Organisation des entreprises PDF

Structure en soleil ou entrepreneuriale II. Structure fonctionnelle simple C'est fonction centralisée, qui ne coûte pas trop chère et n'est pas proche du terrain III. Structure fonctionnelle évoluée IV. Structure divisionnelle V. Structure matricielle - Contient 5 partie : - le centre op...

Structure en soleil ou entrepreneuriale II. Structure fonctionnelle simple C'est fonction centralisée, qui ne coûte pas trop chère et n'est pas proche du terrain III. Structure fonctionnelle évoluée IV. Structure divisionnelle V. Structure matricielle - Contient 5 partie : - le centre opérationnel, les personnes proches du terrain, de la réalité. Des personnes qui concourent directement à la production, à la vente des biens et services de l'entreprise. - Le sommet stratégique : l'équipe dirigeante, le PDG, mission de stratégie, d'allocation, de ressources. En bas ils ont une optique très court- termiste - La ligne hiérarchique : l'encadrement, intermédiaire entre le sommet et la base opérationnel. RH/Directeur d'usine etc... - Fonction du support logistique : elle procure au membre de l'organisation les services nécessaires à leur activité. - La technostructure : des analystes qui ne font pas parties de l'encadrement, ils sont là pour planifier, contrôler. Bureau d'étude Tout ça ensemble donne la configuration organisationnelle La structure simple : le symbole d'une PME/Jeune entreprise, beaucoup de personnes à l'opérationnel. EX :petite entreprise à Rungis travaillant sur le modèle de la supervision directe La bureaucratie mécaniste : la coordination est assurée par la standardisation des procédés et par des postes qui sont à un niveau faible. Ex :la poste, prison. Niveau de compétences faible mais il faudra respecter des procédés, ces entreprises ont évolués (automates) L'adhocratie : on ne garde que le sommet stratégique et la ligne hiérarchique. Des entreprises où le mécanisme de coordination est l'ajustement mutuel. Structure où les comportements sont peu formalisés (Startup crée des étudiants ingénieurs). C'est une structure très dynamique La bureaucratie professionnelle : Elle représente les universités, hôpitaux... Ici la coordination est assurée par la normalisation des compétences (le doctorat). Dans cette organisation il y a des opérationnels à qui ont laisse une grande latitude (liberté d'action du au doctorat). La structure divisionnalisée : Mini configuration au sein de la configuration. Le type de grandes entreprises « conglomérat » Pour H.Mintzberg : ça ne sert à rien de donner des cours de management à des étudiants car ils n'ont pas le background nécessaire. Organisation missionnaire : Elle concerne des organisations à forte culture Jeu des cinq familles : 1/ Simple 3/Adhocratie 4/Simple 5/Divisionnelle 7/Adhocratie 15/Organisation missionnaire Gareth Morgan : Il présente l'entreprise sous forme de métaphores. On va voir l'entreprise de différentes façons selon les « lunettes » que l'ont prend. Chapitre 1 : L'école classique de l'organisation I. Taylor (1856-1915) et le taylorisme II. Ford et le fordisme (1863-1947) III. Fayol et l'administration industrielle (1841-1925) IV. Weber et la rationalisation de l'organisation (1864-1920) I. Taylor : Il est née dans une famille aisée, son père était avocat. Sa famille était quaker(rigueur), il a du abandonner ses études pour problème de vue mais a finalement pu reprendre et obtenir son diplôme d'ingénieur. 4 OST : La division horizontale du travail : la parcellisation du travail, la spécialisation des taches (pour être plu efficace). La division verticale du travail : On va subdiviser les cols blancs(qui pensent)/blues(qui travaillent) Un système de salaire au rendement : Système basé sur des primes au travaille pour augmenter la motivation de l'homme au travail Contrôle au travail : chaque geste est surveillé, des contremaîtres sont là pour les taches de contrôle - Méthode controversée : Ce n'est pas une vision humaniste du travail, obligé à faire les mêmes gestes. Les restes du Taylorisme (Post-Taylorisme) : les préparateurs de commande, les caissières, équipiers fast-food Taylor a quand même apporté des innovations encore utilisé aujourd'hui notamment en robotique. II. Ford : La standardisation des biens de production et le travail à la chaîne. « Vous pouvez acheter n'importe quelle voiture tant qu'elle est noir » (Ford T) Principes : le travail à la chaîne, Ford a eu plus recours à la machine. Ce n'est l'ouvrier qui tourne autour du produit mais c'est le produit qui passe devant l'ouvrier. La standardisation de la Ford T, il baisse les coûts de production. Avec 5 dollars par jour il avait l'ambition qu'un jour ses ouvriers puissent acheter une Ford T. Morgan : Les métaphores **[L'entreprise comme une machine]** : L'entreprise se réduit comme un ensemble de mécaniques, de rouages en vue de répondre à un besoin particulier. Une autonomie très faible pour le salarié ce qui fait penser au Taylorisme. **[L'entreprise comme un organisme :]** Il parle de système social-technique (l'homme à la technique), càd un système avec des relations interdépendantes. **[L'entreprise comme cerveau :]** Une organisation qui va traiter de l'information, on peut parler du concept de l'entreprise apprenante (capable d'apprendre) **[L'entreprise comme une culture :]** On a parler de rites, de valeurs organisationnelles **[L'entreprise comme un système politique ]**: On va voir les stratégies d'acteurs au sein de l'entreprise (alliances, guerres...) **[La prison psychique :]** Une entreprise qui va aliéner les salariés, une vision très critique du monde de l'entreprise. **[Les flux et transformations :]** Fait appel aux théories des systèmes ou les organisations ont une capacité de se transformer de l'intérieur **[La vision de l'entreprise, instrument de domination :]** Entreprise destructrice +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Les différences parties ont une | Organisation comme une machine | | seule place et fonction. | (Taylor) | | Prévision, planification, | | | répartition des taches selon un | | | plan rationnel | | +===================================+===================================+ | L'organisation est reliée à son | Métaphore de l'organisme (courant | | environnement, stable ou non et | des relations humaines) | | s'y adapte, dans sa dimension | | | technique et humaine | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Circulation et traitement de | Le cerveau (I.A, Neurosciences) | | l'information, réseaux, | | | plasticité, innovation, | | | apprentissage... | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | La culture, comme ensemble de | La culture (l'anthropologie) | | codes, rites, valeurs, croyances, | | | modèles de signification | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Intérêts conflictuels, stratégies | Système politique (Crozier et | | des acteurs, exercice du | Freidberg) | | pouvoir... | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Auto-organisation à des fins de | Flux et transformation (la | | conservation de son identité | psychanalyse) | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Siège de domination sociale, à | Instrument de domination | | l'image de la société dans son | | | ensemble. Se manifeste dans | (Marx) | | maladies, accidents, stress au | | | travail... | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ III. Fayol (1842-1925) - Chaque employé a un seul chef - Un système de rémunération équitable - La stabilité du personnel IV. Max Weber et la rationalisation de l'organisation (1864-1920) - Le lien entre entreprise et religion, Ouvrage sur l'esprit du capitalisme et sur l'éthique protestante, pour lui la religion protestante favorise l'accumulation du capital, il relie le protestantisme au capitalisme. « Selon l'éthique protestante, es bien et richesses accumulées ne doivent pas être dépenser de manière somptuaire » - La théorie de la bureaucratie : la bureaucratie est la structure idéale, pour éviter le clientélisme Chapitre 2 : Le mouvement des relations humaines [I.Origine et développement de l\'école des relations humaines]\ Elton Mayo (1880-1949) et les expériences de la Western Electric de Chicago\ [II. Les styles de commandement et la dynamique des groupes]\ 1 Les travaux de K Lewin (1890-1947)\ 4 R Likert (1903-1981) III\. [La théorie des besoins et des motivations]\ 1 L\'apport de Maslow\ 2 Mc Gregor et la dimension Humaine de l\'entreprise\ 3 F Herzberg et la théorie des deux facteurs Elton Mayo (1880-1949) Il aime travailler comme professeur de psychologie à la Boston School Ateliers Hawthorne, effet Hawthorne : réaction positive du groupe de travail observé, on en déduit que les RH peuvent augmenter la productivité Les expériences de la Western Electric de Chicago : Amélioration de l'éclairage sur la productivité des ouvriers Kurt Lewin (1890-1947) La dynamique des groupes et la résistance au changement. Il propose 3 étapes afin de diminuer la résistance au changement : - Le dégel (période pendant laquelle les habitudes sont briser l'agent du changement doit avoir de bonnes relations et acquérir de la crédibilité - La transformation : L'acquisition des nouvelles habitudes - Le gel : La stabilisation des comportements Rensis Likert (1903-1981) Connu pour l'échelle de Likert 1 (tout à fait d'accord) -- 7 (pas du tout d'accord) A été professeur de psychologie à l'université du Michigan et a fait des recherches sur l'attitude au travail. Il a cherché à comprendre dans quelle mesure les relations entre supérieur et subordonné peuvent donner des résultats très différents. Robert Blake et J Mouton Blake (1918-2004) et Jane Mouton (1930-1987) « Blake and Mouton scale » Le point 1.9 : ne s'intéresse pas aux résultats mais est très dans l'humain. Le point 1.1 : La personne doit partir de l'entreprise, c'est une catastrophe Le point 9.9 : Le mieux, une personne qui s'intéresse tout autant au travail qu'au relationnel III\. La théorie des besoins et des motivations - Abraham Maslow (1908-1970) - Douglas McGregor (1906-1964) - Frederick Herzberg (1923-2000) - Les variables internes : - La spécialisation de la structure (dans quelle mesure les tâches sont divisées) - La standardisation du travail (les procédures à respecter) - La formalisation (documents écrits décrivant les procédures) - Centralisation des divisions (Où se prennent les décisions) - Le niveau hiérarchique (Nombre de niveaux) Variables de contingence internes : âge Stinchombe STINCHCOMBE la période où est née l'organisation peut influencer sa structure (part de l'aide familiale, proportion de salariés, proportion de cadres, modes de management). Il distingue quatre groupes d\'industries : pré-usine, début du XIXe siècle, âge du chemin de fer et moderne - Pas de fonctionnement familial mais est toujours dirigé par la famille - Âge du chemin de fer = mine de charbon, dirigés par des dirigeant qui vont être salariés - Moderne = l'énergie électrique etc = énormément de cadres La taille a aussi un impact sur la structure. Plus elle est grande, plus elle aura de formalisation. Formalisation / Spécialisation / Centralisation \+ + +/- La technologie : Joan Woodward (1916-1971) Professeur de management à Oxford. Les similitudes des systèmes de production, expliquent les similitudes d\'organisation des entreprises. 1/ Les productions unitaires ou en petites séries = production d'unités spécifiques à chaque client (des prototypes, petites séries spécifiques). On met en avant la fonction marketing, car c'est le client qui défini le produit. 2/ Technologies de production en grandes séries = le monde de production de masse fordien. La structure organisationnelle est plus hiérarchique, et le taux d'encadrement est élevé. On met en avant la fonction production (les ingénieurs de production). 3/ Technologies de production continue = production continue de produits chimiques, de gaz etc... Cette organisation est fondée sur la compétence, et cela favorise à privilégier une organisation par processus et par projet. Charles Perrow (1925-2019) --- 4 systèmes techniques. 1^er^ : opérations avec peu d'exceptions 2^ème^ : technologies de pointes (l'aérospatiale) 3^ème^ : technologies de routine (exemple automobile) 4^ème^ : technologies d'ingénierie (exemple les gros travaux publics, le btp) 5^ème ^: Les technologies non-routinières (laboratoires où se développent les prototypes) = environnement à haute incertitude Moins (-) Plus (+) ------------ --------------- ---------------- Elevée (+) La Routine L'ingénierie Faible (-) L'ingéniosité La non-Routine D/ La Stratégie Alfred Chandler (1918-2007) --- L'histoire des grandes compagnies américaines entre 1850 et 1920. (La structure suit la stratégie) 2\. L\'impact de l\'environnement : l\'impact des variables externes Burns (1913-2000) et Stalker --- ils ont étudié 20 firmes anglaise Dans leur ouvrage (*[The management of innovation]*) ils ont distingué plusieurs structures : - Structure mécaniste : environnement stable (bureaucratique) - Structure organique : environnement instable (Start Up) Il n'y a pas de contexte supérieur à l'autre 3 décembre : Amphithéâtre 2 campus centre Examen : QCM, connaître la psychologie de Perrow **Intégration Différenciation** : Lawrence et Lorsch Paul Roger [LAWRENCE] (né en 1922), sociologue et enseignant, Jay William [LORSCH] (né en 1932).   Notion de différenciation et d'intégration. [Résultat de Lawrence et Lorsh :]   Env turbulent =\>+ différenciés =\> + d\'intégration : tout ce qui va permettre de rassembler, choses qui vont souder les gens Env stable =\> - différenciés =\> nécessite moins d\'intégration. **Ecologie organisationnelle Hannan et Freeman** L'environnement va faire que l'entreprise va vivre ou mourir. Pour eux seul l'environnement sélectionne les entreprises qui survivent, les firmes sont difficilement capables de s'adapter tant les forces environnementales sont vives et le rapport de force est asymétrique. Dans cette théorie on évacue totalement la dimension stratégique interne de l'organisation. **Analyse institutionnelle Richard SCOTT :** Toutes les entreprises vont tendres à se ressembler, c'est ce qu'on appelle l'isomorphisme. C'est-à-dire que toutes les entreprises se ressemblent, il va y avoir différents mouvements qui vont causer cela. - Isomorphisme coercitif : règles politiques, des règlements que les entreprises doivent suivre - Isomorphisme normatif : elles vont avoir les mêmes méthodes de travail, partagent les mêmes normes. - Isomorphisme mimétique : en management il va y'a avoir des phénomènes de modes inculqués par des consultants et qui va amener des comportements. **E / le contexte culturel** La thèse culturaliste est reliée à Philipe D'Iribane (écrivain) qui a écrit *La logique de l'honneur :* études de cas dans des entreprises dans différents pays. La thèse institutionnaliste : Maurice et Sellier. Analyse de l'effet sociétal Rapport éducatif : Structure du système éducatif : faiblesse de l'enseignement français par rapport à l'Allemand (CAP,...) Rapport organisationnel : Produit des hiérarchies existantes dans la société et de l'existence de statuts différenciés. (Spécialité française : le poste de cadre) Rapport industriel : le type de relations collectives existant entre patronat, syndicat et pouvoir public. En France il y a une méfiance des syndicats, alors qu'en Allemand il y a des négociations. Ces trois rapports forment un tout dans chaque pays et un flux sur le fonctionnement des entreprises. 2\. Les systèmes sociotechniques et la théorie des systèmes La théorie des systèmes aussi appelée théorie systémique, elle est complémentaire à la « méthode analytique » (voir l'entreprise sous la forme de fonction : marketing, production, RH, comptabilité/finance). - Considérer un phénomène (une organisation) comme un ensemble relié entre elles et les relations étant aussi importantes que les parties. Un phénomène ne se réduit pas à la somme des ses éléments Exemple : les pièces séparées d'une voiture toute seule ne servent pas à grand-chose mais ensemble nous donnent une voiture. L'approche systémique donne une existence propre à l'objet qu'on étudie. - ERP : enterprise resource planning (SAP) - Progiciel intégré en français  A/ Le principe d'interaction et d'interdépendance (les parties qui sont prises isolément que si un individu ne comporte pas de la même manière qu'en interaction) B/ Le principe de totalité C/ Le principe de rétroaction (interrelation dans les deux sens) Ludwig Von Bertalanffy Jay Wright Forrester (1918-2016) : Pour dépasser la généralité de la théorie des systèmes, Forrester met au point dans les 60s un Le système sociotechnique : Né de 3 grands courants de pensée : - La psychologie industrielle - La sociologie du travail - Les sciences de l'ingénieur Emery et Trist : la complexcité de l'environnement --- « System thinking » L'entreprise est un système sociotechnique càd que l'organisation est envisagée comme composer d'un système technique et social. Cette conception les amène à penser que le rôle du manager est différent de l'approche traditionnelle/classique (Taylor, Fayol : Système clos de l'entreprise) Ils proposent un modèle mécaniste de l'entreprise. Il faut rajouter un sous-ensemble psychosocial Avant : Sans machine Après : Avec machine Cela prouve qu'il ne faut pas forcément avoir une vision technique. L'entreprise est un système sociotechnique. Emery & Trist montrent qu'une organisation est un système socio-technique. C'est un système ouvert composé d'un sous-système technique et d'un sous-système social. Ni l'un, ni l'autre ne peuvent être dissociés. 3\. les théories de la décision 3.1/ Le modèle classique rationnel \- Dans ce modèle, l'individu est un décideur éclairé... \- On peut rapprocher cette école de certains modèles en stratégie : \- Le modèle LCAG (école de Harvard) Learned, Christensen, Andreus, Guth \- Raisonnement en 5 phases : 1 évaluation externe, 2 évaluation interne Le modèle LCAG (école de Harvard) Learned, Christensen, Andreus, Guth - Raisonnement en 5 phases (S.W.O.T) - 1 évaluation externe - 2 évaluation interne - 3 Création et évaluation de toutes les possibilités d'action - 4 éclaircissements des valeurs de l'environnement/valeurs managériales - 5 choix des manœuvres stratégiques 3.2/ le modèle de la rationalité limité de Herbert Simon (1916-2001) (Prix Nobel d'économie 1978) Il a obtenu en 1943 un doctorat en sciences politiques à l'université de Chicago, mais il va très vite s'intéresser aux sciences économiques. Selon sa pensée le décideur va présenter diverses caractéristiques : - Le décideur n'a pas de vision globale de l'environnement de l'entreprise, il ne peut pas traiter l'ensemble de l'information - Il n'a pas de préférence claire ou hiérarchisé mais il a des inspirations variables selon les moments (Des biais vont apparaître) - Le décideur ne cherche pas maximiser les conséquences de ses choix mais est plutôt en quête d'un certain niveau de satisfaction Pour lui l'optimum ou les prises de décision maximisées sont une utopie. 3.3/ Le modèle de la poubelle « Garbage can » James G.March (1928-2018) --- Johan P.Olsen (1939-) A la base ils ont étudié le fonctionnement des universités américaines « anarchies organisées » Ils soulignent le caractère aléatoire des processus de décision en entreprise. Ils décrivent le processus de décision de la poubelle comme des courants aléatoires d'évènements qui s'entrelacent permettant de dégager des solutions à des problèmes, en présence d'un ensemble aléatoire d'individus à un moment tout aussi aléatoire dans le temps. March et Holsen constatent que de nombreuses décisions sont prises sans surprise pour les membres de l'organisation et son en même temps surprenante voire inexplicable d'un point de vue extérieur. Pour expliquer ces décisions surprenantes M&H avancent que tout produit de la rencontre fortuite de plusieurs flux. - Les situations de choix : durant lesquelles il faut des décisions, signature de contrat, réunions. Il va y avoir des individus qui devrait être la mais sont absents. Les décisions sont prises en fonction des personnes présentes. - Les problèmes en suspens : interne ou externe à l'organisation. Certains participants sont apporteurs de problèmes, il va falloir trouver une solution. - Solution toute prête en quête de problèmes à régler : le dernier outil de management à la mode. - Les décisions sont prises sans que personnes ne l'ai souhaité parce qu'il fallait bien que quelqu'un décide quelque chose  Apprentissage organisationnel et knowledge management : Apprentissage organisationnel : les boucles Chris Argyris (1923-2013)/Donald Schön (1939-1997) Argyris a beaucoup travaillé sur la recherche action = pratique et démocratique (changer le comportement dans les entreprises pour apporter quelque chose de meilleur). Lien entre théorie et pratique. Ils ont écrit « Organisational Learning : a theory of action perspective » Ils ont travaillé sur une entreprise apprenante. **L'apprentissage organisationnel en simple boucle.** **Apprentissage en double boucle** : les employés vont réfléchir aux hypothèses et aux croyances qui sous tendent leurs actions, en cherchant à les remettre en question. **Deutro learning **: cela permet à l'organisation d'apprendre à apprendre. **[Le modèle SECI]** Ikujiro Nonaka/Hirotaka Takeuchi Nonaka : pense que le Japon pourrait devenir puissant en adaptant sa technologie et son management. Takeuchi : Il a travaillé chez McKinsey puis à été professeur, il est actuellement à Tokyo Le concept de connaissance, influencés par un philosophe qui a travaillé sur les connaissances implicites. Distinction entre les connaissances tacites = savoir faire, savoir être Et les connaissances explicites = connaissances stockées de manière concrète = exemple base de données. **Socialisation** = connaissances tacites vers tacites --- les connaissances tacites sont constamment renforcer par l'expérience des individus. **Externalisation** : Les connaissances tacites sont transformées en connaissances explicites, par exemple en documentant les connaissances tacites dans une base de données. **La combinaison** : connaissances explicite vers une connaissance explicite ; collecter de la connaissance explicite à partir de différentes sources, puis on va les combiner pour obtenir quelque chose de supérieur. **Internalisation** : explicite vers tacite, cela se produit quand l'individu comprend les connaissances explicites et que ça a un impact sur son comportement. Contrôle : QCM, plan du cours avec chacun des auteurs et leurs idées/concept