Organizzazione Aziendale PDF

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE: Fin dalla nascita, la nostra vita è scandita dalle presenza di grandi organizzazioni (banche, scuole, ospedali) e queste sono accomunate da alcuni fattori: sono costituite da persone, hanno degli obiettivi e dei risultati da raggiungere, hanno una struttura progettata con p...

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE: Fin dalla nascita, la nostra vita è scandita dalle presenza di grandi organizzazioni (banche, scuole, ospedali) e queste sono accomunate da alcuni fattori: sono costituite da persone, hanno degli obiettivi e dei risultati da raggiungere, hanno una struttura progettata con precisione, si relazionano con l’ambiente esterno e utilizzano risorse per raggiungere i propri fini. Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno. Un’organizzazione è un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per raggiungere tale scopo. L’aspetto centrale di un’organizzazione è il coordinamento di individui e di risorse per la realizzazione collettiva degli obiettivi desiderati. Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni: un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. La maggior parte delle organizzazioni si sforza oggi di ottenere un maggiore coordinamento orizzontale delle attività lavorative, utilizzando spesso gruppi di persone appartenenti ad aree funzionali diverse, da far cooperare per progetti. Un’organizzazione non potrebbe esistere senza interagire con i clienti, i fornitori, i concorrenti ed altri elementi dell’ambiente esterno. L’organizzazione può essere rappresentata come un sistema aperto che riceve input dall’ambiente esterno, aggiunge valore tramite un processo di trasformazione e restituisce prodotti e servizi all’ambiente. Essa deve interagire con l’ambiente esterno per sopravvivere. Il sistema deve comprendere i cambiamenti ambientali e reagire di conseguenza. ≠sistema chiuso: non dipende dall’ambiente in cui si trova, è autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno. L’ambiente viene considerato come dato e la sfida principale è quella di operare in modo efficiente. caso aziendale: Ceramics Inc. La fondatrice dell’azienda è Raku, una signora che ha iniziato a svolgere la sua attività in un laboratorio di ceramica creato nello scantinato della propria abitazione, svolgendo da sola l’intero processo produttivo. Poi nel momento in cui gli ordini iniziarono ad aumentare dovette iniziare ad assumere dei dipendenti, tra cui: una sua amica (la signora Bisque), tre laureati della scuola di ceramica, poi altre cinque persone, altri due assistenti… Pian piano che aumentavano le persone era sempre più necessario avere un’organizzazione: nominò la signora Bisque responsabile del laboratorio e assunse un esperto di problemi del lavoro, che consigliò di far svolgere ad ogni persona una sola mansione. Successivamente iniziò a differenziare la produzione, dividendola in tre divisioni, che coordinava lei stessa dal suo ufficio. Infine decise di cambiare il nome della propria impresa in “Ceramico”. L’importanza delle organizzazioni: Ci sono sette ragioni per le quale le organizzazioni sono considerate importanti per gli individui e per la società: 1.​ sono un mezzo per raggiungere uno scopo e mettono insieme risorse per raggiungere specifici obiettivi; 1 2.​ le aziende cercano modi innovativi per produrre e distribuire beni e servizi più efficientemente; 3.​ le organizzazioni si adattano e influenzano un ambiente in rapida evoluzione; 4.​ attraverso tutte queste attività le organizzazioni creano valore per i propri azionisti, clienti e dipendenti; 5.​ le organizzazioni devono rispondere alle attuali sfide in termini di diversità della forza lavoro e di crescente attenzione per l’etica e la sostenibilità, così come devono trovare un modo efficace per motivare i dipendenti a lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi organizzativi; 6.​ facilitano l’innovazione; 7.​ utilizzano moderne tecnologie produttive e dell’informazione. Si descrive un’organizzazione attraverso le persone? Il compito dei manager è perseguire prioritariamente l’efficienza? È compito dei manager progettare l’organizzazione? Le tipologie di organizzazioni: criterio: natura dell’organizzazione → organizzazioni pubbliche o private criterio: grado di formalizzazione → organizzazioni formali o informali criterio: dimensione → organizzazioni di piccole, medie o grandi dimensioni criterio: complessità → organizzazioni semplici o complesse criterio: fine → organizzazioni profit o non profit criterio: output fornito → organizzazioni manifatturiere o di servizi La teoria organizzativa: (approccio macro) L’analisi e l’osservazione sistematica delle organizzazioni permette di effettuare delle diagnosi e risolvere i problemi che le organizzazioni incontrano, proponendo modelli che aiutano a comprendere gli avvenimenti passati ed i possibili avvenimenti futuri ed a gestire in maniera più efficace le organizzazioni. Le sfide che si presentano attualmente alle organizzazioni sono diverse da quelle del passato. Il mondo sta cambiando più rapidamente di quanto sia mai successo e i manager hanno la responsabilità di mettere le proprie organizzazioni in condizioni di adattarsi alle nuove esigenze: -​ globalizzazione: mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più interconnessi; le aziende possono collocare le diverse parti dell’organizzazione ovunque ciò offre un vantaggio economico. Ciò spiega le tendenze all’outsourcing (esternalizzazione di alcune funzioni a organizzazioni di altri paesi) e le partnership strategiche con organizzazioni straniere per avere un vantaggio su scala globale; -​ competizione più intensa: i consumatori richiedono prezzi bassi per beni e servizi di qualità; -​ sostenibilità, rispetto dell’ambiente e dell’etica: si cerca di prestare una maggiore attenzione all’impatto dell’organizzazione su dipendenti, clienti, comunità e ambiente. Bisogna bilanciare i profitti con l’interesse pubblico. I manager stanno anche avvertendo pressioni da parte del governo e dell’opinione pubblica affinché le loro organizzazioni e i loro dipendenti sia attengono a elevati standard etici e professionali; -​ rapidità di risposta: al giorno d’oggi nuovi prodotti, nuove aziende e nuovi settori nascono e muoiono più rapidamente che in passato. Considerando il livello di turbolenza e la velocità dei 2  flussi nel mondo di oggi, manager e aziende necessitano di reinventarsi continuamente per avere successo; -​ organizzazioni digitali e analisi dei big data: la rivoluzione digitale ha cambiato non solo la comunicazione, la ricerca di informazioni e la condivisione di idee, ma anche le modalità di progettazione e gestione delle organizzazioni, l’operatività delle aziende e il modo di lavorare. Caso aziendale: Zara SA Nel corso degli anni 80, Zara ha introdotto l’instant fashion attraverso un nuovo processo di design, produzione e distribuzione che ha ridotto drasticamente i tempi di lancio dei capi di nuova tendenza. Nel 2014 ha adottato una tecnologia tramite chip che le consente di gestire rapidamente le scorte tramite segnali radio. Zara ha sviluppato un sistema a risposta istantanea quali perfetto: sono necessarie soltanto quattro settimane per progettare un nuovo prodotto e avere i prodotti finiti nei negozi. Accorciare il ciclo del prodotto significa maggiore successo nel rispondere al cambiamento dei gusti del cliente. Zara fornisce una rapida risposta anche alle segnalazioni dei clienti e all’interesse per l’ambiente. Ad esempio, l’azienda era stata soggetta a critiche per aver venduto una maglietta simile alle uniformi indossate dai detenuti dei campi di concentramento e ha immediatamente ritirato il prodotto, scusandosi. Caso: “la fabbrica degli spilli” Degli effetti della divisione del lavoro sono stati il miglioramento delle forze produttive del lavoro e una maggiore abilità e destrezza. Nel caso della fabbrica degli spilli la manifattura si divide in più rami e ogni operaio è in grado di svolgere solo il suo impiego. Mettendo insieme il lavoro dei singoli operai è possibile ottenere il prodotto finito; mentre se ciascun operaio avesse lavorato da solo non avrebbe ottenuto nessun prodotto. Questo caso dimostra che dalla divisione del lavoro derivano le economie di scala. La logica della catena di montaggio implica l’adozione di una soluzione organizzativa meccanica. → l’organizzazione, dal punto di vista economico, nasce dalla divisione del lavoro. Essa conduce ad attività specializzate, più produttive di quelle generiche o artigianali grazie a: -​ economie di apprendimento (ripetizione di una gamma ridotta di operazioni); -​ economie di specializzazione e di scala produttive (macchine e unità produttive specializzate e di grandi dimensioni e bassi costi unitari medi per distribuzione, costi fissi su elevata produzione) dilemma dell’organizzazione: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il coordinamento di questi compiti per portare a termine l’attività Oggi chi comanda spesso non vuole occuparsi di organizzare e chi opera non ha le conoscenze per organizzare. Oggetto della progettazione organizzativa: La divisione del lavoro → specializzazione dei compiti → generazione di interdipendenze → necessità di coordinamento, che può essere relativa: -​ mercato: ci si regola liberamente nella interazione tra chi opera; 3 -​ gerarchia: ci sono forme di regolazione, norme per operare stabilite da qualcuno per operare Le cinque componenti base di un’organizzazione: È uno schema sviluppato dall’accademico canadese Henry Mintzberg. Il modello illustra le differenti strutture organizzative, determinate da particolari caratteristiche (età, dimensioni, gerarchia, coordinamento) che le rendono esemplari nel loro funzionamento. Prevede cinque tipologie organizzative, che sono: struttura semplice (imprenditoriale), burocrazia meccanica, burocrazia professionale, soluzione divisionale (forma diversificata), oclocrazia. Le dimensioni della struttura organizzativa: Ci sono due tipi di dimensioni che interagiscono delle organizzazioni: le dimensioni strutturali e i fattori contingenti. Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne dell’organizzazione; essi creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni. Comprendono: la struttura organizzativa, i meccanismi/sistemi operativi, potere e cultura organizzativa. Le dimensioni strutturali principali delle organizzazioni sono: -​ formalizzazione: si riferisce alla qualità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. Comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Questi documenti scritti descrivono comportamenti e attività. -​ specializzazione: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti; -​ gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo di ogni manager. La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali. Quando gli ambiti di controllo sono limitati, la catena gerarchica tende a essere lunga; mentre quando ci sono molti ambiti la gerarchia è più corta. -​ complessità: si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione e si può misurare: in verticale (numero di livelli della gerarchia), in orizzontale (numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti), spaziale (grado di dispersione geografica di unità e personale di un’organizzazione) -​ centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. L’organizzazione è centralizzata quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori; mentre è decentralizzata quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi. I fattori contingenti comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali; essi descrivono l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali. Essi possono 4 essere visti come un insieme di elementi sovrapposti che plasmano la struttura e i processi di lavoro di un’organizzazione. Le dimensioni contingenti sono: -​ la cultura: è l’insieme dei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti; -​ l’ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione; gli elementi chiave comprendono i settori di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria. Gli elementi ambientali che più influenzano un’organizzazione sono spesso costituiti dalle altre organizzazioni. -​ gli obiettivi e la strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni. Una strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. -​ la dimensione: può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche sue parti, come stabilimenti o divisioni. La dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti; -​ la tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output. → le cinque dimensioni strutturali e i cinque fattori contingenti qui presentati sono interdipendenti. Ad esempio, alcuni fattori contingenti influiscono sul grado di specializzazione e formalizzazione delle organizzazioni. → lo scopo che è sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia. Caso aziendale: Valve Software È un’azienda produttrice di videogiochi, priva di capi. Tutti hanno voce in capitolo nel prendere decisioni importanti: qualsiasi dipendente può contribuire alle decisioni riguardanti le assunzioni, si tratta di una struttura senza struttura. È un’organizzazione di piccole dimensioni che conta livelli molto bassi di formalizzazione e centralizzazione ed è caratterizzata da un grado medio di specializzazione; pone l’accento sulla collaborazione orizzontale per offrire ai clienti prodotti innovativi, anziché sulla gerarchia. Si può fare un confronto con Walmart, in cui i dipendenti si attengono a procedure standard stabilite dall’alto e hanno poca voce in capitolo in fase decisionale. È molto più formalizzata, specializzata e centralizzata ed è presente una gerarchia rigida. L’efficienza è più importante dei nuovi prodotti e servizi, così che la maggior parte delle attività è guidata da procedure standard. L’analisi organizzativa: L’analisi organizzativa richiede la capacità di analizzare l’assetto organizzativo e le dimensioni contestuali. Inoltre serve la capacità di analizzare il grado di coerenza, ossia il fit esistente tra dimensioni contestuali e dimensioni strutturali, in quanto tali dimensioni interagiscono le une con le altre. → il compito dei manager non è quello di perseguire prioritariamente l’efficienza 5 La progettazione organizzativa: È un modo di vedere e analizzare le organizzazioni più accuratamente e approfonditamente di quanto si potrebbe fare altrimenti, basato su modelli e aspetti ricorrenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo. Progettare un’organizzazione significa stabilire in anticipo come essa dovrà funzionare, scegliendo in che modo attuare la divisione del lavoro e quali meccanismi di coordinamento impiegare. Significa ricondurre la realtà aziendale alle regole e agli algoritmi dei modelli teorici. Consiste nella combinazione delle leve manageriali hard e soft e nella capacità di separare la validità delle soluzioni dalle “mode” manageriali. → l’obiettivo della progettazione organizzativa è quello di ottenere alti livelli di performance ed efficacia. Gli steps del processo di progettazione organizzativa sono: -​ identificare gli obiettivi principali dell’azienda; -​ configurare la struttura organizzativa a partire dal vertice, stabilendo una scala di autorità e responsabilità; -​ configurare la struttura organizzativa a partire dalla base, iniziando dalle attività elementari, procedendo per sintesi successive; -​ controllare che la distribuzione di risorse tra i diversi organi sia bilanciata; -​ determinare l’ampiezza appropriata del campo di controllo; -​ determinare i meccanismi operativi. Il ruolo del manager nel processo di progettazione organizzativa: I manager devono adottare un approccio attivo alla progettazione, devono essere consapevoli che non esiste un unico processo di progettazione, ma diverse alternativi. Inoltre, devono essere consapevoli che la progettazione è un processo continuo, in quanto è il risultato di molte decisioni manageriali individuali tra loro indipendenti. I manager progettano ogni giorno operando scelte sulle strutture e sui processi. I manager adottano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente possibile. Con efficienza si fa riferimento alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; mentre l’efficacia indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione, le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate per raggiungerli. Un approccio alternativo alla misurazione dell’efficacia è l’approccio degli stakeholder, che valuta le diverse attività organizzative osservando ciò che i vari stakeholder organizzativi desiderano dall’organizzazione e il livello di soddisfazione di ciascuno di essi. I dirigenti cercano di bilanciare attentamente le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder nel definire gli obiettivi e ricercare l’efficacia. Due approcci di progettazione organizzativa: 1.​ approccio del sistema meccanico: prevede una struttura verticale (i dirigenti danno le istruzioni verso il basso) con regole e procedure standard e una chiara linea gerarchica. I compiti vengono suddivisi in elementi specifici e separati e le attività lavorative sono organizzate per funzioni dal 6  basso verso l’alto. I tipici fattori contingenti sono: la grande dimensione, la strategia di efficienza, l’ambiente stabile, la cultura rigida e la tecnologia manifatturiera. (es: caso la fabbrica degli spilli) 2.​ approccio del sistema biologico: presenta un grado maggiore di libertà, flessibilità e adattabilità; i dipendenti godono di un elevato grado di autonomia, infatti sono loro a conoscere e controllare le attività; la linea gerarchica è meno rigida e definita e l’autorità decisionale è decentrata. Inoltre, si incoraggiano gli individui a gestire i problemi collaborando con i colleghi e con i clienti e prendendo decisioni a propria discrezione. I ruolo dei dipendenti possono essere costantemente ridefiniti e adattati. Si pone l’attenzione anche sulla collaborazione in team e si costruisce la struttura attorno a flussi di lavoro orizzontali. I tipici fattori contingenti sono: la piccola dimensione, la strategia di innovazione, l’ambiente mutevole, la cultura adattiva e la tecnologia per i servizi. esempio: caso Linux Linux è un sistema operativo creato attraverso la collaborazione di una miriade di sviluppatori di tutto il mondo non retribuiti. Lo sviluppo di questo software non ha richiesto un meccanismo di controllo, perché ogni singolo poteva controllare l’efficacia del lavoro dell’altro. La sua soluzione organizzativa è di tipo organico, ovvero ogni persona si auto-organizza e si coordina con gli altri per ottenere un risultato comune. Teorie organizzative principali: Lo Scientific Management - F.W. Taylor Il progredire della rivoluzione industriale e il parallelo avvento delle grandi corporation segna la graduale presa di coscienza dello stretto rapporto che intercorre tra buona organizzazione e redditività delle imprese. Nell’era della grande industria non possono essere più tollerati sprechi di risorse dovuti a modi di organizzare approssimativi basati sulla tradizione e sul buon senso, ma bisogna organizzare in modo scientifico. Poi c’è l’avvento del fordismo, che ha come leader di pensiero Taylor. I suoi pilastri fondamentali sono: la divisione del lavoro; la specializzazione; la parcellizzazione dei compiti e il fatto che questi debbano essere prefissati e ben definiti. Questo è un metodo di standard, di regole definite che assicurano una base oggettiva di valutazione attraverso: l’osservazione diretta del lavoro degli operai più efficienti, misurazione e tempificazione dei singoli movimenti che compongono i loro compiti, determinazione dei tempi e metodi migliori di lavoro. Per organizzare in modo scientifico il lavoro bisogna destinare la massima attenzione alla: -​ selezione del personale: uomo giusto per il compito giusto, seguendo criteri precisi e definiti di selezione; -​ addestramento: osservare come lavorano gli operai migliori, più produttivi, e addestrare gli altri operai copiando le tecniche di lavoro utilizzate dai primi. La direzione deve programmare, organizzare, controllare, determinare i metodi di lavoro. La scuola amministrativa: I principali esponenti di questa scuola sono Fayol, Gulik, Mooney. L’analisi verte sui problemi di decisione, di coordinamento e di controllo che la specializzazione e la divisione del lavoro comportano al crescere delle dimensioni aziendali. 7 Fayol individua le seguenti funzioni direzionali: prevedere, organizzare, comandare, coordinare e controllare. Inoltre propone dei principi di direzione, tra cui: la divisione del lavoro, l’autorità, la disciplina, l’unità di comando, la centralizzazione, la gerarchia, l’ordine e la formalizzazione. Si introduce il concetto di “span of control”. La scuola delle relazioni umane: L’esponente principale è Elton Mayo. In questa scuola il fattore umano assume una centralità tipica degli studi di psicologia sociale. Emerge l’importanza della collaborazione, del clima organizzativo, delle relazioni interpersonali, dei gruppi, della motivazione, della soddisfazione, dunque, l’organizzazione non è solo un insieme di tecniche. Dal 1927 al 1932 si sviluppano tre ricerche: 1) sui fattori che favoriscono il rendimento degli operai, capire se è stimolato da incentivi monetari o da aspetti psico-sociali. Sono state isolate sei operaie ed è stato fissato il cottimo sulla loro singola produzione. Poi è stato inserito nel team un osservatore con compiti di studio e di stimolo del teamwork. 2) sui motivi di lamentela e di soddisfazione degli operai. Il risultato è un clima di generale insoddisfazione per le condizioni di lavoro. Le interviste si trasformano in colloqui psicoanalitici, creando i presupposti per un nuovo tipo di consulenza. Questa ricerca ha ottenuto molto successo, anche se le tecniche utilizzate sono discutibili. 3) sui fattori di solidarietà o di antagonismo tra gli operai. Si crea un gruppo di 14 operai e lo si sottopone a osservazione e si ottengono tre diversi risultati: -​ il gruppo elabora proprie norme non scritte che valgono più delle scritte; -​ c’è un’organizzazione formale e una informale; -​ il gruppo attiva meccanismi di autodifesa contro pressioni e interferenze esterne. → I risultati di questi esperimenti, permisero di affermare che un miglior rapporto psicologico con i lavoratori aveva causato un aumento della motivazione e della produttività. Max Weber: È rilevante per gli studi organizzativi e la sua trattazione del potere e soprattutto della burocrazia. Weber individua tre tipi di potere: -​ carismatico: il cui apparato amministrativo è irrazionale e rivoluzionario; -​ tradizionale: il cui apparato amministrativo è lo stato feudale; -​ legale: il cui apparato amministrativo è la burocrazia. Weber identifica dei principi di funzionamento della burocrazia: stabilire divisione dei doveri e dei compiti; gerarchia degli uffici; segreto d’ufficio; preparazione specializzata; attività a tempo pieno dei lavoratori; assunzione tramite concorsi; obbedienza e lealtà verso i superiori; carica con durata vitalizia; remunerazione tramite stipendio monetario fisso; elevata formalizzazione. Weber promuove una gestione “razionale” delle organizzazioni: la burocrazia come forma superiore alle altre modalità organizzative. 8 Alcune criticità: la possibilità che con il passare degli anni i funzionari si coalizzano, acquisiscono potere di fatto e resistono alle pressioni del cambiamento; costi umani elevati; tendenza ad attenersi alla norma. La questione burocratica: Merton identifica delle conseguenze inattese della burocrazia: -​ la trasposizione dei mezzi con i fini; -​ la creazione di uno spirito di corpo che ostacola il cambiamento. Gouldner studia l’incapacità della burocrazia di promuovere prestazioni a livello elevato dato che sono formalizzati solo i comportamenti minimi attesi, e l’esistenza di differenti forme di burocrazia. Crozier studia la stratificazione per gruppi che si forma nelle burocrazie, con i conseguenti conflitti e rapporti di potere. Herbert Simon: Distingue l’uomo economico, che è informato e orientato al futuro, dall’uomo amministrativo, che è sperimentatore, ricercatore e condizionato dal proprio passato. Distingue anche la razionalità assoluta, che si domanda da dove vengono i problemi, le informazioni, le alternative e le preferenze, dalla razionalità limitata per cui servono modelli dei processi di percezione, di ricerca di informazioni e alternative, di costruzione di schemi di valutazione delle alternative, di memorizzazione degli schemi delle soluzioni per le scelte future. La scuola Contingency: Si basa su un concetto che sposa l’analisi sociale con quella tecnica. Ci deve essere una buona corrispondenza tra l’organizzazione interna e le condizioni presenti nell’ambiente esterno. Cade il concetto di one best way, ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in un altro e non ci sono soluzioni migliori in generale. Questa scuola si basa sul concetto fondamentale di All depends e del what if/. Dunque le caratteristiche del contesto dipendono dall’assetto organizzativo. L’emergere della tendenza al modello “senza capi”: Un elemento che spinge la tendenza al decentramento estremo è la crescita del lavoro basato sulla conoscenza, dove idee e competenze sono le fonti primarie della creazione di valore. I manager raramente dispongono di tutte le competenze necessarie per risolvere i problemi o creare i prodotti di cui l’organizzazione necessita per avere successo. Le persone a tutti i livelli devono contribuire continuamente con le loro idee. La necessità di una risposta rapida e la capacità di condividere informazioni in tutta l’azienda sono altri fattori che spingono verso un maggiore decentramento. Quando tutti hanno accesso alle informazioni di cui hanno bisogno e sono formati per prendere decisioni corrette, avere tanti livelli manageriali non fa altro che aumentare i costi e rallentare i tempi di risposta. Alcune organizzazioni sono passate a un modello estremamente organico di progettazione organizzativa “senza capi”. I dipendenti lavorano insieme su base paritaria e in questo contesto la responsabilità è verso il cliente e il proprio team. 9 OBIETTIVI AZIENDALI, STRATEGIA ED ORGANIZZAZIONE: Alfred D. Chandler Jr. è noto per il suo contributo alla comprensione della struttura e del funzionamento delle grandi imprese. Il paradigma Chandleriano si basa su tre principi fondamentali: 1.​ La strategia: le imprese cercano di espandere la loro capacità produttiva e di mercato. 2.​ La struttura: le imprese sviluppano una struttura organizzativa per gestire la loro espansione. 3.​ Le performance: le imprese cercano di migliorare le loro performance attraverso l'efficienza operativa e l'innovazione. Il ruolo della direzione strategica nella progettazione organizzativa: La strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e delle attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Una delle responsabilità primarie dei manager è porre la propria organizzazione nello condizioni di avere successo stabilendo obiettivi e strategie che possano orientarla e sostenerla verso la competitività. Per qualsiasi azienda, la definizione di missione, obiettivi e strategie rappresenta il primo passo per raggiungere il proprio fine: i manager devono sapere in quale direzione desiderano che l’organizzazione vada, in maniera da poterci arrivare. Un obiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere. Un obiettivo rappresenta il risultato o il punto di arrivo verso il quale sono diretti gli sforzi dell’organizzazione. La principale responsabilità del top manager è di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione, adattando l’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente. La concretizzazione: il progetto strategico In un’organizzazione esistono molte tipologie di obiettivi, e ogni tipologia assolve a una funzione diversa. Tuttavia, per avere successo, obiettivi e strategie organizzative vanno messi a fuoco con un progetto strategico. Il progetto strategico implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione sono indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e convincente. Ci sono tre aspetti collegati: 1.​ la missione è l’obiettivo generale dell'organizzazione, riassume la visione, i valori condivisi e la ragion d’essere dell’organizzazione stessa. La missione di un’organizzazione è talvolta indicata con l’espressione obiettivi ufficiali, essendo riferita a dichiarazioni formali. Le dichiarazioni di obiettivi ufficiali tipicamente definiscono le attività di business e possono focalizzarsi sui valori, sui mercati e sui clienti che distinguono l'organizzazione. È un importante strumento di comunicazione. 2.​ il vantaggio competitivo: si riferisce a quanto contraddistingue l’organizzazione dalle altre, fornendole una particolare capacità di soddisfare le esigenze dei clienti nel mercato. I manager analizzano i concorrenti e gli ambienti interno ed esterno alla ricerca di potenziali aperture competitive e comprendono di quali nuove capacità l’organizzazione necessita per avere la meglio sulle altre aziende del settore. Un’impresa ha un vantaggio competitivo quando soddisfa almeno una di queste due condizioni: 1) presenta rispetto ai concorrenti una superiore capacità di contenere i costi (vantaggio di costo); 2) offre ai propri clienti qualcosa di unico che viene da essi apprezzato e compensato con 10  un premium price (vantaggio di differenziazione). In entrambi i casi l'azienda si caratterizza per una redditività superiore a quella dei concorrenti. 3.​ la competenza distintiva: è qualcosa che l’organizzazione fa particolarmente bene rispetto ai concorrenti. Essa potrebbe essere rappresentata dall’eccellenza dell'area di ricerca e sviluppo, dal know-how tecnologico, dell'efficienza di processo o da un servizio ai clienti di alta qualità. La missione e gli obiettivi generali dell’organizzazione costituiscono la base per lo sviluppo di obiettivi operativi più specifici. Gli obiettivi operativi designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dell’organizzazione e spiegano cosa l’organizzazione sta cercando di fare per raggiungere gli obiettivi generali. Ciascuna unità organizzativa deve: fornire le linee guida per il processo decisionale, guidare e motivare il personale e definire uno standard di performance. La definizione di obiettivi specifici per ogni compito primario fornisce la direzione da seguire per le decisioni quotidiane e per le attività all’interno delle unità organizzative. Alcuni obiettivi operativi tipici definiscono il fine che l'organizzazione persegue e riguardano: -​ la performance generale: fa riferimento alla redditività, alla crescita e al volume degli output per le organizzazioni a scopo di lucro; mentre per le amministrazioni pubbliche e le organizzazioni non profit i fini sono quelli di erogare i servizi ai clienti o ai membri entro determinati livelli di budget; -​ le risorse: gli obiettivi riguardano l’acquisizione dall’ambiente delle risorse materiali e finanziarie necessarie; -​ il mercato: riguarda la quota o la posizione nel mercato desiderata dall’organizzazione; -​ lo sviluppo del personale: ha a che fare con la formazione, la promozione, la sicurezza e la crescita dei dipendenti e dei dirigenti; -​ la produttività: riguarda l’ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili; -​ l’innovazione e il cambiamento: riguardano la flessibilità interna e l’adattamento ai cambiamenti inaspettati dell’ambiente in cui opera l’organizzazione. Le organizzazioni di successo utilizzano un insieme di obiettivi operativi accuratamente bilanciati. Gli obiettivi di innovazione e di cambiamento sono sempre più importanti; mentre gli obiettivi di sviluppo del personale sono critici per aiutare a mantenere una forza lavoro motivata e coinvolta. Esempio pratico: un obiettivo operativo che nasce da un progetto strategico può essere il realizzare un clima organizzativo positivo e mantenerlo come strumento per ottenere performance organizzative elevate. → un migliore ambiente di lavoro si traduce in un miglior rendimento per il business, maggiore produttività e l’attrazione dei migliori talenti in azienda. Ogni anno, Great Place to Work analizza il clima aziendale ascoltando il parere dei lavoratori, valutando le politiche di gestione del personale. Inoltre, certifica le aziende che dimostrano di essere un ambiente di lavoro di qualità e seleziona tra queste le migliori aziende per le quali lavorare, pubblicando le classifiche. Dal punto di vista dei collaboratori è un ambiente nel quale i collaboratori si fidano delle persone per le quali lavorano, sono orgogliosi di ciò che fanno e si divertono con le persone con cui lavorano. 11 Dal punto di vista del management è un ambiente di lavoro nel quale è possibile raggiungere gli obiettivi aziendali grazie a persone che fanno del proprio meglio e lavorano insieme come una squadra/famiglia in un ambiente di fiducia. Il metodo: Great Place to Work valuta la cultura dell’organizzazione attraverso una doppia lente: da una parte analizzando le risposte fornite dai collaboratori con un sondaggio di clima aziendale trust index (esistono 5 dimensioni per i collaboratori: credibilità, rispetto, equità, orgoglio e coesione) e dall’altra osservando l’ambiente di lavoro e le pratiche di gestione del personale attraverso il culture audit. Le strategie competitive di Porter: Per realizzare quanto stabilito dal progetto strategico dell’organizzazione, i manager devono selezionare determinate opzioni di strategia e struttura, che possono aiutare l’organizzazione a raggiungere il suo fine e i suoi obiettivi all’interno dell’ambiente competitivo in cui essa opera. Una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Michael Porter ha suggerito che i manager possono rendere l’organizzazione più redditizia e meno vulnerabile adottando una strategia di leadership di costo oppure una strategia di differenziazione. Scegliendo la prima, i manager decidono di competere attraverso costi inferiori, mentre prediligendo la seconda competono attraverso la capacità di offrire prodotti e servizi unici e distintivi che possono meritare un premium price. Differenziazione: le organizzazioni cercano di distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri competitors all’interno del medesimo settore. C’è un orientamento all'apprendimento, un forte coordinamento orizzontale e molta flessibilità I manager possono utilizzare la pubblicità, alcune caratteristiche distintive del prodotto, un servizio fuori dalla norma o una nuova tecnologia al fine di ottenere una percezione del prodotto come unico. Valorizza e costruisce meccanismi per la familiarità con i clienti. Questa strategia si rivolge solitamente a una clientela che non dà particolare importanza al prezzo, quindi può risultare abbastanza profittevole. Una strategia di differenziazione può ridurre la rivalità sfruttando il fatto che i clienti sono fedeli alla marca dell’azienda. Sono necessarie solide capacità di marketing e di dipendenti creativi, che possono essere premiati. (esempi: Apple, Google, Bottega Veneta) Leadership di costo: è una strategia che cerca di incrementare la quota di mercato mantenendo bassi i costi rispetto ai concorrenti. L’organizzazione ricerca in maniera aggressiva l’efficienza negli impianti, attua riduzioni dei costi e utilizza stretti controlli per realizzare i prodotti più efficientemente dei propri concorrenti. Questa strategia ha a che fare principalmente con la stabilità piuttosto che con l’assunzione di rischi o la ricerca di nuove opportunità per l’innovazione e la crescita. 12 (esempi: Lidl, Ryanair, Ikea) Focalizzazione: in caso di ambito competitivo ristretto ci si concentra su una specifica area di mercato/ gruppo di acquirenti. → alcune aziende si focalizzano su una di questa strategie, altre le perseguono entrambe, altre non adottano una strategia La tipologia strategica di Miles e Snow: Si basa sull’idea che i manager cerchino di formulare strategie che possono essere congruenti con l’ambiente esterno. Le organizzazioni si sforzano, infatti, di trovare una coerenza tra le caratteristiche interne dell’organizzazione, la strategia e l’ambiente esterno. Possono essere attuate quattro strategie: ​ impresa esploratrice: consiste nell’innovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunità e crescere. Si adatta bene ad ambienti dinamici e in crescita, nei quali la creatività orientata ad allontanare l’organizzazione dei concorrenti è più importante dell’efficienza. esempio: Pixar → favorisce il raggiungimento di risultati progettando l’organizzazione in modo che ognuno possa avere la possibilità di parlare con ogni altro membro del team e si senta tranquillo nell’offrire le proprie idee e punti di vista. Inoltre deve essere mantenuto un legame stretto con la ricerca e l’innovazione nella comunità accademica. ​ impresa difensiva: riguarda la stabilità o addirittura lo snellimento. Questa strategia cerca di tenersi stretti i clienti attuali, senza innovare né cercare la crescita. Chi attua una strategia difensiva ha a cuore innanzitutto l’efficienza interna e il controllo al fine di offrire prodotti affidabili e di alta qualità destinati a una clientela stabile. (esempio: Paramount) ​ impresa analitica: è una strategia a metà strada tra le prime due, in quanto spinge verso la conservazione e la stabilità dei servizi/prodotti centrali, ma cerca l’innovazione nei prodotti periferici. Alcuni prodotti verranno indirizzati verso ambienti stabili nei quali è utilizzata una strategia di efficienza elaborata per mantenere i clienti attuali. Altri verranno indirizzati verso ambienti nuovi e più dinamici, dove la crescita è possibile. L’azienda che persegue una strategia analitica mira a bilanciare la produzione efficiente con lo sviluppo creativo di nuove linee di prodotto. (es: Amazon) ​ impresa reattiva: è un approccio che risponde alle minacce ambientali e alle opportunità caso per caso. In una strategia reattiva il top management non possiede piani a lungo termine ben definiti e non ha fornito all’organizzazione una missione o un obiettivo espliciti, così che l’organizzazione intraprende qualsiasi azione che sembri rispondere alle necessità immediate. Questa strategia può anche portare alla rovina delle aziende, in quanto può succedere che i manager non riescano ad adottare una strategia coerente con le tendenze nei consumi. → non c’è un approccio organizzativo chiaro Limite: gli approcci di Porter e Miles & Snow basano la formulazione della strategia su fattori di tipo "industry specific”. 13 Recentemente sta assumendo un ruolo sempre più importante la capacità di fare leva sullo stock di risorse aziendali possedute/controllate. L’abilità di combinare le risorse aziendali genera “competenze organizzative”, le quali conferiscono all’impresa un vantaggio competitivo sostenibile ed inimitabile. Come le strategie influiscono sulla struttura organizzativa: Le scelte strategiche influiscono sulle caratteristiche interne dell’organizzazione. Attraverso la leadership di costo i manager adottano un approccio di progettazione organizzativa meccanico, ovvero improntato all’efficienza; mentre una strategia di differenziazione implica un approccio più organico, rivolto all’apprendimento. Una strategia di leadership di costo è associata a: -​ un’autorità forte e centralizzata e a uno stretto controllo; -​ procedure operative standardizzate; -​ enfasi su sistemi di approvvigionamento e distribuzione efficienti; -​ i dipendenti svolgono compiti routinari. Una strategia di differenziazione richiede: -​ che i dipendenti sperimentino e apprendano costantemente; -​ una struttura flessibile e fluida; -​ un forte coordinamento orizzontale. La strategia di esplorazione richiede caratteristiche simili a quelle di una strategia di differenziazione, mentre la strategia di difesa adotta un approccio efficientista simile alla strategia di leadership di costo. Poiché la strategia di analisi cerca di bilanciare le due caratteristiche esse è associata a un mix delle due strategie di Porter. Attraverso una strategia di reazione, i manager lasciano l’organizzazione senza una direzione o un approccio chiaro alla progettazione. caso: “un jeans troppo stretto” La Vesti Bene è un’impresa di medie dimensioni del settore dell’abbigliamento e negli ultimi anni ha avuto una forte espansione, introducendo tre nuove linee di prodotto. La struttura organizzativa è di tipo funzionale con 4 direzioni di linea (produzione, vendite, design e ricerca, acquisti) e 3 direzioni di staff (personale e organizzazione, amministrazione e finanza, servizi generali) Oggi per eccellere sono determinanti il rispetto dei tempi di consegna e qualità del prodotto. Il direttore di produzione privilegia le linee più standardizzate ed esige il rispetto assoluto della programmazione; mentre il direttore vendite è favorevole a una gestione più flessibile. C’è un clima generale di caos in cui è difficile attribuire delle responsabilità e ognuno sembra avere sempre una buona scusa per giustificare gli errori. Il controllo strategico-organizzativo: La struttura organizzativa è il risultato di numerose contingenze. L’enfasi posta sull’efficienza e il controllo piuttosto che sull’apprendimento e la flessibilità è determinata dalla contingenze che 14 riguardano la strategia, l’ambiente, la dimensione e il ciclo di vita, la tecnologia e la cultura organizzativa. I principali responsabili dell’organizzazione devono operare una decisione consapevole alle modalità di valutazione dell’efficacia organizzativa, cioè la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi. L’organizzazione è un costrutto sociale, cioè viene creata e definita da un singolo oppure da un gruppo e non esiste di per sé nel mondo esterno. Ci sono tre approcci contingenti alla misurazione dell’efficacia: -​ approccio agli obiettivi: consiste nell'identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. Gli obiettivi importanti da considerare sono quelli operativi, che rappresentano attività effettivamente svolte dall’organizzazione. Gli indicatori sono: redditività, quota di mercato, crescita, responsabilità sociale, qualità del prodotto. Tale approccio è utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi di output possono essere facilmente misurati. Ci sono due potenziali problemi legati alla molteplicità di obiettivi e alla scelta di indicatori soggettivi. Data la presenza di molteplici obiettivi conflittuali, l’efficacia non può essere rilevata attraverso un singolo indicatore. -​ approccio basato sulle risorse: guarda al lato degli input del processo di trasformazione. Esso assume che le organizzazioni, per essere efficaci, devono riuscire a ottenere e gestire risorse di valore perché le risorse preziose sul piano strategico conferiscono un vantaggio competitivo. L’efficacia organizzativa viene definita come la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore, di integrarle e di gestirle con successo. Indicatori: posizione negoziale, capacità di percepire e interpretare correttamente le reali caratteristiche dell’ambiente esterno e le forze dell’offerta, capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti nei settori dell’ambiente legati alle risorse. Questo approccio si rivela prezioso quando è difficile ottenere altri indicatori della performance. Ha degli svantaggi, ad esempio, considera solo in modo vago i collegamenti dell’organizzazione con i bisogni dei clienti. -​ approccio del processo interno: secondo questo approccio l’efficacia si misura come stato di salute ed efficienza interna dell’organizzazione. Un’organizzazione efficace evidenzia processi interni fluidi e ben funzionanti in cui le attività delle varie unità organizzative si armonizzano assicurando un’elevata produttività. Indicatori: cultura aziendale forte e adattiva, clima di lavoro positivo; fiducia tra personale e management; efficienza operativa; comunicazione orizzontale e verticale non distorta; crescita e sviluppo dei dipendenti; interazione tra le parti dell’organizzazione. L’utilizzo efficiente delle risorse e l’armonioso funzionamento interno sono buoni parametri per valutare l’efficacia organizzativa. Questo approccio presenta alcuni svantaggi: l’output totale e le relazioni dell’organizzazione con l’ambiente esterno non vengono valutate; inoltre, le valutazioni della salute e del funzionamento interni sono spesso soggettive. 15 Ci sono anche degli approcci bilanciati all’efficacia, che tentano di bilanciare le ragioni di diverse parti dell’organizzazione. Combinano diversi indicatori di efficacia in uno schema unitario. Questi sono: -​ approccio agli stakeholder: si prende in esame il livello di soddisfazione degli stakeholder chiave, che sono essenziali per consentire all’organizzazione di sopravvivere e di crescere. Le organizzazioni cercano di curare la reputazione, tentando di influenzare le percezioni delle performance. -​ approccio dei valori competitivi: tenta di bilanciare l’attenzione a diverse parti dell’organizzazione anziché focalizzarsi su una di esse. L’approccio è basato sull’ipotesi che vi siano disaccordi e punti di vista diversi su ciò che costituisce l’efficacia. Indicatori: 1) focus dell’organizzazione, che può essere: interno se riflette la preoccupazione per il benessere e l’efficienza dei dipendenti; esterno se si focalizza sul benessere dell’organizzazione stessa rispetto all’ambiente; 2) struttura organizzativa, che può essere: stabile, quando il management è orientato all’efficienza e al controllo top-down; flessibile se il management è orientato all’apprendimento e al cambiamento → la combinazione delle due dimensioni fornisce quattro approcci all’efficacia organizzativa: 1.​ modello dei sistemi aperti: gli obiettivi principali del management sono la crescita e l’acquisizione di risorse, che vengono raggiunti attraverso la flessibilità, la prontezza e la valutazione positiva dall’esterno. Il valore dominante è la creazione di un buon rapporto con l’ambiente al fine di acquisire risorse e crescere. Questo approccio è simile a quello delle risorse. 2.​ modello degli obiettivi razionali: gli obiettivi principali sono la produttività, l’efficienza e il profitto. La pianificazione interna e la selezione degli obiettivi è simile all’approccio degli obiettivi 3.​ modello del processo interno: riflette i valori di focus interno e controllo strutturale, l’ambiente organizzativo è stabile e le organizzazioni vogliono semplicemente mantenere la loro posizione attuale. Gli obiettivi includono una comunicazione efficiente. 4.​ modello delle relazioni umane: l’attenzione del management si rivolge allo sviluppo di risorse umane. ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA: La struttura organizzativa: È un fattore essenziale che consente alle organizzazioni di realizzare le strategie e conseguire gli obiettivi. La struttura organizzativa è l’insieme degli elementi base, e relativamente stabili, del sistema di ruoli su cui si articola il sistema organizzativo. 16 Essa indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori; identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nella totalità dell’organizzazione. La struttura organizzativa comprende la progettazioni di sistemi che assicurino comunicazione e coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi tra le unità organizzative. Si suddivide in Microstruttura (compiti, mansione) e Macrostruttura (Formalizzazione, specializzazione, gerarchia, centralizzazione, professionalità, indicatori del personale) Le dimensioni macrostrutturali: 1)​ formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione (regolamenti e manuali di condotta) 2)​ specializzazione: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi in postazioni lavorative separate (se è alta ogni dipendente svolge una stretta gamma di compiti) 3)​ gerarchia: è la relazione di subordinazione di un organo rispetto a un altro che dà forma ai differenti livelli su cui si articola verticalmente la struttura → descrive “chi riporta a chi” 4)​ centralizzazione: è il grado di accentramento decisionale. Esso è elevato se le decisioni vengono prese solo dai livelli gerarchici più alti; mentre è basso se le decisioni vengono delegate ai livelli più bassi. 5)​ professionalità: è il grado di formazione e addestramento formale dei dipendenti; 6)​ indicatori del personale: indicano gli organici, ossia il numero di persone impiegate nelle varie funzioni e uffici Caso aziendale: MyHome e TecHouse Sono due aziende italiane che producono servizi di domotica smart-home, ovvero sistemi integrati di controllo della casa da remoto. MyHome è più efficiente di TecHouse e normalmente ottiene utili maggiori. MyHome è più efficiente di TecHouse perché è meglio organizzata, i compiti sono ben definiti e non si creano confusioni. Le decisioni sono prese da una sola persona e vengono trasmesse rapidamente ai livelli inferiori. Tuttavia, questa azienda tende a non coinvolgere i dipendenti nell’organizzazione, i compiti sono troppo frazionati e c’è un’elevata specializzazione. TecHouse, invece, rappresenta un modello organico di azienda, poiché i dipendenti sono coinvolti nel processo e possono fornire opinioni e suggerimenti. L’azienda crede molto nel passaggio di informazioni tra lavoratori. Nonostante ciò, è meno efficiente perché la struttura non è ben organizzata. Ci sono, infatti, tempi lunghi di formazione e non è sempre chiaro il ruolo che si deve ricoprire. Entrambe le aziende sono profittevoli e questo fa capire come non esiste mai la soluzione organizzativa perfetta che può andare bene a tutti e che gli imprenditori e i manager possono scegliere l’assetto organizzativo che più gradiscono. 17 Le dimensioni della macrostruttura organizzativa: La struttura organizzativa è lo strumento con cui l’organizzazione, intesa come entità social guidata da obiettivi, definisce quali sono le attività fondamentali per ottenere gli obiettivi ed impiega le persone, con le loro competenze e la tecnologia disponibile considerando le possibili soluzioni al problema organizzativo di base. Viene rappresentata nell’organigramma ed è caratterizzata da tre dimensioni: -​ dimensione orizzontale: divisione del lavoro e specializzazione (scomposizione e ricomposizione mediante sistemi di coordinamento e comunicazione); nascono le funzioni aziendali (unità organizzative) -​ dimensione verticale: introduzione di livelli gerarchici e delega decisionale (rapporti di dipendenza formale, numero di livelli gerarchici, span of control); sviluppo della linea manageriale intermedia; -​ dimensione temporale: permanenza degli organi nel tempo; sviluppo di organi continui e discontinui, temporanei e permanenti. Le organizzazioni impiegano una grande varietà di soluzioni strutturali per raggiungere gli obiettivi e le finalità prefissate e quasi ogni azienda deve passare attraverso una riorganizzazione per rispondere alle nuove sfide. Cambiamenti nelle strutture si rendono necessari per assecondare nuove strategie o rispondere a cambiamenti negli altri fattori contingenti: l’ambiente, la tecnologia, le dimensioni, il ciclo di vita e la cultura. Le tre componenti chiave della definizione della struttura organizzativa sono le seguenti: 1.​ rapporti di dipendenza formale, numero di livelli gerarchici e span of control di manager e supervisori; 2.​ raggruppamento di individui in unità organizzative; 3.​ progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficace. → questi tre elementi strutturali si riferiscono ad aspetti sia verticali sia orizzontali dell’attività di un’organizzazione. La struttura organizzativa è rappresentata da un organigramma, che è una rappresentazione grafica della struttura organizzativa. Esso contiene la denominazione delle unità organizzative, le posizioni in cui queste sono collocate e le relazioni tra esse. L’organigramma può essere abbastanza utile per comprendere il modo in cui un’azienda funziona: esso mostra le varie parti di un’organizzazione, il modo in cui sono collegate e come ogni posizione e unità si collochi nell’insieme. Svolge una funzione aziendale. → staff di supporto: forniscono al vertice strategico e alla linea intermedia competenze specialistiche, consigli, suggerimenti a supporto dei processi decisionali. Non sono dotati di potere gerarchico formale nei confronti di linea intermedia e nucleo operativo e sono collocati a lato della linea gerarchica. (es: ufficio legale, relazioni pubbliche) 18 Le unità organizzative sono un sub-sistema di ruoli organizzativi e sono costituite da un insieme di posizioni di lavoro e le persone che la compongono costituiscono un gruppo organizzativo. Sono create al fine di svolgere i compiti considerati strategicamente importanti per l’azienda. Quando l’organizzazione cresce in dimensioni e complessità, i manager rilevano la necessità di svolgere un numero sempre maggiori di funzioni. ⤷ ne esistono diverse tipologie: -​ organi istituzionali (es: collegio sindacale), direttivi, operativi -​ organi di linea: collocati nella scala gerarchica discendente che va dall’alta direzione agli organi operativi o svolgono processi di gestione caratteristica e/o di combinazione di fattori; -​ organi di staff: non si collocano nella scala gerarchica, o svolgono processi di misurazione, organizzazione o approntamento di fattori e condizioni produttive; -​ organi a dipendenza unica: quando un organo non dipende più da un organo di livello gerarchico superiore; -​ organi a dipendenza multipla: dipendono da due diversi organi direttivi; -​ organi collegiali: i cui membri condividono l’autorità dell’organo; -​ organi gerarchici: al cui interno distinguiamo una posizione di capo e più posizioni dipendenti, eventualmente su più livelli; -​ organi continui e discontinui/ temporanei e permanenti Meccanismi/sistemi operativi: Sono sistemi di direzione, coordinamento/integrazione o funzionamento che si traducono in un insieme di politiche, procedure e modalità operative: programmazione; controllo; comunicazione; coordinamento; sistemi informativi; gestione del personale. La struttura organizzativa dovrebbe facilitare la comunicazione tra i dipendenti e tra le unità, comunicazione necessaria per portare a termine i compiti generali dell’organizzazione. I manager creano collegamenti per facilitare la comunicazione e il coordinamento tra gli elementi organizzativi. → mentre la struttura organizzativa definisce gli elementi di base relativamente stabili del sistema di ruolo, i meccanismi/sistemi operativi ne rappresentano l’elemento dinamico. I sistemi/meccanismi di collegamento/coordinamento: Il collegamento è il grado di comunicazione e coordinamento tra unità organizzative. Esistono due tipologie di collegamenti: ​ verticali: coordinano le attività tra il vertice e la base con finalità di controllo. Le organizzazioni possono utilizzare uno qualsiasi dei meccanismi strutturali per ottenere collegamenti verticali: i -​ riporto gerarchico: se emerge un problema che i dipendenti non sanno risolvere, esso può essere riportato verso l’alto al successivo livello gerarchico. Quando il problema è risolto, la risposta viene ritrasmessa ai livelli inferiori. Le linee dell’organigramma rappresentano i canali di comunicazione; -​ regole e i piani: nella misura in cui problemi e decisioni sono ripetitivi, è possibile stabilire una regola o una procedura che faccia sì che i dipendenti sappiano come reagire senza bisogno di comunicare direttamente con i propri dirigenti. Le regole e le procedure forniscono una fonte informativa omogenea che permette ai dipendenti di essere coordinati senza dover comunicare per ogni lavoro da svolgere. I piani forniscono anch’essi informazioni stabili per i 19  dipendenti. Quello più diffusamente utilizzato è il budget con cui i dipendenti possono essere tranquillamente lasciati allo svolgimento delle loro attività. -​ sistemi informativi: comprendono i report periodici, le informazioni scritte e le email, nonché le altre comunicazioni interne che vengono diffuse tra i manager. I sistemi informativi fanno procedere le informazioni verso l’alto o verso il basso della gerarchia in maniera più efficiente. La comunicazione orizzontale consente di superare barriere tra le unità organizzative e fornisce opportunità di coordinamento e di collaborazione tra i dipendenti. Il termine collaborazione si riferisce allo sforzo congiunto tra i dipendenti di due o più unità per produrre risultati in linea con un obiettivo comune. ​ orizzontali: coordinano le attività tra le diverse unità con finalità di coordinamento e collaborazione. Spesso questi meccanismi non sono tracciati all’interno dell’organigramma, ma nonostante ciò sono parte fondamentale della struttura dell’organizzazione. Nelle organizzazioni più piccole, in genere esiste un elevato grado di interazione tra tutti i dipendenti; mentre nelle organizzazioni più grandi occorrono meccanismi per la condivisione orizzontale delle informazioni per garantire l’efficacia della collaborazione, della condivisione delle informazioni e del processo decisionale: -​ sistemi informativi interfunzionali: permettono ai dirigenti o ai lavoratori in prima linea di tutte le organizzazioni di scambiarsi costantemente informazioni e mantenersi vicendevolmente aggiornati su processi, problemi, opportunità, attività o decisioni. -​ ruoli di collegamento: un coordinatore viene collocato all’interno di un’unità organizzativa e ha la responsabilità di comunicare e raggiungere il coordinamento e la collaborazione con un’altra unità. -​ task force: quando il collegamento coinvolge diverse unità, si rende necessario un meccanismo più complesso. Una task force è un comitato temporaneo composto da rappresentanti di ogni unità interessate da un problema. Esse sono un efficace meccanismo di collegamento orizzontale per aspetti temporali, risolvono problemi attraverso la collaborazione orizzontale diretta e riducono il carico informativo all’interno della gerarchia verticale. Tipicamente vengono sciolte dopo lo svolgimento del loro compito. -​ integratore full time: consiste nel creare una posizione full time o un’unità organizzativa adibita esclusivamente al coordinamento. Differentemente dalla persona di collegamento, l’integratore non riporta a una delle unità funzionali che vengono coordinate, ma si colloca al di fuori delle unità e ha la responsabilità di coordinare le diverse unità. Il ruolo degli integratori deve essere svolto da chi possiede eccellenti capacità relazionali. -​ team: i team interfunzionali sono task force permanenti i cui membri provengono da diverse aree funzionali e vengono spesso utilizzati congiuntamente a un integratore full time. Queste squadre spesso sono costruite come base per un’innovazione, riunendo persone da tutti i reparti. Oggi ci sono anche i team virtuali, composti da membri appartenenti a molte unità organizzative e a stabilimenti dispersi geograficamente. Se la struttura orizzontale è dominante: compiti divisi, responsabilizzazione, gerarchia blanda, poche regole. C’è una comunicazione orizzontale diretta, ci sono molti team e task force e viene utilizzato un processo decisionale decentrato → organizzazione orizzontale progettata per l’apprendimento 20 Se la struttura verticale è dominante: i compiti sono specializzati, c’è una gerarchia rigida e ci sono molte regole. La comunicazione è verticale e ci sono dei sistemi di reporting. Ci sono pochi team e task force o ruoli di integrazione. Viene utilizzato un processo decisionale accentrato. ⤷ organizzazione verticale progettata per l’efficienza Caso aziendale: Vestibene- un jeans troppo stretto La Vestibene è un’azienda di media dimensioni del settore dell’abbigliamento, che negli ultimi anni ha vissuto una forte espansione grazie all’introduzione di 3 nuove linee di prodotto. La struttura organizzativa è di tipo funzionale con 4 direzioni di linea (produzione, vendite, design e ricerca, acquisti) e 3 direzioni di staff (personale e organizzazione, amministrazione e finanza, servizi generali) Negli ultimi anni si stanno sperimentando dissapori all’interno dell’azienda e l’alta direzione vuole capire a cosa siano dovuti. Il direttore produzione tende a privilegiare le linee più standardizzate ed esige il rispetto della programmazione, mentre il direttore vendite è favorevole ad una gestione più flessibile. Anche le condizioni competitive sono profondamente mutate ed oggi per eccellere sono determinanti rispetto dei tempi di consegna e qualità del prodotto. → il problema alla base dei conflitti è l’organizzazione aziendale. Per aumentare il grado di interazione tra le parti le aziende devono: -​ far decidere a un comitato di direzione quale strategia perseguire; -​ introdurre un elemento di natura strutturale: il product manager, che si occupa di integrare orizzontalmente le unità. La struttura diventa di tipo funzionale modificata per product manager. Questo consente di ridurre il peso di questi conflitti dell'organo di direzione generale. → così facendo, le tre unità hanno un soggetto in comune che risolve le controversie e a cui tutte e tre devono rendere conto. Schemi organizzativi fondamentali: 1.​ struttura elementare: è quella di una piccola impresa, che in genere produce solo un prodotto e in cui solo l’imprenditore svolge la funzione direttiva, di coordinamento e di controllo. L’imprenditore ha alla sue dirette dipendenze o più insiemi di operai, che possiamo distinguere in reparti, e uno o più uffici per i compiti amministrativi. C’è, quindi, una comunicazione discendente e un accentramento decisionale al vertice. Non ci sono altri organi governativi oltre a chi comanda. Gli organi operativi, cioè gli operai e gli impiegati sono fortemente condizionati dalla personalità dell’imprenditore; i rapporti non sono formalizzati, cioè non seguono un iter burocratico, ma sono personalizzati e le comunicazioni tra i vari organi sono di tipo diretto. La struttura è fortemente di tipo gerarchico, sia perché gli ordini partono direttamente e solo dall’imprenditore, sia perché il coordinamento e il controllo delle varie operazioni viene effettuato dall’imprenditore. Questo tipo di struttura va bene per la piccola azienda, infatti, garantisce la massima efficacia e rapidità delle scelte, fatte direttamente dall’imprenditore, e la massima efficienza, in quanto i costi amministrativi e di gestione sono ridotti al minimo. 21  punti di forza: tempestività di risposta e flessibilità organizzativa; alta propensione all’innovazione; è da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti. punti di debolezza: accumulo marcato di decisioni al vertice con sovraccarico della gerarchia; scarso approfondimento delle competenze specialistiche; implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi. 2.​ struttura funzionale: detta anche U-form, in essa le attività vengono raggruppate in base a una funzione comune. Tutti i progettisti sono localizzati nell’unità di progettazione e il vicepresidente progettazione è responsabile per tutte le attività in questione, lo stesso accade per il marketing, la ricerca e sviluppo, la produzione e qualsiasi altra funzione. Mediante questa struttura, tutte le conoscenze e le capacità umane riguardo a specifiche attività vengono consolidate, fornendo all’organizzazione una preziosa conoscenza approfondita (economie di scala). Le decisioni di rilievo interfunzionale sono accentrate al vertice e le decisioni direzionali e operative sono decentrate tramite budget, che viene deciso al vertice e poi viene assegnato ad ogni unità organizzativa. Il coordinamento avviene attraverso programmi e relazioni laterali e le valutazioni vengono fatte su basi oggettive e controllo qualitativo. Questa struttura è maggiormente efficace quando la profondità dell’esperienza è critica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi e quando l’efficienza riveste un ruolo importante; questa struttura può essere abbastanza efficace se c’è poco bisogno di coordinamento orizzontale. punti di forza: facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali; permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite; permette all’azienda di conseguire obiettivi funzionali; è da preferire in presenza di un solo prodotto o a una linea omogenea di prodotti, destinati ad un solo tipo di cliente, cioè ad imprese che effettuano una produzione standardizzata. Uno dei vantaggi del modello funzionale è quello di ottenere una grande specializzazione del personale, che acquista competenza e professionalità, con elevati rendimenti operativi. punti di debolezza: tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali; può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia; porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative; implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi; si traduce in minor innovazione. → la struttura funzionale tende ad essere imposta. Gli organi direttivi detengono un grande potere organizzativo e decisionale; ogni direzione è specializzata su una singola area, con obiettivi particolari. Il principale problema della struttura funzionale è la lentezza di risposta a cambiamenti ambientali che richiedono un coordinamento tra le unità organizzative. La gerarchia viene sovraccaricata, le decisioni da prendere si accumulano e i top manager non reagiscono in maniera sufficientemente rapida. Il coordinamento non si basa sulla gerarchia, ma si svolge anche mediante relazioni orizzontali tra le varie direzioni. 22 3.​ struttura divisionale: è suddivisa in base ai prodotti, alle diverse zone geografiche, oppure in base ai diversi tipi di clienti. Il tratto distintivo della struttura decisionale è il fatto che il raggruppamento è basato sugli output dell’organizzazione. Le comunicazioni sono filtrate dalle unità centrali e lo stile di direzione è consultivo e partecipativo. Al vertice di ogni divisione vi è una direzione di divisione, che è responsabile del risultato economico parziale relativo alla singola divisione. A sua volta questa è suddivisa a un secondo livello in base al modello funzionale, comprendente sia gli organi direttivi sia quelli operativi. Vi possono poi essere organi di staff specializzati per le funzioni comuni alle varie divisioni, come per esempio la gestione finanziaria, la ricerca e lo sviluppo. Ogni divisione assume la caratteristica di una struttura a sé stante, che progetta, realizza e commercializza la propria linea di prodotti o di servizi. Le decisioni sono decentrate alle varie divisioni, che hanno un’ampia autonomia. Gli organi direttivi al primo livello sono specializzati per prodotto o per mercato; mentre gli organi direttivi al secondo livello sono specializzati per tecnica. C’è un’elevata formalizzazione. Le decisioni direzionali spettano agli organi direttivi delle singole divisioni, vi è, quindi, un ampio decentramento delle decisioni strategiche presso le singole divisioni, anche se limitato dagli obiettivi fissati da parte della direzione generale. Il coordinamento fra le varie divisioni è svolto dalla direzione generale e dagli organi di staff della direzione generale. Il controllo delle divisioni avviene misurando la redditività della singola divisione. In questo tipo di modello divisionale vengono individuate precise aree di responsabilità per ciascun prodotto o gruppi di prodotti o servizi effettuati. Si può, quindi, accertare la convenienza economica di ciascun prodotto, area o cliente. punti di forza: è eccellente per ottenere il coordinamento tra unità funzionali, funziona bene quando le organizzazioni non possono più essere controllate adeguatamente attraverso la gerarchia e quando gli obiettivi sono orientati verso l’adattamento e il cambiamento. È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile; porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari; permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela. È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti e decentralizza il processo decisionale. punti di debolezza: elimina le economie di scala nelle unità funzionali; porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto, che vengono separate le une dalle altre; elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica; rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra linee di prodotto; l’impiego delle risorse, inoltre, non è sempre efficiente, a causa della duplicazione di varie funzioni nelle diverse divisioni. Man mano che diventano più complesse, le organizzazioni tendono a passare da una struttura funzionale a una divisionale. Struttura per area geografica: ogni regione della nazione può avere gusti e necessità distinte; ogni unità geografica include quindi tutte le funzioni necessarie per produrre e commercializzare 23  prodotti o servizi in quella regione. Tale struttura focalizza manager su specifiche aree geografiche e precisi obiettivi di vendita. Questa struttura aiuta l’azienda ad espandersi in nuovi mercati e a fare un uso più efficiente delle risorse. Con questa soluzione l’organizzazione si può adattare ai bisogni specifici della propria regione e i dipendenti si identificano con obiettivi regionali piuttosto che con obiettivi nazionali. Differenza tra struttura funzionale e struttura divisionale: La struttura funzionale può essere riprogettata per gestire gruppi di prodotti separati, ove ogni gruppo contiene le unità funzionali di ricerca e sviluppo, produzione, amministrazione e marketing. Il coordinamento tra le unità funzionali nell’ambito di uno stesso gruppo di prodotti è massimizzato. La struttura funzionale è centralizzata. La struttura divisionale promuove la flessibilità e il cambiamento poiché ogni unità è più piccola e si può adattare ai bisogni dell’ambiente; inoltre, la struttura divisionale decentralizza il processo decisionale, dal momento che le linee di autorità convergono a un livello più basso nella gerarchia. 4.​ struttura funzionale modificata per product/project manager: è una struttura funzionale in cui vengono sovrapposti manager integratori (mediano tra funzioni e mettono insieme le esigenze dei clienti e della produzione) con un orientamento di mercato per realizzare il coordinamento del flusso di lavoro. I manager integratori comprendono: i product managers e i project managers. La struttura funzionale per product manager: i product manager fanno capo alla direzione generale e svolgono una funzione di integrazione fra le diverse unità funzionali attraverso relazioni prive di autorità gerarchica. Essi possono fare un progetto di innovazione o per un singolo cliente o con un’intera azienda. La struttura funzionale per project manager: ci sono degli organi specializzati per progetto e possono essere: semplici, quando il capo-progetto ha come responsabilità quella di fare rispettare i tempi e le caratteristiche dei progetti stabiliti in sede di programmazione; complessi, quando il capo-progetto definisce i compiti e li assegna alle varie unità tecniche, nelle quali sono identificate le persone assegnate al progetto, a volte part-time, più spesso a tempo pieno, con ritorno alla funzione di appartenenza alla conclusione del progetto. 5.​ struttura a matrice: è un tipo di struttura complessa, costituita da due capi. Talvolta la struttura organizzativa ha bisogno di essere multi focalizzata in modo che sia i prodotti sia le funzioni siano evidenziati nella stessa misura e per farlo bisogna ricorrere a questo tipo di struttura. La matrice è un potente meccanismo di collegamento orizzontale. Sia la divisione per prodotti sia la struttura funzionale sono implementate simultaneamente. I manager dei prodotti e i manager delle funzioni hanno la stessa autorità all’interno dell’organizzazione e i dipendenti riportano a entrambi. Ai product manager viene data un’autorità formale pari a quella dei manager funzionali. La struttura a matrice si implementa se vigono le seguenti condizioni: -​ esiste una pressione a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto; -​ esiste una pressione ambientale verso due o più output critici; 24  -​ l’ambiente di riferimento è sia complesso che incerto. Frequenti cambi esterni e alta interdipendenza tra le unità richiedono un grande coordinamento e una consistente elaborazione di informazioni in direzione sia verticale sia orizzontale. → in presenza di queste tre condizioni, alle linee di autorità verticali e orizzontali deve essere attribuita uguale considerazione. Viene, quindi, creata una struttura a duplice autorità in modo che il bilanciamento di potere sia equo. Molte aziende hanno trovato difficile realizzare e mantenere una matrice bilanciata, perché spesso un lato della struttura dell’autorità domina sull’altro. Riconoscendo questa tendenza si sono sviluppate due varianti della struttura a matrice: 1)​ matrice funzionale: i capi delle funzioni hanno un’autorità maggiore e i manager di progetto coordinano semplicemente le attività relative al prodotto stesso; 2)​ matrice per prodotto: i manager di progetto hanno un’autorità maggiore e i manager delle funzioni assegnano semplicemente il personale tecnico ai progetti, fornendo competenze quando si rende necessaria una consulenza. punti di forza: realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti; assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti; si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile; offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto. È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti. punti di debolezza: espone i partecipanti a una duplice autorità, può creare confusione e risultare frustrante e risultare frustrante; implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita; assorbe molto tempo e comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti. Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché verticali. Inoltre richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere. 6.​ struttura orizzontale o per processi: è una struttura matriciale, che viene creata intorno a processi chiave interfunzionali, che permettono all’azienda di stare sul mercato e di essere visibile dalle altre. Questi processi vengono individuati ed assegnati ad un process owner, che sono responsabili dell’interno processo chiave. La progettazione organizzativa si basa sui team e non sui singoli individui. Le persone che fanno parte dei team lavorano in modo collaborativo e gli sono fornite le competenze, gli strumenti, la motivazione e l’autorità per prendere decisioni che sono essenziali per il team stesso. I team dispongono della libertà di pensare in maniera creativa e di reagire in maniera creativa alle nuove sfide. I clienti sono il fattore guida dell’azienda ed esistono anche quelli interni all’azienda. La cultura è caratterizzata da apertura, fiducia e collaborazione. punti di forza: promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti; focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per i clienti; ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi; promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione; migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per una condivisione delle 25  responsabilità, la presa di decisioni, e per farsi carico dei risultati; promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione. punti di debolezza: la determinazione dei processi chiave è difficile e lunga; richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi di ricompensa. I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità; la struttura richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali. Inoltre può limitare lo sviluppo di competenze approfondite. 7.​ struttura modulare/ a rete: può essere considerata come un nodo centrale circondato da una rete di specialisti esterni. I partner dell’organizzazione, situati nelle diverse parti del mondo, possono utilizzare i computer collegati in rete oppure connettersi a internet per scambiarsi dati e informazioni in modo rapido e scorrevole. Questa struttura richiede un coordinamento per mezzo del mercato al posto della tradizionale gerarchia verticale. La struttura e i processi sono disegnati in modo da assicurare la massima flessibilità e rapidità di azione. Il centro decisionale è posto il più vicino possibile al luogo dove esistono le informazioni più rilevanti e mantiene il controllo sui processi in cui ha competenze distintive o difficili da imitare. L’idea è che un’azienda possa concentrarsi sui lavori che svolge meglio e appaltare tutto il resto ad aziende con ottime competenze in aree specifiche, potendo, quindi, ottenere di più con meno risorse. esempio: Benetton → fa svolgere funzioni come la gestione della contabilità e del marketing a una rete di specialisti esterni, sono negozi di franchising che svolgono le ricerche di marketing. punti di forza: consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale e attingere a risorse internazionali. Conferisce all’azienda un ampio raggio d’azione senza grandi investimenti in impianti, macchinari o strutture di distribuzione. Consente all’organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta rapida ai bisogni mutevoli. Inoltre riduce i costi amministrativi. punti di debolezza: i manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti; è richiesta una grande quantità di tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner. Questa struttura comporta il rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa l’attività. Inoltre la fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti hanno la sensazione di poter essere sostituiti da servizi a contratto. 8.​ struttura ibrida: nella realtà le organizzazioni raramente esistono nelle forme pure finora elencate. Le organizzazioni adottano spesso strutture ibride, che combinano caratteristiche di vari approcci adattati alle specifiche necessità strategiche, in modo tale da ottenere gli specifici punti di forza ed evitare alcuni dei relativi punti di debolezza. Queste strutture vengono utilizzate in ambienti in rapido cambiamento, poiché garantiscono all’organizzazione maggiore flessibilità. (es: struttura funzionale + divisionale) 26 9.​ struttura olocratica: le persone sono più felici quando hanno il controllo della loro vita e del loro lavoro, ma devono essere davvero professionali. Questo tipo di struttura si basa sui team e sul self-management. Qui tutti i membri dell’organizzazione sono responsabili personalmente della pianificazione del proprio lavoro, del coordinamento delle loro azioni con gli altri, dello sviluppo delle proprie relazioni personali, dell’acquisizione delle risorse necessarie e dell’adozione di misure correttive nei confronti degli altri membri, se necessario. In questo modello organizzativo, sono i team l’unità di base e l’elemento costitutivo della struttura, non gli individui, i reparti o le unità. Ogni team condivide uno scopo comune e dispone di autorità decisionale su come svolgere il proprio lavoro e raggiungere il proprio scopo. In una struttura olocratica ogni individuo può svolgere più ruoli, però i dipendenti devono discutere tra di loro per definire i confini e rimanere allineati con lo scopo di ciascun team. I conflitti vengono affrontati faccia a faccia senza un manager; in mancanza di risoluzione, i partecipanti possono appellarsi a un consiglio formato da pari. In una olocrazia, i collaboratori ratificano in un documento le regole per la creazione, la modifica e l’eliminazione dei cerchi. Tale documento non prescrive come svolgere il proprio lavoro, ma piuttosto descrive a grandi linee come i cerchi possono formarsi, operare e governarsi. La struttura olocratica viene utilizzata principalmente in organizzazioni di piccole e medie dimensioni che devono far fronte alla necessità di un apprendimento continuo ed innovazioni per soddisfare le esigenze in rapida evoluzione dei clienti. La leadership è autodefinita, questo significa che la figura del leader non è imposta e non c’è una struttura gerarchica, ma esiste solo un coordinamento di base. I team si autogovernano. Le responsabilità della leadership cambiano continuamente nella misura in cui sorgono i bisogni, i team cambiano e vengono definiti nuovi ruoli. punti di forza: promuove lavoro in team e collaborazione; promuove risposte rapide ed innovative alle esigenze dei clienti. Inoltre ogni collaboratore ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi e le decisioni vengono prese vicino al processo di lavoro interessato. Migliora la crescita dei dipendenti (responsabilità, decisione, risultati) punti di debolezza: ci vuole molto tempo perché le persone imparino a prendersi in carico le responsabilità; questa struttura impone cambiamenti nella filosofia e cultura dei manager; i manager possono essere restii nell’abbandonare potere e autorità. Inoltre bisogna sviluppare in tutti competenze sociali (soft) e si corre il rischio di non sviluppare competenze specialistiche in qualche funzione. Applicazioni della progettazione organizzativa: Ogni tipo di struttura viene applicata in situazioni diverse e soddisfa bisogni diversi. Dal punto di vista pratico, molte strutture nel mondo reale non esistono nelle forme pure. In particolare, la maggior parte 27 delle grandi organizzazioni spesso combina caratteristiche di vari approcci a seconda delle varie parti dell’organizzazione. L’abbinamento delle caratteristiche strutturali garantisce all’organizzazione una maggiore flessibilità in un ambiente mutevole. Un approccio spesso adottato è quello che unisce le caratteristiche della struttura funzionale e di quella divisionale. Le funzioni importanti per ogni prodotto o mercato vengono decentralizzate in unità indipendenti ma, allo stesso tempo, alcune funzioni relativamente stabili e per le quali è necessario realizzare economie di scala e specializzazione vengono accentrate nella sede centrale. Allineamento strutturale: L’ultima istanza, la decisione più rilevante che i manager devono prendere sulla progettazione strutturale riguarda il giusto bilanciamento tra controllo verticale e coordinamento orizzontale. Il controllo verticale è associato a obiettivi di efficienza e stabilità; mentre il coordinamento orizzontale è associato all’apprendimento, all’innovazione e alla flessibilità. In questa figura è mostrato in maniera semplificata un continuum che fa vedere come gli approcci strutturali sono associati al controllo verticale piuttosto che al coordinamento orizzontale. La struttura funzionale è adatta quando l’efficienza è importante; utilizza la specializzazione dei compiti e una rigida gerarchia per ottenere un efficiente uso delle risorse scarse. All’estremo opposto, la struttura olocratica è adatta quando l’organizzazione ha un grande bisogno di coordinamento tra le funzioni ed essa consente di differenziarsi e di reagire rapidamente ai cambiamenti, ma a spese di un efficiente utilizzo delle risorse. Sintomi di inadeguatezza strutturale: Gli alti dirigenti valutano periodicamente l’adeguatezza della struttura per determinare se sia appropriata alle mutevoli esigenze. Come regola generale. quando la struttura organizzativa non è allineata con i bisogni organizzativi compaiono uno o più dei seguenti sintomi di inadeguatezza strutturale: 1)​ vi è assenza di collaborazione tra unità; 2)​ le decisioni vengono ritardate o non sono accurate; 3)​ l’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia; 4)​ le performance dei dipendenti peggiorano e gli obiettivi non vengono raggiunti. Caso aziendale: Ferrero Fu costituita nel 1946 e nel corso del tempo la sua struttura societaria si è evoluta in funzione dell’espansione mondiale. Negli anni 50’ inizia a sviluppare dei nuovi prodotti, allargando il mercato nazionale ed entrando in nuovi mercati, per poi trasformarsi in un’impresa multinazionale. 28 Nel decennio successivo continua la sua espansione internazionale e il lancio sul mercato di nuovi prodotti. Nel 1974 nasce un’apposita divisione interamente dedicata alla linea Kinder. Negli stessi anni l’azienda avvia una fase di diversificazione della produzione, con conseguente ingresso in altri comparti con prodotti quali Tic Tac ed Estathè. A partire dal secondo decennio degli anni 2000 Ferrero inaugura un nuovo approccio alla crescita attraverso quattro importanti acquisizioni. Nel frattempo l’azienda si è anche espansa in settori adiacenti a quelli del cioccolato, facendo leva sui suoi power brands. Per circa sessant’anni Ferrero ha puntato su una strategia di crescita organica legata sia allo sviluppo di prodotto sia alla penetrazione in nuovi mercati considerati strategici, perseguendo da un lato lo sviluppo di nuovi prodotti e dall’altro quello dei mercati. In questo modo riesce ad ottenere un assetto organizzativo e un modello di business molto centrato sul paese al fine di ottenere la massima efficacia nel marketing. La sua struttura organizzativa era prevalentemente basata su una ricerca e sviluppo centralizzata e una totale delega ai mercati per quanto concerne la commercializzazione e distribuzione dei prodotti. Recentemente ha adottato una struttura a matrice articolata su due dimensioni: per categoria di prodotto e per area geografica. L’obiettivo di questo tipo di struttura è costruire e sviluppare una strategia di prodotto globale con focus sulla localizzazione legata alle aree geografiche. Un’altra dimensione organizzativa è quella funzionale, attraverso specifiche integrate. → forte accelerazione del processo di internazionalizzazione e forte governance ed efficienza sui processi di gruppo. L’AMBIENTE E L’ORGANIZZAZIONE: Un sistema chiuso non dipende dall’ambiente in cui si trova: è autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno. I primi studi organizzativi e di management erano orientati ai sistemi chiusi, poiché consideravano l’ambiente come dato e assumevano che l’organizzazione potesse essere resa più efficace attraverso una progettazione interna. Un sistema aperto, deve, invece, interagire con l’ambiente: per sopravvivere non può chiudersi, ma deve adattarsi continuamente all’ambiente. Per arrivare al successo, le organizzazioni devono essere gestite come un sistema aperto. Tutte le organizzazioni sono sottoposte a enorme incertezza nel far fronte agli eventi dell’ambiente esterno. La maggior parte delle organizzazioni a un certo punto deve adattarsi alla nuova concorrenza, alle turbolenze economiche, ai cambiamenti negli interessi dei consumatori o alle tecnologie innovative. I cambiamenti nell’ambiente possono creare sia minacce e opportunità per le organizzazioni. Esse reagiscono a queste forze attraverso la progettazione strutturale, i sistemi di pianificazione e vari tentativi di adattarsi agli individui, agli eventi e all’organizzazione dell’ambiente esterno e influenzarli. 29 L’ambiente è infinito e comprende tutto ciò che sta all’esterno dell’organizzazione. Tuttavia l’organizzazione. Tuttavia, l’organizzazione considera soltanto quegli aspetti dell’ambiente nei confronti dei quali essa è sensibile e ai quali deve rispondere allo scopo di sopravvivere. Viene, quindi, definito ambiente organizzativo tutto ciò che esiste al di fuori dei confini dell’organizzazione ed è in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una sua parte. L’ambiente di un’organizzazione può essere compreso analizzando la sua area di influenza. Essa è costituita dal campo d’azione scelto nell’ambiente: è il territorio che essa si ritaglia in termini di prodotti, servizi e mercati serviti, definisce la nicchia in cui va a operare e i settori esterni con i quali interagirà per raggiungere i propri obiettivi. Quali sono le variabili d’ambiente da considerare? a)​ settore di appartenenza: concorrenti, dimensione del settore e competitività, settori collegati; b)​ settore delle materie prime: fornitori, produttori, beni immobili, servizi; c)​ settore delle risorse umane: mercato del lavoro, agenzie di collocamento, università, scuole di formazione, dipendenti in altre aziende, sindacalizzazione; d)​ settore delle risorse finanziarie: mercati azionari, banche, risparmi e prestiti, investitori privati; e)​ settore del mercato: consumatori, clienti, potenziali utilizzatori di prodotti e servizi; f)​ settore tecnologico: tecniche di produzione, conoscenze scientifiche, computer, information technology, e-commerce; g)​ settore delle condizioni economiche: recessione, tasso di disoccupazione, tasso di inflazione, tasso di investimento, parametri economici, crescita; h)​ settore governativo: città, Stato, leggi e regolamenti, tasse, servizi, sistema giudiziario, meccanismi politici; i)​ settore socio culturale: età, valori, convinzioni, educazione, religione, etica del lavoro, movimenti dei consumatori ed ecologisti; j)​ settore internazionale: competizione e acquisizioni da parte di aziende straniere, ingresso in mercati esteri, dogane, regolamentazione tasse di cambio; → le variabili d’ambiente sono molteplici, non sempre stabili, ma mutevoli nel tempo. Non tutte le organizzazioni devono considerare tutte queste variabili, né subiscono continue variazioni nelle loro caratteristiche. Per la maggior parte delle aziende, questi settori possono essere ulteriormente suddivisi tra ambiente di riferimento e ambiente generale. L’ambiente di riferimento copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi. Esso comprende tipicamente il settore di appartenenza, le materie prime e il mercato, eventualmente le risorse umane e i fattori internazionali. L’ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività quotidiane dell'azienda, ma che possono influenzarle indirettamente; spesso comprende i settori relativi al governo, all’ambiente naturale, ai fattori socio-culturali, alle condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie. 30 Nel settore del governo le norme influenzano ogni fase della vita organizzativa. Il settore naturale dell'ambiente esterno assume importanza sempre maggiore nella misura