le cahier 19 Cas REGIOBANKA 20 Cas SAIGNELEGIER 21 Prix de cession interne L’entreprise peut être composée de plusieurs départements ou plusieurs sociétés et entre ces sociétés il va falloir définir comment on peut valoriser et transférer entre deux départements ou deux sociétés Important pour les groupes internationaux. Ex : si une cigarette est fabriquée à serrière un moment elle va être vendue dans le monde entier et il va falloir pouvoir déterminer le réseau de distribution dans le pays X, à combien il va vendre etc. Plusieurs méthodes pour le faire Prix de cession interne = prix de transfert Divisions autonomes dans les organisations décentralisées Indépendamment des formes juridiques (on peut avoir une usine de production dans le domaine de l’horlogerie à la chaux de fond pour un groupe dans le siège est à Paris. Cette usine à la Chaud de fond est une SA et ça veut dire qu’elle recherche une certaine indépendance. Les dirigeants vont être mesurés par rapport à leur performance comme si c’était une entreprise autonome. Qu’est-ce qui peut être intéressant quand on décentralise son organisation ? le savoir-faire ; réactivité sur les besoins du marché et sur la connaissance des bons fournisseurs, sous-traitants, bonnes filières de formation pour pouvoir implanter son usine localement. ; rapidité de décision, quand on est local on a des circuits plus courts pour décider. Inconvénients d’une décentralisation : coûts supplémentaires. (Administratifs par ex). ; perte de contrôle car on a un groupe basé à Paris, ce groupe souhaite pouvoir gérer ses différentes filiales et forcément si on a des filiales réparties en Europe on ne pourra pas tout contrôler. On devra laisser une autonomie à ces divisions. Quel que soit la structure de l’entreprise on est confronté à des prix de cession. Avantage : permet à une usine de mesurer sa performance car on lui donne un prix de transfert comme si elle était autonome. Prix de cession interne = Prix facturé d’une division à l’autre pour un produit intermédiaire transféré 22 Objectifs : Coordination → on fait l’hypothèse que dans un esprit de performance globale du groupe en coordonnant les performances de l’ensemble des sociétés du groupe on va aussi assurer la performance de tout le groupe. La somme des unités du groupe, si elles sont performantes le groupe sera performante. Evaluer les résultats → On peut être responsable de coût et de produit, charges, on peut être responsable de tout. Il y a plusieurs degrés de responsabilités au sein d’une organisation Motivation → il faut fixer des objectifs pour motiver les cadres Optimisation économique et fiscale → les entreprises peuvent jouer sur ces prix de cession interne pour payer moins d’impôts par rapport à d’autre pays, cantons. Ex. Philipe Morris : si la cigarette coute 10ctm à être produite et on la vend 20ctm à des pays en Europe de l’Est et le prix final de la cigarette est 1.-. Si on vent 20ctm on fait une marge de 10ctm donc on va fiscaliser 10ctm à Neuchâtel mais le prix final est à 1.- donc on va avoir une marge de 80ctm et ces 80ctm vont être fiscaliser dans le pays ou la cigarette sera consommée. On va essayer de laisser le plus de bénéfice dans le pays ou on payera le moins d’impôts. Flux de trésorerie et de bénéfices → si on maitrise nos prix de cessions on maîtrise notre trésorerie. Ils n’impactent pas la trésorerie. Division = deux structures de la même entreprise Ex. montre on a une division qui fabrique le boitier, etc.. Ce prix = ce qui est facturé d’une division à l’autre pour les produits qui lui sont transférer. Pour la division qui livre c’est un chiffre d’affaires pour celle qui reçoit c’est un coût d’achat. 23 Méthodes de fixation des prix de cession interne 3 méthodes : 1. Prix fixés par référence au marché Marché de concurrence parfaite / Prix sacrifiés ou surfaits o Prix sacrifiés : voiture électrique → surproduction car en Allemagne ils ont décidé de supprimer le bonus d’achat mais ça veut dire que les marques font des rabais etc pour écouler les stocks. o Prix surfaits : demande explosée : masques durant le covid ▪ À ces deux moments-là le prix du marché n’est pas vraiment une bonne référence. → Pour que le prix reflète une réalité économique il faut que le marché soit concurrentiel, c’est-à-dire : o Avoir suffisamment de demandeurs et d’offreurs pour qu’aucun d’eux n’influencent le marché. o Les produits soient homogènes Maximisation du bénéfice de l’entreprise → chaque sté va agir pour son propre intérêt 2. Prix fixés par référence au coût → les coûts de revient font foi pour calculer la cession Prix de revient variable ou complet / Marge / ex-ante ou ex-post → est-ce que je prends des données après ou avant (budget ou expérience réel du passé) // si on fait bien les budgets mieux budget que réel. o Coûts variables : coûts directs qui servent à la production du boitier (matières, heures ouvrier, heures machines). Il faut que mon prix de cession couvre les coûts variables. o Coût complet : (coût variable + fixe) → en utilisant le coût fixe dans le calcul je biaise ma réflexion, c’est mieux de calculer le coût variable. ▪ Quand une sté est en crise on lui demande d’au moins couvrir les coûts variables. 24  Partage de la différence entre les prix de cession maximal et minimal / Double prix de cession → celui qui veut vendre veut 100 celui qui achète 90, en tant que groupe je vais dire l’entité qui achète va mettre 90 et l’autre 100 dans sa comptabilité et la différence de 10 on la comptabilise dans la consolidation du groupe. 3. Prix négociés → se mettre d’accord sur un prix en partie arbitraire Règles Partage équitable du bénéfice entre les deux divisions Prix du marché →Quand une entreprise agit par rapport au marché souvent elle est le + performante →Encourager l’effort pour tenir le résultat →Laisser de l’autonomie Conditions pour fixer un prix par rapport au marché 1. Concurrence parfaite, marché concurrentiel 2. Que les deux divisions soient indépendantes l’une de l’autre malgré qu’elles agissent dans le même groupe. Les décisions d’une des divisions n’a pas d’impact sur l’autre. 3. Aucun avantage ou inconvénient à laisser cette autonomie à des sociétés. Ne pas mettre en péril la stratégie globale du groupe. a. Ex. groupe Swatch qui fabrique des mouvements de montre Le choix du marché est le plus logique économiquement. → Parce que chaque division de la société est incitée à travailler comme si elle était autonome, elle va chercher à maximiser sa performance car on va lui dire tu as un prix du marché, tu dois fonctionner par rapport à ce prix avec des couts à tenir. Se référer au marché économiquement est le mieux. Prix négociés 25  Entre vendeur et acheteur et fixer le prix de manière arbitraire. Négociation s’installe entre les divisions avec le risque que les fournisseurs soit mis sous pression Direction générale qui choisi un compromis mais on enlève de l’autonomie à notre division. Coût a) Méthode qu’on va rencontrer le + car c’est la pratique la + simple à mettre en place mais pas la plus efficace On va fixer le prix de cession sur le coût de revient total On va simplement pouvoir reconstituer le coût de revient complet d’un produit Coûts complets = coûts discrétionnaires ça ne change pas la qualité de notre production. Risque de pas avoir le prix optimal si on intègre ces charges indirectes. On transfère de l’inefficience car on a des coûts fixes, discrétionnaire (résultent de choix), pas lié à la productivité b) On a un fournisseur et un acheteur, chacun à un intérêt un qui veut maximiser le prix l’autre le minimiser. Ils essaient de fixer entre les deux mais ils doivent avoir de la transparence pour que ça fonctionne bien. En tant que fournisseur on doit dire pourquoi le produit me coûte tant. 26  c) On va conjuguer les 3 objectifs qui sont un peu contradictoire mais il ne va pas être inciter à essayer de s’améliorer donc peut motivant à contenir leur coût. + on leur enlève de la responsabilité mais ce n’est pas ça qu’on veut. Le fournisseur peut par ex le prix à 150 dans sa comptabilité et le vendeur mais 200 dans sa comptabilité et on comptabilise aussi la différence Prix de cession interne minimal : retenu pas les économistes Exemple : société Stavanger-Oil 27  En fonction de la stratégie de prix de cession interne le résultat global de l’entreprise ne change pas mais chacune des divisions voyait son bénéfice se modifier en fonction de la méthode Procédure générale de cession interne à retenir !!! Coût marginal = ce que coûte la production d’une unité supplémentaire à un point de production donné. Si on produit 1000 pièces et qu’on veut en produire une de plus, ce que ça nous coûte en plus c’est le coût marginal *Coût marginal = coût variable SAUF si on a une capacité de production avec une machine de maximum 1000 → il faut investir dans une machine alors on va la mettre au bilan et ça va augmenter les amortissements qui sont des coûts fixes. → ici le coût marginal sera coût variable + delta du coût fixe Critères de base : Convergence des intérêts, encouragement à l’effort, autonomie des divisions Existence d’une méthode optimale? Prix de cession interne minimal = Coût différentiel + Coût d’opportunité Coût différentiel ou marginal unitaire jusqu’au point de cession =* Coût additionnel directement induit par la cession interne 28  Coût d’opportunité unitaire de la division fournisseur = Marge à laquelle la division fournisseur doit renoncer si elle cède ses produits à l’interne (si pleine utilisation de la capacité de production) ▪ Revenu auquel on renonce ▪ Si on a un coût de 20, on propose un prix de 100 à l’interne pour fournir la pièce, elle va réaliser une marge de 80. Si cette même pièce, la division qui fournit à la possibilité de fournir à l’externe à 150, à ce moment-là elle a une opportunité de 130 (marge à laquelle on renonce) ▪ Quand on a une pleine capacité de production on peut la vendre à l’externe, on a le choix (si on n’a pas la pleine capacité on a moins le choix car il y a une partie qu’on n’arrive pas à vendre sur le marché) si on ne livre pas à l’extérieur, on renonce à une marge et c’est ça la notion de coût d’opportunité. Marge totale à laquelle on renonce ici 130 2 formules à retenir : 1. Chiffre d’affaires – coûts variables = marge puis marge - coûts fixe = résultats 2. Prix de cession interne minimal = coût différentiel unitaire + coût d’opportunité unitaire Coût différentiel ou marginal unitaire jusqu’au point de cession = Coûts variables unitaires Coût d’opportunité unitaire de la division fournisseur = En cas de pleine capacité Prix du marché – Coûts variables unitaire = Marge de contribution 29  1. Elle peut faire le choix de livrer à 13 euros sur le marché à l’interne mais ça veut dire que sa capacité est totalement utilisée il ne lui reste rien a. Il peut demander que le prix de cession interne minimal soit au moins au prix du marché 2. On a une partie ou le tout de notre production qu’on ne peut pas livrer car plus ou pas de marché a. Pas de coût d’opportunité b. Le prix de cession interne minimal auquel je suis d’accord de cesser ma cession doit être au moins équivalent à mes coûts marginaux. Je fais abstraction à mes coûts fixe car ils vont être consolidés dans le groupe, ils existent de toute façon. 3. Pas de marché du tout. On produit un composant à l’intérieur d’un groupe que personne d’autre n’utilise à part le groupe car très spécifique au besoin du groupe par exemple. Donc pas de coût d’opportunité alors on cède notre production à l’équivalent du coût marginal Ces 3 situations sont économiquement les plus favorables. Les autres méthodes existent néanmoins. Dans la pratique il faut déjà - Pouvoir définir son coût marginal - Pouvoir définir un coût d’opportunité, pas évident - Dans la réalité on rencontre plutôt la méthode des coûts complets malgré qu’elle ne soit pas la meilleure économiquement elle reste la plus simple 30 Considérations fiscales Quand on parle avec un directeur financier il va dire quand je fixe les prix de cessions interne, qu’est-ce qui se passe en matière fiscale. o Ex. cigarette PH.M 40 centimes fiscalisés à Neuchâtel, les 50 autres dans le pays ou on vend la cigarette, revoir les notes d’avant Se fiscaliser le plus possible dans les pays ou on paie le moins d’impôt. 31 Questions 1. Non ce ne sont pas que des centres de profits (responsables de leurs charges et revenus) on peut aussi avoir des centres de coût, des centres autonomes qui sont des divisions complètent c’est-à-dire quelles sont responsables de charge revenu et investissement et on peut aussi voir des sociétés (SA) qui ont une entité juridique à part. cette forme organisationnelle n’est pas propre au centre de profit. 2. Les 3 Conditions : a. Concurrence parfaite b. Divisions sont indépendantes les unes des autres c. Aucun autre avantage ou inconvénient 3. Parce que c’est l’inverse que de laisser une autonomie à nos divisions alors que c’est ça qu’on cherche, elle perd de la réalité du marché et la difficulté à comptabiliser la différence entre les deux prix. 4. Oui même fondamental, si une division a une capacité de production qui est totalement utilisée et elle peut faire le choix d’aller à l’externe elle va le faire mais si elle n’a pas la capacité totale non. 5. Pour optimiser les résultats du groupe après impôt. Faire en sorte de fixer les prix de cession interne de telle manière que le bénéfice du groupe reste dans les pays ou on paie le moins d’impôt, avec les limites juridiques. Comparer avec les réponses qui va mettre dans le support de cour Exercice prix de cession : 2,4 seulement points a et b 32 Les outils de pilotage de l’entreprise Définitions Définition du pilotage QUOI : Le pilotage est l’ensemble des décisions prises et des actions engagées dans le but d’améliorer le fonctionnement et les performances de l’entreprise. → Notion de décision, d’action et d’amélioration QUI : Chaque gestionnaire de l’entreprise pilote son activité, à son niveau, dans la limite des prérogatives et des ressources qui lui sont allouées. Il est redevable de ses résultats. → Fixer des objectifs et rendre des comptes. QUAND : Le pilotage est un cycle permanent. (Roue de Deming). Piloter pour corriger le tir. Responsable infirmière tout les jours confrontés à des problème de planification, elle doit piloter car la situation idéale ou personne ne serait absent ne se produit pas. POURQUOI : Le pilotage a pour but de garantir à l’entreprise la réalisation de ses objectifs et de sa stratégie, et de prévenir toute dérive. → se donner tout les moyens possibles pour rester dans la stratégie. COMMENT : Le pilotage s’appuie sur une remontée d’informations objectives et régulières, débouchant sur un plan d’actions dont le suivi fait également partie du processus de pilotage. COMBIEN : Plus le niveau de responsabilité est élevé, plus les ressources (temps, investissements) consacrées au pilotage sont importantes par rapport aux activités opérationnelles → plus on monte dans la hiérarchie plus on pilote même si on pilote à toutes les échelles 33 Principe du pilotage o Le pilotage maintient l’entreprise dans la direction de la réalisation de sa stratégie. o Le pilotage repose sur la confrontation d’un objectif et du niveau de sa réalisation. o Il fonctionne par itérations qui peuvent amener à un ajustement du plan d’actions mais également à une remise en cause des objectifs. Détermination des objectifs Les objectifs peuvent être financiers (niveau de marge, ROI, rentabilité, budgets) ou non financiers (taux de rebut, fidélité client, taux de rendement etc…) Chaque strate et chaque fonction de l’entreprise a ses propres objectifs. Les objectifs de chacun convergent vers la réalisation de la stratégie. 34 Les objectifs bien définis concentrent les caractéristiques «SMART Goals» - S : Spécifique = identification d’un résultat souhaité - M : Mesurable = l’atteinte de l’objectif est matérialisée par une valeur ou un indicateur - A : Atteignable = pour garantir la motivation des acteurs - R : Réaliste = le responsable dispose des moyens suffisants pour réussir - T : Temps = un délai de réalisation est fixé Cohérence horizontal et verticale : si le vendeur doit faire 2x plus de volumes l’année d’après sans ressources supplémentaires ce ne sera pas cohérant et si les RH n’ont pas de budget pour la masse salariale supplémentaire ce ne sera pas cohérant. Mise en pratique du pilotage Le processus du pilotage Les étapes : Recenser les objectifs non atteints (contrôle) Audit de la situation : organisation, outils, livrables, produits Modélisation de l’environnement et du fonctionnement adapté à l’atteinte des objectifs Comparaison entre le modèle réel et le modèle idéal pour l’atteinte des objectifs Hiérarchisation des éléments de divergence constatés Validation d’un plan d’action visant à éliminer ces différences Déploiement du plan d’action Mesure des résultats et adaptation du plan (ou des objectifs) 35 Cas pratique 1 Environnement du pilotage La performance globale de l’entreprise dépend de la performance de l’ensemble des processus. Agir sur l’amélioration du processus conduit directement ou indirectement à l’amélioration globale. Les processus interagissent les uns sur les autres. Il est possible de représenter les interactions par une carte stratégique (Balance Scorecard). Dans le cadre du pilotage, la fonction contrôle de gestion a pour mission d’identifier les processus défaillants et de contribuer à leur analyse. Pour y parvenir, il se base sur des indicateurs et des tableaux de bord. Ces données peuvent être financières (exemple : comptabilité), quantitatives ( exemple : nombre de rebuts) ou qualitatives (exemple : niveau de satisfaction client). L’identification des leviers d’action dépend d’un système de mesure fiable (qualité des données et outils performants) Si on n’a pas les bons indicateurs on aura pas les bons leviers d’action donc être certains d’avoir les bons indicateur 36 →Avoir le bon indicateur pour le niveau de formation : de quand date la dernière formation et quelle est la dernière formation L’analyse des causes Tout plan d’action commence par l’identification de la cause d’une dérive Selon l’activité de l’entreprise, il est possible de modéliser une arborescence des causes influant sur la réalisation des objectifs. Exemple : diagramme d’Ishikawa (ou en « arêtes de poisson ») basé sur les 6M Matière : La matière première peut être l’information Méthode : Comment sont définis mes modes opératoires : est-ce qu’ils sont pilotés informatiquement, quels sont les délivrables… comment sont les processus pour arriver à mon délivrable. Dans la production méthode de travail polissage etc. il y aussi des méthodes dans un hôpital : quand on se fait opérer on rentre dans une méthode on arrive comme patient on vous réceptionne on vous demande quelle genou se fait opérer etc… 37  Moyens : quels sont les moyens dont je dispose, machine, bâtiments, ateliers Main d’œuvre : taux de rotation, absentéisme… Milieu : contexte, environnement : concurrence, développement de l’intelligence artificiel, le monde évolue Management : processus de pilotage, type de gouvernance 3 étapes : 1. Définir le problème, l’effet qu’on souhaite analyser 2. Créer un brainstorming avec différents acteurs de l’entreprise provenant des différents départements et on va commencer à poser sur un tableau blanc l’ensemble des causes possibles 3. Regrouper dans les 6 M 4. Relier ses causes entre elles Structure du plan d’action o Horizon temps on sait qu’on ne peut pas le faire du jour au lendemain il faut être plus ou moins un objectif long o Stratégie = comment on y arrive, est-ce qu’on va mettre en place un système de prévoyance qui sera attractif, est-ce qu’on va offrir une garderie aux collaborateurs pour facilité vie privée et travail o Maitrise des coûts : je vais réduire mon niveau de stock pour réduire mon besoin en fonds de roulement o On va mesurer ou on n’en est pas rapport à nos éléments tactiques 38 Cas pratique 2 Voir corrigé La digitalisation du pilotage Le BIG DATA : la matière première du contrôle de gestion Véracité : sont-elles vraiment correctes, construites de manière pertinente ? 39 L’entreprise Ressource planning (ERP) C’est un système informatique intégré à tous les secteurs d'activités de l'entreprise et destiné à gérer l'ensemble de ses ressources et flux d'informations (ventes, achats, besoin, stocks, finances, RH, prévisions). L’ERP englobe la GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur). La GPAO est axée sur la réalisation et l’écoulement des produits (ventes, achats, besoin, stocks, comptabilité financière). Exemples d’ERP couramment utilisés : SAP, PROCONCEPT, NAVISION, MAPICS etc… 10 critères de bon fonctionnement : → mal planifié l’ERP peut créer des faillites, en mettant un nouveau système on ne réglera pas les problèmes de processus ! Être conscient de l’importance de l’ERP Prévoir les ressources nécessaires o Prévoir les moyens financiers o Un cloud, des serveurs o Prévoir du temps pour que les gens qui travaillent sur le projet puissent être impliqués, faire des tests Sécuriser les fondamentaux (organisation et processus clairs, objectifs bien définis) o Il faut que le processus soit clair Assurer des données de départ propres Choisir la solution ERP sur la base de bons critères Bien choisir l’intégrateur 40  Considérer l’ERP comme un référentiel Valider la mise en place Pérenniser l’exploitation de l’ERP, amélioration continue Rentabiliser l’ERP, utiliser l’information qu’il me donne L’informatique décisionnelle ou business intelligence Définition : La Business Intelligence (BI) regroupe les outils informatiques capables d’aider à la prise de décisions Le livrable est un ensemble de tableaux de bord, d’indicateurs, dans les lesquels l’utilisateur à la possibilité de naviguer (changement des membres, versions plus ou moins agrégées etc) Les outils de BI utilisent les données existantes de l’entreprise, quelle que soit la source (ERP, Base de données diverses, Excel etc…) Les outils de BI améliorent la productivité des processus administratifs en remplaçant l’Humain dans les tâches sans valeur ajoutée (manipulation des données). Les outils de BI doivent être considérés comme un investissement par l’entreprise Exemples: BI Généraliste (Qlikview) CPM (Corporate Performance Management) (Prophix) 41 Cas pratique 3 – on fait pas 42