Organización de Empresas PDF

TEMA 1: LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN DIRECTIVA 1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Organizar consiste en evaluar dis2ntas ac2vidades que se van a realizar dentro de una empresa, y asignar los recursos necesarios para desarrollarlas de la manera más eﬁciente posible y con la ﬁnalidad de alcanzar los obje2vos planiﬁcados. Las empresas 2enen ánimo de lucro, las organizaciones pueden o no tener ánimo de lucro. Para asignar de manera más eﬁcientemente los recursos empresariales para lograr los obje2vos propuestos: - Las tareas y ac2vidades complejas deben subdividirse en otras que permitan ser realizadas más eﬁcientemente gracias a la especiﬁcación del trabajador. - Delegar funciones y responsabilidades según los dis2ntos niveles de autoridad y decisiones de tomar (descentralizar la toma de decisiones). - Establecer que cada miembro de la organización solo debe depender de un superior jerárquico. Evitar indiferencias y problemas de mul2dependencia funcional. - Establecer la jerarquía organiza2va y las líneas de autoridad y saber así quien 2ene que tomar las decisiones y corregirlas. - Diseñar los canales de comunicación necesarios para establecer el intercambio de información de los dis2ntos niveles jerárquicos. - Mo2var a los miembros de la organización con el ﬁn de logar si par2cipación en los obje2vos empresariales. CONCEPTO La estructura organiza2va es la forma en la que la organización divide su trabajo en diversas tareas (más o menos complejas), y posteriormente las coordina. También se puede deﬁnir como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas dis2ntas y la manera de conseguir la coordinación entre ellas, según la voluntad implícita o explícita de los direc2vos, buscando alcanzar los obje2vos de manera rela2vamente estable a todos los individuos y grupos que componen la organización. TIPOS - Estructura formal: recoge las relaciones entre las personas que han sido previa y conscientemente establecidas. Situaciones previstas y previamente deﬁnidas. La deciden los direc2vos. Para visualizar la estructura formal de la empresa podemos usar un organigrama o los manuales de organización. - Estructura informal: recoge las relaciones que no han sido previa ni conscientemente deﬁnidas y responden a las necesidades de relación entre individuos que entran en contacto en su trabajo. Impredecibles de antemano, fruto de los contactos y aﬁnidades sociales entre individuos. No la deciden los direc2vos. - Estructura real: consecuencia de los aspectos formales e informales. 2. PARTES DE LA ORGANIZACIÓN O DISEÑO ORGANIZATIVO El diseño organiza2vo deﬁne la estructura básica de funcionamiento de las empresas. Es un proceso dinámico por el cual los direc2vos construyen, evalúan y modiﬁcan la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o ac2vidades necesarias para la consecución de los obje2vos establecidos de una manera eﬁcaz y eﬁciente. Se reﬁere a la construcción y cambio de una estructura organiza2va para conseguir los obje2vos. Eﬁcacia y eﬁciencia. ORGANIGRAMA - Representación gráﬁca de algunos aspectos de la estructura formal. - Detalla unidades organiza2vas existentes. - Muestra la dependencia jerárquica (autoridad formal). - No recoge las relaciones funcionales. - Iden2ﬁca niveles de diferenciación ver2cal y horizontal. - Tipos: Ver2cal. Horizontal. Circular. MANUALES DE LA ORGANIZACIÓN - Deﬁne las funciones, dependencia y relaciones de los puestos direc2vos. - Elementos: [tulo del puesto, responsabilidad ante…, unidades subordinadas, funciones especíﬁcas, ac2vidades, responsabilidad, relaciones, etc. - Suelen complementar los organigramas. 3. PRINCIPALES DECISIONES DE DISEÑO ORGNIZATIVO DIFERENCIACIÓN O AGRUPACIÓN DE ACTIVIDADES - Diferenciación horizontal: el proceso de departamentalización, objeto de agrupación de ac2vidades (división del trabajo y especialización). - Diferenciación ver2cal: jerarquía organiza2va y diseño del sistema decisor (jerarquización). LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES - Mecanismos de coordinación. PRINCIPIOS BÁSICOS Por tanto, el proceso de organización se lleva a cabo en varias etapas: 1. División del trabajo: departamentalización y división de funciones. 2. Especialización: el trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en ac2vidades claramente deﬁnidas y delimitadas. 3. Jerarquización: establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los ﬁnes de la empresa. 4. Coordinación: entre las unidades y dentro de cada unidad. ELEMENTOS El diseño organiza2vo se centra en la estructura formal: - Busca la consecución de obje2vos de forma eﬁciente a través de la división del trabajo y su coordinación. - Deﬁne las relaciones entre los miembros de la empresa de forma deliberada por la dirección mediante decisiones, normas, reglas y procedimientos, etc. - Vincula los elementos de la empresa, principalmente humanos. Elementos de la estructura organiza2va formal según el papel que desempeñan las personas en las organizaciones (Mintzberg, 1984) Ejercicio: Coloca los siguientes puestos entre tecnoestructura, ápice estratégico, línea media, staﬀ de apoyo y núcleo de operaciones de la empresa de Google. - Secretario CEO: ápice estratégico. - Consejero delegado: ápice estratégico. - Director RRHH: línea media. - Director ﬁnanciero: línea media. - Director de ventas: línea media. - Director de marke2ng: línea media. - Jefe de comunicación: línea media. - Encargado de logís2ca: núcleo de operaciones. - Contable: núcleo de operaciones. - Becario de compras: staﬀ de apoyo. - Consultor estratégico: tecnoestructura. - Publicista: staﬀ de apoyo. - Consejero delegado: ápice estratégico. - Analista de datos: tecnoestructura. - Analista de negocios: tecnoestructura. - Representante de accionistas: ápice estratégico. - Administra2vo de logís2ca: staﬀ de apoyo. - Gestor de fondos: staﬀ de apoyo. - Comercial: núcleo de operaciones. - Gerente de transporte: línea media. - Supervisor de producción: línea media. - Coordinador digital: tecnoestructura. - Contable senior: staﬀ de apoyo. - Encargado de atención al cliente: núcleo de operaciones. - Asistente de ciberseguridad: tecnoestructura. - Jefe personal: línea media. - Asesor personal: staﬀ de apoyo. - Reclutador: staﬀ de apoyo. NÚCLEO DE OPERACIONES - Realiza el trabajo fundamental de la organización directamente relacionado con las ac2vidades de explotación. - Miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción BB y SS. - Funciones: Aseguran los FFPP: aprovisionamiento, recepción de materiales, almacén, etc. Transformación de FFPP en PP y SS: fabricación, montaje, ensamblaje, etc. Distribución de PP y SS: ventas, distribución, etc. Apoyo directo a las funciones anteriores: mantenimiento, control, inventario, control de calidad, etc. - Caracterís2cas: Mayor número de tareas repe22vas. Mayor amplitud en la normalización. Son el centro de la organización y producen los resultados para la supervivencia. ÁPICE ESTRATÉGICO - Cumplimiento de la misión de la empresa y que sa2sfagan los intereses de las personas y grupos que par2cipan en la empresa. - Alta dirección incluidos los que asienten directamente a la alta dirección (secretarios, asistentes, adjuntos, etc). - Funciones: Que la organización funcione como un conjunto (supervisión directa): asignan los recursos, diseñan la estructura organiza2va, control de la organización, funciones de liderazgo, mo2vación y comunicación. Relación con el entorno (relaciones públicas, contacto con grupos inﬂuyentes, representación de organización). Desarrollo, elaboración, elección e implantación de la estrategia. - Caracterís2cas: Mayor discrecionalidad en su atención. Visión global de la problemá2ca que afecta a la organización. LÍNEA MEDIA - Vincula el núcleo de operaciones y el ápice estratégico mediante una cadena de mandos. - Surge cuando la organización crece por la imposibilidad de controlar y dirigir el trabajo. - Direc2vos situados entre el ápice y el núcleo: direc2vos superiores (director de marke2ng, director de compras, etc) hasta los supervisores de primera línea (jefes de taller, capataces, jefes de servicios, supervisores, etc). - Funciones: Canalizar las directrices y decisiones del ápice estratégico. Hacer ascender la información sobre la ejecución de las tareas y resultados (controla y propine soluciones para situaciones especiales). Resolver problemas y ges2onar en su unidad organiza2va. Mantener relaciones horizontales dentro de la organización. TECNOESTRUCTURA - Hacer más efec2vo el trabajo de los demás. - Analistas que planiﬁcan, diseñan, mejoran y adiestran al personal opera2vo y su trabajo, del que no par2cipan directamente (contables, planiﬁcadores, formadores, etc). - Funciones: De adaptación: estudian los cambios necesarios en la organización en relación al entorno. Analista de adaptación. De control: normalización (hacen las normas y leyes) de las pautas de ac2vidad. Analistas de control: § Analistas de procesos de trabajo. § Analistas de planiﬁcación. § Analistas de personal. - Caracterís2cas: Pueden encontrarse a lo largo de toda la escala jerárquica. Trabajan con información. Se comunican con un gran número de personas. STAFF DE APOYO - Apoyan a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados. No hacen normas. - Unidades especializadas de naturaleza variada que no par2cipe en la producción de bienes y servicios, - Funciones muy variadas. - Caracterís2cas: Rápido crecimiento. Son servicios que pueden contratarse externamente, es decir, pueden no formar parte de la empresa cuando se subcontratan. Asociados a dis2ntos niveles jerárquicos. Conﬁguración variable. 4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ¿QUÉ SON LOS FACTORES DE CONTINGENCIA? La palabra con2ngencia signiﬁca algo incierto, puede ocurrir o no. Dentro de un aspecto más amplio, el enfoque situacional o con2ngente destaca que la eﬁcacia organizacional no se alcanza siguiendo un modelo organizacional único y exclusivo. El propósito de alcanzar los obje2vos sumamente diversos de las organizaciones también es bastante variado; así pues, la teoría de con2ngencias hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administra2va: - Todo es rela2vo. - Todo depende siempre de algún factor. Los factores de con2ngencia son planteados por Mintzberg como aquellas variables no controlables por la organización que condicionan los parámetros de diseño (si controlables por la organización) y, por tanto, en úl2ma instancia, la estructura organiza2va. Las estructuras organiza2vas no son “buenas” o “malas” en sí mismas, sino que unas u otras son más o menos adecuadas a determinadas circunstancias o factores (factores de con2ngencia) que condicionan aquellos elementos básicos de la estructura organiza2va. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES DE CONTINGENCIA? Entorno, estrategia, tecnología, tamaño e iden2dad (poder, edad, modalidad de creación, etc). La estructura organiza2va es ﬂexible, elaborada y reelaborada a medida de las necesidades y circunstancias de cada organización, producción modelos organiza2vos dis2ntos al considerar las inﬂuencias que rodean la organización y afecta a su estructura y comportamiento. Cuando la estructura que yo tengo no sirve, la modiﬁcó para adaptarse a los factores de con2ngencia, por ello es ﬂexible y reelaborada a medida que las circunstancias de la organización van cambiando. - Entorno: un factor externo a la estructura y a la empresa en su conjunto. Todo aquello que es ajeno a la empresa: entorno genérico y entorno especíﬁco. - Estrategia: determinación a largo plazo de los obje2vos y adopción de los cursos de acción necesarios para la asignación de recursos disponibles, para conseguir eﬁcientemente los obje2vos: Negocio único. Integración ver2cal. Diversiﬁcación relacionada. Diversiﬁcación no relacionada. Internacionalización. - Tecnología: cómo se realiza una ac2vidad, incluyendo no solo que se usa (herramientas y máquinas), sino el conocimiento aplicado a la ac2vidad humana, con o sin la u2lización de herramientas y máquinas. - Iden2dad: se reﬁere a la edad, tamaño, modalidad de creación, composición del equipo direc2vo y estructura de la propiedad. La estructura organiza2va es ﬂexible, elaborada, reelaborada a medida de las necesidades y circunstancias de cada organización, produciendo modelos organiza2vos dis2ntos al considerar las inﬂuencias que rodean a la organización y afectan a su estructura y comportamiento. TEMA 2: LA DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES: VERTICAL Y HORIZONTAL 1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL: DECISIONES BÁSICAS - Diferenciación de ac2vidades (agrupación de ac2vidades): La diferenciación horizontal es el proceso de departamentalización como objeto de agrupación de ac2vidades (división del trabajo y especialización). La diferenciación ver2cal es la jerarquía organiza2va y el diseño del sistema decisor (jerarquización). - La integración de ac2vidades: Mecanismo de coordinación. DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN - Tiene por objeto la deﬁnición de las unidades organiza2vas básicas (agrupación de ac2vidades). - Los puestos se diseñan en base a la especialización, formalización, preparación y adoctrinamiento. - Después se decide cómo deben agruparse estos puestos en unidades y qué dimensiones debe temer cada unidad para construir una superestructura. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN - Proceso/procedimiento: Funciones: ac2vidades agrupadas para realizar una función especíﬁca, producción comercial o administra2va (grandes unidades). Procesos: ac2vidades desarrolladas para realizar procesos iden2ﬁcados normalmente dentro de una misma función. Tiempo: ac2vidades que se realizan en el mismo periodo de 2empo. Conocimientos y habilidades: ac2vidades agrupadas porque requieren los mismos conocimientos o habilidades especíﬁcas. - Propósito/mercado: Producto: ac2vidades agrupadas según los productos de la empresa. Cliente: ac2vidades agrupadas según los mercados en los que opera la empresa. Área geográﬁca: ac2vidades agrupadas según los 2pos de clientes a los que se dirigen los productos de la empresa. - Mixto: proceso/procedimiento y propósito/mercado. FORMA ORGANIZATIVA MIXTO (producto, ACTIVIDAD OUTPUT (producto/servicio) mercado, servicio, área (funcional/disciplina) USUARIO (mercado/área geográﬁca) geográﬁca) Buscamos crear áreas de especialistas - Maximización de Buscamos la excelencia, innovación recursos: los - Alta visibilidad de productos, individuos comparten servicio, mercado, área, etc. recursos y desarrollan - Coordinación enfocada a - Atención centrada capacidades producto. en múl2ples especializadas. - Comunicación BENEFICIOS obje2vos. - Se desarrolla una masa interfuncional rela2vamente - Coordinación y crí2ca de experiencia fácil. especialización. y se logra una mayor - Fácil control de calidad y especialización RRHH. can2dad del producto o las - Mayor economía de necesidades del cliente o escala. área. Fácil desarrollo de estándares de control RRHH. - Pobre coordinación - Conﬂicto Inter unidades. - Disciplina de recursos. sustancial. - Acumulación de - Se pierde masa crí2ca de - Costoso de decisiones en los experiencia (por función o COSTES implantar y niveles altos. disciplina). diseñar. - Visión restringida del - Diﬁcultad para asignar - Altamente conjunto. recursos compar2dos. inestable. DIFERENCIACIÓN VERTICAL - Autoridad, jerarquía y centralización/descentralización de la toma de decisiones. División del trabajo teniendo en cuenta las relaciones superior -subordinado. Las funciones y responsabilidades quedan entre superior y subordinado. Autoridad: poder para hacer que la gente sea responsable de sus acciones y, de este modo, inﬂuir en lo que hacen y como lo hacen. Jerarquía: es la clasiﬁcación de las personas de acuerdo con su rango y grado de autoridad. FORMA DE LA JERARQUÍA ORGANIZATIVA - Línea: formada por el conjunto de relaciones superior -subordinado. - Nivel: posición dentro de la línea. - Ámbito de control: número de personas que un direc2vo 2ene bajo sus órdenes. ¿De qué depende la amplitud del ámbito el control? - Contacto requerido, grado de especialización y capacidad de comunicación. “Las decisiones de diseño organiza0vo se centra en el número de niveles jerárquicos adecuados y sobre la distribución de la autoridad -responsabilidad a lo largo de la jerarquía, es decir, cuanta autoridad centralizar o descentralizar en la cúspide o niveles más bajos” Estructura alta Estructura baja FORMA EN LA QUE SE TOMAN LAS DECISIONES - Centralización de la toma de decisiones: grado según el cual la toma de decisiones está concentrada en un único punto de la organización. - Descentralización: transferencia de la toma de decisiones desde un único punto a varios. Supone trasladar la autoridad para determinadas decisiones hacia otros lugares en la organización. Existen dos 2pos: Ver2cal: personas pertenecientes a la jerárquica; selec2va (puntos dis2ntos de la organización) y paralela (mismo punto de la organización). Horizontal: personas ajenas a la estructura de la línea. Descentralización ver2cal selec2va Descentralización ver2cal paralela 2. LOS PUESTOS DE TRABAJO El puesto de trabajo está formado por tareas o funciones, obligaciones y responsabilidades. - Tareas: elementos básicos del trabajo (ej: cumplimentar hoja de gastos del direc2vo X). - Obligaciones: una o más tareas que cons2tuyen una ac2vidad signiﬁca2va en la realización del trabajo (ej: control de gastos de viaje). - Responsabilidad: una o varias obligaciones que iden2ﬁcan y deﬁnen la razón de ser del puesto de trabajo (ej: ges2ón del presupuesto del departamento). VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO - Variables rela2vas a las dimensiones del puesto: Especialización: horizontal y ver2cal del puesto: Las organizaciones dividen el trabajo especializando los puestos. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones: 1. Especialización horizontal o ámbito o amplitud del puesto: cuantas tareas dis2ntas con2ene cada uno de ellos y qué amplitud o estrechez 2enen dichas tareas. Cuanto mayor sea la especialización horizontal, más división del trabajo, menos tareas a realizar para cada individuo. Ampliación horizontal del puesto (es el efecto contrario). Razones: Mayor destreza del individuo especializado en una tarea concreta. Ahorra 2empo perdido al cambiar de tarea. Permite el desarrollo de nuevos métodos y máquinas. Permite ajustar los individuos a las tareas. Ejemplo: se pueden especializar las tareas de hacer un bocadillo y dividirlas en 3. Cuanta más división más especialización. Un individuo que haga bocadillos está menos especializado que otro que solo se dedique a cortar el pan. Trabajador como comodín de múl2ples funciones (pasa con2nuamente de una tarea a otra). El trabajador centra sus esfuerzos en una única tarea que repite con2nuamente. 2. Especialización ver2cal o profundidad: responsabilidad y control ejercido sobre el trabajo. Separa la realización del trabajo y la administración del mismo. A medida que se amplía el puesto en su dimensión ver2cal dicho individuo va ganando control sobre la ac2vidad, sobre las decisiones implicadas y, a con2nuación, sobre los obje2vos y criterios por los que se rigen estas decisiones. Ejemplo: Estudiante que u2liza libros de apuntes o toma nota exacta de lo que se dice vs Estudiantes que realizan proyectos, asumen el control de sus decisiones de trabajo, son par2cipantes ac2vos. El trabajador se limita a realizar el trabajo sin pensar cómo ni por qué. El trabajo controla cada aspecto de su ac2vidad además de realizarla. (La especialización a veces crea problemas de coordinación) Cuanto mayor sea la especialización horizontal: más división del trabajo, menores tareas a realizar cada individuo. Conclusión: § Ampliación ver2cal: control de la ac2vidad, control sobre decisiones, control sobre obje2vos y criterios que rigen las decisiones. § Especialización horizontal alta: constantemente hago lo mismo, vinculado a núcleo de operaciones y staﬀ. Menor número de tareas. § Especialización baja horizontal: dis2ntas tareas, línea media y ápice estratégico. § Especialización ver2cal alta: solo hago lo que me dicen. § Especialización ver2cal baja: ejecuto tarea y tengo capacidad de decisión. Iden2dad del puesto: grado en que un trabajador lleva a cabo una parte o la totalidad de su trabajo y, además, puede iden2ﬁcar claramente los resultados de su esfuerzo. Retroalimentación o feedback: grado en que la realización de las ac2vidades del trabajo permite al sujeto obtener información clara y directa sobre la eﬁciencia de su desempeño. Signiﬁcación del trabajo: grado en que el trabajador ejerce un efecto importante en la vida o ac2vidad de otros, tanto en la organización como en el entorno. - Variables de contexto: Variables humanas: afectan al individuo y determinan sus necesidades individuales de crecimiento y, sus mo2vaciones. Variables organiza2vas: determinan la estructura de una organización y son: el entorno, la estrategia, iden2dad corpora2va, edad, etc. Variables ambientales: factores que afectan al puesto como son la temperatura, acondicionamiento cromá2co y musical, iluminación, ruido, etc. Ergonomía. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO (APT) Es el proceso a través del cual la empresa recopila y analiza la información sobre el puesto de trabajo. El análisis de puestos de trabajo ofrece un resumen de los deberes y las responsabilidades de un trabajo, su relación con otros puestos, los conocimientos y las habilidades de que requiere, y las condiciones laborales en las cuales se lleva a cabo. APT puede ser entendido como un proceso sistemá2co con cuatro etapas. ETAPA 1: OBJETIVOS DEL ANÁLISIS Debe recoger la información que se desea obtener y el procedimiento a seguir, es importante deﬁnir el propósito del APT. Debe dar respuesta a seis preguntas claves: - ¿Qué tareas wsicas y mentales lleva a cabo el empleado? - ¿Cuándo debería terminarse el trabajo? - ¿Dónde deberá llevarse a cabo el trabajo? - ¿Cómo realiza el trabajo el empleado? - ¿Por qué se hace el trabajo? - ¿Qué cualidades son necesarias para llevar a cabo el trabajo? ETAPA 2: DELIMITACIÓN DEL ANÁLISIS Recoge la selección puestos a analizar, momento del análisis y personas responsables. Debe dar respuesta a tres preguntas clave: - ¿Qué puestos se van a analizar? - ¿Cuándo se hará el estudio? Un APT se debe llevar a cabo en tres ocasiones (Mondy, 2010): Cuando se crea una empresa y el APT se realiza por primera vez. Cuando se crean nuevos puestos. Cuando los puestos cambian de manera signiﬁca2va como resultado de la aplicación de nuevas tecnologías, métodos, procedimientos o sistemas. - ¿Quién lo realizará? RRHH (analista de puestos), persona ocupa puesto, superior. ETAPA 3: ANÁLISIS DE PUESTOS ETAPA 4: DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO Debe recoger los documentos con la información del análisis realizado: conclusiones del puesto. Debe contar con dos cosas concretas: - Descripción del puesto de trabajo: es el resultado del APT, es decir, es el documento que recoge la información rela2va a cada puesto en relación con las tareas, obligaciones y responsabilidades. - Especiﬁcación del puesto (perﬁl del puesto/profesiograma): es el documento donde se recoge la información rela2va a las caracterís2cas que debería tener la persona que lo ocupa para que pueda desempeñarlo adecuadamente. ETAPA 5: DISEÑO Y REDISEÑO DEL PUESTO Debe recoger las acciones sobre el rediseño: la especialización. TEMA 3: LA INTRACIÓN DE ACTIVIDADES: MECANISMOS DE COORDINACIÓN 1. MECANISMOS DE COORDINACIÓN La Integración de ac2vidades se deﬁne como el conjunto de procesos orientados a dotar de cohesión a las ac2vidades- previamente diferenciadas-, desarrolladas en cada departamento Su obje2vo es garan2zar la consecución de obje2vos y minimizar el riesgo de subop2mización. Los mecanismos de coordinación se tratan de las necesidades de información y resolución de problemas derivados de la forma de organizar el trabajo en los dis2ntos niveles de la organización. Existen tres grandes grupos: - Formales estructurales: están deﬁnidos por los puestos direc2vos y están vinculados a esos órganos o a cualquier otro órgano especíﬁco de la organización. - Formales no estructurales (normalización o formalización): la dirección es la que los determina, pero no se vincula ni a ningún órgano direc2vo ni a ningún órgano especíﬁco de esa organización, son esas normas, reglas, pautas de comportamiento y procedimientos que hay en una organización. - Informales: surgen de forma no predeterminada por parte de los direc2vos, pero funciona como mecanismos de coordinación. 2. MECANISMOS DE COORDINACIÓN FORMALES ESTRCTURALES Están deﬁnidos expresamente y vinculados por los puestos direc2vos u órganos especíﬁcos. Su caracterís2ca principal es que se pueden iden2ﬁcar en el organigrama. En este 2po de coordinación encontraremos la supervisión directa, en la que cada direc2vo coordina las ac2vidades que se desarrollan bajo su responsabilidad resolviendo con su autoridad formal los conﬂictos y desajustes existentes, impera el principio de la autoridad formal que da un cargo y una determinada posición jerárquica. Cuando se requiere una coordinación entre varias unidades, las personas de enlace que 2enen funciones de enlace resuelven problemas más intensamente. Son aquellas que aparecen cuando se complican las relaciones entre departamentos que 2enen la mayor necesidad de coordinación o de intercambiar información. - Enlace lateral: conducto de información e iniciadores de solución de problema. - Se mejoran los ﬂujos de información y coordinación. - No 2enen autoridad formal. Cuando se necesita que se traten con2nuamente los problemas entre los departamentos en aspectos de calidad o innovación, clientes especíﬁcos, servicios, productos, etc, se encargan los grupos interunidades: comités y grupos de trabajo. - En diferentes partes de la organización. - Comparten intereses y obje2vos fraccionando el obje2vo general: necesidad de coordinación. - Cuando existen proyectos interunidades. - Tiene que estar presente la dirección y se seccionan en comités que están formados por miembros de departamentos que comparten intereses. Tipos: Comités temporales: un representante de cada unidad y un representante de la alta dirección. Comités permanentes: no funciona el anterior o el problema es estratégico. Si se necesita un grupo más fuerte que establezca las bases para que las personas que trabajan en la compañía estén guiadas por ellas se crea el departamento integrador: coordinadores, que surge por la necesidad de resolver problemas en 2empo real e incorporar el punto de vista de la dirección general. Se crea un área especíﬁca con un grupo de coordinadores que se va a encargar de conseguir algo que busca la compañía se van a encargar de coordinar eso en toda la empresa. Funciones: - Ayudar a los grupos mul2 trabajo a desarrollar una tarea conjunta. - Conseguir recursos para llevar a cabo su ac2vidad. No 2enen autoridad formal para dirigir a sus colegas funcionales o de disciplina. Por lo que necesita la aprobación de sus superiores. Cuando prestan la misma atención a varias con2ngencias crí2cas o las demandas de información que son sustanciales se crea la estructura matricial. - Efec2va para el desarrollo de nuevas ac2vidades y coordinar interdependencias múl2ples y complejas (ej: lanzar un determinado producto o llegar a un determinado cliente). - Mejoran la coordinación entre múl2ples perspec2vas. - Instalan sistemas y funciones para conseguir múl2ples obje2vos a la vez. 3. MECANISMOS DE COORDINACIÓN FORMALES NO ESTRCTURALES NORMALIZACIÓN La normalización consiste en la introducción de normas, reglas o pautas de comportamiento. Existen tres 2pos: - Normalización de procesos de trabajo: describen y especiﬁcan los procesos de trabajo detalladamente y la forma en que estos se interrelacionan entre sí (estudios de métodos y 2empos). Formalización del comportamiento (ej: bomberos, cada uno sabe lo que 2ene que hacer en su trabajo, está predeterminado porque cuando hay un incendio no 2enen 2empo para poner a decidir qué va a hacer cada uno). - Normalización de habilidades y conocimientos: especiﬁcar y deﬁnir el 2po de preparación requerida para la realización del trabajo. Formación. - Normalización de resultados: especiﬁcar el resultado de un determinado proceso de trabajo (elaboración de presupuestos y control de su ejecución, auditorías internas para comprobar el cumplimiento de las directrices de la dirección). Planiﬁcación y control. 4. MECANISMOS DE COORDINACIÓN INFORMALES Surgen de forma no predeterminada y funcionan como mecanismos de coordinación junto con lo mecanismo formales - Adaptación mutua: coordinar el trabajo mediante la simple comunicación informal donde el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. - Cultura organiza2va: consiste en introducir reglas de comportamiento que ignoran la adaptación mutua. Se reﬁere a los sistemas de valores compar2dos acerca de lo que es la organización y de cómo deberían comportarse sus miembros. Aumenta la consistencia del comportamiento de las personas, es similar a la normalización sin necesidad de documentarla. Cultura y formalización se complementan. Socialización. Por un lado, las personas interactúan en la compañía, sus acciones, decisiones y circunstancias determinan el día a día. Por otro lado, la propia cultura inﬂuye en cada uno de ellos, los condiciona: es2mulando la crea2vidad, la comunicación, la mo2vación y la innovación etc. 5. CULTURA ORGANIZATIVA Se deﬁne como el conjunto de normas, comportamientos, valores y creencias compar2das por los miembros de la organización que la dis2nguen de otras. Mecanismos de coordinación informal. Enseña a los empleados "Cómo se hacen las cosas aquí" FUNCIONES - Conﬁgura la iden2dad de la empresa: transmite una sensación de iden2dad a los integrantes y establece diferencias entre unas organizaciones de otras. - Man2ene unida la organización al darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer. - Facilita la aceptación de un compromiso en la organización. - Aumenta la consistencia del comportamiento de las personas: orienta y da forma a las ac2tudes y comportamientos de los empleados. - Refuerza el sistema de reglas formales y la conﬁguración del poder. - Fenómeno persistente: resistente al cambio. CARACTERÍSTICAS - Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. - Minuciosidad: expecta2va de que los empleados muestren exac2tud, capacidad de análisis y atención a los detalles. - Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos. Descentralización de la toma de decisiones. - Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización. - Orientación a los equipos: grado en que las ac2vidades laborales se organizan en equipos más que individualmente. - Agresividad: grado en que las personas son osadas y compe22vas, antes que despreocupadas. - Estabilidad: grado en que en las ac2vidades de la organización man2enen el estado de las cosas, en lugar de crecer. ¿LA CULTURA ES BUENA O MALA? - La cultura fomenta el compromiso con la organización y aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores. - La cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad. Indica cómo se hacen las cosas y qué es importante. - Puede ser una barrera al cambio en entornos dinámicos. - Puede ser una barrera a la diversidad en compañías con una fuerte cultura. - Barreras a fusiones o adquisiciones: los factores principales que buscaba la dirección al tomar decisiones de compras o fusiones se relacionaban con ventajas económicas o sinergias. Ahora la compa0bilidad cultural se ha vuelto la principal preocupación ya que se quiere evitar conﬂictos entre las compañías fusionadas. CREACIÓN Y MANTENIMIENTO DE UNA CULTURA - Las costumbres, tradiciones y el comportamiento de los fundadores de una organización inﬂuyen en las primeras etapas de su cultura. - Los fundadores 2enden a contratar y retener a los empleados que piensan y sienten como ellos. Los socializan según su forma de pensar. - El comportamiento de los fundadores es un modelo que alienta a los empleados para que se iden2ﬁquen con ellos e internalicen sus convicciones, valores y premisas. - Para mantener una cultura es fundamental tres cues2ones: Las prác2cas de selección: se prioriza la contratación de empleados que se van a adaptar mejor a la empresa. Los actos de los direc2vos: a través de lo que dicen y hacen, los altos ejecu2vos establecen normas, que se ﬁltran a toda la organización, sobre qué riesgos es deseable correr, cuánta libertad deben darles los jefes a sus subordinados, cómo hay que ves2rse, qué ac2vidades son premiadas con aumentos, ascensos, etc. Los métodos de socialización: proceso por el que el empleado se adapta a la organización. TIPOS DE CULTURA Cultura dominante y subculturas: - Cuando hablamos de la cultura de una organización, nos referimos a su cultura dominante. Ésta expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Dentro de la organización puede haber departamentos o divisiones, o áreas geográﬁcas que incluyen a las caracterís2cas comunes de toda la organización unas especíﬁcas de ese departamento, que deﬁne la subcultura de ese departamento. - La cultura nacional 2ene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organización. Por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo modela más. FACTORES DE CONTEXTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Factores que inﬂuye en la creación y en el carácter de la cultura: - Externos: Cultura nacional o local. Cultura de la industria donde está la empresa. Cultura profesional de los empleados. - Históricos: Fundadores: papel clave en la creación de la cultura. Crisis empresariales: la forma en que se han planteado y resuelto crean cultura. Referencias organiza2vas: empresas que se han tomado como modelo. - Internos: Comportamiento de la alta dirección. Deﬁnición de la estrategia empresarial. Estructura organiza2va: interacción entre personas. Polí2ca de recursos humanos: sistemas de incen2vos, de cas2gos, de premios, etc. Congruencia entre cultura y estrategia: Si no hay congruencia nos encontramos en una situación conﬂic2va y existe una necesidad de cambio. Se puede: - Ignorar la cultura. - Cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia. - Cambiar la estrategia para que se ajuste a la cultura. - Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación. Normalmente se opta por el cambio de cultura, aunque sea de forma gradual. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO CULTURAL 1. Iden2ﬁcar el contenido de la cultura actual (dimensiones clave). 2. Entender los factores de contexto de la cultura actual. 3. Formular la cultura deseada. 4. Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada. Acciones para el cambio cultural: - Actuación sobre factores históricos: Modiﬁcar valores del pasado. Nuevos símbolos, rituales o historias. Recuperación de valores olvidados. Cambio de imagen corpora2va. - Comportamiento de la alta dirección: Cambio de dirección y liderazgo. Ejemplo de la alta dirección. Comunicación clara y congruente. - Estructura organiza2va vigente: Creación, modiﬁcación y eliminación de unidades organiza2vas. Uso extensivo de la rotación de puestos de trabajo. Reorganización de puestos clave. - Polí2ca de recursos humanos: Procesos de selección de personal. Formación y entrenamiento. Sistemas de incen2vos. Polí2ca de promoción. TEMA 4: MODELOS ESTRUCTURALES 1. MECANISMOS DE COORDINACIÓN Los modelos estructurales son modelos básicos teóricamente ideales. Cons2tuyen representaciones simpliﬁcadas de la realidad, por lo que su aplicación a las empresas no se puede realizar de una manera automá2ca debido a la complejidad de la realidad, siendo las estructuras organiza2vas formales una mezcla de los modelos básicos. Existen dos 2pos de estructuras: - Estructuras primarias: el criterio básico es la departamentalización. Es necesario para deﬁnir la estructura. Simple: no emplea, no 2ene criterio de departamentalización (ej: empresa de nueva creación). Organigrama: Dirección general → trabajadores Ápice estratégico seguro y en la mayoría de los casos habrá núcleo de operaciones, también se puede necesitar staﬀ de apoyo (ej: contabilidad, Componentes nóminas, etc). Las decisiones las toma la dirección, el ápice estratégico y no existe línea media. Departamentalización No emplea Niveles jerárquicos Pocos y ámbito de control absoluto Especialización Baja horizontal Centralización Alta o absoluta (poder centralizado) No existe porque no ha dado 2empo a crearla, al igual que tampoco va a haber cultura organiza2va. Si es una empresa más consolidada sí habrá Normalización ambas cosas (ej: una empresa con 5 trabajadores que todo lo controla el director, pero han tenido que establecer normas de cómo tratar el cliente cuando llega al mostrador) Es una estructura altamente informal, se coordina bien por adaptación mutua y supervisión directa. Estrategias diferenciación, segmentación (empresas especializadas, pequeñas empresas). Funcional: proceso o procedimiento, el criterio de departamentalización se basa en las funciones. Todos, porque ya se necesita staﬀ de apoyo o tecnoestructura porque es Componentes una empresa más desarrollada Departamentalización Proceso o procedimiento (funciones) Niveles jerárquicos Muchos. El ámbito de control es más reducido y centrado a su unidad Especialización Horizontal alto del puesto de trabajo, y ver2cal, depende del nivel de horizontal y ver2cal formación de los trabajadores Alta porque tenemos ápice estratégico y línea media, pero esa Centralización centralización dependerá también de la formación de los trabajadores Alta (de procesos de trabajo, para controlar cómo se lleva a cabo el proceso) (depende del tamaño y formación de los trabajadores). Cuando Normalización una empresa 2ene una cultura muy fuerte se necesitan menos normas y menos direc2vos Empresas que 2enen un único producto o los productos están muy relacionados entre sí (baja o nula diversiﬁcación, si la diversidad no relacionada aumenta sería una estructura divisional). Divisional: propósito o mercado, el criterio de departamentalización se basa en productos o cliente o área geográﬁca, todos trabajan para eso. Estas empresas no quieren departamentalizarse por ac2vidades, y entre ellos no van a compar2r ni clientes ni productos ni área geográﬁca. Es una estructura muy simple. Cada departamento va a hacer frente a las necesidades de ese cliente, ese producto, ese mercado o esa área geográﬁca. Son divisiones totalmente independientes que tendrán un ápice estratégico que les va a decir qué Componentes 2enen que conseguir, pero no cómo lo 2enen que conseguir. El núcleo de operaciones va a ser cada división de la empresa, y cada división puede variar de estructura, no todas serán las mismas. Y un staﬀ de dirección (de asuntos generales como la cultura de la empresa) Departamentalización Propósito (criterios como producto o mercado) Niveles jerárquicos Pocos. Ámbito de control total Alta porque se indica qué 2enen que conseguir vía resultados, pero la Especialización forma de hacerlo lo decide cada división o unidad o departamento. Son ver2cal independientes entre ellos Baja (descentralización, las opera2vas están en la dirección y las Centralización estrategias en el ápice que coordina a las dis2ntas unidades para que trabajen en línea y poder conseguir los mismos resultados) Alta por resultados, se dice a cada división qué 2ene que conseguir, pero Normalización no cómo lo 2ene que conseguir Estrategias diversiﬁcación. Respecto a los factores de con2ngencia, la estructura divisional es un claro ejemplo de la estrategia, ya que la estructura debe establecerse como medio para favorecer el logro de los obje2vos, estos obje2vos son deﬁnidos en la estrategia empresarial. ESTRATEGIAS ESTRUCTURAS - Negocio único - Estructura funcional - Integración ver2cal - Estructura funcional - Diversiﬁcación relacionada - Estructura divisional - Diversiﬁcación no relacionada - Estructura divisional Matricial: mixto, por proceso y procedimiento y por propósito o mercado. Se trabaja vía proyectos. Ápice estratégico y 2ene un núcleo de Componentes operaciones doble (dos direc2vos) Proceso/procedimiento Departamentalización Propósito/mercado (Mixto) Pocos, es una estructura más plana. El ápice 2ene el control total a través Niveles jerárquicos de resultados y de la formación del personal, que tendrán que ser necesariamente altamente formados Especialización horizontal alta, que son personal muy formado, por Especialización habilidades a priori, hay procesos de selección exigentes y se invierte en horizontal y ver2cal formación de los trabajadores, y a posteriori se controla por resultados Especialización ver2cal baja Centralización Baja (descentralización) Normalización Alta (contratación por conocimientos a priori y por resultados a posteriori) Se usa cuando se necesita compar2r recursos y tener una alta capacidad de procesamiento de información. Es una estructura muy compleja ya que hay dos líneas de dirección que pueden solaparse por haber dos direc2vos dis2ntos. - Estructuras secundarias: la caracterís2ca fundamental es el funcionamiento interno. Su análisis permite adentrarse en la manera en la que funciona dentro de cada una de las unidades organiza2vas básicas previamente deﬁnidas. Estructuras mecánicas: coinciden y ambas estructuras suelen ser habituales cuando la estructura primaria es funcional. § Burocracia maquinal: estructura más rígida que existe y más diwcil de adaptar a los nuevos cambios (ej: Estado). Componentes Todos Departamentalización Funcional Muchos, muy alta, con un reducido ámbito de control. Los Niveles jerárquicos puestos de trabajo del núcleo de operaciones son muy repe22vos, muy básicos y suelen tener un bajo nivel forma2vo Especialización Especialización horizontal y ver2cal alta horizontal y ver2cal Centralización Alta Procesos de trabajo: alta Normalización Habilidades y conocimientos: baja en el núcleo de operaciones De resultados: no existe § Burocracia profesional: (ej: hospital). Componentes Todos menos la línea media Departamentalización Funcional Pocos. Ámbito de control amplio. El núcleo de operaciones puede Niveles jerárquicos tomar decisiones y controlar su tarea, es un personal muy formado Especialización Especialización horizontal alta horizontal y ver2cal Especialización ver2cal baja Centralización Baja (elevados niveles de descentralización) Procesos de trabajo: no existe Normalización De habilidades/conocimientos: alta De resultados: depende 2po tarea Estructuras orgánicas: mismas caracterís2cas que la estructura matricial. § Adhocracia. Se trabaja vía proyectos. Ápice estratégico y núcleo de Componentes operaciones doble. Proceso/procedimiento Departamentalización Propósito/mercado (Mixto) Pocos, es una estructura más plana. El ápice 2ene el control total Niveles jerárquicos a través de resultados y de la formación del personal, que tendrán que ser necesariamente altamente formados Especialización horizontal alta, que son personal muy formado, por habilidades a priori, hay procesos de selección exigentes y se Especialización invierte en formación de los trabajadores, y a posteriori se horizontal y ver2cal controla por resultados Especialización ver2cal baja Centralización Baja (descentralización) Alta (contratación por conocimientos a priori y por resultados a Normalización posteriori) Respecto a los factores de con2ngencia, la estructura basada en la adhocracia es un claro ejemplo de cómo afecta el entrono: § Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura. Se crea una necesidad de ﬂexibilidad (adaptación mutua). § Cuanto más complejo es el entorno, más descentralizada será la estructura, mayor diferenciación de las unidades, mayor necesidad de integración (adaptación mutua, normalización de habilidades). § Cuanto más diversiﬁcados estén los mercados de la organización, mayor diversidad del trabajo. § La extrema hos2lidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de su estructura. El entorno puede ser: ESTABLE COMPLEJO Descentralizada Descentralizada COMPLEJO Burocrá2ca Orgánica Normalización de ac2vidades Adaptación mutua Centralizada Centralizada SIMPLE Burocrá2ca Orgánica Normalización de procesos de trabajo Supervisión directa Va a haber que deﬁnir: Componentes: Mintzberg. Especialización horizontal y ver2cal de los puestos de trabajo del núcleo de operaciones. Niveles jerárquicos: cómo es la línea media, cómo es el ámbito de control y cómo es la toma de decisiones. Departamentalización. Centralización. Normalización: cómo es el mecanismo de coordinación (normalización y supervisión directa suele aparecer siempre). ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE MINTZBERG - Estructura simple. - Estructura funcional: Burocracia maquinal: funciones o procesos. Burocracia profesional: habilidades y conocimientos. - Estructura divisional. - Estructura matricial: Estructura adhocracia. EXAMEN: el caso prác2co va a ser de estructuras seguro. El tema 4 es el más importante porque resume los demás. 2. TENDENCIAS DE LAS ESTRCUTURAS ORGANIZATIVAS Nuevas formas organiza2vas de las empresas en el contexto de las economías desarrolladas y de la innovación: obsolescencia de las tradicionales. Globalización de mercados, Tic y la incer2dumbre están enfocadas al aprendizaje con2nuo, al desarrollo de las capacidades esenciales de la empresa y a la ﬂexibilidad. A su vez, nos deriva a organizaciones descentralizadas y de red, es decir Networking, esta es una nueva imagen de empresa como unidad ins2tucional inmersa en redes múl2ples de relaciones transnacionales que lleva a las estructuras intraorganiza2vas e interoganiza2vas de las networking. Necesitamos organizaciones ﬂexibles, ágiles en la toma de decisiones y con alta interacción y comunicación entre sus trabajadores. - La importancia de las personas como motores del aprendizaje. - Implantación de formas organiza2vas que favorezcan el desarrollo de una mayor inicia0va, crea0vidad y aprendizaje, por parte de todos sus miembros. ↓ - Equilibrio entre: control y libertad; orden y desorden; estabilidad cambio; centralización y descentralización. Permiten crear espacios de innovación y crea2vidad dentro de la organización. - Se promueve la reﬂexión sobre las tareas, procesos de trabajo y modos de hacer. - La ﬁnalidad es aprender y mejorar (ej: Google con sus empleados que les ponen lavandería, les dejan ir a ver otros proyectos, les ponen futbolines para distraerse, etc). Estos rasgos se iden2ﬁcan en la organización adhocrá2ca y organización en red. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Una organización que aprende es una organización hábil para crear, adquirir y transferir conocimientos, y para modiﬁcar su comportamiento reﬂejando nuevos conocimientos y percepciones (Garvin, D.A. (1993). Building a Learning Organiza2on. Harvard Business Review). Aprovecha el aprendizaje para modiﬁcar su comportamiento y estar mejorando con2nuamente. Existe una estrecha vinculación entre la visión, la estrategia general de la organización y la estrategia de innovación que 0enen lugar en su cultura. Están abiertas a cambios lo que se convierte en una ventaja compe22va. Una organización que aprende es capaz de ges2onar conscientemente el proceso de aprendizaje y no dejarlo al azar. Marca la diferencia su capacidad para ges2onar los procesos de creación, desarrollo y difusión del conocimiento, desarrollando así su capacidad de aprendizaje. Caracterís2cas: - La organización se rige por principios de calidad y mejora con2nua. - Estructura organiza2va debe permi2r tomar decisiones de manera ágil y ﬂexible. - La estructura organiza2va debe favorecer el desarrollo de una mayor inicia2va, crea2vidad, aprendizaje, por parte de todos sus miembros. - Es2mular una cultura para el aprendizaje: Aprendizaje valor organiza2vo. El aprendizaje es considerado como un proceso con2nuo que se integra en el trabajo de todos. La organización debe aprender como un todo. La organización asume el cambio como una oportunidad de aprendizaje. La atención en la crea2vidad y en la innovación. Se es2mula la creación de ideas. Fracaso como una oportunidad para aprender. Clima organización es2mula, premia y acelera aprendizaje individual y en grupo. Se involucra a los empleados en la organización. Importancia de las personas y la ges2ón RRHH. Engagement. Programas de Upskilling y Reskilling, 2ene que ver con la formación. - La organización dispone de medios para que los empleados tengan acceso a la información y al conocimiento. Mecanismos para la transferencia y almacenamiento de conocimiento. - Los empleados establecen contactos, tanto dentro como fuera de la organización. 3. ORGANIZACIONES EN RED - Aplanamiento jerárquico: La ges2ón se vuelve menos jerárquica y el trabajo más colabora2vo. Aparecen nuevos métodos y canales para es2mular acciones. Las relaciones son más horizontales y menos ver2cales. La coordinación desde la jerarquía se traslada a otros mecanismos horizontales. Aumenta la importancia de las relaciones externas como fuente de poder e inﬂuencia. Para añadir valor, los gestores deben pensar y trabajar a través de las fronteras internas y externas de la empresa. - Compromiso y conﬁanza: entre las partes involucradas lo que facilita la realización de inversiones con un riesgo más elevado, sabiendo que los posibles conﬂictos que puedan surgir se solucionarán mediante protocolos de negociación previamente establecidos entre los par2cipantes: - Cultura y valores compar2dos. - Comunicación directa: man2enen una comunicación más directa, con ﬂujos de información que distorsionan las fronteras intraempresariales tradicionales. ¿Qué caracterís2cas deben cumplir las redes para crear valor? Cómo son las redes que man2ene Caracterís2cas de las empresas de la Conﬁguración de la red completa de cada empresa con cada uno de los red relaciones con terceros agentes diferentes socios Variables: fortaleza, estabilidad Variables: tamaño red, densidad, Variables: diversidad, recursos, relaciones, mecanismo coordinación, lazos directos e indirectos, posición obje2vos, 2po socio, etc etc en la red (centralidad) ¿Cómo son las relaciones entre los ¿Cómo es la conﬁguración de la red ¿Cómo son los socios? socios? completa? 4. TENDENCIAS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS ORGANIZACIÓN VIRTUAL Se deﬁne como una red de empresas independientes que se unen temporalmente para producir un producto o prestar un servicio. Es una extensión de las organizaciones en red. Se trata de una empresa compuesta por varias en colaboración, aceptando cualquier fórmula instrumental: alianzas estratégicas, "joint ventures", UTE 's, subcontratación, "outsourcing", etc. Cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor que ninguna otra (su "core business"). Organización con un núcleo reducido y que subcontrata las principales funciones administra2vas. El núcleo de la empresa lo cons2tuyen el conjunto de colaboradores, con suﬁciente autonomía y conocedores de los obje2vos de la empresa. Orientados hacia los procesos como vehículos de creación de valor. Trabajan por equipos interdisciplinares y mediante proyectos. Se relacionan entre sí, con otros grupos y con el exterior apoyándose en el uso de IT (ej: producción de una película, los actores se unen para crear la película que una vez hecha se separan). ORGANIZACIÓN ADHOCRÁTICA Las organizaciones adhocrá2cas no 2enen una jerarquía establecida, un departamento formal con procedimientos estándar deﬁnidos. Se caracteriza por una gran organización horizontal, poca diferenciación ver2cal, poco formalismo, descentralización y gran ﬂexibilidad. Ofrece y exige a todos una gran ﬂexibilidad y capacidad de adaptación para adecuarse a las necesidades de los clientes o a las propias. Carácter eminentemente orgánico, la escasa formalización, la especialización horizontal, y la cons2tución de pequeños grupos de trabajo, con descentralización selec2va, hacen que sea una estructura ideal para la innovación (publicidad). Los equipos de proyectos 2enen un espacio de libertad donde interactúan y reﬂexionan a par2r de la información intercambiada para generar nuevas soluciones a la medida de los problemas. Se favorece el intercambio de puntos de vista y el cues2onamiento de las reglas de juego básicas (adaptación mutua). Se trabaja por proyectos. TEMA 5: EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO 1. MECANISMOS DE COORDINACIÓN El comportamiento organiza2vo (CO) es un campo de estudio que inves2ga las repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura producen en el comportamiento de las organizaciones, con el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eﬁcacia de una organización. El comportamiento organiza2vo se ocupa de lo que la gente hace en una organización y la forma en que ese comportamiento afecta al desempeño de la misma. Desde el punto de vista de los direc2vos, el conocimiento del CO es importante ya que los direc2vos intentan que la empresa funcione bien y ésta funcionará mejor si se conoce el funcionamiento de las personas, de las estructuras y de los grupos. NIVEL INDIVIDUO: DECISIONES RRHH - Variables propias del individuo e independientes de la organización: Caracterís2cas biográﬁcas (edad, sexo, estado civil etc). Personalidad. Valores y ac2tudes: capacidades intelectuales y habilidades (ap2tudes). - Variables que dependen (más) de la propia organización: Percepción: percepción de la información que se proporciona, percepción del puesto trabajo, etc. El comportamiento de la gente está basado en su percepción de la realidad y no en la realidad en sí. Mo2vación: la empresa no puede mo2var totalmente al trabajador, pero sí inﬂuir mediante el diseño de puestos de trabajo, de sistemas de recompensas, etc. Aprendizaje: se puede dar formación al trabajador para intentar ampliar sus conocimientos, pero, no se puede inﬂuir sobre las capacidades de cada uno. Toma individual de decisiones. NIVEL GRUPO El comportamiento de las personas en un grupo es algo más que la suma total de cada individuo actuando por sí sólo. El comportamiento de las personas cuando forman parte de un grupo es diferente de su comportamiento cuando están solas: - Estructura del grupo: composición de ese grupo. - Liderazgo informal: habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de obje2vos deﬁnidos. - Toma de decisiones en grupo: como se intercambia la información entre los miembros del grupo y también con otros grupos. - Comunicación: comunicación entre los miembros integrantes de un grupo y comunicación entre este grupo y otros. - Relaciones intergrupales: relaciones entre varios grupos. - Conﬂicto. - Poder y polí2ca. NIVEL ORGANIZACIÓN Igual que los grupos son algo más que la suma de los miembros individuales, las organizaciones son más que la suma de los grupos que la forman: - Estructura y diseño organiza2vo: diseño de la organización formal. - La tecnología y los procesos de trabajo. - Las polí2cas y las prác2cas de recursos humanos de la organización (selección, evaluación del desempeño, formación). - La cultura organiza2va. - Tensión o estrés laboral: niveles de tensión en el trabajo. La dirección de la organización puede inﬂuir a través del diseño organiza2vo, polí2cas de incen2vos o selección de personal en el funcionamiento de la organización mejorando produc2vidad, absen2smo, rotación de personal, ac2tud y sa2sfacción en el trabajo, consiguiendo estos resultados humanos. 2. LIDERAZGO El liderazgo se deﬁne como la capacidad de inﬂuir en un grupo para que consiga sus obje2vos, 2ene que conseguir que las personas quieran hacer con una buena ac2tud. La deﬁnición de liderazgo incluye los siguientes componentes: - Capacidad de u2lizar el poder con efec2vidad y de manera responsable. - Capacidad para comprender que los seres humanos 2enen diversas fuentes de mo2vación dependiendo de momentos y situaciones. - Capacidad para inspirar ideas, sen2mientos y acciones a otros individuos. - Capacidad de actuar de tal forma que se desarrolle un clima favorable para responder a las mo2vaciones y para fomentarlas. ORIGEN DEL LIDERAZGO El liderazgo puede tener un origen formal (gerentes) o informal: - El liderazgo formal es aquel que ejercen las personas en base al puesto de autoridad formal que ocupan dentro de la jerarquía. - El liderazgo informal es el desempeñado por determinadas personas, no por su posición jerárquica, sino por sus habilidades, conocimientos o recursos par2culares que sa2sfacen las necesidades de otros. Lo ideal sería que el líder formal coincidiese con el informal, pero muchas veces no ocurre. No se debe confundir liderazgo en la empresa con dirección de la empresa. - El liderazgo es algo más que la simple dirección, es el proceso de es[mulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados obje2vos, en par2cular hacia los obje2vos de la dirección. - No todos los jefes son líderes ni todos los líderes son jefes. JEFE vs LIDER JEFE LIDER - Dirige a las personas - Guía a las personas - Puede infundir miedo - Inspira entusiasmo - Dice: “Haz” - Dice: “Hagamos” - Puede hacer que el trabajo sea pesado - Hace que el trabajo sea interesante - Se apoya en la autoridad - Se apoya en la cooperación - Dice: “Yo, yo, yo” - Dice: “Nosotros” - Las personas siguen órdenes sin cues2onarlas - Fomenta la crea2vidad de las personas al pedirles - Dice a las personas de lo que deben sus ideas y par2cipación responsabilizarse - Empodera a los trabajadores, para que ellos - Relacionado con seguimiento y cumplimiento de decidan normas y reglas - Relacionado con mo2var y enseñar cómo realizar - Pone foto en cómo hacer las cosas su tarea - Enfa2za en hacer lo correcto, en formar y mo2var a los trabajadores Los líderes de los quipos deben: - Ser enlace con otros departamentos, proveedores, clientes. Representa al equipo frente a terceros. - Solucionar problemas y ges2onar conﬂictos, - Ser coach de los miembros del equipo. La organización trata de buscar y seleccionar líderes, y formar como líderes a sus managers. Pero la experiencia o la formación no conduce necesariamente al liderazgo. En el proceso de selección deben evaluar y detectar caracterís2cas de liderazgo: ambición y energía, deseo de dirigir, hones2dad e integridad, capacidad para inspirar a las demás, para mo2var, para tomar decisiones, capacidad de comunicación, conﬁanza, compromiso, pasión, inteligencia y conocimientos del trabajo. ESTILOS DE LIDERAZGO Según los deﬁne Daniel Goleman en su libro “Liderazgo que ob2ene resultados” (2005): Nuestra inves0gación encontró que los líderes usan seis es0los, cada uno emanado de los diferentes componentes de la inteligencia emocional. He aquí un resumen de los es0los, su origen, cuándo funcionan mejor y su impacto en el clima de una organización y, por ende, en su desempeño. ESTILOS DE LIDERAZGO COERCITIVO ORIENTATIVO AFILIATIVO DEMOCRÁTIC EJEMPLAR FORMATIVO O El modus Exige Moviliza a las Crea armonía Forja consenso Fija altos Desarrolla a operandi del cumplimiento personas y construye mediante la estándares las personas líder inmediato hacia una lazos par2cipación para el para el futuro visión emocionales desempeño El es2lo en “Haz lo que te “Ven “Las personas "¿Qué piensas “Haz como “Intenta esto” una frase digo” conmigo” son lo tú?" yo, ahora” primero” Competencia Impulso al Autoconﬁanza Empa[a, Colaboración, Conciencia, Desarrollo de s subyacentes logro, , empa[a, construcción liderazgo de orientación otros, de la inicia2va, catalizador del de relaciones, equipo, al logro, empa[a, inteligencia autocontrol, cambio comunicación comunicación inicia2va autoconcienci emocional etc a Cuando Para una Para brindar Para sanar las Para construir Para Para ayudar a funciona transformació una visión desavenencia consenso u obtener mejorar el mejor n o con nueva u s en un obtener resultados desempleo o empleados orientación equipo o aportes de rápidos de las fortalezas problema clara mo2var en empleados un equipo de largo plazo circunstancias valiosos mo2vado y estresantes competent e Impacto Nega2vo El más Posi2vo Posi2vo Nega2vo Posi2vo general sobre fuertemente el clima posi2vo Aparte, existe otro 2po, el líder transaccional: - Capaz de mejorar las mo2vaciones, percepciones y mo2vaciones, así como de liderar el cambio y la innovación en la empresa. - Antepone los beneﬁcios del equipo a los suyos propios y predica con el ejemplo. - Fomenta la crea2vidad alentando a explorar nuevas formas de hacer de la forma más eﬁciente. - Transmite gran mo2vación y pasión, lo que se traduce en mayor compromiso y produc2vidad. - Sabe valorar y retener el talento y conoce en detalle las cualidades concretas de cada persona. Ventajas: es el 2po de líder que mayores beneﬁcios aporta a las organizaciones cuyos obje2vos fomentar la crea2vidad y la innovación para crecer. Está considerado como el es2lo de liderazgo del futuro por sus excelentes resultados. Desventajas: puede tardar en lograr resultados ya que trabaja a medio y largo plazo por lo que es complicado ejercer este liderazgo en empresas que exigen resultados inmediatos. Caracterís2cas de los buenos líderes: - Predican con el ejemplo. - Tienen valores arraigados y los comparten con su equipo. - Conocen la visión, misión y obje2vos de la empresa y comparten. Se actualizan constantemente. - Son personas comprome2das, proac2vas, automo2vadas. - Buenos comunicadores y mejores oyentes. - Flexibles y autocontrolados (IE). - Ac2tud posi2va, son humildes, aser2vos, empá2cos y resilientes. - Abiertos a nuevas ideas y sugerencias. - Son crea2vos e innovadores. - Cul2van la cooperación y la colaboración. - Conocen sus límites. - Conocen a su equipo y enfa2zan los puntos fuertes de los demás. Potencian a sus equipos. - Se responsabilizan a sí mismos y a los demás de los resultados. Son eﬁcientes y administran su 2empo de forma eﬁcaz. - Se centran tanto en lograr que se realicen las tareas como en cuidar de su equipo. - No se disuaden fácilmente. EJEMPLO DE CASO PRÁCTICO EXAMEN – CASO DE LA SEÑORA RAKU Cuando se contrata a la señora Bisque empieza la delegación del trabajo y comienza la división de las tareas. Incorporó a tres nuevas personas y la coordinación no dio problemas, pero cuando contrató a otras 2 personas sí, por lo que no podían comunicarse mediante un canal informal. ¿Cómo debería ir evolucionando la estructura organiza2va tras todas las incorporaciones? A veces el exceso de pedidos hace que quien ha creado el negocio no pueda atender todas esas demandas. Se van incorporando personas y delegando tareas a esas personas. Se muestra cómo empezando con un pequeño negocio va evolucionando. Por lo que aparece la estructura simple en la que la Señora Raku y la Señora Bisque hacen un poco de todo, no había casi jerarquía, el mecanismo principal es el diálogo. Sí puede haber normalización de conocimientos por la serie de personas que se van incorporando. Se comienzan a ver errores y que la estructura no funciona, hay que empezar a normalizar procesos de trabajo, establecer protocolos e introducir mecanismos de coordinación. Hasta ahora los mecanismos de coordinación era el diálogo, no se crean departamentos como tal, pero la Señora Bisque pasa a ser Directora de Estudio por lo que 2ene superioridad respecto a los 7 ceramistas. ¿Especialización de los puestos de trabajo? ¿Normalización? Se focalizan en una cosa en concreta, la especialización horizontal y ver2cal cada vez son más altas. Aparecen las cadenas de montaje por lo que se ve realmente. Respecto a la estructura de Mintzberg se contrata al analista externo y sería tecnoestructura, pero al ser externo no sería nada en mi organización, pero haría esas funciones de tecnoestructura. ¿Factores de con2ngencia? Los factores de con2ngencia son la estrategia (diferenciación muy enfocada a las necesidades del cliente, personalizar productos y servicios, está funcionando y hay más clientes), el tamaño (porque a medida que van creciendo se van incorporando más empleados y aumentan), edad (porque aumenta a medida que pasa el 2empo). Se cambia la estrategia a nivel compe22vo, de hacer un producto diferenciado se pasa a que sea estándar. Estrategia de liderazgo en costes, con una determinada calidad se puede compe2r más en precio. ¿Departamentalización? Dividirlo por secciones de la cadena de montaje, burocracia maquinal, cada vez los trabajadores 2enen menos capacidad de decisión, especialización horizontal y ver2cal alta, se departamentaliza por funciones y por procesos. Normalizada, centralizada, muchos protocolos. Más tarde diversiﬁca sus ac2vidades, y se divide en tres secciones. Ya no está dividida por funciones, ahora está dividida por divisiones, como si fueran empresas independientes crea su propia estructura organiza2va y cada división funciona individualmente, un cambio estratégico, nuevos productos. Es una estructura descentralizada. Deja de ser artesanal, es algo más estándar y más industrial. EXAMEN: preguntará por la evolución de la organización de la empresa, puestos de trabajo, mecanismos de coordinación, factores de con2ngencia, etc. EJEMPLO DE CASO PRÁCTICO EXAMEN Ejercicio 1: a) ¿Estamos ante una decisión de diferenciación (agrupación de ac2vidades) o de integración de ac2vidades (coordinación)? La empresa de viajes Viago ofrece servicios para empresas, personas de la tercera edad y familias. Esta empresa cuenta con 50 trabajadores, de estos, 15 están dedicados al servicio para empresas, 20 están dedicados al servicio para la tercera edad, 10 están dedicados al servicio para familias, y el resto están dedicados al servicio de administración. Estamos ante una decisión de diferenciación horizontal (agrupación de ac2vidades). La empresa de viajes Viago se especializa, se agrupan las ac2vidades y se hacen equipos de trabajos y puestos con ac2vidades similares, agrupan aquellos puestos que trabajan muy centrados en el negocio empresas, lo mismo con los que se enfoquen a trabajadores, lo mismo con tercera edad y administración. b) ¿Estamos ante una decisión de diferenciación (agrupación de ac2vidades) o de integración de ac2vidades (coordinación)? Las ac2vidades que llevan a cabo los trabajadores se coordinan por la existencia de un manual de reglas y procedimientos que permite homogeneizar las ac2vidades de todas las operaciones. En administración se u2liza la mera comunicación informal. En la agencia, cada trabajador que entra nuevo se debe someter a una formación para adaptar la ﬁlosowa de la empresa y los valores centrados en la coordinación, comunicación y cooperación entre clientes y empleados. Estamos ante una decisión de integración de ac2vidades, ya que nos dice que se coordinan, dentro de la agrupación de ac2vidades del apartado a), algunos trabajadores tendrán más reglas, un mayor adoctrinamiento, más especialización hacia un sector, etc, dependiendo de a qué departamento pertenezcan (empresas, tercera edad, familias o administración). EXAMEN: ¿Qué son las decisiones de diferenciación o de integración de ac2vidades? Ejercicio 2: ¿Decisiones de diferenciación ver2cal y horizontal? ¿Mecanismos de coordinación? Domingo y Pilar se han graduado en Administración y Dirección de Empresas, y por su amistad montan una asesoría jurídica, Domingo se encarga de lo relacionado con nominas, seguros sociales y personal (problemas laborales) y Pilar de contabilidad e impuestos (problemas ﬁscales o contables). No necesitaban coordinación así que cada uno hace lo acordado y al ﬁnal del día hablan sobre qué ha realizado cada uno. Con el paso del 2empo, los clientes aumentan, así que Domingo y Pilar deciden contratar a Marcos y Marta para aumentar al personal, ambos han estudiado Administración y Dirección de Empresas en la misma universidad. Marcos y Marta van a estar bajo las órdenes de A y B. En la actualidad, la asesoría jurídica está formada por 10 trabajadores. Marcos y Marta se encargan de solucionar los problemas de los trabajadores con Domingo y Pilar. Finalmente se empiezan a crear departamentos. Nos encontramos ante decisiones de diferenciación ver2cal, siendo Marcos y Marta los conectores de los 10 trabajadores con Pilar y con Domingo. EXAMEN: Un caso prác2co del tema 4 con las estructuras, que vamos a tener que iden2ﬁcar lo que hemos ido viendo, decisiones de integración, ver2cal, horizontal y los mecanismos de coordinación. EJEMPLO DE CASO PRÁCTICO EXAMEN ¿ESTRUCTURA? ¿VARIABLES DE DISEÑO? La empresa BMV, se creó en 1960 y se dedica a la fabricación de automóviles exclusivos. Como consecuencia del complejo proceso de producción, se es2mó oportuna la agrupación de las ac2vidades en varios departamentos especializados: chapa, ensamblaje componentes, montaje y pintura, nombrando a un responsable al frente de cada uno. Además, un grupo de 60 trabajadores llevan a cabo el proceso de fabricación de automóviles, siguiendo un conjunto de normas, reglas y procedimientos deﬁnidos por un experto. En la actualidad, los buenos resultados obtenidos en el negocio, así como la rebaja en el impuesto de matriculación de vehículos, animaron a los fundadores de BMV a adentrarse en el mundo de las dos ruedas. Así, la empresa a día de hoy queda estructurada en dos divisiones: una de automóviles y otra de motos, que funcionaban de forma independiente. Ante este proceso, los fundadores, contrataron a 10 especialistas para incorporarse en cada uno de los dos negocios, con 2tulaciones y experiencia en mecánica y/o electricidad. Y nombraron a dos responsables de plena conﬁanza, quienes se encargaban del buen funcionamiento de cada división tomando las decisiones principales junto al director del departamento. Por úl2mo, con el ﬁn de controlar el funcionamiento de las divisiones han deﬁnido el número mínimo de unidades que cada una debe producir cada trimestre. ¿ESTRUCTURA? ¿VARIABLES DE DISEÑO? ¿Elementos de la estructura? ¿Existe departamentalización o no? Recursos humanos (elegir a quienes contrata la empresa) ejemplo de tecnoestructura. Staﬀ de apoyo - hacer nominas. EMPRESA BMV Iden2ﬁcar el organigrama: poner los departamentos especializados (chapa pintura). Núcleo de operaciones 60 trabajadores. (se establecen normas por un experto) Mecanismo formal no estructural (es normalización de proceso de trabajo porque dicen como va a llevar a cabo la producción). Estructura 2po primaria funcional. Especialización: - Horizontal alta: tareas repe22vas (cirujano, celador, empleado de una fábrica). - Ver2cal alta (no pueden tomar decisiones independientes, por ejemplo, no pueden pintar el coche amarillo o del color que quieran). Estructura línea media, secundaria de una burocracia maquinal. Factor de con2ngencia externo a la organización: entorno. 2a parte introducir motos Organigrama dos ramas: una de automóviles y otra de motos. Decisiones más estratégicas. Estrategias de desarrollo (diversiﬁcación no relacionada). Factor de con2ngencia: estrategia. Núcleo de operaciones (coche y motos) Estructura divisional. Mecanismos de coordinación: Cuando cambiar estrategia muchas veces tengo q cambiar la estructura. Estructura primaria funcional en un primer momento y luego burocracia maquinal. Estructura depende del núcleo de operaciones. *Burocracia profesional: personal cualiﬁcado, que puede delegar…. EJEMPLO DE CASO PRÁCTICO EXAMEN Formatur es una organización, creada en 1995 por Luis y Tomás, y dedicada a impar2r dis2ntos Máster en Turismo y Hostelería. Está compuesta por 20 profesores, muy preparados y formados, agrupados en dis2ntas áreas de conocimiento: Empresa, Derecho, Desarrollo Turís2co y Servicios Hostelería, que dependen jerárquicamente de los dos fundadores. Cada profesor planiﬁca y controla la preparación de sus clases, ya que disfruta de una total autonomía y libertad en el desempeño de sus tareas. Además, Formatur cuenta con una pequeña cafetería y un departamento de Recursos Humanos en el que se encuentran dos expertos y analistas dedicados a los procesos de selección de los mejores profesores de las universidades madrileñas. ¿ESTRUCTURA? ¿VARIABLES DE DISEÑO? Núcleo de operaciones los profesores iden2ﬁcar factor de con2ngencia: sabemos la edad de la organización (1955). Importante para saber las variables de diseño son las variaciones. Prof horizontal baja (muy preparados y formados) y la ver2cal podría ser alta si no planiﬁcan lo que 2enen a dar (si les dan el temario y los exámenes) pero si planiﬁcan el examen las clases la especialización ver2cal será más baja. Saber mi estructura organiza2va: si podía pintar organigramas. Fundadores Luis y Tomás y se dividen en ramas empresa derecho.... Estructura funcional. es una estructura más alta, con todos los niveles (órganos staﬀ, núcleo de operaciones), etc. Tecnoestructura Cafetería es staﬀ de apoyo No dice a hay línea media, pero podría haberla, un jefe q se encarga de coordinar. Esta estructura es una burocracia profesional es una estructura alta pero no tanto como la burocracia maquinal. Descentralización en la toma de decisiones porque le estamos dando poder ver2cal a cada uno de los trabajadores. FACTORES DE CONTINGENCIA: edad, estrategia de producto único (funcional).

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