Resumo da Indústria - Análise de Cinco Forças de Porter PDF

Indústria: A intensidade concorrencial de um setor/indústria depende de cinco forças básicas que vão influenciar a atratividade e a rentabilidade da indústria. Grau de rivalidade na indústria: A rivalidade é sempre maior que: Os concorrentes sejam numerosos e o mercado bem distribuíd...

Indústria: A intensidade concorrencial de um setor/indústria depende de cinco forças básicas que vão influenciar a atratividade e a rentabilidade da indústria. Grau de rivalidade na indústria: A rivalidade é sempre maior que: Os concorrentes sejam numerosos e o mercado bem distribuído A indústria seja madura Os custos ficos e de armazenagem sejam elevados O grau de diferenciação e os custos de mudança sejam baixos (produtos standard) As barreiras de saída sejam elevadas Modelo das 5 Forças de Porter Ameaça de novos entrantes: Depende das barreiras à entrada: Necessidades de capital Economias de escala Diferenciação do produto Custos de mobilidade Acesso aos canais de distribuição Desvantagens de custo independentes da escala (know-how proteído, acesso privilegiado a matérias primas, localização favorável dos concorrentes instalados) Políticas governamentais Ameaças de retaliação Ameaça de produtos substitutos: Os produtos substitutos são uma ameaça sempre que: Os clientes tenham baixos custos de mudança O preço dos produtos substitutos for mais baixo As qualidades dos produtos substitutos sejam iguais ou superiores Os produtos substitutos apresentem outras vantagens Poder de negociação dos fornecedores: Um grupo fornecedor é poderoso sempre que: É dominado por um pequeno grupo de grandes empresas (concentração) O mercado não dispõe de produtos substitutos com qualidade satisfatória O peso dos compradores no volume de negócios do fornecedor é baixo Os produtos dos atuais fornecedores são críticos para a nossa cadeia de valor A qualidade dos atuais fornecedores cria fortes custos de mudança Os fornecedores representam uma série ameaça de integração a jusante Poder de negociação dos compradores: Os compradores (clientes) são poderosos sempre que: Adquirem uma parte significativa do output da indústria Representam uma parte significativa do volume de negócios do vendedor Podem mudar facilmente de fornecedor Os produtos sejam indiferenciados e os compradores representem uma ameaça de integração a montante Estratégias genéricas globais de crescimento Concentração ▪ Desenvolvimento de mercado ▪ Desenvolvimento do produto ▪ Integração horizontal Integração vertical ▪ A montante (1) ▪ A jusante (2) Diversificação MATRIZ DE ANSOFF (matriz produto/mercado): É uma ferramenta estratégica para orientar o crescimento de uma empresa. É utilizada para decidir quais direções de crescimento são mais adequadas, combinando produtos e mercados. Penetração de mercado: a estratégia é focar em aumentar a participação de mercado nos mercados atuais com os produtos que a empresa já oferece. Desenvolvimento de produtos: esta estratégia implica lançar novos produtos para os mercados que a empresa já atende. Desenvolvimento de mercado: a empresa busca expandir para novos mercados com os produtos que já possui. Diversificação: a estratégia envolve desenvolver produtos novos e entrar em mercados novos. Estratégicas genéricas de negócio No longo prazo, uma organização (um negócio) só terá sucesso se conseguir uma sustentada VANTAGEM COMPETITIVA sobre os seus rivais. O processo da gestão estratégica consiste, no essencial, na GESTÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA, isto é, na procura de oportunidades para combinar diferentes formas de vantagem competitiva sob a forma de ESTRATÉGIAS. As Estratégias Genéricas de Negócio assinalam a forma como a empresa compete com as empresas concorrentes, procurando alcançar uma posição mais vantajosa na indústria onde operam. As escolhas estratégicas básicas das empresas são: O amplitude dos mercados que servem Como competem nesse mercado (qual a fonte da vantagem competitiva) Desta escolha resultam 3 estratégias genéricas de negócio: Liderança pelos custos Diferenciação Foco Em que consistem? Liderança Custo: a empresa tira partido dos seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes (“Ninguém faz isto mais barato”) Diferenciação: A empresa concorre no mercado fazendo com que o seu produto/ serviço seja percebido pelos seus clientes como único/ diferente dos seus concorrentes (e que essa diferença seja importante para eles) (“Ninguém faz isto melhor”) Foco: Esforços dirigidos a um particular segmento do mercado (grupo de clientes com caraterísticas próprias, área geográfica específica, …) não é em si uma fonte de vantagem competitiva, mas pode afetar significativamente a capacidade da organização em a conseguir (“Feito especialmente para si”) Como conseguir? Liderança Custo: Produtos/serviços standardizados Monitorização das operações internas Mercados amplos Economia de escala Diferenciação: Produtos/serviços não padronizados Desenvolver novos sistemas e processos/I&D/Marketing Focar na qualidade Clientes valorizam as características diferenciadoras mais do que o baixo preço Foco: Isolando um grupo específico de clientes Isolando um segmento único de produto Concentrando-se numa área geográfica Encontrando um nicho específico MATRIZ BCG: As organizações com mais de uma unidade de negócio dizem-se DIVERSIFICADAS. A GESTÃO DE UMA CARTEIRA DE NEGÓCIOS - Um dos aspetos mais bem tratados na gestão estratégica das organizações tem sido o da gestão e do balanceamento dos cashflows de uma família de negócios (em vez do tratamento individual por negócio). Uma ferramenta para realizar esta análise é a Matriz BCG. Para compreender a Matriz BCG, importa apresentar dois conceitos: ▪ Teoria do ciclo de vida do produto/mercado ▪ Efeito de escala e economias de escala Teoria do Ciclo de Vida do Produto / Mercado: Características: Efeito de Escala / Economias de Escala: Efeito de escala – o custo unitário tende a diminuir à medida que o nível de atividade aumenta As economias de escala estão relacionadas com a experiência adquirida no processo de produção (a experiência é função da quantidade produzida) A MATRIZ BCG considera que algumas dimensões do ambiente externo e das capacidades internas se podem resumir a duas variáveis, o que permite a criação de uma grelha bidimensional onde se irão localizar as diferentes áreas de negócio de uma empresa. À localização de cada negócio é atribuído um significado em termos de geração ou utilização de cash-flow. 1. Estrela: ▪ Alta participação de mercado e alto crescimento de mercado. ▪ Esses produtos ou unidades são fortes e promissores, já que dominam um mercado em crescimento. ▪ Exigem altos investimentos para sustentar o crescimento, mas têm potencial de se tornarem vacas leiteiras no futuro, caso o mercado estabilize. ▪ Estratégia recomendada: Investir para manter e ampliar a posição no mercado. 2. Vaca Leiteira: ▪ Alta participação de mercado, mas em um mercado de baixo crescimento. ▪ São produtos consolidados, gerando fluxos de caixa constantes e altos com pouco investimento. ▪ São considerados os "financiadores" da empresa, pois, com baixo investimento, trazem bons retornos e sustentam outras áreas. ▪ Estratégia recomendada: Manter e explorar o máximo de rentabilidade possível. 3. ????: ▪ Baixa participação de mercado, mas em um mercado de alto crescimento. ▪ São produtos ou negócios incertos: têm potencial, mas ainda não são bem posicionados. ▪ Exigem investimento para crescer e ganhar espaço, mas o futuro é incerto. Podem se tornar estrelas ou falhar. ▪ Estratégia recomendada: Avaliar se vale a pena investir (caso haja possibilidade de crescimento) ou desinvestir (caso o potencial seja baixo). 4. Cão Rafeiro: ▪ Baixa participação de mercado e baixo crescimento de mercado. ▪ São produtos que geram pouco lucro ou podem até gerar prejuízo, com pouca chance de crescimento. ▪ O ideal é tentar reduzir custos ou retirar esses produtos gradualmente, pois eles consomem recursos sem trazer um retorno significativo. ▪ Estratégia recomendada: Desinvestir ou eliminar. A cada tipo de negócio corresponde a uma diferente solução estratégica: Para ter uma carteira de negócios equilibrada queremos: o Vaca – porque garante investimento, permite financiar os ????? pois libertam o cashflow necessário. o ???? – representam o futuro da empresa, potencialidade de serem futuras estrelas. o Estrela – ocuparão no futuro o papel de “vaca leiteira” e que dão visibilidade à Marca/Empresa. Análise da carteira de negócios A Matriz BCG tem como pressupostos o Ciclo de Vida do Produto, as Economias de Escala e a Curva de Experiência. Os negócios em mercados em crescimento necessitarão de fundos (o eixo dos YY de algum modo representa as oportunidades e ameaças no ambiente), o inverso passar-se-á nos mercados maduros ou em declínio. Grandes quotas de mercado por efeito de economias de escala e da curva de experiência terão menores custos, maiores margens de lucro e maiores cash-flows. Assume-se que uma carteira de negócios equilibrada deve ter vacas leiteiras suficientes para gerarem os fundos necessários para desenvolver as estrelas e as interrogações