Voorbeeldexamenvragen Bedrijfsmanagement 2023-2024 PDF

Voorbeeldexamenvragen Bedrijfsmanagement 2023-2024 Het examen bestaat uit drie vragen. 1. In de eerste vraag worden drie definities gevraagd uit deel A hieronder. 2. De tweede vraag komt uit deel B. 3. De laatste vraag is een oefening in het bepalen van het kortste pad (Project Manage...

Voorbeeldexamenvragen Bedrijfsmanagement 2023-2024 Het examen bestaat uit drie vragen. 1. In de eerste vraag worden drie definities gevraagd uit deel A hieronder. 2. De tweede vraag komt uit deel B. 3. De laatste vraag is een oefening in het bepalen van het kortste pad (Project Management). **DEEL A**: Definieer, leg uit of geef eigen voorbeelden (kort, enkele lijnen) 1. Definieer '**Operations Management'** - is het ontwerp, de operatie en de verbetering van systemen die er voor zorgen dat een onderneming haar primaire goederen en diensten kan creëren en afleveren. VB=\> voorraadbeheer, kwaliteitscontrole, supply chain management, etc 2. Definieer '**Productiesysteem**' - Gebruikt middelen om inputs (gr,arbeid) om te zetten (transformeren) in **gewenste** outputs (goederen/diensten). Het omvat alle elementen die nodig zijn om een efficiënte en effectieve productie te realiseren. 3. **Definieer 'Concurrent engineering'** - is de simultane ontwikkeling van alle ontwerpfuncties van een project, met open en interactieve communicatie tussen alle leden van het ontwerpteam, met de bedoeling om de "time to market" **en de kosten te reduceren, en de kwaliteit en de betrouwbaarheid te verhogen** 4. **Definieer 'Klantorderontkoppelingspunt'** - is het punt in het productieproces waarop een bedrijf beslist of het product of de dienst op basis van een klantbestelling wordt geproduceerd of op voorraad wordt gehouden. - VROEG KOOP: Produceert een bedrijf op basis van prognoses en houdt het producten op VR in afwachting van klantbestellingen. (+ snelle levering, - overtollige VR) - LAAT KOOP: productie pas na ontvangst van klantbestelling. (+ minimaliseert overtollige VR, - trage leveringen) 5. **Definieer 'Supply Chain Management'** - Het ontwerp en het beheer van naadloze en waarde toevoegende processen over de organisatiegrenzen heen, met als doel te beantwoorden aan de werkelijke noden van de eindgebruiker. BV (kosten verlagen, VRniveaus te optimaliseren, transport, productieplanning) 6. **Wat is Poka-Yoke? Geef twee voorbeelden van poka-yoka systemen.** - is een procesontwerptechniek die fouten helpt voorkomen door het proces te \"fail-safe\" te maken en fouten te vermijden voordat ze tot defecten leiden. 1) bij Task: een software-update 2) bij bv Treatment: een effectieve wachtrijsysteem 7. **Definieer 'Operationele strategie'** - Verwijst naar de plannen, doelen en acties die een organisatie onderneemt om de operationele activiteiten effectief en efficiënt te beheren en te verbeteren. + Operationele strategieën richten zich op het verbeteren van de productiviteit, kwaliteit, kostenbeheersing, klantenservice en innovatie van de operationele processen. - Bep het algemeen beleid en de plannen voor de aanwending van de bedrijfsmiddelen om op de beste manier de lange termijn strategie te ondersteunen. 8. **Wat zijn 'Order Qualifiers' en 'Order Winners'. Geef een voorbeeld van een order qualifier en een order winner.** - Q= zijn de basiscriteria die ervoor zorgen dat de producten van een bedrijf [in aanmerking komen om aangekocht te worden door klanten] [vb.]: Een merknaam - W= zijn die criteria die de producten en diensten van een bedrijf [differentiëren] van de producten en diensten van [concurrenten] vb.: Hersteldiensten: Garantie, Leasing, etc 9. **Definieer 'Projectmanagement'** - omvat activiteiten zoals het plannen, de leiding en de controle van middelen (mensen, machines, materiaal) die nodig zijn om [aan de technische-, kost-, en tijdsbeperkingen van een project te voldoen] 10. **Definieer 'Benchmarking'** - is het systematisch vergelijken van de eigen prestaties met die van een andere organisatie als best practice, met het doel de eigen prestaties te verbeteren. 11. **Definieer 'Bezettingsgraad'** - 12. **Definieer 'Strategische capaciteitsplanning'** - is een benadering om het algemeen capaciteitsniveau te bepalen van kapitaalintensieve middelen (inbegrepen installaties, machines, mensen,...). Moet de concurrentiestrategie op LT ondersteunen v/h bedrijf. Het stelt organisaties in staat op proactief te rea op veranderingen in de markten concurrentievoordeel te behalen. 13. **Definieer 'Total Quality Management'** - is het managen van de gehele organisatie op zo een wijze dat [die uitmuntend wordt op alle dimensies van de producten en diensten die belangrijk zijn voor de klan.] (bv klantgerichtigheid, continue verbetering etc) 14. **Definieer 'Just-in Time/Toyota Production System'** - **JIT** = is een productie- en voorraadbeheerbenadering waarbij materialen, onderdelen en producten op het exacte moment worden geleverd dat ze nodig zijn in het productieproces. Het doel is om voorraden te minimaliseren en verspilling te verminderen. - **TPS** = ook bekend als Lean Manufacturing, is een productiesysteem ontwikkeld door Toyota, en richt zich op het elimineren van verspilling in productieprocessen door middel van continue verbetering en respect voor mensen. **DEEL B**: bespreek grondig (maximaal één pagina, één A4). 1. **Er zijn drie soorten bedrijfsprocessen. Bespreek die processen grondig, en pas het belangrijkste proces toe op één van de volgende sectoren: industriële sector, zorgsector, winkelsector.** - **Primair processen**\ Directe voortbrengingsprocessen die een rechtstreekse bijdrage leveren aan de waardevermeerdering van producten of diensten van leverancier tot klant. (Vb: het ontwerpen en ontwikklen van producten, verlenen van diensten,etc) - **Ondersteunende processen**\ Zijn niet rechtstreeks gerelateerd aan de kerndoelstellingen, maar leveren een bijdrage aan de primaire processen door het beschikbaar stellen van mensen, middelen, informatie, kennis en organisatorische voorzieningen. - **Besturende processen / management processen**\ Sturen, plannen, beheersen en coördineren van de primaire- en ondersteunende processen gericht op de organisatiedoelen. - *[Toepassing]*: In de **zorgsector** zijn de primaire processen gericht op de directe zorg voor patiënten bv diagnose(bloedtest/scans), behandeling (fysiotherapie) en nazorg (controleafspraken). Primaire is de belangrijkste omdat het de grootste impact heeft op de gezondheid en tevredenheid van de patiënt. 2. **In de cursus werd meermaals de concepten van de 'Silo View' en de 'Open System View' gebruikt. Bespreek deze concepten grondig. Wat betekent het op procesvlak en managementvlak om van een Silo View over te stappen naar een Open System View?** We spreken van een Silo view wanneer alle afdelingen binnen elkaar zichzelf beperken tot hun eigen taken en niet meer. Er is maar een beperkte interactie met andere afdelingen, wat voor vertraging in het proces en mogelijke misverstanden kan zorgen. Door van een Silo View naar een Open View te gaan, maak je je productieproces dynamischer. - [Op procesvlak:] In een Silo View worden organisatorische processen en functies geïsoleerd behandeld, waarbij de nadruk ligt op individuele afdelingen of silo\'s. Elke afdeling richt zich op zijn eigen doelen en optimaliseert zijn eigen processen, zonder veel aandacht te besteden aan de interacties en afhankelijkheden met andere afdelingen. - [Op managementvlak:] **meestal top-down georganiseerd**, waarbij elke afdeling zijn eigen verantwoordelijkheden heeft en zich concentreert op zijn eigen prestatiedoelstellingen. Communicatie en samenwerking tussen afdelingen kunnen beperkt zijn, waardoor er weinig informatie-uitwisseling en begrip is van het bredere organisatiebeeld. - [Effecten]: De Silo View kan leiden tot gebrek aan coördinatie tussen afdelingen. Informatie en kennis blijven beperkt binnen elke silo, wat kan leiden tot inefficiëntie, vertragingen, conflicten en gemiste kansen. - [Op procesvlak:] In een Open System View wordt de organisatie gezien als een complex systeem van onderling verbonden processen en functies. Het benadrukt het begrip van de end-to-end stroom van activiteiten en de afhankelijkheden tussen verschillende afdelingen en processen. Het doel is om een holistisch beeld te krijgen van de organisatie en te zorgen voor een naadloze integratie van processen. - [Op managementvlak:] In een Open System View wordt management vaak gecoördineerd en horizontaal georganiseerd. Er is een nadruk op samenwerking en communicatie tussen afdelingen, waarbij de focus ligt op het begrijpen en optimaliseren van de totale waardestroom. Informatie wordt gedeeld en er is een gemeenschappelijk begrip van de doelen en strategieën van de hele organisatie. - [Effecten]: Het kan leiden tot verbeterde efficiëntie, productiviteit en kwaliteit. Het bevordert een cultuur van samenwerking, kennisdeling en continue verbetering. Door een beter begrip van de organisatie als geheel, kunnen beslissingen beter worden afgestemd op de strategische doelstellingen. 3. **Hoe wordt de 'House of quality' gebruikt om rekening te houden met de wensen van de klant? Maak gebruik van een voorbeeld.** - is een methode waarmee bedrijven de wensen van hun klanten kunnen **omzetten in technische vereisten** voor een product of dienst. Het helpt ervoor te zorgen dat wat ontwikkeld wordt, nauw [aansluit bij wat de klant belangrijk vindt. ] 1. **Klantenwensen**. In dit veld worden de klantwensen opgesomd. De klantenwensen worden meestal verkregen na uitgebreid ( veld) onderzoek. 2. **Relatief belang**. De klantenwensen of eisen worden gewogen op hun belangrijkheid. 3. **Oordeel gebruiker**. Het oordeel van de gebruiker wordt verkregen na gedegen concurrentie onderzoek. 4. **Strategie**. Op basis van de [bedrijfsstrategie](https://nl.wikipedia.org/wiki/Bedrijfsstrategie), geschatte inspanning versus te bereiken resultaten, wordt er een prioriteit toegekend. 5. **Specificaties**. De beschikbare gegevens worden vertaald in specificaties en/of ontwerpgegevens. 6. **Relatie tussen wensen en specificatie**. In een matrixvorm worden de relaties beoordeeld op, in welke mate de specificatie of ontwerpparameter bijdraagt in de realisatie van de klantenwensen. 7. **Correlatie**. In een matrix vorm worden de specificaties (5) met elkaar vergeleken en beoordeeld op tegenstrijdige of elkaar versterkende aspecten. 8. **Relevantie**. In deze kolom worden de specificatie en/of ontwerpeisen gewogen op haalbaarheid. 9. **Streefwaarden**. Als laatste worden de resultaten vertaald in streefwaarden of ontwerpeisen. 4. **Hoe verhoudt de klantendoorlooptijd (customer lead time) zich tot het klantorderontkoppelingspunt? Welke invloed heeft dit op de keuze van de productieprocessen?**  - **De klantendoorlooptijd**, ook wel **customer lead time** genoemd, verwijst naar de totale tijd die verstrijkt vanaf het moment dat een klant een bestelling plaatst tot het moment waarop de bestelling wordt geleverd. 5. **Het klantorderontkoppelingspunt** is het punt in het productieproces waarop de productie wordt gestart op basis van een klantbestelling. (Het is op basis van dit punt dat we eigenlijk ons productieproces bepalen.) 6. **Welke zijn de vier hoofdvormen van productieprocessen? Bespreek de belangrijkste karakteristieken.** - Lage productievolumes en hoge productvariatie: Elk product is uniek en wordt op maat gemaakt volgens de specifieke eisen van de klant. - Flexibiliteit in het productieproces: Het productieproces wordt aangepast aan de vereisten van elke individuele order. - Hoge mate van arbeidsintensiviteit: Omdat elk product uniek is, kan het nodig zijn om veel handmatige taken uit te voeren. - **Hoge kostprijs Door de lage volumes en hoge mate van maatwerk.** **Serieproductie**: producten in batches of series worden geproduceerd, waarbij elk product in de serie **identiek** is. - Lage productievolumes en lage productvariatie: Producten worden geproduceerd in batches, waarbij elk product binnen een batch identiek is. - Redelijk hoog. Aanpassing is mogelijk tussen series. - Gemiddelde mate van arbeidsintensiviteit: Automatisering en gestandaardiseerde processen kunnen de behoefte aan handmatige arbeid verminderen. - Korte tot gemiddelde doorlooptijden: Serieproductie maakt gebruik van gestandaardiseerde processen en herhaalbare taken, waardoor de doorlooptijden over het algemeen korter zijn dan bij enkelstuksproductie. - Hoge productievolumes en lage productvariatie: Producten worden in **grote aantallen** geproduceerd, waarbij elk product identiek is aan de andere. - **Sterk gestandaardiseerd en geautomatiseerd** productieproces: met minimale variatie of flexibiliteit. - Kapitaalintensief. Machines en automatisering spelen een belangrijke rol. - Korte doorlooptijden: Massaproductie maakt gebruik van geoptimaliseerde en efficiënte processen, waardoor de doorlooptijden over het algemeen kort zijn. DUS GOEDKOOP - **Hoge productievolumes en lage productvariatie**: continu productieproces. - Zeer gestandaardiseerd en geautomatiseerd productieproces: Het productieproces is zeer gestandaardiseerd. - Kapitaalintensief. Hoge investeringen in apparatuur en technologie. - Korte doorlooptijden: Door de gestandaardiseerde processen en de continue productiestroom kunnen doorlooptijden worden geminimaliseerd. K= heel laag - 7. **Bespreek grondig de verschillende soorten productiesystemen. Geef ook de [onderverdeling] van de verschillende soorten serieproductie. Geef daarna de belangrijkste karakteristieken van de vier hoofdvormen van productiesystemen.** **Enkelstukproductie is het voortbrengen van de onderling zeer verschillende producten in processtappen die erg kunnen verschillen in volgorde en aard. De productie vindt meestal plaats op klantorder en vaak op klantspecificatie. We onderscheiden 2 typen :** 1. **Projecten** - **Vb. [grote bouwprojecten] bv: Erasmus Veld ( klimaatbestendige en ecologische woonwijk)\ OF\ [Dienstverlening] bv: adviesproject aan consultancy of grootschalig medische onderzoek voor mensen in bepaalde leeftijdscategorie** 2. **Enkelstuksproductie c.q. kleine series** - **Vb. productie van prototypes, maatkleding, specialistische machines etc.** 1. **Serieproductie** **Serieproductie is het voortbrengen van meer gestandaardiseerde producten in grotere hoeveelheden. Afzonderlijke series maar met soortgelijke producten & kunnen tegelijk meerder series van verschillende producten in bewerking. We onderscheiden 3 productiesystemen :** - **Serieproductie in batches** - Batch **is een serie producten die in één groep wordt vervaardigd.** - **Batches met omvang van 10, 50,100 of 500 producten** - **Grotere aantallen producten = specialistische machines inzetten die efficiënt werken** - **Job shops** - Job shop is een productiewijze waarin gelijksoortige bewerkingen aan producten in gespecialiseerde werkstations worden uitgevoerd. - **Jobs gegroepeerd op basis van functionaliteit.** - **Voordeel: verschillende uitvoeringen van producten (flexibiliteit in productievarianten)** - **Nadeel: noodzaak van transport tussen verschillende job shops. = ontstaan van tussenvoorraad** - **Celproductie of celstructuur** - Celproductie is een productiewijze waarin een zelf organiserend team verantwoordelijk is voor de vervaardiging van een (gedeelte van een) geheel product. - **Productie-indeling waarbij gebruik wordt gemaakt van arbeidscellen = relatief autonoom werkende groepen voor een bepaald samenstel aan werkzaamheden.** - **De inrichting van arbeidscel is afgestemd op de specifieke werkzaamheden.** - **Voordeel: effectiviteit en flexibiliteit & verbondenheid in team** - **Nadeel: gebrek aan teamgeest en samenwerking doet onwerkbare situatie ontstaan.** 2. **Massaproductie** 3. **Procesproductie** 8. **Welke zijn de belangrijkste uitdagingen in het beheren van de operaties en de 'Supply Chain'?** - **Vraagvoorspelling** - Het voorspellen van de vraag naar producten en diensten is complex en vaak onnauwkeurig door onvoorspelbare markten, seizoensinvloeden en veranderende klantvoorkeuren. =\> dit kan leiden tot voorraadtekorten of overtollige voorraden. - - 9. **Hoe kan een bedrijf zijn productiestrategie en dienstenstrategie ontwikkelen?** ***Productiestrategie***: [Dit is een goedgekeurd langdurig programma van het bedrijf dat gericht is op het] [creëren van producten, marketing en verkoop.] - **Marktsegmentatie op basis van productgroepen**: De markt wordt verdeeld in productgroepen met soortgelijke functies en klantprofielen. Hierdoor kan het bedrijf gerichter inspelen op specifieke klantbehoeften. - **Productvereisten, vraagpatronen en winstmarges**: Het bedrijf analyseert wat elk product nodig heeft (bijv. verpakking, kwaliteit), hoe de vraag schommelt, en welke marges haalbaar zijn. Dit helpt om voorraden beter te beheren en verspilling te voorkomen. - **Order qualifiers en order winners:** Begrijp welke basiskenmerken (order qualifiers) een product überhaupt in de markt brengen, en welke onderscheidende eigenschappen (order winners) klanten overtuigen om voor jouw producten te kiezen. - **Order winners omzetten naar prestatievereisten**: Zorg dat onderscheidende eigenschappen meetbaar worden. Bijvoorbeeld: als snelle levering een order winner is, stel dan doelen voor levertijden en zorg dat processen hierop afgestemd zijn. ***Dienstenstrategie**:* [Aanvulling prodstrat. door zich te richten op het verbeteren van dienstverlening en klantrelaties.] - **Klantbehoeften en marktanalyse:** Begrijp de specifieke behoeften, wensen en pijnpunten van de klanten in relatie tot de aangeboden diensten. - **Segmentatie en doelgroepbepaling:** Identificeer verschillende klantsegmenten en bepaal welke doelgroep(en) de focus van je dienstenstrategie zullen zijn. - **Dienstenportfolio:** Definieer de reeks diensten die je bedrijf zal aanbieden. Zorg voor een goede balans tussen de behoeften van klanten en de capaciteiten van je bedrijf. - **Servicekwaliteit:** Ontwikkel standaarden en processen om de kwaliteit van de geleverde diensten te waarborgen. Klanttevredenheid moet centraal staan. - **Innovatie en differentiatie:** Identificeer manieren om je diensten te onderscheiden van concurrenten. Dit kan zijn door innovatieve functies, personalisatie of een unieke klantbeleving. - **Klantinteractie en communicatie:** Ontwikkel strategieën voor klantinteractie, feedbackverzameling en klantenservice om een sterke relatie op te bouwen en klantloyaliteit te bevorderen. - **Medewerkers en training:** Zorg voor goed opgeleid personeel dat in staat is om hoogwaardige diensten te leveren en positieve klantinteracties te hebben. - 10. **Processen moeten in combinatie met structuur ontworpen worden om het strategisch beleid succesvol te kunnen uitvoeren. Zuiver organisatiedenken leidt tot statische structuren (verticaal), proces denken stelt daarentegen de klant centraal, waardoor je horizontaal organiseert. Bespreek hoe Bakker en Hardjono (2013) horizontaal organiseren toepassen op het model van concurrerende waarden van Quin en Rohrbaugh.** **Intern- procesmodel** = heeft [interne] oriëntatie en beheersing.\ de processen zijn vooral gericht op *efficiëntie.\ ***Human- relationsmodel** = [interne] oriëntatie op verandering en aanpassing de processen zijn gericht op *flexibiliteit***\ Rationeel doelmodel** = [externe] oriëntatie op beheersing en controle\ de processen zijn gericht op *effectiviteit*\ **Open systeemmode** = [externe] oriëntatie op verandering waargenomen de processen zijn gericht op *creativiteit* *\ *De [interne gerichtheid] van organisaties ( intern-procesmodel en human- relationsmodel) = bevordert het ***organisatie denken.**\ *Organisaties met een [externe oriëntatie] ( open systemmodel en rationeel-doelmodel) is meer gericht op ***denken in klantgerichte processen.*** 11. **Bespreek waardeketen van Porter.** - [Brengt klantwaarde in verband met de samenhang van processen: ] Hij onderscheidt twee soorten activiteiten in **waardecreatie:** **Primaire activiteiten**\ - *Activiteiten die betrekking hebben op de fysieke creatie van het product, de verkoop, de overdracht aan de klant (afnemer) en de service na verkoop.* 1. **Ingaande logistiek**\ Ontvangen, opslaan en verspreiden van 'input' voor het product. 2. **Operaties**\ Omzetten van 'input' in het eindproduct. 3. **Uitgaande logistiek**\ Verzamelen en opslaan van het product en de fysieke distributie ervan naar kopers. 4. **Marketing en verkoop** 5. **Service**\ Leveren van service na de koop om de waarde van het product te verhogen of te handhaven. **Ondersteunende activiteiten**\ *-Ondersteunen de primaire activiteiten: infrastructuur, menselijk kapitaal, technologie en verwerving.* 1. **Infrastructuur**\ Systemen en regels, zoals organisatiestructuur, algemeen management, financieel beheer en boekhouding. 2. **Humanresourcesmanagement**\ Werven, ontwikkelen en belonen van personeel. 3. **Technologieontwikkeling**\ Op peil houden, ontwikkelen en toepassing van kennis en innovatie. 4. **Verwerving**\ Kopen van input voor primaire activiteiten, zoals gebouwen, machines, hulpmiddelen, inrichting van kantoren en laboratoria, grond- en hulpstoffen. 12. **In een processtructuur is het nodig om de personele functies op te nemen in procesrollen. Om procesrollen toe te bedelen aan procesactiviteiten wordt de RASCI-matrix-matrix gebruikt. Licht deze matrix toe met een voorbeeld.** - *[Rasci staat voor Responsible, accountable, supportive, consulted , informed. ]* Activiteit: Ontwikkeling van een nieuwe reclamecampagne ------------------------------------------------------- 13. **Wat is het principe van de regelkring in processen?** - **verloopt in vier stappen:** 1. **Plannen**\ *De bepaling van de noodzakelijke activiteiten voor het voortbrengen van een product of dienst.* - in een tijdpad doelgericht bepalen van de volgorde van activiteiten en de daarbij benodigde inzet van mensen en middelen. - BV: specifieke kwaliteitsdoelen definiëren (5% minder defecten) en bepalen hoe ze dat willen bereiken (strengere kwaliteitscontrolemaatregelen) 2. **Uitvoeren**\ *Het proces wordt aan de hand van de planning uitgevoerd.* - Hier wordt het proces uitgevoerd volgens het vastgestelde plan. - Bv: De kwaliteitsmaatregelen implementeren, zoals het invoeren van extra controles 3. **Meten**\ *Het meten van de prestatie-indicatoren.* - Effect van de uitgevoerde acties gemeten om te zien of de doelen zijn behaald. - Vb: is het doel van 5% minder defecten bereikt? 4. **Bijsturen** - Het proces bijsturen en aanpassen waar nodig - Bv: als de strengere maatrgelen niet effectief zijn, dan nieuwe technieken testen 14. **Wat is een zuiver project? Bespreek de voor en de nadelen.** *[wanneer een gesloten team full-time aan een project werkt.]* - **voordelen** De project manager is de baas - De projectmanager heeft **volledige** controle over het team en de uitvoering van het project. (geen conflicten tussen verschillende managers) Teamleden rapporteren aan één baas - Het is duidelijk wie de leiding heeft, aangezien teamleden **alleen** aan de projectmanager rapporteren. Dit voorkomt verwarring over wie verantwoordelijk is voor welke aspecten van het project. Korte communicatielijnen - Doordat er geen andere hiërarchieën of afdelingen betrokken zijn, is de communicatie binnen het team **snel en efficiënt**. Teamtrots, motivatie en betrokkenheid zeer hoog - Omdat het team exclusief werkt aan één project, ontstaat er een **sterke teamidentiteit**. De leden voelen zich vaak **meer betrokken en gemotiveerd om het project tot een succes te maken**. Het gevoel van trots kan de prestaties verbeteren. - **Nadelen** Verdubbeling van de middelen - Vaak **extra middelen** nodig zoals apparatuur, extra mensen, etc en zorgt voor + kosten. Organisatiedoelen en --beleid worden genegeerd - Het team kan zich te veel richten op de projectdoelen ipv bredere organisatiedoelen of het beleid. Gebrek aan technologietransfer - Minder **interactie** tussen het projectteam en de mensen in andere afdelingen en de kennis van technologie niet gedeeld wordt. Teamleden hebben geen functioneel "thuis\" - Vaak **afgesloten** van de rest van de organisatie en gevoel hebben dat ze geen thuis hebben en **geen deel** uitmaken van hun afdeling. 15. **Wat is een functioneel project? Bespreek de voor en de nadelen.** *[is gehuisvestigd binnen een functionele divisie]* - **+** - Een teamlid kan tegelijkertijd aan verschillende projecten werken - Teamleden kunnen aan **verschillende projecten** werken zonder hun normale taken te verwaarlozen. - Technische expertise blijft binnen het functionele domein - kennis blijft **binnen** de functionele afdeling, wat het project versterkt. - Het functioneel domein is een \"thuis\" nadat het project beëindigd is - Na het project kunnen teamleden **terugkere**n naar hun normale functie binnen de afdeling. - Critische massa aan gespecialiseerde kennis - Creëert een **kritische massa** van deskundigheid die belangrijk is voor het succes van het project. - **-** - Andere aspecten van het project krijgen minder aandacht - Zaken **buiten** het functionele domein worden soms verwaarloosd. - Minder motivatie - Aangezien ze slechts **tijdelijk** aan het project werken. - Trage klantrespons - **Klantbehoeften** kunnen secundair worden, wat leidt tot langzamere reacties op veranderingen. 16. **Wat is een matrix project? Bespreek de voor en de nadelen.** *is een projectstructuur waarbij teamleden zowel aan hun functionele afdelingen als aan projecten werken* - *+* - *Uitgebreide communicatie tussen de functionele domeinen* - Teamleden uit verschillende afdelingen werken **samen**, wat zorgt voor betere informatie-uitwisseling en samenwerking. - *Verantwoordelijkheid is duidelijk* - Zowel de projectmanager als de functionele managers hebben **duidelijke verantwoordelijkheden** - *Geen verdubbeling van middelen* - Er is geen extra team dat alleen voor het project werkt, wat middelen efficiënt maakt. - *Functioneel "thuis" voor de teamleden* - **behouden hun band** met hun oorspronkelijke afdeling, zelfs als ze aan een project werken. - *Beleid van de organisatie wordt gevolgd* - De bredere doelen van de organisatie blijven. - *-* - *Te veel bazen* - leiden tot verwarring en conflicten. * Hangt af van de onderhandelings-vaardigheid van de projectmanager =\> doomed to failure* - Het succes van de projectmanager **hangt sterk af** van hun vermogen om met andere managers te **onderhandelen**. * Mogelijke sub-optimalisatie* - De combinatie van meerdere verantwoordelijkheden kan leiden tot **onvoldoende focus** en **onderprestaties** 17. **Wat is Business Process Re-engineering en Business Process Management? Bespreek grondig de verschillen.** - zijn twee benaderingen die gericht zijn op het verbeteren van de processen binnen een organisatie. Hoewel ze een gemeenschappelijk doel hebben --- het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van bedrijfsprocessen --- verschillen ze in aanpak, scope en uitvoering. *[Verschillen]* - **Scope:** - BPR richt zich op grootschalige transformatie en **het radicaal herontwerpen van processen**. Het herontwerpen van processen gebeurt vaak vanuit een blanco situatie. - BPM richt zich op het **continu verbeteren en beheren van bestaande processen.** Het legt de nadruk op het optimaliseren van processen die al werken. - **Rol van technologie:** - BPR wordt vaak **gedreven** door technologie. Doordat ze radicale veranderingen willen ze nieuwe technologieën. - BPM is technologie een **ondersteunende factor**, maar het is **niet de drijvende kracht** achter de veranderingen. - **Uitvoering:** - BPR wordt meestal **top-down uitgevoerd**. Dit betekent dat de beslissingen over de herstructurering van processen vaak door het **topmanagement** worden genomen - BPM heeft een **participerende uitvoering**. Dit betekent dat **alle niveaus** van de organisatie actief betrokken zijn bij het verbeteren van de processen. - **Klantwaarde:** - BPR richt zich **op het verbeteren van klantwaarde** door processen radicaal te veranderen - BPM richt zich op de klant en klantwaarde door het verbeteren van processen en betere ervaring voor de klant. 18. **Het Business Process Management-model onderscheidt drie niveaus van procesmanagement. Bespreek deze grondig.** 1. **Richten :** 2. **Inrichten:** 3. **Verrichten:** Het managen, controleren en evalueren van de uitvoering van de processen. Dit **operationele** niveau richt zich op de dagelijkse uitvoering en optimalisatie van de processen. Dit wordt aangeduid met PM, maar is een deel van BPM 19. **Het architectuurdenken is populair bij grote organisaties om processen te beschrijven. Welke vijf architectuurtypes komen aan bod?** 20. **Bespreek de methodiek van benchmarking en de verschillende soorten benchmarking. Wat is de kritiek op benchmarking?** **Benchmarking** is het systematisch vergelijken van de eigen prestaties met die van een andere organisatie als best practice, met het doel de eigen prestaties te verbeteren. *[Soorten]* 1. **Strategische benchmark** a. Vergelijken organisatie met andere organisaties op gebied van strategisch management 2. **Concurrentiebenchmark ( competitieve benchmark, zelfde industrie)** b. Vergelijken organisatie met beste concurrent in zelfde markt of branch 3. **Vergelijkende benchmark ( comparatieve benchmark, andere industrie)** c. Vergelijken organisatie met andere organisaties die toonaangevend zijn op een specifiek gebied in een andere markt of branche. 4. **Operationele benchmark of Procesbenchmark ( vergelijkbare processen)** d. Vergelijken organisatie op gebeid van performance en functionaliteit met organisaties met vergelijkbare processen 5. **Klantenbenchmark ( customer benchmark)** e. Klanten beoordelen wie beste organisatie is en waarom 6. **Productbenchmark** f. Vergelijkend onderzoek tussen concurrerende producten of diensten. Op basis van uitkomsten worden beslissingen onderbouwd ten aanzien van productaanpassing of -innovatie *[Proces=\> 6 STAPPEN]* 1. **Doelstellingen van de benchmark** - Besluit genomen om benchmarking uit te voeren of deel te nemen. - Doel = wat men wil bereiken en welke type benchmark in aanmerking komt. 2. **Identificeer de karakteristieken** - Op basis van doel analyseert men eigen processen op kernprestatie-indicatoren. 3. **Selecteer organisaties** - Partners voor benchmark geselecteerd en benaderd - Relatie met partners opbouwen en onderhouden voor wederzijds voordeel - Plan met karakteristieken van benchmark, projectorganisatie en werkwijze 4. **Verzamel gegevens** - Op basis van karakteristieken vragenlijsten opstellen voor verzamelen van juiste informatie - Onafhankelijke derde partij bij uitvoering betrekken voor validiteit en betrouwbaarheid 5. **Analyseer en presenteer de resultaten** - Verwerken, analyseren en geschikt maken van gegevens voor eigen organisatie - Wijze waarop gepresenteerd is belangrijk - Managers en medewerkers in organisatie hebben eerst aandacht voor negatieve elementen. 6. **Stel haalbare verbeteringen vast**. - Besluitvormingstraject voor haalbare verbetervoorstellen. - Implementeren en monitoren hiervan. **Kritiek =** 21. **Bespreek de relaties tussen Efficiëntie, Effectiviteit en Productiviteit.** **Efficiëntie** is de mate waarin de normoffers verschillen van de werkelijke offers.(offers; mat,arbeid,E,...) **[= doelmatig]***\ *Efficiëntie = Ik ga iets doen,,, met hoeveel input (euro's = geld, aantal mensen, uren en hoeveel heb ik werkelijk erin moeten stoppen?\ *\ *\*Noodzakelijke offers om bepaalde activiteit uit te voeren\ \*Efficiëntie als kengetal - Normoffers delen door werkelijke offers - Efficiëntie = o norm / werklelijke o x 100% - Wanneer werkelijke offers groter zijn dan normoffers ligt efficiëntie beneden 100 procent **Effectiviteit** is de mate waarin de werkelijke resultaten verschillen van normresultaten. (omzet, opb, \# producten,..) **[= doeltreffend]**\ Effectiviteit = Welke doel heb ik ? Welke resultaat heb ik ? Hoeveel wijk ik af van mijn resultaat?\ *\ *\*Resultaten van activiteit\ \*Effectiviteit als kengetal - Werkelijke resultaten delen door normresultaten - Effectiviteit = R werkelijkheid / R norm x 100% **Productiviteit** is de verhouding tussen de opbrengstwaarde van producten en de daarvoor gemaakte kosten. Dus gewoon Output/Input.\ \*Resultaten in verhouding met de gemaakte offers \*Twee kengetallen - Productiviteitsnorm = R norm/ O norm x 100% - Werkelijke productiviteit = R werkelijk / O werkelijk x 100% \*Resultaten altijd omzetten en weergeven in geldwaarde \*Wanneer resultaten hoger zijn dan de gemaakte offers ligt productiviteit boven 100 \*Ook een [indirecte manier] om productiviteit uit te rekenen - Productiviteit in verband met efficiëntie en effectiviteit - Productiviteit werkelijk= productiviteitsnorm x efficiëntie x effectiviteit 22. **Bespreek grondig de twee pijlers van het Toyota Production System.**