Riassunti di Organizzazione Aziendale PDF

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Organizzazioni e Progettazione Organizzativa La progettazione organizzativa fornisce gli strumenti per comprendere, progettare e gestire le organizzazioni più e cacemente, studiando aspetti come l’adattamento a un...

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Organizzazioni e Progettazione Organizzativa La progettazione organizzativa fornisce gli strumenti per comprendere, progettare e gestire le organizzazioni più e cacemente, studiando aspetti come l’adattamento a un ambiente mutevole, la gestione di dimensioni e complessità crescenti, i con itti interni e il coordinamento e la creazione della cultura giusta per raggiungere gli obiettivi. Nuove forme organizzative, che prendono il nome di nikei cation (progettazione di reti virtuali) e uberization (progettazione di piattaforme digitali) stanno in uenzando le organizzazioni in tutti i settori. S de attuali Ricerche e ettuate su centinaia di organizzazioni forniscono la base di conoscenza per rendere le aziende più e caci. Le s de che si presentano attualmente alle organizzazioni sono diverse da quelle del passato, e di conseguenza si evolvono il concetto di organizzazione e la teoria e progettazione organizzativa. Difatti, il mondo sta cambiando più rapidamente di quanto sia mai successo e i manager hanno la responsabilità di mettere le proprie organizzazioni in condizioni di adattarsi alle nuove esigenze. Alcune s de speci che che manager e organizzazioni si trovano ad a rontare allo stato attuale sono: - la Globalizzazione: mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più interconnessi. Cresce così la domanda di manager in grado di aiutare le aziende a sviluppare una prospettiva globale. Di fatto, nel XI secolo le organizzazioni di successo dovranno “sentirsi a casa” in ogni parte del mondo. Le aziende possono infatti collocare le diverse parti dell’organizzazione ovunque questo porti ad un vantaggio economico (es. vertice strategico in una nazione, capacità intellettuali di tipo tecnico e produzione altrove). Tendenze correlate sono l’outsourcing globale (esternalizzare alcune funzioni a organizzazioni in altri paesi es. Nike) e le partnership strategiche con organizzazioni straniere per ottenere un vantaggio su scala globale (es. Google). Fare business su scala globale tuttavia non è semplice: ciò per le di erenze nei vari Paesi a livello normativo (es. GDPR) o per il problema riguardo all’outsourcing circa le relazioni con gli appaltatori (pessime condizioni lavorative nei Paesi in cui viene fatta l’esternalizzazione della manodopera per il suo basso costo). - la Competizione più intensa: la crescente interdipendenza dell’economia mondiale se da un lato porta nuovi vantaggi competitivi, dall’altro porta a un maggiore grado di complessità e competitività dell’ambiente. I consumatori richiedono infatti prezzi bassi per beni e servizi di qualità e le organizzazioni devono soddisfarli per vincere la s da competitiva. Invero, spesso le imprese che si a dano all’outsourcing in paesi del terzo mondo bene ciano di costi del 50 o 60 % inferiori rispetto a imprese basate nei paesi di origine del vertice strategico, che dunque si trovano costrette ad adoperare nuove strategie per competere o a cambiare i rami di attività. Es. un’imprenditrice può puntare a produrre in Cina perchè le condizioni sono diverse non solo per i costi di manodopera, ma perchè nel paese di origine i produttori esigono anticipi per milioni di dollari mentre in Cina no. La pressione legata alla competizione risiede dunque nel fatto che le aziende devono abbassare i costi, mantenerli bassi e soddisfare le richieste del mercato in continuo cambiamento. es. chiaro: rivenditori al dettaglio, tipo Tesco che per ridurre i prezzi ed essere più competitivo verso i discount Lidl e Aldi e altri discount online ha dovuto tagliare migliaia di posti di lavoro. Altre aziende tipo Macy’s hanno dovuto invece chiudere molti punti vendita in quanto non sono riusciti ad adattarsi alle dinamiche competitive e delle abitudini di acquisto cambiate. - l’attenzione alla sostenibilità, rispetto dell’ambiente ed etica: oggi i manager subiscono forti pressioni per ridurre la loro ricerca esclusiva di pro tti nanziari e prestare maggiore attenzione all’impatto (dell’organizzazione) sugli stakeholder (dipendenti, clienti, comunità e ambiente). La società richiede dunque un maggiore impegno da parte delle organizzazioni nel bilanciare pro tti e interesse pubblico. Molte organizzazioni stanno così sposando la loso a della sostenibilità, modello di sviluppo economico che genera ricchezza e soddisfa le esigenze dell’attuale generazione, salvaguardando al contempo le risorse naturali per le generazioni future. Lo sviluppo sostenibile è diventato dunque un obiettivo chiave per la crescita e sviluppo organizzativo; il rispetto dell’ambiente è il nuovo imperativo delle aziende per via del mutare degli atteggiamenti sociali, delle nuove politiche pubbliche, degli e etti 1 fi fi fi ff ffi fi ffi ffi fi fi fi fi fi fi fl fl ff ff fi fi ff  del cambiamento climatico e delle nuove tecnologie che contribuiscono a divulgare rapidamente notizie sui danni ambientali causati dalle aziende. (Es. obiettivo decarbonizzazione del business). 4 stakeholder chiave: azionisti, clienti, dipendenti e ambiente. I manager stanno anche avvertendo pressioni da parte del governo e opinione pubblica a nche le loro organizzazioni e i dipendenti si attengano a elevati standard etici e professionali. (Es. Facebook bersaglio di autorità di regolamentazione che hanno chiesto maggiore sorveglianza, perchè non ha rispettato la privacy degli utenti per maggiori ricavi). - la Necessità di risposte rapide: s da signi cativa rappresentata da rapidità e incisività di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative e modi che delle aspettative dei clienti. Per gran parte del XX secolo le organizzazioni hanno operato in un ambiente economico relativamente stabile e quindi i manager hanno potuto concentrarsi sulla progettazione di strutture e sistemi che permettessero all’ organizzazione di procedere in modo tranquillo ed e ciente. Non serviva trovare nuovi modi per gestire s de come aumento competizione, volatilità dell’ambiente o cambiamenti delle esigenze dei consumatori. Ad oggi nuovi prodotti, nuove aziende e persino interi nuovi settori nascono e muoiono più rapidamente che in passato. Es. industria del commercio al dettaglio sta subendo una drastica trasformazione e molti big hanno presentato istanza di fallimento a causa di giganti di vendita al dettaglio online come Amazon che continua a cambiare le regole del gioco, sperimentando sempre nuove idee. (Es. nuova linea di supermercati, librerie, 4 star stores - Je Bezos: maggior parte delle decisioni di business vanno prese rapidamente con il 70% circa delle informazioni che si desiderano avere). Altro esempio Procter Gamble che sta tagliando le divisioni da 10 a 6 lasciando ai manager maggiore potere di controllo e di autorità decisionale, in quanto serve maggiore agilità. La volatilità che si vede in molte parti del mondo ha aumentato signi cativamente la velocità del cambiamento - l’integrazione nel funzionamento organizzativo del digitale e l’analisi dei big data: la rivoluzione digitale ha cambiato non solo la comunicazione, la ricerca di informazioni e la condivisione di idee, ma anche la modalità di progettazione e gestione delle organizzazioni, l’operatività delle aziende ed il modo di lavorare. Aspetto importante della rivoluzione digitale è l’utilizzo dell’analisi di grandi volumi di dati (big data analytics), che si riferisce alle tecnologie, competenze e processi per la ricerca e l’esame di enormi set di dati, alla ricerca di modelli e correlazioni nascosti (es. dati personali degli utenti usati da Facebook per analizzare i comportamenti online e suggerire contenuti di interesse e potenziali amici). Che cos’è un’organizzazione? L’organizzazione nel suo complesso è vaga ed astratta e può essere distribuita in diversi luoghi, anche in giro per il mondo. Sappiamo che le organizzazioni esistono perchè con esse entriamo in contatto ogni giorno. L’organizzazione aziendale studia gli asset organizzativi, le modalità di progettazione e le teorie organizzative delle aziende. De nizioni Le organizzazioni sono: 1) entità sociali, 2) guidate da obiettivi, 3) progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati, 4) che interagiscono con l’ambiente esterno. Un’organizzazione è un mezzo per raggiungere uno scopo e per questo deve essere progettata in modo da raggiungere tale scopo, che può variare, ma l’aspetto centrale di un’organizzazione resta il coordinamento degli individui e risorse per la realizzazione collettiva degli obiettivi desiderati. Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni: un’ organizzazione esiste quando le persone interagiscono l’una con l’altra nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. I manager e i proprietari strutturano deliberatamente le risorse organizzative per raggiungere i ni dell’organizzazione. Ad oggi la maggior parte delle organizzazioni cerca di ottenere maggiore coordinamento orizzontale delle attività lavorative, utilizzando gruppi di persone di aree funzionali diverse, da far cooperare per progetti. 2 fi fi ffi fi ff fi fi fi ffi fi  I con ni tra le unità organizzative stanno diventando infatti sempre più essibili e labili per il bisogno di rispondere più velocemente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Un’organizzazione non potrebbe infatti esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti ed altri elementi dell’ambiente esterno. Difatti, ad oggi le organizzazioni operano anche con i concorrenti per condividere informazioni e tecnologie con vantaggi reciproci. L’organizzazione può essere rappresentata dunque come un sistema aperto che riceve input dall’ambiente esterno, aggiunge valore tramite un processo di trasformazione e restituisce prodotti e servizi all’ambiente. Tipi di Organizzazione - Grandi società multinazionali (es. Google, AmEx), - piccoli negozi a conduzione familiare; - Organizzazioni no pro t - Agenzie governative Un’altra importante distinzione da considerare è quella tra - aziende a scopo di lucro - organizzazioni no pro t. La distinzione principale è che le attività dei manager delle aziende sono dirette verso la generazione di pro tti per la proprietà, mentre gli sforzi dei dirigenti delle organizzazioni non pro t sono volti per lo più alla produzione di un determinato tipo di impatto sociale. Le risorse nanziarie per le organizzazioni statali e non pro t provengono in genere da stanziamenti pubblici, sovvenzioni e donazioni piuttosto che dalla vendita di prodotti e servizi ai clienti. Nelle aziende, i manager si concentrano sul miglioramento dei prodotti e dei servizi o erti al ne di incrementare i ricavi delle vendite. Nelle organizzazioni non pro t, invece, i servizi sono generalmente forniti a clienti non paganti e il problema principale di molte di esse consiste nell'assicurare un apporto costante di fondi per poter continuare a operare. I manager delle organizzazioni non pro t, impegnati a o rire servizi a dei clienti con fondi limitati, devono adoperarsi per mantenere i costi organizzativi al livello più basso possibile e dimostrare un uso altamente e ciente delle risorse. Le nuove forme di organizzazioni di assistenza sociale, dette ORGANIZZAZIONI IBRIDE o A DUPLICE SCOPO, sono concepite per guadagnare un pro tto ed essere autosu cienti piuttosto che dipendere esclusivamente dalla raccolta fondi. 7 ragioni per le quali le organizzazioni sono importanti per gli individui e per la società: - Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati (mezzo per raggiungere uno scopo) - Producono beni e servizi in maniera e ciente (devono infatti produrre a prezzi competitivi che i clienti desiderano) - Facilitano l’innovazione (cercano modi innovativi per produrre e distribuire beni e servizi più e cientemente) - Utilizzano moderne tecnologie produttive e dell’informazione (per produrre più e cientemente a costi inferiori) - Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo in uenzano (es. azienda fast fashion Zara che ha u ci appositi per monitorare l’ambiente esterno e trovare modi di adattarsi a quest’ultimo o di in uenzarlo) - Creano valore per gli azionisti, clienti e dipendenti (i manager devono comprendere quali parti dell’attività creano valore e quali no; un’azienda può essere pro ttevole solo quando il valore che essa crea è maggiore del costo delle risorse impiegate) - Conciliano le s de di diversità, etica e coordinamento (della forza lavoro e trovare modi e caci per motivare i dipendenti per raggiungere gli obiettivi delle organizzazioni) Dunque, le organizzazioni sono estremamente importanti e i manager hanno il compito di plasmarle in modo che producano performance ottimali e soddis no i bisogni delle società. 3 ffi ffi ffi fl ffi fi fi fi fi ffi fi fi fi ffi fi fl ff fi fi fi fi fl ffi ff fi fi LE DIMENSIONI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Primo passo per comprendere le organizzazioni è quello di guardare alle caratteristiche che descrivono speci ci aspetti della progettazione organizzativa. È possibile distinguere due tipi di dimensioni interagenti delle organizzazioni: - le dimensioni strutturali descrivono le caratteristiche interne dell’organizzazione e creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni; - I fattori contingenti (dimensioni contestuali) comprendono elementi più ampi che in uiscono sulle dimensioni strutturali, tra cui la dimensione dell’organizzazione, la tecnologia, l’ambiente, la cultura e gli obiettivi; essi descrivono l’ambiente organizzativo che in uenza e modella le dimensioni strutturali. Possono creare confusione poichè rappresentano sia l’organizzazione sia l’ambiente. Possono essere visti come un insieme di elementi sovrapposti che plasmano la struttura ed i processi di lavoro di un’organizzazione. Per comprendere e valutare le organizzazioni si devono valutare sia i fattori contingenti che le dimensioni strutturali. Tali caratteristiche della progettazione organizzativa interagiscono le une con le altre. LE DIMENSIONI STRUTTURALI Le dimensioni strutturali principali delle organizzazioni sono: 1. Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione (procedure, mansionari, regolamenti, manuali di linee di condotta). I documenti scritti descrivono comportamenti ed attività. Si può misurare il grado di formalizzazione all’interno di un’organizzazione semplicemente contando il numero di pagine di documentazione. Le grandi università ad esempio tendono ad avere un alto livello di formalizzazione per tutte le procedure di documentazione; al contrario piccole attività a conduzione familiare potrebbero operare in assenza di regole scritte, ed è pertanto considerata informale. 2. Specializzazione: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate (anche detta divisione del lavoro). Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti. Se è bassa i dipendenti svolgono un’ampia gamma di compiti nei rispettivi lavori. 3. Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. La gerarchia è decritta in un organigramma da linee verticali. Essa è collegata al concetto di ambito di controllo (numero di addetti che riportano a un superiore: i. quando gli ambiti di controllo sono limitati, la catena gerarchica tende ad essere lunga, ii. quando sono ampi la catena gerarchica sarà più corta. 4. Complessità: si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione. La complessità può essere misurata lungo tre dimensioni: i. Verticale: è il numero di livelli nella gerarchia. A livelli organizzativi diversi corrispondono diversi repertori di conoscenze e competenze. ii. Orizzontale: corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti orizzontalmente nell’organizzazione. iii. Spaziale: è il grado di dispersione geogra ca di unità e personale di un’organizzazione. 5. Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta a livelli superiori l’organizzazione è centralizzata. Quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi l’ organizzazione è decentralizzata. 4 fi fi fl fl  I FATTORI CONTINGENTI La sola analisi delle dimensioni strutturali non è su ciente a comprendere e progettare adeguatamente le organizzazioni. Occorre infatti considerare i fattori contingenti, che sono: 1. Dimensione: può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per speci che parti, come stabilimenti o divisioni. Poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti, o il fatturato/ valore delle attività a bilancio, che anch’esse ri ettono la grandezza dell’organizzazione, ma non indicano la dimensione della componente umana. 2. Tecnologia organizzativa: si riferisci agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Essa riguarda il modo in cui l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali i metodi produttivi essibili, sistemi informativi e internet. (Es. linea di assemblaggio di automobili, piattaforma di social media, un’aula universitaria, costituiscono tutti delle tecnologie sebbene di tipo di erente) 3. Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai con ni dell’organizzazione. (es. settore di attività dell’org, P.A., clienti, fornitori, comunità nanziaria ecc.). Gli elementi che più in uenzano l’organizzazione di solito sono le altre organizzazioni; 4. Obiettivi e Strategia: de niscono lo scopo e le tecniche competitive che distinguono l’organizzazione dalle altre. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta come dichiarazione durevole dell’intento dell’azienda. Una strategia consiste in un piano di azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. 5. Cultura: è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti. Le cinque dimensioni strutturali e i cinque fattori contingenti qui presenti sono interdipendenti. Alcuni fattori contingenti in uiscono sul grado di specializzazione e formalizzazione delle organizzazioni. Es. grandi dimensioni di un’organizzazione, tecnologia routinaria e ambiente stabile creano un’organizzazione caratterizzata da più formalizzazione, specializzazione e centralizzazione. RISULTATI DI PERFORMANCE ED EFFICACIA Lo scopo che è sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed e cacia. I manager adattano le dimensioni strutturali e i fattori contingenti per ottimizzare la trasformazione degli input in output e fornire valore nel modo più e ciente ed e cace possibile. - L’ e cienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. È misurata in base alla quantità di materie prime, denaro, lavoratori necessaria per produrre un dato livello di output (indicatore interno) - L’ e cacia è un termine più generale che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione (indicatore esterno). Dunque, de nire gli obiettivi e misurare i progressi dell’organizzazione verso il loro raggiungimento è il modo più comune per valutare l’e cacia. -> per esser e caci, le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate per raggiungerli. Un approccio alternativo alla misurazione dell’e cacia è l’approccio agli stakeholders, che valuta le diverse attività organizzative osservando ciò che i vari stakeholders organizzativi desiderano dall’organizzazione e il livello di soddisfazione di ciascuno di essi. Gli stakeholder sono quei gruppi, interni o esterni all’organizzazione, che hanno interessi e aspettative di erenti nei confronti dei risultati dell’organizzazione stessa. 5 fi fl fl ff ffi ffi ff ffi fi fl fl fi ffi ffi fi ffi ffi ffi fi ffi  Tipi di stakeholders - Clienti: interessati a prodotti e servizi di alta qualità forniti in modo tempestivo ad un prezzo ragionevole - Dipendenti: interessati a retribuzioni e bene ci adeguati, buone condizioni di lavoro e uno stile di comando appropriato. - Azionisti: interessati ad un buon rendimento nanziario del loro investimento. I dirigenti cercano di bilanciare attentamente le esigenze e gli interessi dei vari stakeholders nel de nire gli obiettivi e ricercare l’e cacia. Il livello di soddisfazione di ciascun gruppo può essere valutato come indicazione della performance nell’organizzazione. IN SINTESI - dimensioni strutturali e fattori contingenti forniscono etichette per misurare e descrivere un’organizzazione. Tali caratteristiche possono variare sensibilmente in base all’organizzazione - le dimensioni strutturali sono formalizzazione, specializzazione, centralizzazione, gerarchia dell’autorità, complessità - I fattori contingenti sono: ambiente, dimensione, tecnologia, obiettivi e strategia, cultura - I manager cercano di progettare le organizzazioni in modo da raggiungere e cienza ed e cacia - De nire gli obiettivi e misurare i progressi dell’organizzazione verso il loro raggiungimento è il modo più comune per valutarne l’e cacia. Prospettive sulle organizzazioni (no libro) Grande importanza assume nello studio delle organizzazioni la distinzione tra sistemi chiusi e sistemi aperti. - Un sistema chiuso non dipende dall’ambiente in cui si trova; è autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno. In pratica è di cile che possa esistere, la gestione di un sistema chiuso può essere considerata facile: l’ambiente è stabile, prevedibile e non causa problemi, la principale s da è quella di operare in modo e ciente. - Un sistema aperto deve interagire con l’ambiente per sopravvivere; esso consuma ed esporta risorse verso l’ambiente; non può isolarsi, deve continuamente adattarsi all’ambiente. Un sistema aperto può essere enormemente complesso. L’organizzazione deve trovare e ottenere le risorse necessarie, interpretare i cambiamenti ambientali e agire di conseguenza, collocare i prodotti e controllare e coordinare le attività interne in relazione ai disturbi e alle incertezze ambientali. Vi sono due modi per de nire un’organizzazione: Sistema e Con gurazione organizzativa L’organizzazione è vista come un SISTEMA. Un sistema organizzativo può essere de nito come un insieme di elementi m interagenti, in cui persone e le unità organizzative dipendono gli uni dagli altri. un insieme di elementi interagenti, cioè sia le persone sia le unità organizzative dipendono gli uni dagli altri. Il sistema acquisisce input dall’ambiente (dipendenti, materie prime e altre risorse siche, informazione e risorse nanziarie), li trasforma e restituiscono output all’ambiente esterno per raggiungere una determinata attività (prodotti e servizi destinati ai propri clienti; soddisfazione del personale, inquinamento, altri sottoprodotti del processo di trasformazione). I sistemi si caratterizzano per tre aspetti fondamentali: 1. Struttura: comprende gli elementi che lo compongono (persone, reparti, macchinari), i suoi limiti (con ni che de niscono ciò che è interno ed esterno al sistema) e la rete di comunicazione che li collega (canali attraverso cui le informazioni vengono scambiate tra gli elementi del sistema); 2. Processi: interazioni tra le parti del sistema (coordinazione delle attività tra i vari elementi, scambio di informazioni e risorse per il funzionamento del sistema, esecuzione delle attività necessarie per trasformare gli input in output) 3. Complessità: determinata dalla numerosità e varietà degli elementi e dalla varietà e variabilità delle interrelazioni 6 fi fi fi fi fi fi fi ffi ffi ffi fi ffi fi fi fi ffi fi ffi  Un sistema è composto da diversi sottosistemi, che svolgono diverse funzioni richieste per la sopravvivenza e l’e cacia dell’organizzazione, come la: 1. Produzione: responsabile della creazione degli output (prodotti e servizi), 2. Monitoraggio dei Con ni: gestisce le interazioni con l’ambiente esterno (es. acquisto fornitura, marketing prodotti) 3. Manutenzione: si occupa dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione degli elementi sici e umani dell’organizzazione 4. Adattamento: responsabile dell’adattamento ai cambiamenti dell’ambiente esterno (innovazione e sviluppo) 5. Management: coordina e dirige gli altri sottosistemi per garantire il funzionamento armonioso del sistema. CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA: (HENRY MINTZBERG) Secondo il modello di Mintzberg, esistono cinque componenti base di un’organizzazione di diverse dimensioni e importanza: 1. Nucleo operativo: parte dell’organizzazione che svolge il lavoro di base necessario per produrre beni e servizi. Svolge la funzione del sottosistema di produzione ed è il luogo di trasformazione degli input in output; es. operai, tecnici e altri lavoratori direttamente coinvolti nelle operazioni quotidiane 2. TecnoStruttura: Responsabile della creazione di innovazioni nel nucleo operativo ed aiuta l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi all’ambiente. Si occupa della de nizione dei processi, delle regole e delle competenze necessarie per il funzionamento del sistema. Include analisti, ingegneri di processo, esperti di qualità e altri professionisti che progettano e monitorano i processi organizzativi. Gli addetti alla tecnostruttura (ingegneri e ricercatori) osservano l’ambiente per individuare problemi, opportunità e sviluppi tecnologici. Questo componente è tipicamente presente in aziende di grandi dimensioni. 3. Sta di Supporto: Svolge tutte le attività che non sono strettamente correlate al core business dell’organizzazione, permettendo al nucleo operativo di concentrarsi sulle attività principali. È responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti siche e umane. Si occupa degli aspetti amministrativi e nanziari dell’azienda, controllo dei costi, gestione del personale. Comprende le attività di gestione delle risorse umane (procedure di selezione e assunzione, formazione e sviluppo dei dipendenti, manutenzione degli u ci e assistenza). 4. Vertice strategico: è formato da dirigenti di alto livello che prendono le decisioni strategiche, guidano l’organizzazione e de niscono gli obiettivi a lungo termine. Gruppo che include CEO, CDA, e altri dirigenti senior. 5. Linea intermedia: (middle management): è responsabile dell’implementazione e del coordinamento delle unità organizzative. Si trova tra il vertice strategico e il nucleo operativo, eseguendo le direttive e informando tutti i reparti. Facilita il controllo, il coordinamento del lavoro e fa rapporti al vertice strategico sul lavoro del nucleo operativo. LIVELLI DI ANALISI NELLE ORGANIZZAZIONI Ogni organizzazione può essere vista come un sistema composto da diversi sottosistemi, ognuno dei quali si focalizza su un livello di analisi speci co. I principali livelli di analisi sono: - AMBIENTE ESTERNO: contesto interorganizzativo e la comunità in cui l’organizzazione opera. Dinamiche con altre organizzazioni, regolamentazioni, tendenze di mercato e in uenze sociali; - LIVELLO DI ANALISI ORGANIZZATIVO: focalizzato sull’analisi dell’organizzazione nel suo insieme; - LIVELLO DI ANALISI DI GRUPPO: focalizzato sulle unità organizzative, come team o dipartimenti. 7 ff fi ffi fi fi fi fi fi ffi fl fi  - LIVELLO DI ANALISI INDIVIDUALE: analisi sui comportamenti dei singoli dipendenti all’interno delle loro unità. Analisi di motivazione, performance, interazioni e sviluppo personale degli individui LA PROGETTAZIONE E IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO La progettazione organizzativa considera il comportamento degli individui in forma aggregata. Il focus è quindi sul livello organizzativo: le persone, i gruppi l’ambiente esterno sono importanti, ma non costituiscono l’oggetto principale dell’analisi. La progettazione organizzativa è una disciplina distinta dal comportamento organizzativo che ha invece come focus i singoli individui. La progettazione organizzativa è l’esame a livello “macro” delle organizzazioni, in cui l’intera organizzazione viene analizzata come unica entità. Si occupa delle aggregazioni delle persone all’interno di unità organizzative e organizzazioni e delle di erenze nella struttura e nel comportamento a livello organizzativo. La progettazione organizzativa è rilevante, in primo luogo, per il top e middle management e solo in minor misura per il management di livello inferiore. - I top manager sono responsabili dell’intera organizzazione e devono stabilire obiettivi, sviluppare strategie, interpretare l’ambiente esterno e decidere sulla struttura e guidare la direzione strategica; - Il middle management si occupa delle principali unità organizzative, come marketing, ricerca e sviluppo, produzione. Stabilisce relazioni tra unità e l’organizzazione nel suo complesso. Il middle management deve poi progettare le unità organizzative in modo che risultino coerenti con la tecnologia delle unità di lavoro stesse (ottimizzando l’e cienza operativa) e deve gestire elementi come il potere, i con itti intergruppo e i sistemi informativi e di controllo. - La progettazione organizzativa riguarda solo in parte il lower management (management di livello inferiore), perchè questo livello ha direttamente a che fare con la supervisione delle attività operative: dipendenti che fanno funzionare macchine, creano servizi o vendono prodotti. Non ha un impatto signi cativo sulla progettazione organizzativa globale, ma si concentra sull’implementazione delle direttive del middle management. Il comportamento organizzativo è l’approccio “micro” alle organizzazioni, che si focalizza sugli individui all’interno delle organizzazioni considerandoli come l’unità rilevante di analisi. Il comportamento organizzativo esamina concetti quali la motivazione, gli stili di leadership e la personalità e si occupa delle di erenze cognitive ed emotive tra le persone all’interno delle organizzazioni. LIVELLI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA La divisione del lavoro e la sua ricomposizione possono essere a rontate a vari livelli: - Progettazione macro strutturale: riguarda la struttura generale dell’organizzazione. Si cerca coerenza interna tra le diverse componenti dell’organizzazione e coerenza esterna con l’ambiente, la strategia, la cultura e l’etica es. de nizione dipartimenti principali, relazioni gerarchiche e politiche organizzative globali; - Progettazione meso strutturale: a livello di gruppi, si analizzano le mansioni assegnate a ogni unità organizzativa e si de nisce la specializzazione orizzontale e verticale. La specializzazione orizzontale riguarda la divisione delle mansioni in unità organizzative, quella verticale riguarda le relazioni di dipendenza e riporto gerarchico. Es. suddivisione del lavoro in team speci ci, de nizione delle relazioni di supervisione e dei livelli gerarchici. - Progettazione micro strutturale: de nisce le mansioni, le attività e gli obiettivi dell’individuo come attore organizzativo. Dipende dalla struttura interna del sistema di attività, dal livello di responsabilità assegnato alla mansione, dall’autonomia decisionale e dalle condizioni sociali e siche dell’individuo. Si compie una divisione del lavoro orizzontale (varietà della mansione) e verticale (grado di autonomia decisionale). Garantisce che le mansioni individuali siano ben de nite e che gli individui abbiano le risorse e l'autonomia necessarie per svolgere il loro lavoro in modo e cace. 8 fi fi fi fi fl ff fi fi fi fi ffi ffi ff ff  SLIDES PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DEFINIZIONE PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA È l’attività che parte dalle esigenze di divisione del lavoro tra diversi attori e si concentra sulle regole per coordinare i comportamenti individuali nell’ottica del conseguimento di un obiettivo comune. È il frutto dell’applicazione di regole razionali adottate dalla coalizione dominante per la soluzione del problema organizzativo. Vuol dire sviluppare strutture appropriate in cui prendere ed eseguire decisioni. La struttura è a sua volta un insieme di regole per le decisioni, o regole del gioco, che guida il comportamento dei partecipanti all’organizzazione durante il processo decisionale e può essere motivo di opportunità o costrizioni all’azione dei membri. - Secondo la scuola classica dell’organizzazione e l’approccio funzionalista, la progettazione organizzativa è l’attività in cui si adotta il metodo scienti co per individuare regole vigorose e valide a livello generale. - l’approccio contingente invece sostituisce la one best way con la prospettiva one best t - Entrambe le prospettive mirano a fornire al management diverse chiavi di lettura del problema organizzativo in un’ottica di design. SCHEMA MODELLO CONTINGENTE - Dimensioni contestuali (obiettivi e strategie, cultura, ambiente, tecnologie, dimensione) - Parametri di progettazione (struttura): gerarchia, centralizzazione, formalizzazione, specializzazione, professionalità o complessità) - Risultati (performance) (+/-) LE FASI DEL PROCESSO DI PROGETTAZIONE 1) De nizione degli obiettivi: gli obiettivi della progettazione sono connessi a quelli dell’organizzazione stessa, che è soggetta a requisiti di performance (posti spesso da attori con interessi contrastanti). La progettazione organizzativa deve soddisfare i criteri dell’e cacia (capacità di garantire il risultato collettivo) e dell’e cienza (il risultato deve essere conseguito con il minor dispendio di risorse). Questi sono su cienti se vi è condivisione sulla prospettiva da adottare, esistono dati empirici ed è quindi agevole la misurazione della performance. Altrimenti ci a diamo a norme di carattere morale dove assume rilevanza la preferenza espressa dagli individui interni ed esterni. Interni: massimizzare le aspettative individuali per aumentare la motivazione individuale. Esterni: collettività. Ulteriore requisito è quindi quello dell’equità necessaria per massimizzare le preferenze di tutti gli attori coinvolti rendendo il progetto accettabile. In questo caso l’e cacia progettuale si basa sulla ducia che i terzi mostrano verso l’organizzazione e la sua reputazione. 2) Divisione del lavoro: il problema organizzativo si con gura come problema di divisione del lavoro e successivo coordinamento volto al perseguimento di un obiettivo comune. Il dibattito organizzativo si è concentrato sulle modalità ottimali di divisione del lavoro. Tre modelli: 1. Basato sul mercato (Smith): la divisione del lavoro discende dalla propensione dell’uomo allo scambio: i. Non è una scelta umana ma il risultato nale di un processo di adattamento ii. Vi è una naturale propensione dell’uomo allo scambio iii. Il lavoro è diviso in relazione agli obiettivi individuali iv. Gli interessi sono contrapposti (economici) v. Il coordinamento si ottiene attraverso il meccanismo del prezzo. 2. Basato sulla burocrazia (Durkheim): la divisione del lavoro può svolgersi tra membri di una società già costituita. i. Al contrario del mercato, la divisione del lavoro è condizionata da una azione propositiva dell’uomo. ii. Il lavoro è diviso per l’azione di una coalizione dominante posta a salvaguardia dell’obiettivo iii. il coordinamento e il controllo si realizzano attraverso il meccanismo gerarchico 9 fi ffi fi fi ffi ffi fi fi ffi fi ffi  3. Basato sulla professione (Compte): la divisione del lavoro prevede come gura centrale il professionista e non il dirigente (burocrazia) o il consumatore (mercato) i. La divisione del lavoro è in base alle competenze individuali rispetto alle esigenze dei clienti (per ogni necessità di produzione c’è una nicchia di specializzazione occupata da un professionista) ii. Le regole sono poste attraverso un codice di comportamento etico Iii. Il controllo è di natura sociale Iv. Agli incentivi economici si aggiungono il rispetto, approvazione, apprezzamento dei colleghi. Divisione del Lavoro: L'Evoluzione Recente Progressiva Specializzazione del Lavoro - Industria e Servizi: Negli ultimi decenni, abbiamo assistito a una crescente specializzazione del lavoro sia nell'industria che nei servizi. Questo fenomeno ha portato all'empowerment dei ruoli, dando ai lavoratori più autonomia e responsabilità nelle loro mansioni. - Superamento del Modello Taylorista: Il modello taylorista, caratterizzato da una rigida divisione del lavoro e compiti ripetitivi, è stato superato. Le moderne organizzazioni cercano di arricchire i ruoli, allargare le mansioni e promuovere la professionalizzazione e l'autonomia dei lavoratori. Questo approccio ha migliorato la motivazione e la soddisfazione dei dipendenti, contribuendo a una maggiore produttività e innovazione. Adozione Congiunta di Soluzioni Basate sul Mercato e sul Controllo Burocratico Modelli Multidivisionali: Le organizzazioni contemporanee spesso adottano modelli multidivisionali che combinano elementi di mercato e di controllo burocratico. Questi modelli permettono di suddividere l'azienda in diverse divisioni, ognuna con una certa autonomia operativa, ma comunque sotto il controllo centralizzato dell'azienda madre. Emergere di Settori dove Professione e Burocrazia Convivono In molti settori, la professione e la burocrazia convivono e cacemente, creando un equilibrio tra competenza tecnica e strutture organizzative formali. - Organizzazioni Sanitarie:Gli ospedali e le cliniche combinano la competenza professionale dei medici e degli infermieri con strutture burocratiche che gestiscono le operazioni quotidiane. - Società di Professionisti: Studi legali (law rms) e società di ingegneria sono altri esempi dove la professionalizzazione dei singoli (avvocati, ingegneri) si integra con una struttura organizzativa burocratica. - Settori Science-Based: Industrie come quella farmaceutica e l'high-tech vedono una coesistenza di ricerca scienti ca avanzata e sistemi burocratici per gestire processi complessi e regolamentati. 3) Scelta dei meccanismi di coordinamento AZIONE ORGANIZZATIVA: (gerarchia; standardizzazione; collegamenti laterali) - Fiducia - Norme - Agenzia - Mercato - Gruppo - autorità A nchè si possa parlare di organizzazione è necessaria una divisione del lavoro che deve essere poi ricomposta al ne di raggiungere un obiettivo comune. È necessaria quindi l’interdipendenza tra le unità governata dai modelli di coordinamento i quali risultano più o meno e caci a seconda delle seguenti caratteristiche: - natura interdipendenza - di erenziazione tra le attività divise tra gli attori; - Certezza e incertezza nel realizzare le diverse attività - Osservabilità dei comportamenti degli attori - Disponibilità dell’informazione 4. IMPLEMENTAZIONE 10 ffi ff fi fi fi ffi ffi fi  L’EVOLUZIONE DELLA TEORIA E DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA La teoria organizzativa non è una raccolta di fatti ma un modo di concepire le organizzazioni, è basata su modelli e aspetti presenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo. Prospettive storiche La progettazione organizzativa e la prassi manageriale sono mutate nel tempo in base ai cambiamenti avvenuti nella società in generale La scuola classica (1900 - 1930) Nel contesto socioeconomico del periodo compreso tra il 1900 e il 1930, si osservava: - Elevata disponibilità di manodopera poco scolarizzata a costi relativamente bassi. In questo periodo, infatti, si era visto il movimento dalle campagne alle città alla ricerca di lavoro in seguito alle rivoluzioni industriali e agli sviluppi tecnologici. - Necessità di soddisfare i bisogni primari - Allargamento dei mercati (produzione di massa) - Obiettivo di ottenere prodotti a basso costo attraverso un razionale impiego dei fattori. L'obiettivo principale era aumentare la produttività e raggiungere la massima e cienza organizzativa. In questo contesto storico, emersero importanti paradigmi: Perchè si comincia a parlare di organizzazione? - sviluppo della civiltà industriale - Nascita dei con itti sociali - Sviluppo dello scientismo e del positivismo - In questa fase storica si a ermano anche paradigmi positivisti: Taylor con lo scienti c management (focalizzato sul nucleo operativo), Fayol con la direzione amministrativa (spiegava come doveva essere strutturata un’organizzazione), Weber con il modello burocratico (in cui elaborò una teoria organizzativa sulla PA) Taylor e lo Scienti c Management: e cienza prima di tutto Presupposti del taylorismo: - Tendenza degli operai a ridurre la produzione (gli operai tendevano a ridurre la loro produttività volontariamente, spesso lavorando a un ritmo inferiore rispetto al loro potenziale) - Il contenimento della produzione è un furto (secondo lui, quando gli operai non lavoravano al massimo delle loro capacità, stavano essenzialmente sottraendo potenziale valore economico all'organizzazione. Per contrastare questo comportamento, Taylor propose di stabilire standard di produttività chiari e misurabili e di monitorare rigorosamente le prestazioni dei lavoratori) - Maggiore produzione - maggiore ricchezza – maggiore domanda (un aumento della produzione avrebbe portato a una maggiore ricchezza generale) Conclusione: secondo Taylor bisogna applicare il metodo scienti co: osservazione empirica dell’attività svolta, analisi dei tempi e dei metodi utilizzati (cronometraggio), analisi degli strumenti di lavoro, in modo da identi care i metodi e gli strumenti migliori per ottimizzare i tempi. Taylor capisce che il modo migliore per ottimizzare il lavoro e ridurre i costi è portare gli operai a svolgere attività ripetitive e semplici. Sosteneva che i lavoratori potevano essere riattrezzati come macchine, ricalibrandone gli ingranaggi sici e mentali per aumentare la produttività. Principi del Taylorismo 1. Codi care e Rendere Scienti che le Conoscenze (Task Management) Questo principio implica l'analisi dettagliata dei compiti lavorativi per identi care il metodo più e ciente di svolgerli. Le conoscenze derivanti dall'esperienza vengono codi cate in procedure standardizzate, creando un approccio scienti co al lavoro. 2. Disciplina Nel Taylorismo, la disciplina è fondamentale. I lavoratori che ri utano di seguire le procedure scienti camente ottimizzate possono essere licenziati. Questo rigore è considerato essenziale per mantenere l'ordine e l'e cienza nell'organizzazione. 3. Selezione Scienti ca delle Risorse Umane e Addestramento Taylor sosteneva la selezione scienti ca dei lavoratori, scegliendo quelli più adatti a speci ci compiti. Ogni operaio viene addestrato per raggiungere il massimo rendimento nel proprio 11 ffi fi fi fl fi fi ffi fi ff fi fi ffi fi fi fi fi fi fi ffi fi fi  compito. Questo addestramento è basato su metodi scienti ci per garantire che ogni lavoratore possa operare al massimo della propria e cienza. 4. Mettere Insieme la Scienza e Operai Selezionati Combina le tecniche scienti che con la selezione accurata dei lavoratori. Questo signi ca che i metodi di lavoro ottimizzati vengono applicati da lavoratori selezionati e addestrati per garantire l'e cienza e la produttività. Principi dell’Organizzazione Scienti ca 1. Standardizzazione delle Mansioni De nizione di procedure precise per ogni compito, assicurando che tutti i lavoratori seguano lo stesso metodo ottimizzato. Questo riduce le variazioni nel modo di lavorare e aumenta la coerenza e la qualità del lavoro. 2. Parcellizzazione Suddivisione delle mansioni in compiti più piccoli e speci ci. Ogni lavoratore si specializza in un particolare compito, riducendo la complessità e aumentando l'e cienza. 3. Specializzazione Deriva dalla parcellizzazione e si riferisce alla focalizzazione dei lavoratori su un compito speci co. Questo permette ai lavoratori di diventare esperti nel loro compito, migliorando la produttività e la qualità del lavoro. 4. Sistema ad Incentivi: Il Cottimo Il sistema di cottimo è un metodo di pagamento basato sulla produttività. I lavoratori vengono pagati in base alla quantità di lavoro completato, incentivando un maggiore impegno e produttività. Questo sistema motiva i lavoratori a superare gli standard di produzione stabiliti. FAYOL E LA DIREZIONE AMMINISTRATIVA Henri Fayol, uno dei pionieri della teoria organizzativa, sosteneva che le organizzazioni dovessero essere strutturate per funzioni chiave, individuandone cinque: - Tecnica (tutte le attività legate a produzione e trasformazione di materiali e servizi) - Commerciale (attività di acquisto, vendita e scambio) - Sicurezza (attività volte a proteggere persone e beni aziendali) - Contabilità (registrazione e gestione delle risorse nanziarie dell’azienda - Direttiva (attività di gestione e amministrazione dell’organizzazione) La direttiva a sua volta si distingue in: - Programmazione (de nizione degli obiettivi e strategie per raggiungerli) - Organizzazione (strutturazione dell’azienda in modo che le risorse siano usate e cacemente: i. Linee: Linee di autorità diretta dove ogni dipendente ha solo un superiore diretto ii. Sta : Funzioni di supporto e consulenza che aiutano le linee di comando iii. Organigrammi: Rappresentazioni visive della struttura organizzativa che mostrano le relazioni gerarchiche e di reporting - Coordinamento (armonizzazione delle unità per raggiungere obiettivi comuni) - Controllo (monitorare le attività per assicurarsi che siano seguiti i piani e raggiunti gli obiettivi. In caso contrario si prendono misure correttive) Principi Fondamentali dell'Organizzazione Fayol stabilì anche una serie di principi che considerava fondamentali per una buona gestione organizzativa: 1. Divisione del lavoro: Strutturare un’organizzazione necessita una divisione del lavoro 2. Unità di comando e di direzione: Ogni persona deve avere un unico capo. Tale principio cade con l’avvento del modello a matrice; 3. Autonomia e Responsabilità: sono strettamente connesse 4. Gerarchia: (chiara linea di autorità e responsabilità dalla cima alla base dell’organizzazione) 5. Sistemi retributivi: (equi e motivanti per incentivare il loro) IL MODELLO BUROCRATICO: WEBER: Secondo weber, la migliore organizzazione possibile, “il tipo ideale” era quello burocratico: focus sulle procedure burocratiche più che sui risultati. Egli enfatizza la progettazione e la gestione delle organizzazioni in un’ottica impersonale e razionale. 12 ffi fi ff fi fi fi ffi fi fi fi ffi ffi fi fi  - Obbedienza solo a doveri di u cio (non interessi personali) - Precisa gerarchia (Ogni livello della gerarchia è subordinato al livello superiore, creando una catena di comando ben de nita.) - Precise competenze (ogni ruolo associato a competenze speci che) - Selezione e contratti: solo i migliori individui possono guidare le organizzazioni, i membri dell'organizzazione vengono selezionati attraverso processi formali basati su quali che e competenze. Le assunzioni e le promozioni sono regolate da contratti che stabiliscono i termini e le condizioni di impiego. - Quali cazione e specializzazione (gli individui devono essere specializzati nelle loro aree di competenza e possedere le quali che necessarie per svolgere e cacemente il lavoro) - Stipendio (I dipendenti della burocrazia ricevono uno stipendio sso che è indipendente dai risultati immediati del loro lavoro. Questo stipendio è generalmente stabilito in base alla posizione nella gerarchia e alle competenze del dipendente) - Professionalità e esclusività (I membri della burocrazia devono dedicarsi professionalmente al loro lavoro, evitando con itti di interesse. Il lavoro all'interno della burocrazia richiede esclusività e impegno totale.) - Possibilità di carriera per anzianità e prestazioni (Le opportunità di avanzamento di carriera sono basate sia sull'anzianità che sulle prestazioni. Questo sistema incentiva la lealtà e l'impegno a lungo termine, o rendo ai dipendenti la possibilità di crescita professionale) - Disciplina (La disciplina e l'adesione alle regole sono fondamentali nella burocrazia. Le violazioni delle regole e delle procedure possono portare a sanzioni formali. La disciplina garantisce che l'organizzazione funzioni in modo ordinato e prevedibile) LIMITI DELLE TEORI CLASSICHE DI TAYLOR, FAYOL E WEBER Le teorie classiche di Taylor, Fayol e Weber, sebbene fondamentali per lo sviluppo del pensiero organizzativo, presentano alcuni limiti: 1. L’attenzione è incentrata sulla produttività e non sull’uomo (la scuola classica, essendo concentrata principalmente sull’e cienza e produttività, trascurava il benessere e le esigenze dei lavoratori. Questo approccio meccanicistico vedeva così i dipendenti considerati come meri strumenti di produzione piuttosto che come individui con bisogni e motivazioni proprie; 2. Il cronometraggio non tiene conto della fatica: l’uso del cronometraggio per misurare e ottimizzare i tempi di lavoro, pratica centrale del Taylorismo, ignorava l’aspetto della fatica sica e mentale. 3. Assenza di Basi Fisiologiche: la scuola classica trascurava le basi siologiche del lavoro umano, assumendo implicitamente che la fatica non fosse un problema rilevante. Ciò ignorava dunque che la capacità lavorativa dei dipendenti è limitata dalla loro resistenza sica e dal bisogno di riposo. 4. Assenza di basi Psicologiche: altro grave limite in quanto si assumeva che gli incentivi salariali fossero su cienti per motivare i lavoratori. Tuttavia, le persone sono motivate da vari fattori, come il riconoscimento, la soddisfazione, il senso di realizzazione; 5. Le organizzazioni sono intese come macchine: punto comune nella scuola classica. Le dinamiche organizzative sono ridotte a semplici processi meccanici, ignorando la complessità delle interazioni umane e le in uenze sociali e culturali all’interno delle organizzazioni. Manca dunque la dimensione siologica e psicologica dell’uomo. Ciò includeva aspetti come la motivazione, il benessere psicologico, la soddisfazione lavorativa e la necessità di pause e riposo per mantenere salute ed e cienza a lungo termine. IN SINTESI Il focus eccessivo sulla produttività e l'e cienza a scapito del benessere umano ha portato a una visione incompleta e spesso insostenibile della gestione organizzativa. I limiti della scuola classica hanno evidenziato la necessità di un approccio più equilibrato e olistico, che tenga conto delle esigenze siologiche e psicologiche dei lavoratori, portando allo sviluppo di nuove teorie e pratiche di management che integrano questi aspetti cruciali. La Scuola delle Relazioni Umane La scuola delle relazioni umane è emersa come reazione ai limiti del Taylorismo, che trascurava i bisogni e le motivazioni umane concentrandosi esclusivamente sulla produttività. Di conseguenza la produttività era bassa e crescevano i con itti sociali e l’espansione dei mercati e delle aziende 13 ffi fi fi fl ffi ffi fi ff fl fi ffi fi ffi fl fi ffi fi fi fi fi fi  portò indubbiamente ad avere un nuovo approccio, basato sulle relazioni umane, che riconosceva dunque l’importanza degli aspetti sociali e delle interazioni interpersonali sul lavoro. Contesto Storico - Espansione dei Mercati e delle Aziende: La crescita economica e l'espansione delle aziende rendevano necessaria una maggiore attenzione alla gestione delle risorse umane. - Con itti Sociali Crescenti: I con itti tra lavoratori e management, dovuti a condizioni di lavoro insoddisfacenti, evidenziavano la necessità di nuovi approcci gestionali. - Bassa Produttività: Nonostante gli sforzi della scuola classica, la produttività rimaneva bassa a causa della demotivazione dei lavoratori. - Reazione al Taylorismo: Si criticava il Taylorismo per non considerare le dimensioni umane e sociali del lavoro. Gli Esperimenti di Hawthorne (1927-1930) Tra 1927 e 1930, gli esperimenti di Hawthorne alla Western Electric hanno rivoluzionato il modo in cui comprendiamo le dinamiche di lavoro. Inizialmente, gli studi cercavano di analizzare l'e etto delle condizioni di contesto, come l'illuminazione, sulla produttività dei lavoratori. Tuttavia, emerse qualcosa di inaspettato: non erano solo i fattori sici a in uenzare la produttività, ma soprattutto il coinvolgimento emotivo e psicologico delle operaie (impatto sulla produttività). Quando le operaie si sentivano ascoltate e valorizzate, la loro produttività aumentava signi cativamente. Questo portò a una nuova consapevolezza dell'importanza degli aspetti sociali e delle relazioni interpersonali all'interno delle organizzazioni. L'organizzazione informale, fatta di reti di amicizie e dinamiche sociali, si rivelò cruciale per il funzionamento delle aziende. Gli studi di Hawthorne dimostrarono che non basta ottimizzare i processi e le strutture formali; è essenziale anche considerare il benessere psicologico e le relazioni sociali dei lavoratori. Gli esperimenti di Hawthorne presso la Western Electric Company furono fondamentali per la scuola delle relazioni umane. In particolare, in questi esperimenti 1. Si ricerca l’e etto sulla produttività delle situazioni di contesto: gli studiosi volevano capire come diverse condizioni ambientali in uenzassero la produttività dei lavori. 2. Si osserva l’impatto del coinvolgimento delle operaie sulla loro produttività: gli esperimenti hanno mostrato non solo che le condizioni ambientali in uenzassero la produttività, ma anche che il coinvolgimento emotivo e psicologico delle operaie (sentirsi parte di un gruppo, ascoltate, considerate importanti) aveva un impatto importante sulla loro produttività. Questo spostamento di focus ha evidenziato l’importanza del benessere e della motivazione dei lavoratori. 3. Gli aspetti sociali e le relazioni tra le persone: gli esperimenti hanno mostrato che aspetti sociali come relazioni interpersonali e clima sociale all’interno dell’ambiente lavorativo giocano un ruolo chiave nella produttività. Le interazioni tra colleghi, il supporto reciproco ed il senso di appartenenza a un gruppo possono migliorare signi cativamente le prestazioni lavorative. (Necessario ambiente armonioso e collaborativo); 4. L’organizzazione “informale”: oltre alla struttura organizzativa formale (gerarchia, ruoli de niti, burocrazia), esiste un’organizzazione informale che emerge dalle interazioni quotidiane tra i lavoratori. Le dinamiche interrelazionali possono avere un forte impatto sul funzionamento dell’ organizzazione. LIBRO Secondo lo scienti c management di Taylor, il miglioramento dell’e cienza e della produttività del lavoro può essere conseguito mediante metodi e tempi di lavoro determinati tramite le metodologie scienti che. Secondo lui infatti, i lavoratori possono essere riattrezzati come le macchine, ricalibrati per migliorare la produttività. La stessa attività di direzione deve cambiare, sottolineando che le decisioni basate su regole empiriche e consuetudini dovessero essere sostituite con precise procedure sviluppate dopo uno studio attento delle singole situazioni. Dunque con questo approccio i manager sviluppano precise procedure standard per lo sviluppo di ogni attività, selezionano i lavoratori specializzati, li addestrano, piani cano il lavoro e forniscono incentivi salariali per incrementare l’output. 14 fi fl ff fi fi fl fi fl fl fi fl ffi fi fi ff  Lo scienti c management si attesta come una delle innovazioni più decisive, dato che l’idea di creare un sistema nalizzato a ottenere la max e cienza e organizzare il lavoro con l’obiettivo della max produttività è profondamente radicata nelle organizzazioni. Come organizzarsi: Fayol e la direzione amministrativa In base alla prospettiva classica, mentre lo scienti c management si occupava del nucleo operativo, la direzione amministrativa si occupava della progettazione e del funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso. Fayol propose 14 principi, alcuni dei quali sostenevano che l’autorità e gli ordini si accettano più facilmente da un solo superiore (unità di comando) e in un’organizzazione attività simili dovrebbero essere raggruppati sotto un unico manager (unità di direzione), che hanno costituito le basi della prassi manageriale e della progettazione organizzativa moderna. La direzione amministrativa contribuì in particolare allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche L’attenzione alle persone. Gli studi sulla psicologia industriale e sulle relazioni umane ricevettero scarsa importanza no al momento in cui venne realizzata una serie di esperimenti sui rapporti fra illuminazione e produttività presso la società elettrica di Chicago. Gli esperimenti di Hawthorne permisero di a ermare che un miglior rapporto psicologico con lavoratori aveva portato ad un aumento della motivazione e della produttività. Queste ricerche portarono poi ad una rivoluzione nella gestione del personale e posero le basi per successivi lavori sulle tematiche della leadership e della motivazione. Negli anni Ottanta nacquero nuove culture aziendali che adottarono valori come la essibilità, la rapidità di risposta nei confronti dei clienti, la motivazione dei dipendenti, la qualità del servizio e dei prodotti. Negli ultimi decenni il mondo delle imprese è cambiato ancora più profondamente grazie all’introduzione di Internet e altri progressivi information technology, la globalizzazione. L’importanza dell’ambiente. Sorgono molti problemi quando tutte le organizzazioni vengono trattate come se fossero simili, è stato il caso della scuola dello scienti c management e di quelle della direzione amministrativa, che hanno cercato di progettare tutte le organizzazioni allo stesso modo. Per contingenza si intende che una cosa dipende da altre cose, quindi a nché le organizzazioni siano e caci ci deve essere una buona corrispondenza tra organizzazione interna e le condizioni dell’ambiente esterno. La teoria contingente poggia su un principio che può essere sintetizzato nell’espressione: “tutto dipende” (it all depends). Le Teorie Contingenti (’50) Le prospettive di progettazione organizzativa sono cambiate nel corso del tempo e i manager possono meglio comprendere le organizzazioni facendo leva sulla loro conoscenza delle diverse prospettive storiche. Sorgono molti problemi quando tutte le organizzazioni vengono trattate come se fossero simili, come è successo nella scuola classica. Un’ e cace progettazione organizzativa richiede anche la conoscenza di varie contingenze. Teoria della Contingenza Con il passare del tempo, l'enfasi si spostò ulteriormente. La teoria della contingenza, emersa negli anni '50 e '60, propose che non esiste un unico modo "migliore" per organizzare un'azienda (one best way) basata su procedure, metodi, burocrazia. Invece, la struttura organizzativa deve essere coerente con l'ambiente esterno (one best t) per essere e cace. Questo cambiamento di paradigma implicava che le aziende dovessero adattarsi continuamente al contesto in cui operano per sopravvivere e prosperare e, dunque, il nuovo modello si basava sulla produzione di solo ciò che si vende. Con questo nuovo approccio, le aziende mettono al centro le esigenze del consumatore, adattando continuamente la produzione ai gusti e alle richieste del mercato. La produzione diventa di conseguenza più essibile e orientata al cliente, il che porta ad un aumento sia della produzione che del consumo. 15 ffi fi ffi fi fl fi ff ffi fi ffi ffi fl fi fi Le aziende mettono così in discussione il loro modo di lavorare e iniziano a cambiare, producendo cose sempre diverse e adattandosi all’ambiente circostante, ai gusti dei consumatori, innovandosi e stravolgendo tutti i modelli organizzativi Dunque, con la contingenza si capisce che l’organizzazione perfetta non esiste ma si deve adattare e modi care in continuazione se vuole sopravvivere e performare. La teoria delle contingenze rivalutò il concetto di "situazione", cercando una correlazione tra variabili indipendenti (situazionali) e variabili dipendenti (strutturali). Le organizzazioni devono adattarsi al contesto per performare adeguatamente, trovando coerenza tra più variabili strutturali e una variabile contingente alla volta. Dunque, per ottenere il successo, secondo la teoria delle contingenze organizzative, per ottenere il successo bisogna costruire scegliendo i parametri di organizzazione (gerarchia, centralizzazione, formalizzazione, specializzazione, professionalità) osservando il contesto (dimensione, tecnologia, ambiente, obiettivi e strategia, e cultura). Ciò che funzionerà bene in un determinato contesto non funzionerà altrettanto bene in un altro. Modello Meccanico e Modello Organico Le organizzazioni possono essere classi cate lungo un continuum che va dal modello meccanico al modello organico. Furono Tom Burns e G.M. Stalker i primi a utilizzare i termini "organico" e "meccanico" per descrivere due estremi di progettazione organizzativa dopo aver condotto uno studio sulle imprese industriali in Inghilterra. 16 fi fi  Modello Meccanico: Caratterizzato da regole e procedure standard, una chiara linea gerarchica, alta formalizzazione e centralizzazione delle decisioni (da parte dei vertici). La progettazione meccanica è caratterizzata da una struttura centralizzata, compiti specializzati, sistemi formali, comunicazione verticale e rigida gerarchia, e si associa a fattori contingenti come grandi dimensioni, strategia di e cienza, un ambiente stabile, focus tecnologico manifatturiero e cultura rigida. Modello Organico: Caratterizzato da libertà, essibilità e adattabilità. Le norme e regolamenti spesso non sono scritti o se lo sono si applicano con essibilità, l'autonomia dei dipendenti è elevata, la linea gerarchica è meno rigida e l'autorità decisionale è decentrata. Questo modello si concentra principalmente sull’apprendimento, l’adattamento e l’innovazione. I manager comunicano una direzione e scopo chiari, e poi responsabilizzano i dipendenti a tutti i livelli. Conoscenze e informazioni sono ampiamente condivise e viene incoraggiato il mettere in discussione lo status quo. La progettazione organica si caratterizza per struttura decentralizzata, ruoli allargati, sistemi informali, comunicazione orizzontale e collaborazione in team, e si associa ad aziende di piccole dimensioni, ambienti mutevoli, tecnologia dei servizi e cultura adattiva. Le s de poste dall’ambiente attuale stanno inducendo molte organizzazioni ad adottare una strategia più organica. Occorre tuttavia ricordare che le caratteristiche meccaniche sono comunque e caci in determinati contesti. MODELLO SENZA CAPI (bossless) Le organizzazioni evidenziano ancora l’importanza dell’approccio gerarchico, formalizzato e meccanico emerso nel diciannovesimo secolo con Frederick Taylor. Eppure, le s de poste dall’ambiente attuale richiedono a gran parte dell’organizzazione una maggiore essibilità. Un elemento che spinge la tendenza al decentramento estremo è la crescita del lavoro basato sulla conoscenza, dove idee e competenze sono le fonti primarie della creazione di valore. In un’organizzazione basata sulla conoscenza, i manager raramente dispongono di tutte le competenze necessarie per risolvere i problemi o creare i prodotti e i servizi di cui l’organizzazione necessita. Quindi, alcune organizzazioni sono passate a un modello estremamente organico di progettazione organizzativa “senza capi” (bossless). In un’azienda di questo tipo, in genere non esistono titoli formali, non conta l’anzianità e non ci sono manager o dirigenti. Molte aziende Bossless operano in settori connessi alla tecnologia. Es. (Net ix) In un ambiente di lavoro senza capi, nessuno dà ordini o ne riceve. La responsabilità è verso il cliente e il proprio team piuttosto che nei confronti di un manager. Un ambiente di lavoro di questo tipo può presentare molti vantaggi, fra cui: maggiore essibilità, iniziativa e impegno da parte dei dipendenti, oltre che un processo decisionale migliore e più rapido. Tuttavia, questo tipo di strutture presentano anche nuove s de: se è vero, infatti, che è possibile ridurre le spese generali sarà però necessario investire denaro nella formazione continua e nello sviluppo dei dipendenti, in modo tale che possano lavorare e cacemente all’interno di un sistema privo di capi e di autogestirsi. 17 fi fl fi ffi fl fl ffi fi fl ffi fl LABORATORIO Come nascono le organizzazioni? 1.Progettazione da una coalizione dominante: L e o rg a n i z z a z i o n i s o n o spesso create e strutturate da un gruppo di persone con potere decisionale, come fondatori o dirigenti, che stabiliscono obiettivi e strategie. 2.Entità sociali emergenti dai comportamenti quotidiani: Le organizzazioni si formano attraverso le azioni e le interazioni quotidiane dei loro membri. Le scelte e i comportamenti individuali contribuiscono a de nire la cultura e le pratiche operative. 3. Creazione basata sulle cognizioni individuali: Gli individui all'interno delle organizzazioni interpretano e attribuiscono signi cato alle loro attività basandosi sulle loro esperienze e valori. Queste percezioni cambiano nel tempo in risposta alle condizioni esterne, in uenzando la struttura e il funzionamento dell’organizzazione. CAP. 2 STRATEGIA, PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ED EFFICACIA La direzione strategica nella progettazione organizzativa Ogni organizzazione esiste perchè ha uno scopo. Il top management de nisce la direzione strategica che l’organizzazione deve perseguire e la missione speci ca da realizzare. La principale responsabilità del top management è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione, con ciò adattandola però ai cambiamenti dell’ambiente. 18 fl fi fi fi fi  Il ruolo della direzione strategica Il processo di determinazione della direzione strategica ha inizio con un’analisi dell’ambiente interno ed esterno e ettuata con l’analisi SWOT. Questa analisi competitiva dell’ambiente interno ed esterno è uno dei concetti fondamentali della direzione strategica. È importante però ai ni dell’analisi dell’ambiente esterno non solo fare riferimento sui bilanci per la valutazione della performance, in quanto l’e cienza della progettazione e dell’organizzazione stessa dipende da molteplici fattori, tra cui il mantenimento del vantaggio competitivo. Un’ analisi SWOT può fornire ai leader una guida su come posizionare l’azienda nel momento in cui si adatta a questi cambiamenti. Per de nire il piano strategico è importante basarsi sulla cultura aziendale e sulle esperienze passate, ma i leader possono anche anche elaborare una strategia che tenga conto di possibili scenari futuri diversi da quelli attuali, pensando cioè a cosa potrebbe accadere. Il passo successivo all’individuazione della direzione strategica consiste nella de nizione e articolazione dell’intento strategico dell’organizzazione. Questo comprende la de nizione della missione (mission) generale e degli obiettivi u ciali basati sul corretto bilanciamento tra opportunità esterne e punti di forza interni. In seguito, possono essere formulati speci ci obiettivi e strategie operative per de nire il modo in cui l’organizzazione deve soddisfare la missione generale. La progettazione organizzativa consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano strategico. I manager prendono decisioni riguardanti la forma strutturale, tra cui la questione se : - l’organizzazione sarà progettata secondo un orientamento all’apprendimento e all’innovazione (approccio organico); - oppure all’e cienza (approccio meccanico). I nuovi obiettivi e le nuove strategie sono selezionati sula base delle necessità ambientali, dopo di che il top management riprogetta l’organizzazione per raggiungere tali ni. La misurazione della performance fornisce un feedback all’ambiente interno: in questo modo le performance passate sono prese in considerazione dal top management nello stabilire nuovi obiettivi e strategie per il futuro. IL PROGETTO STRATEGICO In un’organizzazione esistono molte tipologie di obiettivi e ogni tipologia assolve a una funzione diversa. Tuttavia, per avere successo, obiettivi e strategie organizzative vanno messi a fuoco con un progetto strategico. Il progetto strategico implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione siano indirizzate verso un obiettivo generale ben de nito uni cante e convincente. (Es. Portare un computer in tutte le case). LA MISSIONE (OBIETTIVI UFFICIALI) È l’obiettivo generale dell’organizzazione e consiste nella visione, valori condivisi e ragion d’essere dell’organizzazione stessa. La missione di un’organizzazione è spesso indicata con il “termine obiettivi u ciali” essendo essa riferita a dichiarazioni formali sull’ambito di business e sui risultati che l’organizzazione cerca di raggiungere. La formulazione generale dello scopo e della loso a dell’organizzazione è spesso messa per iscritto all’interno di un manuale di linee guida o nel report annuale. Uno degli obiettivi principali di una missione è di fungere da strumento di comunicazione. Una missione comunica a tutti gli stakeholders le nalità dell’organizzazione e gli obiettivi che essa cerca di raggiungere. IL VANTAGGIO COMPETITIVO Lo scopo generale del progetto strategico è aiutare l’organizzazione a conseguire un vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo è ciò̀ che contraddistingue un’organizzazione dalle altre e le o re la capacità di soddisfare i clienti nel mercato. La strategia varia di necessità 19 fi ff ffi ffi ff fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi ffi fi ffi  con il passare del tempo per adattarsi alle condizioni ambientali. I manager analizzano i concorrenti e gli ambienti interno ed esterno alla ricerca di potenziali aperture competitive e comprendono di quali nuove capacità l’organizzazione necessita per avere la meglio sulle altre aziende del settore. Le aperture competitive possono essere immaginate come degli sp