Estratégias de Mercado - Módulo 1 PDF

MÓDULO 1 MODELO DAS 5 FORÇAS COMPETIVAS DE PORTER DOCENTE: CARLA RODRIGUES 2024/2025  MICHAEL PORTER Nasceu em 1947 nos EUA. É um professor de Harvard Business School com interesse nas áreas de Administração e Economia. É autor de diversos...

MÓDULO 1 MODELO DAS 5 FORÇAS COMPETIVAS DE PORTER DOCENTE: CARLA RODRIGUES 2024/2025  MICHAEL PORTER Nasceu em 1947 nos EUA. É um professor de Harvard Business School com interesse nas áreas de Administração e Economia. É autor de diversos livros sobre estratégias de competitividade Foi consultor de estratégia de muitas empresas e tem um papel ativo na política econômica. Do seu trabalho resultaram conceitos como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas, e das três fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado específico. https://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw  BASEADA NAS 5 FORÇAS COMPETITIVAS DETERMINAM A ATRATIVIDADE/RENTABILIDADE ABORDAGEM DE UMA INDÚSTRIA DE MICHAEL IMPULSIONAM OU IMPACTAM A PORTER ORGANIZAÇÃO A DEFINIR E IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS PARA COMPETIR NO SETOR. 3  DEFINIÇÃO DE INDÚSTRIA Um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante próximos entre si. indústria BEBIDAS indústria=Sector=Negócio =Área de Negócio  Relacionar uma companhia com o seu meio ambiente ANÁLISE Estrutura industrial tem uma elevada influencia na determinação das regras ESTRUTURAL DE competitivas do jogo INDÚSTRIA Intensidade da concorrência não é uma questão de coincidência ou má sorte depende de: estrutura económica básica; 5 forças competitivas 5 ANÁLISE DA INDÚSTRIA AJUDA A Identificar pontos fortes e fracos Identifica Posicionamento Esclarece áreas em que mudanças estratégias podem funcionar Coloca em destaque as áreas tendência da indústria mais importantes, sejam oportunidades ou ameaças 5 FORÇAS COMPETITIVAS Indústria não está limitada aos participantes estabelecidos Clientes; Fornecedores; Produtos substitutos e entrantes potenciais são também concorrentes para a industria – Rivalidade ampliada Estas forças determinam o LUCRO Fonte: Porter, Michael E. (1980) Competitive Strategy  EXEMPLOS 1 empresa com uma posição firme no mercado de 1 industria onde não exista ameaças de novas entradas, mas existam produtos substitutos superiores e a mais baixo preço –terá um retorno mais baixo – TV paga versus streaming Mercados livres – onde todos podem entrar, as empresas existentes não têm poder de negociação com os fornecedores e clientes – rivalidade desenfreada; numerosas empresas e os produtos são todos semelhantes - Shampoos 5 FORÇAS COMPETITIVAS Pode haver 1 força que afete mais que as outras NAVIOS DESODORIZANTES PETROLEIROS Compradores Rivalidade entre (companhias petrolíferas) concorrentes AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES  AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES Novas entradas podem gerar Preços podem cair Custos podem aumentar  AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES Características: 1. Possibilidade de novas empresas passarem a competir na Indústria; 2. Quanto maior for o potencial de novas entradas, menor a rentabilidade estrutural do negócio: ✓ Aumento de capacidade que induz guerras de preço; ✓ Rivalidade acrescida pela conquista de quota de mercado; ✓ Introdução de novos recursos que alteram a dinâmica competitiva do setor. AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES COMO DIFICULTAR? BARREIRAS À ENTRADA RETALIAÇÃO ESPERADA PREÇO DE ENTRADA DISSUASIVO  AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES – BARREIRAS À ENTRADA - No geral quanto maior forem as barreiras de (à) entrada, menores são as possibilidades de novos concorrentes entrarem no Setor, mais atrativo este fica Barreiras à entrada = fatores que dificultam / inibem a entrada de novos concorrentes Reação dos players atuais pode também afetar novas entradas  AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES – BARREIRAS À ENTRADA - Barreiras à entrada – 6 formas de as conseguirem ECONOMIAS DIFERENCIAÇÃO NECESSIDADES DE CAPITAL DE ESCALA Declínio dos custos unitários de um produto à medida que o volume Criar uma diferenciação forte gerando Investir vastos recursos para entrar seja aumenta. É uma barreira porque obriga lealdade aos seus clientes, assente em em R&D; publicidade ; produção... o novo entrante a entrar com mais Publicidade, serviços... Para ultrapassar Ex: Xerox no passado para as empresas investimento. Ou entra com baixa escala são necessários custos altos para criar passou a alugar as impressoras e não e entra em desvantagem. Economias de uma marca Ex: produtos bebé – vender, quem entrava tinha custos de escala podem estar na fabrica, R&D, chicco;Aspirina; cosméticos... investimentos elevado marketing....Ex: televisão a cores  AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES – BARREIRAS À ENTRADA - Barreiras à entrada – 6 formas de as conseguirem VANTAGENS DE CUSTOS EXTRA CUSTOS DE ACESSO AOS ESCALA MUDANÇA CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Custo de formação de empregados Custos de novos equipamentos/sistema Custos difíceis de serem igualados pelos entrantes. operativo Os concorrentes estabelecidos podem beneficiar de O Monopólio de acesso aos canais de Custo e tempo para testar algo novo vantagens de custo não relacionadas com escala: distribuição podem ser uma elevada Custos psicológicos de desfazer ✓ domínio exclusivo de tecnologia barreira relacionamento. Cobertura extensiva dos canais de ✓ acesso preferencial a matéria-prima - petróleo Se os custos são altos os novos entrantes distribuição por parte das marcas já ✓ localização vantajosa –ex: restaurantes de praia têm sempre que oferecer algo mais instaladas ✓ Subsídios e politica governamentais – ex: EDP; água; Ex: visa versus mastercard IOS/Android tuk tuk eletricos em Lisboa; uber; infarmed Ex: cerveja e gelados ✓ economias de experiência  AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES – RETALIAÇÃO ESPERADA- Grande envolvimento no setor por parte dos players já estabelecidos e disponibilidade de recursos avultados, assim como historial de reação vigorosa indicam a probabilidade de forte reação face à entrada de um novo concorrente. Como sabemos: 1- passado de fortes retaliações aos entrantes 2 – empresas estabelecidas com muitos recursos 3- empresas estabelecidas com elevado grau de compromisso com a indústria 4- crescimento lento da indústria  AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES – PREÇO DE ENTRADA DISSUASIVO- Expetativas futuras da indústria Investimento de entrada alto  AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES – RISCO DE ELEVAR MUITO AS BARREIRAS- Economias de escalas muito altas, diminuem a diferenciação Se há uma mudança tecnológica, a economia de escala como barreira é um problema Esforço para atingir economia de escala com tecnologia existente ofusca novas possibilidades tecnológicas ou de novas maneiras para competir Patentes podem expirar ou lei mudar PRESSÃO PRODUTOS SUBSTITUTOS  PRODUTOS SUBSTITUTOS Características: Produto substituto: alternativa que satisfaz a mesma necessidade de forma diferente. ✓ limitam o retorno potencial do setor, forçando um teto nos preços; Quanto maior a pressão de produtos substitutos, menor o nível de rentabilidade do setor INDÚSTRIA DO AÇÚCAR – SUBSTITUTOS ESTÃO A DESTRUIR NEGÓCIO  PRODUTOS SUBSTITUTOS Chave identificar muito bem os produtos substitutos e temos que ser abrangentes Kodak considerou sempre que ninguém iria abdicar de maquinas fotográficas e rolos para fotografar RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES  RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES Rivalidade entre a concorrência tem como objetivo a disputa de uma posição Algumas formas de concorrência Movimentos competitivos incitam podem deixar a indústria em pior Guerra de publicidade pode fazer o à retaliação ou esforços para conter posição, em termos de rentabilidade contrário: aumentar a procura e criar os concorrentes diferenciação. Mas criar uma guerra Por exemplo guerra de preços de resposta contra resposta podem ser imitadas por concorrentes reduzindo a margem de todos: solares RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES Características: A rivalidade entre concorrentes atuais é mais nociva se induzir: ✓ guerras de preços ✓ campanhas de comunicação agressivas ✓ extensão dos termos de garantia Quanto maior a rivalidade entre os concorrentes atuais menor a rentabilidade da indústria.  RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES Rivalidade é determinada por vários fatores: Concorrentes numerosos ou bem equilibrados A forma de crescer é roubar quotas a outros; industrias concentradas têm normalmente menos rivalidade é o líder que cria o ritmo, é ele que tem a força  RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES Rivalidade é determinada por vários fatores: Crescimento lento da indústria ou Declínio Para se crescer tem que se roubar a outros players – aumentando a rivalidade ✓ Campanhas de descontos de assinaturas ✓ Brindes (colecionismo)  RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES Rivalidade é determinada por vários fatores: Custos fixos ou armazenamentos altos Isto cria muita pressão aos players e eles precisam de escoar rapidamente os produtos, aumentando a rivalidade. Para rentabilizar o investimento as empresas do setor tendem a optar por reduzir preços com vista a alcançar altos volumes de produção, sacrificando as margens unitárias. ✓ Pesca da Lagosta ✓ Produção de produtos químicos ✓ Automóveis  RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES Rivalidade é determinada por vários fatores: Ausência de diferenciação ou custos de mudança Produtos de 1ª necessidade, onde a escolha do consumidor é baseada no preço ou serviço, o que gera uma concorrência intensa  RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES Rivalidade é determinada por vários fatores: Aumentar a produção - Excesso Quando a economia de escala obriga a um aumento elevado de produção, gera um romper do equilíbrio da oferta e procura. Pode gerar supercapacidade e consequente redução de preço para escoar  RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES Rivalidade é determinada por vários fatores: Concorrentes divergentes Por exemplos concorrentes estrangeiros: regras diferentes; objetivos diferentes; Ou pequenas empresas que podem ter expectavas de lucros menores Ou empresas que têm um produto que é cash cow, ele tem um posicionamento diferente de outros que não tem  RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES Rivalidade é determinada por vários fatores: Guerra de interesses estratégicos Indústria de Jogos: os principais concorrentes atribuem grande importância à conquista da liderança à escala mundial, estando dispostos a sacrificar margens a curto prazo. Se um mercado é estratégico para 1 empresa, podem até estar disponíveis para perder dinheiro Sony precisava de ter uma posição forte no mercado americano para ter credibilidade mundial e tecnológica  RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES Rivalidade é determinada por vários fatores: Barreiras de Saída elevadas Empresas mantêm-se por ser muito difícil sair; mesmo tendo resultados baixos ou negativos. As fontes de barreiras à saída são; ✓ Ativos especializados com baixo valor residual; ✓ Custos fixos de saída: indemnizações a trabalhadores; existência de contratos; ✓ Interrelações estratégicas com outras atividade: sinergias comerciais da equipe de vendas; partilha de instalações fabris; ✓ Barreiras emocionais: presença histórica no negócio; lealdade para com empregados; ✓ Restrições governamentais ou sociais: impossibilidade de encerramento das operações; movimentos civis para a manutenção dos postos de trabalho. PODEM HAVER FATORES QUE MUDAM AS CONDIÇÕES DA RIVALIDADE ALTERAÇÃO DO CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS – PODEM AUMENTAR CUSTOS FIXOS AQUISIÇÕES DENTRO DA INDUSTRIA BARREIRAS À ENTRADA E SAÍDA PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES Características: Os compradores podem afetar a atratividade de uma indústria e competem com a própria indústria através de: ✓ Políticas de preço de compra – forçando os preços para baixo ✓ Exigências de qualidade e serviço ✓ Jogando os concorrentes uns contra os outros ex: telecomunicações Quanto maior o poder negocial dos compradores, menor o nível de rentabilidade do setor.  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES O poder dos compradores existem quando: Compradores concentrados ou compram volumes altos Há poucas empresas e as suas compras representam uma % elevada das vendas da indústria fornecedora https://www.hipersuper.pt/2024/02/06/lidera-retalho-alimentar-portugal  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES O poder dos compradores existem quando: Os produtos que adquirem representam uma parte alta dos seus custos Vão focar-se para comprar o mais barato possível Os produtos da industria não são importantes para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador Logo há muitas alternativas e não é crucial comprar  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES O poder dos compradores existem quando: Os produtos que eles compram são indiferenciados ou padronizados E não existem custos de mudança Há muitos fornecedores e com produtos similares Compradores que são uma ameaça de integração para trás – montante ( antes) Fabricantes de automóveis – General Motors; produz se necessário as peças chave, não dependendo dos seus fornecedores e comprando só o que não é chave  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES O poder dos compradores existem quando: Poucos custos de mudança Logo o consumidor muda quando quer Tem lucros baixos Quando há lucros baixos há muita motivação para comprar o mais barato possível os produtos que necessitam e quando o lucro é baixo é mais crucial escoar  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES O poder dos compradores existem quando: O comprador tem total informação Quando o comprador conhece tudo sobre a procura, preços reais do Mercado, custos de fornecedores … PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES Quando falamos de compradores pode ser: CONSUMIDORES FINAIS COMPRADORES INDÚSTRIAIS E COMERCIAIS PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES Características: Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através das suas políticas de: ✓ preços de venda ✓ pagamento ✓ entrega ✓ Qualidade dos produtos Quanto mais elevado o poder negocial dos fornecedores menor a rentabilidade do setor O que dá poder aos fornecedores são normalmente os mesmos fatores que dão aos compradores  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES O poder dos fornecedores existem quando: Poucas empresas e é mais concentrado do que para a indústria a que vende Fornecedores vendem para muitas empresas – industria fragmentada  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES O poder dos fornecedores existem quando: A indústria fornecedora não enfrenta pressão de substitutos Não existem produtos que substituam os seus  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES O poder dos fornecedores existem quando: A indústria não é um cliente importante para os fornecedores Isso dá-lhes mais poder pois podem vender para outros Vs.  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES O poder dos fornecedores existem quando: Produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança. Isso dá-lhes mais poder pois os compradores necessitam destes produtos ou têm custos a mudar  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES O poder dos fornecedores existem quando: Os produtos fornecidos são importantes para o negócio da indústria-cliente Isso dá-lhes mais poder pois os compradores necessitam destes produtos  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES O poder dos fornecedores existem quando: Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante – Frente  PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES Quando falamos de fornecedores pode ser: OUTRAS EMPRESAS MÃO-DE-OBRA RESUMINDO  ANALISE ESTRUTURAL E ESTRATÉGICA POSICIONAMENTO 3 FUTURO Depois de identificar pontos QUAL? 5 fortes e fracos devemos pensar no posicionamento future DEFESA relativamente às 5 forças. MOVIMENTOS COMPETITIVOS IDENTIFICAR TENDÊNCIAS IDENTIFICA-SE PONTOS FRACOS E FORTES 2 DEPOIS DA ANÁLISE DAS 5 ESTRATÉGIA FORÇAS, OS PONTOS FORTES E 4 FRACOS SÃO CLAROS. COMPETITIVA DESENHAR A ESTRATÉGIA COMPETITIVA. DIAGNÓSTICO DAS 1 FORÇAS IDENTIFICADA A Atratividade DA INDÚSTRIA  IMPACTO DA INTERNET NO DIAGRAMA DAS 5 FORÇAS DE PORTER (-) Reduz as diferenças entre os competidores (-) reduz as barreiras de entrada, como a tornando as ofertas difíceis de serem mantidas necessidade de uma força de vendas, acesso como proprietárias aos canais e instalações físicas, (-) Migra a competição para o preço (-) Aplicações de internet são difíceis de se (-) Aumenta geograficamente o mercado, Barreiras manter proprietárias. aumentando o número de competidores de (-) Uma multidão de novos entrantes foi induzida (-) Diminui o custo variável em relação ao custo fixo, Entrada pela internet, em muitas indústrias. aumentando a pressão por descontos no preço. Poder Negocial Rivalidade entre Poder Negocial dos fornecedores atuais concorrentes Compradores (+) Elimina canais (+/-) Procurement --> aumenta o poder sobre os poderosos fornecedores, porém também oferece aos fornecedores acesso a mais clientes (-) Aumenta o poder negocial dos clientes finais (-) Canal p/ os fornecedores alcançarem (-) Reduz os custos de diretamente os utilizadores finais Ameaça de produtos mudança (-) Acesso igual aos fornecedores, reduz a diferenciação substitutos (+) com ganhos de eficiência para toda a indústria (-) Menores barreiras de entrada, aumentam o pode contribuir para alargamento do seu poder negocial dos fornecedores. mercado; (-) pode criar mais produtos substitutos Fonte: Porter (2001:67) IMPACTO DA INTERNET NO DIAGRAMA DAS 5 FORÇAS DE PORTER Transformação digital empresas usam-na para melhorar o desempenho , aumentar o alcance e garantir resultados melhores. É uma mudança estrutural nas organizações dando um papel essencial para a tecnologia. É uma mudança estratégica e não superficial ( não basta ter uma fan page)