Obchodní strategie - moje PDF

OBCHODNÍ STRATEGIE Strategie – obecné přístupy 1 Obsah a význam strategie - Původně: „něco, co se děje mimo dohled nepřítele“ Stratégem = překvapující vynalézavost, nečekaný obrat, trik, lest Umění rozdělit a využívat voje...

OBCHODNÍ STRATEGIE Strategie – obecné přístupy 1 Obsah a význam strategie - Původně: „něco, co se děje mimo dohled nepřítele“ Stratégem = překvapující vynalézavost, nečekaný obrat, trik, lest Umění rozdělit a využívat vojenské prostředky k plnění politických cílů „překvapující vynalézavost, nečekaný obrat, trik, lest“ - Je vyjádřením strategických cílů a cest, způsobů a postupů, jak dosáhnout jejich naplnění - Most mezi výsledky, které chceme dosáhnou a které máme. 1.1 Pojetí strategie George Steiner - Strategie - „ …jak soutěžitel provádí buď skutečné, nebo předpokládané kroky proti konkurenci.“ - Strategie – týká se přímých rozhodnutí sloužících k účelům a misím, skládá se přímých rozhodnutí sloužících k účelům a misím, skládá z důležitých opatření nezbytných pro realizaci těchto příkazů/rozhodnutí - Strategie - co management považuje za významné pro zajištění/organizaci úspěchu firmy (Strategic Planning, 1979) Co by měla organizace dělat? Kde se za nějako dobu vidíme a jak se tam dostat? - Tradiční pojetí: Je výsledkem racionálních úvah Definice Kotler, Johnson a Scholes - Strategie souvisí úzce s cíli, které firma sleduje. Cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých má být dosaženo. Motiv, mise - Předurčuje budoucí činnosti podniku, vyjadřuje základní představy o tom, jak budou firemní cíle dosaženy. Způsob naplnění cílů H. Meffert - Podnikové strategie dávají především odpověď na otázku, ve kterých oblastech (resp. kombinacích) by měl být podnik činný. Volba oborů - Primárně jde o rozvržení prostředků na různé obory podnikání (s ohledem na sílu konkurence, atraktivitu, vlastní zdroje…). Rozdělení zdrojů - Hlavní otázky strategie podnikatelských oborů se vztahují zejm. na rozsah pokrytí trhu a na druh konkurenční výhody. KV - Subjekty trhu z toho vyvozují svůj způsob chování vůči účastníkům trhu. Chování 1 E. Kislingerová - Strategie představují směry vč. prostředků a metod k naplnění cílů firmy. Důraz na zdroje a postupy - Vede k poznání zdrojů a okolí, je souhrnný plán na alokaci zdrojů, který má podniku zajistit zvýhodněné postavení. Poznání okolí - Stěžejním cílem formulování strategie je dosažení konkurenční výhody. V. Lednický - Podniková strategie je otevřený systém sladěných záměrů a předpokladů pro dosažení stanoveného cíle, schopný rychlé a efektivní reakce na měnící se možnosti podnikatelského uplatnění. Systémy přístupy - Podniková strategie musí být dynamická a pružná. Strategie znamenají připravenost na budoucnost. H. Mintzberg Strategie je sled rozhodnutí a činností 1. Strategie není jen racionálním plánem postupu k dosažení cílů Je nejen to, co podnik zamýšlí udělat = „zamýšlená strategie“ i to, co dělá a měl by/musí udělat = „nutná strategie“ k dosažení/udržení silné konkurenční pozici Vzniká i z vnitřních potřeb podniku = Je ti tím, co dělá a měl by/musí udělat – nutná strategie k udržení konkurenční pozici (rozvoj majetku, likvidita) Není vždy jen výsledkem racionálních úvah Nutný strategie je často úspěšnější a vhodnější než zamýšlená 2. Strategické plánování ≠ strategické myšlení Plánování strategií – více analytických postup, sled kroků Strategické myšlení – více syntéza znalostí, intuice a kreativita, výsledek = perspektiva podniku ne příliš specifická Upřednostňují soubor analytických technik pro vývoj strategie 3. Strategická změna vyžaduje zavedení nových kategorií, nejen jejich změnu, přeskupení atp. Nezbytnost nových kategorií H. Mintzberg – model 5P - Strategie jako plán (Plan) - Poslupnost kroků k budoucímu cíli - Strategie jako předloha, vzor (Pattern) - Příklad minulých činů pro budoucí rozhodnutí - Strategie jako pozice (Position) - Odráží umístění na trhu, přizpůsobení se trhu - Strat. jako perspektiva, rozhled (Perspective) - Vize, směr, jak věci dělat + systém hodnot - Strategie jako trik (Ploy) - Jak přelstíti konkurenci či zabránit některým výsledkům 2  - Strategie jako moc, vliv, očekávání (Power) - Strategie jako účel, smysl (Purpose) - Strategie jako potěšení, radost (Pleasure) - Strategie jako pragmatismus (Pragmatism) - Strategie jako potenciál (Potential) Shrnutí - Obsah strategie a strategického rozhodování - Určuje směr vývoje - Určuje základní parametry podnikání - Staví na specifické konkurenční výhodě - Zajišťuje soulad mezi aktivitami firmy a jejím prostředím - Základem jsou klíčové zdroje a schopnosti - Vymezuje způsoby jejich zajištění - Zohledňuje firemní hodnoty, očekávání stakeholders - Předurčuje úkoly taktické a operativní Shrnutí - přínosy strategie a strategického rozhodování - Připravenost, zamezení živelnému vývoji (pozor - vysoká míra nejistoty!) - Určení priorit - Omezení prosazování dílčích zájmů (řídících pracovníků a organizačních celků) - Nástroj řízení a motivování Přenesení požadavků majitelů na management firmy Sjednocuje chování všech zaměstnanců 1.2 Proces tvorby a řízení strategie - „Proces strategického řízení je souhrn aktivit firmy zaměřených na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím.“ (E. Kyslingerová) - Trvalý proces přizpůsobování strategie měnícím se podmínkám - Otevřeným systémem záměrů pro dosažení cílů - Dva přístupy ke strategickému řízení: „top-down“ „ad hoc“ reakce - Nevratnost některých rozhodnutí Časový horizont strategie - Nezbytnost x nejednoznačnost, relativnost vymezení - Faktory ovlivňující časový horizont strategických úvah - Podmínky organizace - Konkurenční prostředí - čas nutný na přípravu a uvedení výrobku na trhu - délka životního cyklu výrobku, fáze životnosti - Délka uzavřených kontraktů aj. závazky - Míra nejistoty spojená s budoucností 3 Postup při tvorbě strategie - principy strategického myšlení - Princip variantnosti - Permanentnosti - Tvůrčího přístupu - Interdisciplinarity - Vědomí práce s rizikem - Koncentrace zdrojů - Vědomí práce s časem + - Strategických informací - Agregovaného myšlení - Zpětnovazebního myšlení - Celosvětové působení - Etiky myšlení Postup při tvorbě strategie - předpoklad správné formulace strategie - Existence schopností firmy identifikovat klíčové činnosti organizace přesně specifikovat produkty a služby určit trhy pojmenovat parametry konkurenční výhody formulovat dlouhodobý cíl predikovat tržní a odvětvové změny, dopady na firmu Postup při tvorbě strategie - kroky Tvorba strategie je výsledkem posloupnosti několika kroků: Vymezení poslání a vize firmy Stanovení cílů Strategická analýza (externí, interní) Formulace možných variant řešení (strategií) Výběr a implementace optimálních strategií – s ohledem na zdroje Kontrola (hodnocení) a korekce jejich realizace Proces tvorby a řízení strategie 4 1.3 Mise a vize - Mise vyjadřuje smysl nebo důvod existence firem (jaká je naše podnikatelská aktivita = činnost ve vybraném podnikatelském okolí) - Nemá časový horizont, míří spíše do současnosti; časem může ztratit svůj význam - Je vyjádřena pomocí: Produktů, služeb, technologií, vztahů k zákazníkům, zaměstnancům atp. - Správně definovaná mise/poslání prezentuje: smysl existence firmy vztah k ostatním subjektům trhu normy chování celé organizace dlouhodobě firmou uznávané hodnoty - Rozpracování do firemních principů a hodnot - Kde je napsaná mise a vize – v jakém dokumentu? - Vize je budoucí, vzdálený stav, kterého chce firma dosáhnout, vychází ze základních hodnot firmy, přesné a strukturované vyjádření stavu firmy v konkrétním časovém horizontu. - Formulovaná vedoucím představiteli společnosti, sdílená všemi pracovníky - Neměnná při změnách okolí, mění se po jejím naplnění - Pozitivní vize – vysoce motivující faktor - Nedefinování mise a vize chyba - 4 role: komunikační, spojovací, motivační, prezentační - Pochopitelné, srozumitelné, jednoznačné, inspirující, vyjádřené krátkým sdělením, zapamatovatelné 1.4 Cíle - Žádoucí budoucí stav (měřitelný) – nutnost správného stanovaní - Proč: Nejdůležitější kritérium (standardy) pro hodnocení činnosti podniku (posuzování z hlediska času) Určení hierarchie cílů: cíle obecné, specifické, prioritní Umožňuje koordinovat činnost na různých úrovních Umožňuje rozdělovat pravomoci a odpovědnost v řídící hierarchii Vymezují postavení firmy vzhledem k jejímu okolí Podniky sledují více cílů – různé vyjádření Volba ovlivňována faktory (prostředí, očekávání stakeholders, zdroje, interní vztahy, schopnosti stratégů, minulý vývoj aj.) - Žádoucí stav (měřitelný), kterého se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností - Význam jejich stanovení: - Způsoby vyjádření cílů: - Faktory ovlivňující jejich definování: - Požadavky na stanovení cílů: metoda SMART (specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný, časový rámec) 5 1.5 Strategická analýza - externí a interní - Analýza vnější analýza makroporostředí analýza mezoprostředí - Analýza vnitřní analýza specifických předností / konkurenční výhody (větší hodnota pro zákazníka) - Zdroj konkurenční výhody: Nalezení + udržení – těžší je udržení Hrozba napodobení Majetek podniku – zdroje Podnikové schopnosti o Organizační struktura o Řídící systém, způsob rozhodování Metody strategické analýzy - Analýza vnějšího prostředí Makroprostředí – PESTE, SLEPTE analýza Mikroprostředí (vnější) – porterová analýza 5 konkurenčních sil - Analýza vnitřního prostředí Analýza klíčových faktorů - Analýza finanční Analýza hodnototvorného řetězce VRIO analýza - Analýza hodnotící vnější a vnitřní prostředí podniku SPACE analýza SWOT analýza Hodnototvorný řetězec – zdroj konkurenční výhody - K identifikaci možností: Jak vytvořit větší hodnotu pro zákazníka Jak poznat zdroje diferenciace Jak dělat strategicky významné činnosti lépe - Hodnotový řetězec je odrazem strategie - Hodnotový řetězec (Value chain) rozčleňuje podnikatelskou aktivitu do hlavních a podpůrných činností/funkcí = hodnototvorných funkcí - „Cenová prémie“ - Hodnotový řetězec rozčleňuje podnikatelskou aktivitu do hlavních a podpůrných činností/funkcí = hodnototvorných funkcí - Rozdíly mezi hodnototvornými řetězci konkurentů jsou zdrojem konkurenční výhody - Vytvořená hodnota může vést k cenové prémii (důsledek různé úrovně nákladů u jednotlivých funkcí) 6 Hodnotový řetězec Zdroj úspory v hodnototvorných funkcích Výrobní funkce - Účelem je, aby funkce byla zajištěna s nižšími náklady (oproti konkurenci) - Úsporu nákladů ovlivňuje: míra hospodárnosti (velikost není zárukou, jen předpokladem) zkušenostní efekt (rychlé sbírání zkušeností) pružná technologie, výrobní cyklus x struktura sortimentu Zdroj specifických schopností u dalších funkcí - Marketing: - Materiálové hospodářství: - Řízení lidských zdrojů: - Nový zdroj konkurenční výhody - Nová ekonomická kategorie – čas (rychlost přizpůsobení se zákazníkům) - Masová výroba pro anonymního spotřebitele je nahrazována - Důraz na individuální potřeby zákazníků Analýza VRIO (Hodnocení zdrojů organizace, J. B. Barney, 1997) Konkurenční důsledky) 1. zdroj firmě nic nepřináší – > neefektivní – > zdroj opustit 2. zdroj není vzácný – > může jej mít/či má konkurence -> ⌀ ekonomická výkonnost 3. KC bude kopírovat -> dočasné ekonomická výhoda, pak ⌀ 4. Organizace nepodporuje využití zdr, je nákladovou zátěží -> neefektivita 5. Zdr využíván na max, KC není schopná napodobení -> max efekt 7  - Typy zdrojů: finanční lidské materiální nemateriální - Hodnocení dimenzí zdrojů z pohledu organizace konkurentů 1.6 Výběr, implementace a kontrola strategie 1. Proces výběru strategie Vymezení strategických variant Zhodnocení předložených variant (vhodnost, přijatelnost, uskutečnitelnost) Výběr strategie a její další rozpracování (pesimistická, optimistická, reálná) 2. Implementace strategie – různé přístupy: Uvedení strategie do života – management podniku, strategickým týmem, útvarem strategického řízení 3. Kontrola strategie hodnocení výsledků strategie, představuje i zpětnou vazbu pro posouzení správnosti předchozích fází 4. Hlediska pro posuzování zvolené strategie 5. Vhodnost konzistence se záměry, cíli, výsledky strategické analýzy, klíčovými schopnostmi zajištění požadované ROI (strategie x výkonnost) 6. Přijatelnost pro zúčastněné (naplnění očekávané hodnoty pro akcionáře…) z hlediska ziskovosti, rentability, návratnosti, rizika 7. Uskutečnitelnost zajištění výrobními faktory Příklady chyb při tvorbě a implementaci strategie (LHOTSKÝ, Jan. Strategický management, jak zajistit budoucí úspěch podniku. Computer Press, 2010) Příčiny nedokončení strategie Předpoklady úspěšné realizace strategie Nízká vůle managementu Management musí vyvíjet tlak na Přístup managementu prosazovat strategické cíle realizaci strategie Nejasnost při formulaci Cíle a strategie musí být přesně Nepřesná, nejednoznačná strategických cílů formulované formulace Střední management se chová Zaměstnanci musí být Nedostatečné vysvětlení smyslu lhostejně informování, mít rozdílné pravomoci a kompetence Neúplnost rozpracování Musí být vytvořeny organizační Nepřizpůsobení vnitřní organizace strategických operací podmínky pro realizaci strategie ST 8 Odborná neschopnost pro Existence vhodného klima pro Personální nezajištění ST realizaci strategických operací podporu strategických operací Podcenění potřeby zdrojů Potřeba včasného zajištění zdrojů Dostupnost zdrojů Nedostatečný systém hodnocení Realizace musí být neustále Propracovaný konkrétní smysl kontrolována a hodnocena Slabá motivace pracovníků a Zaměstnanci musí být Účinný motivační systém kolektivů managementem motivování - Další chyby: Nedodržení principů strategického myšlení Neexistence 1 hlavní strategie a jí podřízených strategií Nepromítnutí strategických změn do reality Zdůrazňování některého z uvedených přístupů 9 2 Typologie strategií, jejich charakteristika a využití 2 Typologie a systémy strategií 2.1 Varianty - Dle svého charakteru optimistické, pesimistické, realistické - Dle kritéria relativní závislosti či nezávislosti na okolí interní varianty strategických alternativ (nezávislé na jiných subjektech – vnitřní rozvoj) externí varianty strategických alternativ (dotýkají se i dalších podnikatelských subjektů – fúze, akvizice) - Dle ohledu na zákazníka reaktivní strategie – přizpůsobování se požadavkům zjištěným průzkumy trhu proaktivní strategie – produkce výrobků či služeb pro zákazníka neznámých(uspokojení potřeb na vyšší úrovni či vyvolání potřeby nových) - Dle možností a strategických záměrů stability, expanze, útlumu, kombinovaná Varianty - Dle chování na trhu (reakcí na okolí, chování konkurence…) ofenzivní (dříve než je nutné , posílení TP), defenzivní (pod tlakem okolí, obrana TP, přip. Ústup), stabilizační (udržující), kombinované všech (různých etapách) - Dle vztahu ke konkurenci – kooperační (win-win), konfrontační (win-lose) - Dle míry využití now-how - inovační (např. progresívních technických řešení, vyvážená strategie, ověřených technických postupů atp.) - V případě MSP – strategie zaplňování mezer, strategie sítí, skupin či shluků aj. - Dle relace (současný/nový) výrobek/trh - růstové strategie dle Ansoffa penetrace, rozvoje trhu, vývoje výrobku, diverzifikační - Dle konkurenční výhody - generické strategie dle Portera strategie nízkých nákladů, diferenciační, fokusu (cílená) - Dle tržního podílu – strategie dle Kotlera strategie tržního vůdce, vyzyvatele, následovatele, výklenkáře - Dle úrovně v hierarchickém podnikovém systému strategií 2.2 Úrovně strategií v podnikatelském procesu 10 Metody - Existenční - Seberealizační - Nadšenci/inovátoři - Poslání - Rentiéři 2.3 Úrovně strategií v podnikové hierarchii - Systém hierarchicky uspořádaných strategií Korporátní Business Funkční - Nad nimi stojí mise a vize firmy Předurčují navazující strategie, mají nezanedbatelný význam - Speciální strategie, horizontální strategie (Keřkovský, Vykypěl, Hanzelková) - Charakter strategií na jednotlivých úrovních odpovídá cílům těchto úrovní (s ohledem na úroveň vyšší) 3 Korporátní strategie (celopodniková) 3.1 Zaměření a obsah Vlastníci + management firmy obecná, komplexní, utajovaná - Korporátní strategie = hlavní strategický rámec pro všechny podnikatelské aktivity Základní směr rozvoje Základní koncept chování Způsob činnosti (s využitím potenciálních zdrojů) - Vymezení NE konkurenční výrobky a služby, ale kterými obory činnosti se má podnik zabývat podnikatelské portfolio (odvětví, trh x skladba, rovnováha) Rozhodnutí o diverzifikaci, vertikální inteligenci, akvizicích, založení nových, odprodeji existujících společností atp.¨ Rozhodnutí o alokaci zdrojů mezi obory podnikání či podnikatelské jednotky - Základní cíl = maximalizace bohatství vlastníků => snaha o strategie, které maximalizují výnosnost investic - Riziko podinvestování 11 Příklady cílů korporátních strategií - Realizovat strategické investice - Dosáhnout očekávané výnosnosti investic - Dosáhnout cílové hodnoty podniku - Získat podíl na lokálních nebo světových trzích - Otevřít rozhodující teritoria - Realizovat meziroční růst ziskovosti - Docílit optimální míry zadluženosti Pomocné otázky k úvahám o korporátní strategii 1. Co je naší oblastní podnikání a co by jí mělo být? – Jedna podnikatelská aktivita nebo Diverzifikace 2. Zůstaneme v dosavadní oblasti s podobnou úrovní úsilí jako dosud? – Stabilita 3. Opustíme některé oblasti podnikání? – Omezení 4. Budeme růst přidáním nových výrobků, trhů nebo funkcí? – Expanze 5. Budeme kombinovat výše uvedené možnosti strategického vývoje a to souběžně (v různých organizačních jednotkách) nebo postupné? – Kombinace Nutné podmínky zajištění úspěšné strategie - Zajištění souladu mezi: strategií a posláním (vizí) strategickými cíli a klíčovými hodnotami strategickými cíli a provozní kapacitou strategickými cíli a klíčovými dovednostmi strategií a taktikou (Joe Evans, 2013, expert pro korporátního strategické plánování) Konkuruj Konkurujtam, kde tam, máš kde konkurenční máš konkurenčnívýhodu, jinak výhodu, sese jinak dodokonkurenčního konkurenčníhoboje bojenepouštěj nepouštěj - Variantně musí odpovídat Vhodná organizační struktura a systém řízení Výběru vhodných manažerů Rozvoj a vzdělávání všech pracovníků, vytvářet pocit sounáležitosti k podniku Varianty korporátních strategií Integračně diverzifikační strategie = - Strategie intenzívní/růstové nejzajímavější variantou – řetěz Strategie proniknutí na trh podnikatelských aktivit, zahrnuje veškeré Strategie rozvoje trhu činnosti od okrajových, volně spjatých se Strategie vývoje produktu základní podnikatelskou aktivitou Strategie diverzifikační - Strategie diverzifikační Strategie soustředná (koncentrická) Relativní/příbuzná (příbuzná/nová podnikatelská aktivita, součástí Zá) Strategie horizontální Strategie složená (konglomerátní) Absolutní/nepříbuzná (nová podnikatelská aktivita, nové trhy) 12  - Strategie integrační (útočné) Strategie vertikální ovládnutí celého produkčního řetězce -> soběstačnost, kontrola ▪ Strategie dopředná/progresivní integrace ▪ Strategie zpětné integrace Strategie horizontální integrace propojení podniků se stejnými i konkurujícími produkty Existující produkty Nové produkty Existující trh Tržní penetrace Rozvoj produktu Nový trh Rozvoj trhu Diverzifikace 4 Obchodní (business) strategie 4.1 Zaměření a obsah, postup - Business strategie = strategie podnikatelských jednotek, soustřeďuje se na specifickou podnikatelskou aktivitu - Jak bychom měli podnikat a konkurovat na konkrétním trhu Vymezuje působení firmy uvnitř daného konkurenčního okolí (-> konkurenční strategie), zabývá se vytvořením konkurenční výhody v dané podnikatelské aktivitě. - Formulována na úrovni jednotlivých strategických podnikatelských jednotek (SBU) Podnikatelská jednotka = organizační jednotka (relativně samoatatná), která pracuje v samostatné podnikatelské aktivitě nebo v několika podobných podnikatelských aktivitách Vymezení SBU - Nástroj pro rozčlenění firmy do oborů, ve kterých bude firma podnikat - Homogenní část firmy, která se může řídit jednou – business – strategií (-> strategický cíl, způsoby naplnění, konkurenti) - Jsou schopny čelit specifické konkurenci - Mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska - Je definována: Určitou skupinou zákazníků a jejich potřebami (typ produktu a výrobní technologie) existující organizační strukturou firmy strategicko-marketingovými požadavky (SBU napříč organizační strukturou, horizontální maticové org. Struktury) projektově (velké investiční celky) kombinace pouze jedna SBU (splynutí prvních dvou strategických úrovní, malé firmy) Postup při formulaci obchodní strategie - Vymezíme SBU a určení cílů (výkonnostních a konkurenceschopných) - Výběr zákaznických segmentů vč. učení jejich potřeb a žádoucí přidané hodnoty - Analýza konkurenčního okolí (KO) => definice prostředků k dosažení konkurenční výhody - Formulace základní konkurenční strategie - Zvolit strategie = potřeby zákazníků uspokojit způsobem odlišným od konkurence 13  - Určíme zaměření na jaké zákazníky (segmenty) jaké potřeby s jakou přidanou hodnotou - Analyzujeme konkurenční okolí (KO), definujeme prostředky k dosažení konkurenční výhody - Rozhodneme, která ze strategií je nejvýhodnější = formujeme základní konkurenční strategii Etapy životního cyklu konkurenčního okolí (KO) - Etapa vzniku KO strategie vytváření konkurenční pozice, důraz na rozvoj specifických předností, vyšší investice, budování tržní pozice – získání zákazníků - Etapa růstu KO strategie budování a posilování pozice - velice rychle zvýšit podíl na trhu (riziko vstupu konkurentů) - Etapa ustálení KO strategie udržování a upevňování tržní pozice silné firmy potřebují značné investice (roste konkurence v kvalitě a cenách), zvyšovat tržní podíl odlákáním zákazníků od konkurence Firmy se slabou KP soustředění na 1 segment (zvážit likvidaci) - Etapa dozrávání/dospívání KO strategie udržovací a podpůrná - bariéry vstupu nízké - konkurence vysoká => reinvestice do podpory specifické výhody - Etapa úpadku KO strategie soustředění na trh, cílené strategie - výběr produktů ke zlepšení konkurenční pozice, snížení počtu segmentů, strategie substitutů strategie snížení majetku - omezení investic, využití stávajících (sklizňová strategie - snížení majetku na min. s cílem okamžitého zisku, výstup z daného KO, jde o přežití) 4.2 Varianty business strategií - Generické konkurenční strategie (podle Portera) Strategie vedení v nízkých nákladech Strategie diferenciace produktů Strategie zaměření (fokusu) Přímý útok - Strategie dle podílu na trhu podle Kotlera Boční útok Strategie tržních vůdců Obklíčení Strategie tržních vyzyvatelů Objetí Partyzánský Strategie tržních následovatelů Strategie tržního troškaře - Strategie obranné – vynuceny působením konkurence v rámci boje o trh Strategie společného podnikání strategická aliance Strategie snižování výdajů restrukturalizace Strategie zbavování se majetku problematické získávání kapitálu Strategie likvidace období neúspěchu 14 Generické konkurenční strategie - Předpoklad Existence 2 základních dlouhodobých konkurenčních výhod - Vedoucí postavení v nákladech nutnost mít trvale nižší náklady oproti konkurenci nástroj – relativně vyšší podíl na trhu, úspory z rozsahu… (podmínka - lepší produkt než konkurenční) - Diferenciace Předpokládá výjimečnost s ohlede na konkurenci (=> vyšší cena) Lépe uspokojit potřeby než konkurence otázka - co diferencuje náš produkt – funkce, design, lokalita, služby Je velmi drahá, proto častá kombinace s vedoucím postavením v nízkých N ! Velimi drahá, náročná, riskantní - Fokusu – cílení na jednu z variant na úzkém segmentu trhu Strategické hodiny - C. Bowman a D. Faulkner - G. Johnson a M. Scholes + H. Mintzberg - Kritika přístupu M. Portera: „černo-bílý pohled“ - Diferenciace x Nízké náklady - Zaměření na celý T x Vybraný segment - Náklady vs. Diferenciace náklady jsou odrazem vstupu, ne výstupu (jsou součástí strategických úvah vždy) vztah mezi cenou a zákazníkem vnímanou užitnou hodnotou je rozhodující při volbě základní konkurenční strategie - Celý trh vs. Úzký segment - „Lepší konstrukce, složitější služba vede ke konkurenční výhodě, ale jen když nese hodnotu pro zákazníka.“ - Strategické hodiny 1. Strategie nízké ceny a nízké užitné hodnoty 2. Strategie vedoucího postavení nízkých nákladů 3. Hybridní strategie 4. Diferenciační strategie 5. Cílená diferenciace 6. – 8. Neúspěšné strategie 15 Mintzbergův přístup Nutno určit jádro podnikatelské aktivity a její přínos k získání KV v soustavě odvětví/oborů činosti: - zdokonalovat jádro podnikatelské aktivity - rozšiřovat jádro podnikatelské aktivit: vertikálně, horizontálně strategie vertikální integrace – zřetězení podnikatelských aktivit (před a za podnikatelskou aktivitou) strategie horizontální integrace (diverzifikační strategie – přechází se na další podnikatelskou aktivitu/y) Integračně diverzifikační strategie – řetězec aktivit tvořený aktivitou základní/jádrem doplněným o okrajové, či volně spjaté podnikatelské aktivity - Integrační diverzifikační strategie – řetězec aktivit tvořený aktivitou základní/jádrem doplněným o okrajové, či volně spjaté podnikatelské aktivity 5 Funkční strategie (strategie funkčních systémů) - Funkční strategie – strategie, která dále detailněji rozpracovává nadřazenou business strategii stanovenou pro konkrétní SBU (pro tzv. funkční oblast řízení SBU/firmy) - Vypracovává je každá podnikatelská jednotka (většinou) Je vypracována pro každou z funkcí podniku – strategie výroby, výzkumu a vývoje, informační strategie aj. - Mohou být funkční strategie definovány i jako průřezové/horizontální (společné pro více SBU) Požadavky na funkční strategie - Musí vycházet z reality podniku i jeho okolí - Musí mít důsledně stanovené dílčí cíle, které budou důsledně kontrolovány - Jednotlivé strategie musí být vzájemně koordinované - Musí být vnitřně konzistentní a dostatečně pružné 16  - Musí být rozpracován podrobný rozpočet - Musí vést k přesně vymezené pravomoci a odpovědnosti vedoucích pracovníků - Měly by být co nejjednodušší 6 Horizontální strategie - Definuje společné strategické cíle a způsoby jejich dosažení pro více SBU nebo více funkčních strategií současně - Předmětem jsou: jednotlivé politiky (nákupu, personální, bezpečnostní aj.) - Cílem strategické cíle regulující vzájemné vztahy mezi jednotlivými SBU (interní ceny, objem vzájemných kooperací, společně sdílené zdroje, služby aj.) využívání případných efektů plynoucích z jednotného postupu SBU (např. v oblasti marketingu, zásobování, distribuce aj.) potlačení partikulárních zájmů jednotlivých SBU (narušení nadřazených firemních cílů) Hierarchie firemních strategií 7 Speciální strategie - Speciální strategie – v nestandardních, nečekaných nebo zvláštních situacích – krize, odchod strategického partnera, zásadní inovace a její zavádění - Varianty strategií Krizová strategie – cílem je zamezit možnosti vzniku krize nebo redukovat rozsah škodlivých dopadů, pokud již nastala Inovační strategie – realizace kvalitativní změny v podobě nové kombinace výrobních i obchodních faktorů pro uspokojení potřeb zákazníků Strategie ekologické - „zelené strategie“ Strategie společenské odpovědnosti podniku Strategie kooperace/strategie sítí 17 8 Možnosti rozvoje podniku a rysy variant Obecné strategické varianty růstu a rozvoje podniku Rysy variant Koncentrace na jednu aktivitu MSP soustředění na max. využití všech zdrojů na podporu KV velký konkurenční tlak, kapitálová slabost omezené zvyšování hodnoty omezený domácí trh - Pokud chtějí dosáhnout vyšší tvorby hodnoty musí volit ze tří variant rozvoje: vertikální integrace, globální expanze, diverzifikace Ziskové příležitosti vyčerpané - Může podnik růst neomezeně? Růst administrativních nákladů - Zákon zmenšující se výkonnosti Obtíže s koordinací a řízením Vertikální integrace (zpětná, dopředná) snižuje výrobní a oběhové náklady, zlepšuje řízení kvality, chrání patenty atp. růst administrativních nákladů rizika v příp. rychle se měnící technologie rizika při nejisté poptávce 18 Globální expanze - Podnik předá základní dovednosti za hranice státu: sestaví hodnotový řetězec tak, aby hodnototvorné funkce byly umístěny v zemích, kde mohou zajistit maximální zvýšení této hodnoty vyšší hospodárnost vysoké administrativní náklady, náklady spojené se zvýšeným počtem zaměstnanců změny měnových kurz standardizované výrobky nemusí odpovídat představám zákazníků Diverzifikace - Přebytečné finanční zdroje nejsou nezbytně nutné pro základní podnikatelskou aktivitu. - Jak investovat tyto prostředky, aby vytvářel vyšší hodnotu ? - Způsoby: ustavení „vnitropodnikového kapitálového trhu“, restrukturalizace podnikatelských aktivit, využití dovedností nebo zdrojů současných podnikatelských aktivit v nových - Rizika diverzifikace růst administrativních nákladů z nedostatečných nebo nekvalitních informací na úrovni podniku (mnoho aktivit) z požadavku nutné koordinace (převedení dovedností či zdrojů) 19 3 Strategické řízení procesu distribuce, Distribuční systémy Distribuce - Je veškerá činnost spojená s pohybem zboží od výrobce ke konečnému spotřebiteli v místě určení. - Tato položka marketingového mixu představuje souhrn činností všech subjektů, kteří se podílejí na zpřístupnění hotových produktů/služeb konečným uživatelům prostřednictvím tzv. distribučních cest. - Nalezení nejvhodnější cesty doručení výrobku ke spotřebiteli. Distribuční cesta/kanál - Představuje soubor cíleně uspořádaných vzájemně závislých organizací (marketingových zprostředkovatelů), které se podílejí na procesu zpřístupňování výrobků a služeb zákazníkům. - Jednotlivci a organizace se podílejí na procesu zajištění transferu produktů z místa jejich vzniku do místa konečné spotřeby nebo užití. - Plní funkci obchodní, logistickou, podpůrnou. Distribuční politika - Je komplex kroků, které na sebe navazují a doplňují se. - Jedná se o organizaci distribučních cest a volbu distribuční strategie. Výměnné toky: 1. Tok hmotný 2. Tok vlastnictví 3. Tok finanční 4. Tok informací 5. Tok rizika Typy distribučních cest: - Přímá cesta: Výrobce/dodavatel -> spotřebitel/firemní zákazník - Nepřímá cesta: Výrobce/dodavatel -> distribuční mezičlánek -> spotřebitel/firemní zákazník 20 Model Marketplace umožní zboží prodat a zároveň ho nekoupit, nebo kopit, ale zaplatit, až se prodá. - Co vše dnes obstarává Amazon? - Poskytuje platební metodu, skladování a expedici a kompletní logistiku od výrobce až k zákazníkovi. - Výhody prodejce: zejména pokud na daném trhu ještě nepůsobí – nemusí se tak například registrovat k DPH, zakládat lokální účet nebo draze budovat brand. Využijí infrastrukturu a tržní podíl zavedené značky. Distribuční struktura - Souhrn variant distribučních kanálů využívaných firmou (odvětvím) pro přesun produktů od výrobce ke konečnému spotřebiteli. a) Singulární b) Duální c) Mnohonásobná Distribuční systémy - Je často tvořen spojením jednotlivých firem, které jsou na sobě navzájem závislé a dosahují společně stanoveného cíle. - V konvenčním systému distribuce jsou subjekty ekonomicky nezávislé, ale z důvodu konfliktů, které zde vznikají, se objevují systémy strategických kooperačních vztahů. Distribuční systémy – principy fungování - Integrace – kooperace Formální Neformální - Kooperace může vést ke konfliktům v DS: Horizontální Vertikální - Behaviorální systém - Spolupráce za účelem splnění individuálních i firemních společných cílů - Strategické rozhodování – na úrovni vrcholového managementu - Nutno budovat vztahy partnerství Distribuční systémy – typy - Tradiční - Horizontální - Hybridní – představuje mnohostrannou distribuci. Jedna firma např vytvoří jednu nebo více mkt cest k jednomu nebo několika zákaznickým segmentům. K dodání zboží zákazníkům firma používá řadu přímých i nepřímých přístupů. - Vertikální – sjednocuje jednotlivé účastníky distribuční cesty do určité vazby, kdy jeden má dominantní postavení a centrálně řídí ostatní články cesty. Jednotlivé subjekty tohoto systému získávají výhodu z úspory při nákupu zboží, jakož i ze zvýšení jistoty jeho prodeje. Dominantní postavení může mít výrobce, velkoobchod i maloobchod. Administrativní Uzavřený (korporátní) Smluvní 21 Vertikální distribuční systém: Typy vertikálních distribučních systémů: Uzavřený VDS (kooperační VMS) - Spojuje všechny fáze výroby a distribuce pod jednoho vlastníka Řízení systému je dosaženo pomocí vlastnických vztahů Koordinace a řízení konfliktů pak prostřednictvím organizační itegrace - Vznikají: Růstem jedné firmy Kapitálovým propojením firem (koncerny, trusty, joint ventures, strategické aliance) 22 Administrativní VDS - Spolupráce dána velikostí a vlivem jednoho z členů (ne na vlastnickém nebo smluvním základu) Vedoucí úlohu má jeden nebo několik málo členů DS. Franšízy – odbytový systém 21. století Franchizing – úvod - Dejme tomu, že majitel restaurace vynalezl nějakou specialitu, která má vytříbenou chuť a design a vždy přitahuje návštěvníky, tj. podnikatel zachytil tajemství úspěchu. Nicméně když tento majitel bude mít cíl rozšířit své podnikání, potřebuje určité množství peněz. Vydá-li se tradiční cestou, může získat bankovní úvěr a vložit peníze do jedné kavárny a zisky, které dostane v budoucnu, půjdou na otevření další kavárny. Ale je tu i jiný způsob, jak urychlit vývoj podmíněného podnikání v čase: jako vlastník autorských práv může předat tajemství svého úspěchu uživatelům franchisy a dostávat od něj dále provizi ve formě měsíčních paušálních plateb či licenčních poplatků. Definice franchizingu: - Franchising je systém marketingu zboží, služeb nebo technologie, který je založen na úzké a stálé spolupráci mezi právně a finančně oddělenými a nezávislými subjekty, franchisorem a individuálními franchisanty, ve kterém franchisor uděluje individuálním franchisantům určitá práva a získává naopak závazek vést podnik podle konceptu franchisora. To opravňuje a zavazuje individuálního franchisanta výměnou za přímou nebo nepřímou finanční úhradu používat franchisorovo obchodní jméno (nebo obchodní značku), značku služeb, know-how, podnikatelské a technické metody, procedury a další průmyslová nebo autorská práva, stálou obchodní a technickou asistenci v rámci uzavřené dohody a podle obsahu smlouvy k tomuto účelu mezi zúčastněnými stranami. - Místo, aby 100 drobných podnikatelů přemýšlelo o nejlepší formě podnikání, je pro ně výhodnější převzít již vymyšlenou a prověřenou formu ve franchisovém systému. – říká zakladatel franchizového řetězce OBI. Rozdíl mezi franchizantem a franchizorem: - Franchisant (nebo franšízant) je osoba nebo firma, která získává licenci (franšízu) od franchisora (franšízora) na provozování podnikání pod jeho značkou a podle jeho zavedeného obchodního modelu. Franšízant investuje do svého podnikání a platí franchisorovi poplatky (např. licenční a provozní poplatky). - Franchisor (nebo franšízor) je mateřská společnost, která vlastní práva na značku a poskytuje licenční práva franšízantům. Nabízí franšízantům know-how, podporu a podnikatelský model výměnou za poplatky a podmínky stanovené v licenční smlouvě. - Hlavní rozdíl je tedy v roli: franchisant provozuje pobočku, zatímco franchisor poskytuje licenci a know-how. Franchizing – kategorizace Výrobkový franchizing - Nejstarší typ – představoval povolení na prodej určitých značkových výrobků (např šicí stroje, automobily, …) 23  - Podnikatel prodává zboží franchizora pod jeho ochrannou známkou - Nejde o poskytnutí specifických výrobních postupů, jde spíše o prostou distributorskou smlouvu, případně smlouvu o obchodním zastoupení. - Příkladem jsou značky Levis, Yves Rocher, Nike, Adidas a další, z českých franchis např.: Manufaktura (originální česká kosmetika), Oxalis (čaj a káva), MARVEL (mobilní domy), CHODURA (maso a uzeniny), SOLODOOR (dveře a zárubně) a další. Business format franchizing - Komplexnější a dnes i častější forma - Tzv. odbytový/distribuční franchizing - V rámci tohoto franchisingu získává franchisant ověřený podnikatelský nápad, pomoc při vyhledávání místa k vlastnímu založení podniku, pomoc při řízení vlastního podniku a eventuální finanční pomoc - Př: Mc Donald, KFC, Výtopna, Partners, UnicreditBank Dle postavení franchizora: - výrobce – maloobchod, kdy výrobce dodává svůj produkt prostřednictvím franchisingové struktury přímo konečným spotřebitelům. (Yves Rocher) - výrobce – velkoobchod, kde výrobce využívá určitého mezistupně ve formě velkoobchodu. (Coca-Cola prodává sirupy franchisovým velkoobchodům, zajišťující jejich plnění do lahví, prodej a distribuci maloobchodům) - velkoobchod – maloobchod, kde je franchisingový vztah posunut ještě o jeden distribuční stupeň dále. Jedná se o franchisové techniky, které umožňují velkoobchodu zajistit výstupy pro produkty a maximalizovat využití zařízení. Používá se zejména v oblastech jako jsou sklady drogistického zboží, léčiv a železářství, potravin. (HRUŠKA, CBA, Drogérie TETA, a jiné.) - maloobchod – maloobchod, zde se jedná o výhradně maloobchodní aktivitu zajišťující jedinečný koncept zaměřený výhradně na konečného spotřebitele. (McDonald’s a Kentucky Fried Chicken) Dle vztahu ke třetím osobám: - MASTERFRANCHIZING: Franchisor poskytuje franchisantovi právo poskytovat franchising dalším franchisantům (subfranchising). Franchisant se tak stává quazi franchisorem, i když s poněkud omezenými oprávněními, v přesně smluvně vymezené oblasti. Zde franchisor uzavře franchisingovou smlouvu pouze s jedním subjektem na daném území, na základě které se příjemce franchisy zavazuje uzavírat přímé franchisingové smlouvy s konečnými příjemci franchisy, kteří budou realizovat příslušné výrobně-obchodní postupy. - JEDNODUCHÝ FRANCHISING Franchisant má při tomto uspořádání vztahů zakázanou jakoukoliv činnost, která by mohla vést k prozrazení důležitých informací a údajů týkajících se franchisového systému třetím osobám. Franchisant tedy není oprávněn provádět master franchising. 24 Dle předmětu franchisingu a) průmyslový franchising, který je zaměřen na výrobu, b) distribuční franchising, který je zaměřen na prodej výrobků c) franchising služeb neboli servisní franchising, d) smíšený franchising, který je kombinací předcházejících kategorií. Dle osoby franchisanta a) franchising mezi fyzickými osobami, b) franchising mezi právnickými osobami, c) franchising smíšený. V ČR jsou nejvíce zastoupeny obory: gastro, reality, služby pro klienty, potraviny Odhad celkem franchizobych systémů: 380 25 4 Strategické analýzy v maloobchodu Výrobce – obchodník Účel analýzy - Zjištění informací pro rozhodování (strategického i taktického charakteru) s ohledem na konečnou fázi distribučního procesu na trhu spotřebního zboží - Odlišnosti dle potřeb a požadavků: výrobce či maloobchodníka → definování segmentačních kritérií pro provádění analýzy - Různá segmentační kritéria pro provádění analýzy - Zejména pro kategorii FMCG Segmentační kritéria pro analýzu MO - Typ zákazníka pro výrobce (klíčoví, ostatní) Klíčoví zákazníci (mezinárodní řetězce): relativně nízký počet MO, významný podíl na objemu prodeje, vyjednávací díla - Příslušnost k obchodnímu řetězci (domácí nebo zahraniční) Domácí řetězce: většinou regionální charakter - Nezávislí obchodníci/prodejny Velký počet MOJ Nevýznamný podíl na objemu prodeje - Typ prodejny (MOF) - Kategorie prodejny (TOP, A, B, C) - Region – některé potraviny poptávané více v určitém regionu (např. víno na Jižní Moravě) - Obchodní zástupce – může mít na starost prodejny, maloobchod či samotné pobočky – je schopen dojednat lepší podmínky, má tam dobré kontakty - atd. Analýza maloobchodu Pohled výrobce vs. pohled maloobchodníka Rozhodování o distribuci ke konečnému zákazníkovi - Typ kategorie, Distribuční kanál, D struktura - Do kterých MOJ a v jakém počtu - Jak reprezentovat - Jaké další doprovodné služby Kvantitativní A Kvalitativní 1 Analýza maloobchodu – pohled výrobce Výzkumné agentury KVANTI - finální výsledky panel prodejen (on/off-line – výsledný report) - Numerická distribuce - Vážená distribuce - Prodejní podíl - Indikátorvelikosti 26 KVALI – zjištění/budování pozice (v MOJ) - Index přítomnosti - Index pozice - Index prezentace 1. Kvantitativní analýza Souvisí s rozhodováním o distribuci (3 základní strategie, výběr a hodnocení distribučních kanálů) Indikátory - Numerická distribuce (ND) - Vážená distribuce (VD) - Prodejní podíl (PP) - Indikátor velikosti (IV) - Rozsah prodejního sortimentu (portfolio značek, produktů) - Cenová hladina (cenový index) Obsah indikátorů - Numerická distribuce (ND; v %) – podíl počtu prodejen, ve kterých je prodávána hodnocená značka (Ariel), k celkovému počtu prodejen, ve kterých se prodává výrobková kategorie (prací prostředky) - Vážená distribuce (VD; v %) - podíl obratu výrobkové kategorie v prodejnách, které prodávají hodnocenou značku (Ariel), k celkovému obratu všech prodejen, které prodávají danou výrobkovou kategorii - Prodejní podíl (PP; v %) - podíl obratu značky (Ariel) k obratu výrobkové kategorie v prodejnách, které prodávají hodnocenou značku (Ariel) - Indikátor velikosti (bezrozměrná veličina) Podíl vážené a numerické distribuce IV > 1společnost distribuuje přes prodejny, které v dané výrobkové kategorii dosahují obrat vyšší než průměrný IV = 1společnost distribuuje přes prodejny, které v dané výrobkové kategorii dosahují průměrný obrat IV < 1 společnost distribuuje přes prodejny, které v dané výrobkové kategorii dosahují obrat nižší než průměrný 27 Výpočet indikátorů Tržní podíl TP = ND * IV * PP Tržní podíl lze zvýšit - Zavedením výrobků do většího počtu prodejen - Zavedením výrobků do prodejen s vyšším než průměrným obratem dosahovaným na trhu pro danou výrobkovou kategorii - Zvýšením prodejního podílu na úkor konkurence Budování tržní pozice – strategické otázky - Více nebo méně prodejen? - Prodejny s vyšším nebo nižším potenciálem? - Dostupnost vs. náklady? - Dostupnost vs. image? - Ekonomika vs. image? 28 1.2 Kvalitativní analýza - Různé metody a postupy (dle výzkumných agentur) - Metoda hodnocení požadavků na umístění a prezentaci výrobků v MOJ dle kritérií ( spotřeba (hodnocení, zkušenosti) - Komplexní ovlivňování nakupujících nejen v místě prodeje, ale i po celé cestě k nákupu – „patch to purchase“ - Na cestě tzv. „touch points“, možné body setkání se zákazníka s daným produktem = možnosti ovlivnění nákupu komunikačními kanály Konverzní model EIEP 80 – 90 % nákupních rozhodnutí až v maloobchodě Model EIEP – model stupňovitého působní na nakupujícího - Jeho pochopení umožňuje v jednotlivých krocích nákupu využít správné marketingové nástroje - Cíl = působit na zákazníky postupně v jednotlivých fázích nákupu a v každém jejich kroku je ovlivňovat 41  Exponovat - Kolik % nakupujících se dostalo do kontaktu s kategorií - Cíl = maximalizace příležitostí, aby zákazníci kategorii zaregistrovali - Ovlivníme umístěním na prodejní ploše a správnou POP komunikací Vyrušit - Kolik % nakupujících se zorientovalo v dané kategorii - Cíl = optimalizace vystavení pro zjednodušení nákupu - Ovlivníme rozložením kategorie, navigací, POP materiály aj. - Jde o správnou segmentaci kategorie i značek dle rozhodovacího stromu Zaujmout - Kolik % nakupujících zaujala kategorie nebo značka - Cíl = nabídka, která přesvědčí nakupující ke koupi - Ovlivníme optimální skladbou sortimentu a nabídkou Koupit/konvertovat - Kolik % nakupujících nakonec nakoupilo v kategorii nebo naši značku - Cíl = realizace nákupu v kategorii - Ovlivníme správnou cenou, promocí, sladěním všech forem komunikace, pochopením spouštěčů i bariér 5.3 Proces shopper marketingu (zjednodušený) 1. Definování kategorie, její role a strategie - Definice kategorie a její segmentace, přizpůsobení sestavení K a jejích segmentů potřebám nakupujících a spotřebitelů (dle rozhodovacího stromu nakupujících) - Stanovení role kategorie - Stanovení strategie kategorie (dle příležitostí pro růst K) - Výrobce musí sladit své cílové segmenty spotřebitelů s klíčovými segmenty nakupujících, které definuje obchodník v daném kanálu (OPF) 42 2. Řízení, exekuce a taktické nástroje - Správný produkt (sortiment, cenotvorba, promoce) - Snadný nákup (správné orientované umístění kategorií včetně POP dle rozhodovacího stromu) 3. Implementace, testování a hodnocení - Vše při respektování konkrétního OPF Add1) Definování kategorie - Určit produkty, které budou součástí dané kategorie dle potřeb zákazníka - Určit strukturu/segmentaci kategorie (tzv. subkategorie) segmenty/subkategorie = produkty se stejnými vlastnostmi, navzájem si přímo konkurují nástroj segmentace kategorie = rozhodovací strom nakupujícího = pořadí dle priorit dle kterých nakupující třídí výrobkovou kategorii tak, aby dospěl k nákupnímu rozhodnutí pochopení nákupní mise – nákup do zásoby, doplňkový, rychlý, inspirativní Určení role kategorie - Role K = strategická úloha kategorie v rámci MOJ! - Určuje důležitost kategorie v obchodním procesu kategorie zajišťující návštěvnost a obrat, zisk, image či odlišení od konkurence význam pro budování image, finanční nároky, volbu MK nástrojů - Základní kategorie Cílová (destination) Preferovaná/rutinní (routine) Sezónní/příležitostná (seasonal) Doplňková/komfortní (convenience) Role kategorie – „Model řízení rolí kategorií“ - Cílová K – skupina produktů profilující obchodníka vůči spotřebiteli, odlišuje jej od konkurence, nejvíce zastoupena v nabídce, má přilákat zákazníky, náročná na promotion a vystavení; 5 – 7 % K - Preferovaná/rutinní K – zboží denní spotřeby s vysokou frekvencí prodeje ve velkých objemech, promotion orientována na komunikaci ceny, marže nízké, zisky díky obratu; 55-60 % K - Příležitostná/sezónní K – příležitostná a sezónní nabídka, náročná na prezentaci, posilující image, marže je vyšší; smyslem je atraktivní nabídka po omezenou dobu; 15 – 20 % K - Náhodná/doplňková/komfortní K – doplňuje sortiment, zaručuje zákazníkovi ucelený nákup pod 1 střechou, nevyžaduje velký prostor ani zvláštní promo akce; 15 – 20 % K 43 Hodnocení kategorie - Hodnocení prodejnosti jednotlivých kategorií jejich segmentů/subkategorií, značek i samotných produktů - Pomocí nástrojů MK výzkumu – jaké prodeje/nákupy jsou realizovány u jakých retailerů, v jakém rozsahu a struktuře, jakými segmenty zákazníků - Ukazatele pro hodnocení kategorie – tržní podíly, prodejnost, distribuce, významnost prodejních kanálů, cenová elasticita, vliv promocí, konkurenční aktivity aj. - Realizován často externími firmami Stanovení strategie kategorie - Předpoklad úspěchu strategie = sjednocení pohledu zúčastněných subjektů: obchodník, zákazník-MOJ, nakupující - Pohled výrobce: zohledňuje vlastnosti produktu, technologické parametry - Pohled obchodníků: zohledňuje specifika OPF, uspořádání prodejny - Pohled CM a SM: přizpůsobit definování kategorie a jejích segmentů potřebám spotřebitelů a nakupujících Základní princip cílové segmenty spotřebitelů výrobce musí odpovídat klíčovým segmentům nakupujících definovaných obchodníky musí být nalezen optimální prostor pro společné marketingové aktivity dosažení společného cíle na principu triple win Add2) Řízení exekuce a taktické nástroje - Nástrojem adaptovaný koncept tradičního MMxu – „5P“: product, price, placement, promotions, people - Product (sortiment) - optimalizace skladby sortimentu dle: kategorie a jejích segmentů, role a zvolené strategie K a jejích segmentů či značek, dostupné prodejní plochy, segmentace nakupujících - Cena a promoce – zásadní vliv promočních akcí správný mix mezi krátkodobými promočními akcemi (Hi-Lo strategie) a dlouhodobě nízkými promočními cenami (strategie every day low price) realizace druhotných umístění, zvýšení dostupnosti kategorie a zamezení její vyprodanosti (při cenových akcích) 44 Řízení exekuce a taktické nástroje - Placement - optimalizace vystavení produktů )softwarové nástroje, plánogram); důraz na POP médi - Principy: dobrá orientace zvyšuje nákupy! velikost prodejní plochy věnované jednotlivým segmentům, značkám a produktům v dané kategorii: ▪ pravidlo: podíl značky na prodejní ploše (shelf share) by měl odpovídat podílu na tržbách, které daná značka v rámci kategorie generuje na daném trhu (market share) implementace rozhodovacího stromu nakupujících – uspořádání prodejní plochy odráží logiku hledání produktů zákazníky na ploše a v regálech Add3) Implementace, testování a hodnocení - Implementace týmová práce – obchod, marketing, logistika soupis instrukcí pro implementaci v MOJ (prodejce a dodavatel) správná komunikace všem dodavatelům v kategorii nutnost systému reportingu - Testování a hodnocení v testovací prodejně tzv control test panel výsledné srovnání se stanovenými cíli – přijetí konceptu nebo jeho revize 45 6 Franchizing - Tři hybné síly 21. století: Technologie Globalizace podnikání Soubor sil, které povedou ke kolapsům (společenské a ekologické krize a masivní institucionální kolapsy v bezprecedentním měřítku) - Kdo v dnešním nerovném světě nejvíc ztrácí, nejsou ti, kdo jsou vystaveni globalizaci. Jsou jimi ti, kdo z ní byli vynecháni Typy distribučních cest: 46 Uzavřený/Korporační: - Spojuje všechny fáze výroby a distribuce pod jednoho vlastníka - Řízení systému je dosaženo pomocí vlastnických vztahů Koordinace a řízení konfliktů pak prostřednictvím organizační integrace - Vznikají: růstem jedné firmy kapitálovým propojením firem (koncerny, trusty, Joint Ventures, strategické aliance) Administrativní VDS - Spolupráce dána velikostí a vlivem jednoho z členů (ne na vlastnickém nebo smluvním základu) - Vedoucí úlohu má jen několik málo členů VDS Smluvní VDS: - Na základě smlouvy Dobrovolný řetězec org. VO - Smluvní systémy mezi velkoobchodem a maloobchodem – iniciátorem je velkoobchod, od kterého prostřednictvím kooperační smlouvy maloobchodník odebírá (tohle je z netu, nestihla jsem opsat) Družstvo maloobchodníků - Jednota apod. tu distribuční firmu vlastní „všichni“ = družstevníci Franšízy - ODBYTOVÝ SYSTÉM 21.STOLETÍ, samostatná kategorie, vždy opřena o franchizovou smlouvu Franchising - Franchising je systém marketingu zboží, služeb nebo technologie, který je založen na úzké a stálé spolupráci mezi právně a finančně oddělenými a nezávislými subjekty, franchisorem a individuálními franchisanty, ve kterém franchisor uděluje individuálním franchisantům určitá práva a získává naopak závazek vést podnik podle konceptu franchisora. To opravňuje a zavazuje individuálního franchisanta výměnou za přímou nebo nepřímou finanční úhradu používat franchisorovo obchodní jméno (nebo obchodní značku), značku služeb, know-how, podnikatelské a technické metody, procedury a další průmyslová nebo autorská práva, stálou obchodní a technickou asistenci v rámci uzavřené dohody a podle obsahu smlouvy k tomuto účelu mezi zúčastněnými stranami. - „ … místo, aby sto drobných podnikatelů přemýšlelo o nejlepší formě podnikání, je pro ně výhodnější převzít již vymyšlenou a prověřenou formu ve franchisovém systému.“ - „ … jedenkrát vymyslet a mnohokrát uplatnit.“ Franchising a jeho základní pojmy - Franchising – distribuční systém zboží a služeb, podnikatelská činnost s pomocí franchisy - Franchisa – licence opravňující podnikat vlastním jménem, na vlastní účet, na určitém území - Franchisor – poskytovatel franchisy - Franchisant – příjemce franchisy - Franchisová smlouva – smluvní vztah mezi franchisorem a franchisantem - Franchisový balík – rozsah plnění poskytovaných franchisorem (marketing, školení, konference..) 47  - Franchisové poplatky – platby, které platí franchisant franchisorovi za licenci a služby (za licenci, průběžné, např. za užití sytémů či marketing) - Master – Franchising – právo, kterým uděluje franchisor zvolenému franchisantovi (většinou na území jiného státu) uzavírat franchisové smlouvy s dalšími franchisanty - „V budoucnosti uspějí pouze ti, kteří síť tvoří nebo ti, kteří se do ní zapojí.“ Jiří Lošťák - !!! V soutěžním právu nemůžeme nařídit minimální cenu ani danou cenu, pouze maximální – samostatným podnikatelům!!! - Franchizor stanovuje pravidla a pečuje o franchizanty - Franchizant dodržuje pravidla a podává výkon Franchisová smlouva franchisor - franchisant - Etický rozměr - Přiměřenost v povinnostech a sankcích - Důslednost v kontrole - Jednoznačnost pravidel - Srozumitelnost - Souhlas obou stran s obsahem Dobré připomenout: - Respekt franchisanta k franchisorovi - autorovi a majiteli know-how - Vědět, že jde o vztah „ ber a nebo nech být“, svobodná volba je jen na začátku. První franchízy v ČR - Yves Rocher, McDonalds a OBI Základní podmínka: - Nápad + výjimečnost Franchising a jeho trendy - Stoupá internacionalizace úspěšných franchisových systémů - Globalizace otevírá šance a trhy pro podnikání v jiných regionech Evropy i světa - Důraz kladen na služby - Vetší zapojení žen a minorit na všech úrovních – jako franchisanti, zaměstnanci, dodavatelé … V Evropě působilo v roce 2021 - Cca 10 tis. franchisorů (tj. 43 jednotek/franchisor) - Cca 380. tis. franchisových jednotek - Zaměstnává cca 2,8 mil. obyvatel (tj. 7 zaměstnanců/jednotka) - Obrat cca 430 mld. EU 48 Výhody pro franchisora: - Vytvoření vlastní sítě a její další zahušťování - Rozšíření přímého podílu na trhu - Intenzivní zpracování trhu - Výhodnější financování, snížení nákladů na otvírání nových provozoven - Získání příjmů pro vývoj know-how - Rychlé uplatnění jedné myšlenky s malými náklady - Kvalitnější řízení a kontrola prodeje výrobků - Odbytová jistota - Výhodný nákup a snížení nákladů - Jednotná prezentace a propagace navenek - Zvýšení obchodní síly a posílení image firmy - Kvalitnější personální obsazení jednotlivých prodejen Nevýhody pro franchisora: - Nižší míra kontroly - Neustálý „BOJ“ proti tlakům franchisanta, který se snaží prosadit i prodej jiných výrobků než jaké mu poskytuje franchisor - Nekompromisní a striktní dodržování pravidel podnikání stanovených ve franchisingové smlouvě - Franchisor si může z franchisanta vychovat svého budoucího konkurenta - Franchisant může během platnosti franchisingové smlouvy získat pocit větší samostatnosti a snažit se tak osamostatnit - Nedodržování požadovaného standardu franchisantem může ohrozit pověst a stabilitu celé franchisingové sítě Výhody pro franchisanta: - Snížení rizika samostatnosti a větší jistota v podnikání - Získává osvědčenou marketingovou koncepci - Získává rozsáhlé know-how, stálé vzdělávání a trénink - Cílené rady a stabilní komunikace s centrálou - Image velké firmy – chráněné obchodní jméno, společná reklama - Vyšší výdělek s optimalizací nákladů - Vytvořený, vyzkoušený sortiment, vyloučení problémů se zásobováním - Pomoc při cenové regulaci - Podíl na výsledcích průzkumu trhu - Podíl na akcích klienta – franchisora - Zvýšená kreditní schopnost Nevýhody pro franchisanta: - Kontrola vlastní činnosti franchisorem - Částečné omezení podnikatelské samostatnosti - Pomalá kapitálová návratnost - Platba franchisingových poplatků - Franchisant je povinen vykonávat jen tu činnost, která je stanovena ve franchisingové smlouvě a také dodržovat všechna pravidla v „Provozní příručce“ - Předkupní právo franchisora na prodejnu zařazenou do franchisingové sítě - Povinnost odebírat výrobky franchisora - Dělení zisku 49  - Jednotný image a pověst firmy franchisora Pět způsobů expanze na zahraniční trhy 1. Direct-Franchising 2. Národní franchisová centrála 3. Joint-Venture 4. Master-Franchising 5. Area Developer Direct-Franchising - Franchisor zpracovává nový trh ze své zahraniční franchisové centrály - Vhodný pro sousední menší zemi - Podobný jazyk a kultura - Menší počet FP nebo první etapa expanze - Nižší investice pro franchisora - Nevýhody – chybí přímý kontakt s trhem, méně intenzivní péče o franchisanty, riziko - nedodržování standardů franchisového systému Národní franchisová centrála - Pro důležité a perspektivní trhy - Centrála je v roli franchisora, připravuje a realizuje strategii expanze v dané zemi - Přenos know-how a franchisového konceptu je pod stálou kontrolou - Lokální management zná dobře trh, zákazníky, právní a daňový systém, odlišnosti trhu, apod. - Výběr a péči o franchisanty realizuje národní franchisová centrála - Pro franchisora nejlepší, ale nejdražší řešení Joint Venture - Pro vzdálenější a důležité trhy - Nižší investice ze strany franchisora - Zahraniční partner přináší znalost trhu a kontakty, část kapitálu a přebírá i odpovídající rizika z podnikání - Dlouhodobější obchodní vazby spojené s důvěrou v partnera, v případě rozchodu vznikají vážnější problémy Master-Franchising - Nejvíce používaná forma expanze - Master-franchisant získává pozici franchisora v dané zemi/regionu a kompletní know-how master-franchisora - MFP přináší kapitál, svou aktivní práci, lokální know-how, znalost trhu a zákazníků - Vytvoření profilu, výběr, školení a trvalý training master-franchisanta jsou důležitou součástí strategie expanze, stejně jako kontrola atributů a standardů franchisového systému - Vedle výhod existují i rizika, např. v případě rozchodu si MFP odnáší know-how a může vytvořit konkurenci na trhu 50 Master-Franchising - Master-franchisová smlouva musí být velmi dobře zpracována a musí řešit otázky jako např.: kdo přizpůsobí franchisový koncept lokálním podmínkám a nese finanční náklady na překlad otázka licečních práv, používání značek a domén centrální nákupní politika, marketingová strategie, dodržování systémových standardů, CI/CD pilotní projekty komunikace, controlling a systémová kontrola Area Developer Lokální partner – samostatný subjekt – připravuje rozvoj dané země nebo regionu jako obchodní zástupce franchisora Vyhledává a zprostředkovává franchisové partnery pro zahraničního franchisora Zajišťuje i péči a poradenskou činnost pro franchisanty Franchisové smlouvy jsou uzavírány přímo mezi franchisorem a franchisantem Metoda je vhodná pro začátek aktivit a testování trhu v nové zemi nebo lokalitě Kde hledat informace o franchisingu? - Internet (Česká asociace franchisingu) - Největší elektronický franchisový katalog v Evropě - Detailní popis 1.200 franchisových systémů - Jednoduché vyhledávání - Velké množství informací pro franchisanty i franchisory Financování franchizingu Co je KB Franchising Program? - Poskytování úvěrů franchisantům; - dlouhodobá spolupráce mezi Komerční bankou, franchisorem a franchisantem 51  - Využití specifik franchisingového konceptu k financování malého a středního podnikání Co nabízí franchisantům? - zvyšuje dostupnost podnikatelských úvěrů - umožňuje financování potřeb i začínajících podnikatelů bez podnikatelské historie - umožňuje financovat široký okruh potřeb franchisantů - zjednodušuje, zrychluje a standardizuje financování franchisantů v rámci jedné franchisingové sítě - nabízí možnost využití široké škály zajišťovacích instrumentů - nabízí financování i novým klientům KB Co nabízí franchisorům? - umožňuje bez nutnosti vlastního financování rozlišovat franchisingovou sít a zvyšovat tak odbyt produktů a služeb franchisora a posilovat image značky - umožňuje nastavit jednotný koncept financování celé franchisingové sítě - rozšiřuje a usnadňuje výběr potenciálních franchisantů Proces poskytování úvěrů 1. krok – spolupráce KB s franchisorem uzavření smlouvy o spolupráci příprava dokumentů pro posouzení franchisingového konceptu vyhodnocení provozovaného franchisingového konceptu 2. krok – financování franchisantů příprava dokumentů pro posouzení žádosti o financování financování jednotlivých franchisantů 52 Co vše potřebujete pro financování vašeho franchisingového podnikání? - Podklady pro posouzení provozovaného franchisingového konceptu a společnosti franchisora Struktura společnosti, činnost, historii Vzorová franchisingová/masterfranchisingová smlouva Obchodní strategie franchisora, rozsah a způsob podpory sítě franchisantů Specifikace vzorového prodejního místa Standardní požadavky na výběr lokality a franchisanta Souhrnné statistické informace o podnikání již existujících franchisantů Finanční výkazy franchisora - Jednorázové vyhodnocení s roční aktualizací Podklady pro vyhodnocení franchisanta – žadatele o úvěr - Finanční výkazy franchisanta (pokud je má k dispozici) - Majetkové poměry franchisanta - CV a profesionální zkušenosti - Projekt, strukturu financování a obchodní plán - Uzavřenou franchisingovou smlouvu Financování franchisingu - Výpis z obchodního rejstříku Účetní závěrky Franchisora za poslední 3 účetní období včetně zprávy auditora + každoročně účetní závěrku za poslední účetní období včetně zprávy auditora Výroční zpráva Franchisora (pokud je sestavována) Struktura vlastníků Franchisora včetně výpisu z obchodního rejstříku mateřské společnosti a organizační struktury skupiny Výroční zpráva mateřské společnosti / skupiny (pokud je sestavována) nebo konsolidované účetní výkazy a popis obchodní strategie skupiny jejíž je Franchisor součástí Smluvní dokumentace zahrnující: kopii uzavřené masterfranchisové smlouvy nebo smluvní dokumentace jí nahrazující, vzor franchisové smlouvy a smluv navazujících (zásobování, nájemní, apod.) Obchodní strategie Franchisora v ČR včetně obchodní historie, průzkumu trhu, popisu konkurence specifikace standardních požadavků na zařazení franchisanta do obchodní sítě Franchisora, zejména ▪ právní forma, ▪ kapitálová struktura franchisanta, ▪ důvěryhodnost, ▪ kvalifikace, ▪ zkušenosti, ▪ odborné manažerské schopnosti, ▪ motivace poskytovat služby jako franchisant v daném oboru ▪ franchisové poplatky ▪ jiné platby mezi franchisorem a franchisantem. ▪ specifikace vzorového prodejního místa 53 Podklady (informace) poskytované franchisantem - Doklad o oprávnění k podnikatelské činnosti (vydaný živnostenským úřadem, výpis z obchodního rejstříku) - Zdůvodnění výběru lokality a její popis (velikost města, nákupní středisko, centrum města,- dopravní dostupnost, místní konkurence, předpoklad prodejnosti…) - Počet zaměstnanců, velikost a design prodejního místa (fotografie) - Franchisová smlouva - Franchisové poplatky - Právní titul užívání provozovny dokládající vlastnický, nájemní nebo jiný vztah k provozovně (výpis z katastru nemovitostí ne starší 1 měsíc nebo uzavřená smlouva o nájmu nebo podnájmu nebytových prostor) - Kapitálová struktura franchisanta – předpokládané zdroje financování (vlastní x cizí) a jejich původ, resp. v případě vlastních zdrojů prokázání jejich existence - Podnikatelský záměr (včetně motivace, zkušeností, kvalifikace a jiných odborných a manažerských předpokladů pro podnikání v rámci daného franchisingového konceptu) - Podpora ze strany franchisora v případě negativního vývoje franchisanta - Souhlas franchisanta s poskytnutím informace franchisorovi o zahájení financování bankou Informační systém Faktory ovlivňující úspěch retailové firmy - Značka resp. značky, které prodáváte - Styl komunikace se svými dodavateli – producenty značky - Proces objednávání a nákupu zboží - Kanály prodeje značky (Outlet, distribuce, franchisa, WEB…) - Obchodní strategie (discount x luxusní prodej) - Informační strategie (informace o čase, výrobku, místě…) - Design, styl a atmosféra prodejny - Nadčasovost použitých technologií - Vložené náklady - Všechny faktory ovlivňuje IS Čím se liší retailová prodejna od vlastní? - Zodpovědnost za vykazování (účetnictví atd.) - Financování aktivity na vlastní riziko - Obchod je velmi často jednou z aktivit právního subjektu nebo může být též řetězec prodejen - Snaha „vytěžit“ maximum ze značky dodavatele - Snaha o maximální volnost resp. volnost ve výběru a objednávání sortimentu - Možnost ovlivnění prodejní ceny - Respektování místních specifik Prodejny s omezenými pravomocemi Prodejny zcela samostatné nebo částečně řízené 54 Ideální franchisová prodejna - Audio - Video - Kamera - Internet - VoIP Telefon - Kiosek Česká asociace franchisingu Poslání a význam České asociace franchisingu: - Informovat laickou i odbornou veřejnost o podstatě a významu franchisingu - Sdružovat podnikatelské subjekty, které působí v oblasti franchisingu - Záruka kvality franchisových systémů, poradců - Vzdělávací a jiná činnost na podporu, propagaci a popularizaci franchisingu - Podpora při „exportu“ a „importu“ franchisových systémů - Spolupráce se zahraničními franchisovými svazy, členství v EFF - ČAF vydává ročenku „Franchising v České republice“ 55 7 Budování franchisového systému Ideální franchisová prodejna - Audio - Kiosek - Kamera - VoIP Telefon - Video - Internet A) JAK SE STÁT FRANCHISOREM? - Jak dlouho trvá vybudování franchisové sítě? - Podnikatel / firma úspěšně provozuje vlastní síť provozoven a rádi by dál expandovali pomocí franchisingu. Chtějí nabídnout know-how, značku, systém. Otázky franchisora - Přinese nám franchisingový systém nějaké zlepšení? - Budeme mít dostatečné schopnosti a zkušenosti pro realizaci franchisingového projektu? - Disponujeme dostatečnými finančními prostředky? - Existuje dostatečný trh pro náš nápad? - Bude existovat i do budoucna? - Umíme odhadnout konkurenci, vývoj trhu, podnikatelského prostředí, apod.? - Uplatní se na trhu přiměřený počet budoucích franchisantů? Kolik? - Najdeme jich dostatek? Umíme je vybrat? - Budou schopni dosáhnout zisku? - Kdy se nám vrátí vložené prostředky? Odpověď zní ano - Máme realizační tým s potřebnými pravomocemi? - Máme dostatek energie, vůle a nadšení? - Známe všechny silné a slabé stránky konceptu? Principy realizace franchisingového pojektu pro budoucího franchisora: 1. Analýza podnikatelského záměru – základní analytická studie (ZAS) 2. Vypracování franchisingového projektu/dokumentace 3. Příprava a realizace pilotního projektu - (např. převedení vlastní prodejny na prvního franchisanta - živnostníka, příp. převedení majitele určité provozovny na franchisingovou provozovnu / úprava provozovny podle franchisingového konceptu) 4. Vyhodnocení pilotního projektu 5. Dokončení: - Provozní příručky - Grafického manuálu - Náborového materiálu - Franchisové smlouvy 6. Realizace franchisingové sítě - Řízení, hledání franchisantů, zdokonalování know-how,… 56 ZAS (základní analytická studie) - Je zkratka "základní analytická studie", tj. dokument, který vypracovává franchisor (nebo poradenská kancelář) před zahájením práce na franchisové dokumentaci. - Základní analytická studie je shrnutím všech informací, které jsou k danému záměru aktuálně k dispozici. Shrnuje odvedenou práci klienta - budoucího franchisora při přípravě projektu a písemně popisuje stav projektu před zahájením práce na projektu. - Analytická studie je dokument, který pomůže franchisorovi při rozhodování o stanovení dalšího postupu, příp. rozhodnutí o realizaci nebo zamítnutí projektu. - Shrnuje kompletní informace o podmínkách pro franchisové podnikání v jeho oboru v regionu, kde chce projekt realizovat. Odpoví mu na otázku, zda je jeho myšlenka vhodná pro aplikaci franchisingu a také jestli má předpoklady pro vybudování úspěšného franchisového konceptu. - Odhadne vývoj konceptu v budoucnosti. - Součástí analýzy je i srovnání s podobnými koncepty ze zahraničí, příp. v ČR. Doporučí mu postup (určí prioritu jednotlivých kroků), které povedou k realizaci franchisové sítě. - Odhadne celkové náklady projektu (náklady, které bude nutné investovat do vývoje franchisového konceptu). Odhadne časový harmonogram postupu při přípravě a realizaci projektu. - ZAS umožní, pokud je dodavatelem externí poradce, jeho seznámení s problematikou trhu budoucího franchisora i s jeho samotnou firemní kulturou, personálem Benchmarking: - Porovnání podobných konceptů v Evropě i ve světě - Návrhy / možnosti získání informací od podobných konceptů - Srovnávací metody – porovnávat srovnatelné - Jak se inspirovat a nekopírovat? - Princip stálého sledování konkurence a vylepšování svého konceptu - Benchmarking je nástroj strategického managementu, se kterým poprvé přišla firma XEROX Corporation na počátku 80. let 20. století. - Jedná se o nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření, za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit. 57 Příklady benchmarkingu: - Síť Grand Optical provozuje v Maďarsku, Česku a Slovensku společnost: FOTEX-OFOTÉRT Optikai és Fotócikk Keresdedelmi Kft. Budapešť, Nagy Jeno 12 Maďarská republika - Do celoevropské skupiny retailového podnikání v optice Pearle Europe patří i síť 37 prodejen GrandOptical, která působí v ČR. Tato skupina vznikla v r. 1996 a nyní působí v 16 evropských zemích. Díky masterfranchise operuje i ve 4 zemích střední a východní Evropy (Maďarsko, Česko, Slovensko a Bulharsko). Na konci r. 2008 z 2 600 prodejen, které se v této skupině sdružují, bylo 26% franchisových. Celá skupina vykázala v r. 2008 obrat 1,435 mil EUR, čímž se stala leadrem na trhu optiky ve světě. Na konci r. 2008 zaměstnávala 10400 lidí. - Síť prodejen Fokus optik působí na trhu od r. 1991, má 91 provozoven. Je to česká společnost s českým kapitálem a zaměstnává 400 zaměstnanců, což ji řadí na první místo v ČR. Na svých stránkách provozuje e-shop, přes který nabízí kromě kontaktních čoček renomovaných značek i dioptrické obruby a sluneční brýle. - Síť prodejen Eiffel Optik, která na českém trhu působí od r. 1991. Vlastní 18 poboček (205 zaměstnanců) a vlastní e-shop, na kterém nabízí kontaktní čočky, roztoky a oční kapky. Důraz ve svých obchodech klade na expresní servis bez příplatku – brýle do 1 hodiny, vyšetření bez čekání, okamžitou aplikaci kontaktních čoček. Na každé prodejně nabízí přes 6000 modelů dioptrických a slunečních brýlí a působí především v nákupních centrech nebo centrech měst. - Společnost se změnila v roce 2004 z s.r.o na a.s. na popud jediného majitele Eytüp Pekergin. 58  V současnosti funguje kromě Francie ve Španělsku, Belgii, Švýcarsku, Lucembursku, Portugalsku, Maroku, Libanonu, Tunisku a na Pobřeží Slonoviny. V současnosti má více než 807 prodejen, převážně franchisových. Průměrná prodejna má plochu 100 m2, 2/3 prodejen je v centru, ostatní v nákupních centrech. Prodává obruby pod vlastní značkou, i sluneční, ale i licencované značky. Více než 80% brýlí nakupuje v Číně. - Reklamní slogany typu: - „1/2 brýlové obruby zdarma“, „Milujeme Afflelou“,“Prodej brýlových obrub v pořizovací ceně“ nebo „Když máte vypadat, zamilujete se“ - A.Afflelou a já, to není jen pro peníze“ - Více než 650 poboček v Německu, cíl je dosažení dvojky na trhu v Německu a jedničky na trhu v Evropě (část Pearle Group, největší optická síť v Evropě s pobočkami ve 14 zemích). Druhá největší franchisová akademie a systém školení pro franchisanty na německém trhu, Apollo je členem německé asociace franchisingu. PEST analýza - Je zkratka slov Political, Economical, Social a Technological. Je to tedy analýza politicko- právního, ekonomického, sociálně-kulturního a technologického prostředí a faktorů, které ovlivňují nebo budou ovlivňovat organizaci. Někdy se používá zkratky PESTLE, přidávají se Legal a Ecological vlivy. Všeobecně je to strategický audit vlivu makrookolí. - Politické prostředí: Do této analyzované oblasti patří to co souvisí s politickou situací v zemi či oblasti, ve které podnikáte. Zde se promítají jednotlivé legislativní předpisy pro Vaše podnikání. Je potřeba si uvědomit na jakém trhu a v jaké zemi podnikáme – pokud budeme dělat PEST analýzu pro prodej televizorů v Německu, které byly vyrobeny v ČR, tak v této oblasti budou legislativní předpisy Německa. Příklady faktorů – regulace vlády, daňová politika, obchodní a celní zákony apod. - Ekonomické prostředí: Zde se objevují ekonomické podmínky na daném trhu. Zde se projevují i konkrétní výše daní, cel, stabilita měny a měnové kurzy. Typicky jsou zde uvedeny tyto ukazatele – HDP, cykly a fáze ekonomiky, podpora zaměstnanosti, mzdové náklady na daném trhu a např. vliv globalizace a podpora exportu. 59  - Sociální prostředí: Při zkoumání tohoto faktoru je nutné si odpovědět na otázky související s demografickým vývojem, věkovým profilem, vzděláním a také s úrovní zdraví a poskytované zdravotní péče. Jednak se tím dozvíte jaké jsou pracovní návyky obyvatelstva na cílovém trhu, co od nich můžete očekávat a jaký vliv na výkon Vaše podniku budou mít – např. příliš nemocných zaměstnanců na trhu se nevhodnou zdravotní péčí přinese nízkou produktivitu Vašeho podniku. - Technologické prostředí: V tomto faktoru se obvyklé zkoumají technologické podmínky pro fungování na trhu či v dané zemi. Typickým příkladem může být odpověď na otázku dostupnosti internetu nebo mobilního připojení pro komunikaci. Dále je dobré se zde zabývat náklady na výzkum a vývoj a implementaci nových technologií, vybaveností konkurence, možnost získání nových technologií konkurencí apod. Zde zjistíte zásadní dopady na potřebné investice pro bezproblémový chod podniku nebo pro technologickou konkurenční výhodu. B) JAK MÁ BÝT ZDOKUMENTOVÁNO KNOW-HOW? - Provozní příručka - Systémová příručka, - Grafický manuál - Náborové materiály - Franchisingová smlouva 60 Franchisová dokumentace: - Provozní příručka (komplet) - Grafický manuál - Franchisová smlouva (balík právních dokumentů) - Náborový materiál (malý a velký) - speciální dokumentace ke konceptu podle druhu podnikatelské činnosti 61 Struktura PP: členění v rámci šanonu -> jednotlivé kapitoly Principy tvorby PP: - Základem je dobrá osnova (co všechno tam bude) - Texty i konečný vzhled tvoří jedna osoba! (aby se předešlo chybám, rozmanitosti atd.) - Princip logických kroků (návaznost) - Komplexnost informací (přiměřenost) - postupné odsouhlasení a ověření v praxi - Nedělat s uživatelů PP hlupáky – nerozebírat …detaily - Stanovit pravidla pro aktualizaci (elektronická a… fyzická verze PP) 62 Doporučení pro PP (vzhled): - Representativnost prodává! - Možnost výměny stran - Výrazné a praktické členění - rozřazovači - Doplnění PP datovými nosiči (CD-ROM, SD,…) - Umyvatelný obal - Optimální rozsah, přehledná grafika E-HandBook - Kompletní informace k provozování franchisového podniku – popis know-how. - Snadná aktualizace, rychlé zavedení do celé franchisové sítě. - Funkce pro usnadnění řízení sítě pro franchisora a vlastní podnikání franchisantů: fulltextové a hypertextové vyhledávání, intuitivní ovládání změna velikosti písma, možnost doplnění vlastních poznámek,… video a audio ukázky, pdf soubory k tisku i k prohlížení čtečka EAN a QR kódů (charakteristika zboží, skladové zásoby,…) on-line objednávání zboží, propojení s IS franchisora virtuální prohlídka provozovny, dohled přes WI-FI kamery, mapová navigace na prodejnu chatová komunikace (franchisor-franchisant, franchisant-franchisant) sdílení kalendářů, adresářů, dokumentů, maximální bezpečnost (možnost lokalizovat iPad, možnost vyfocení toho, kdo se na iPad dívá, zablokování, příp. smazání dat z iPadu při ztrátě nebo ohrožení zneužití, …) - Minimální náročnost na správu – možnost outsourcingu - Dnes už to mají lidé přímo v tabletech apod. 63 C) JAK SE STÁT FRANCHISANTEM? - Člověk, kterého omrzela pozice zaměstnance, příp. přišel o práci, chce začít podnikat, je opatrný, má nějaký kapitál, chce být úspěšný a chce rozhodovat sám za sebe, chce zapojit do podnikání rodinu. Otázky franchisanta: - Jak poznám, že jde o dobrý franchisingový koncept? - Přinese mi dostatek finančních prostředků pro moji rodinu? - Jaké jsou minimální požadavky na moje vlastní investice? - Za jak dlouho se mi vrátí vstupní investice? - Budu umět využít know-how konceptu? - Jak budu dělat účetnictví, přijímat zaměstnance, odvádět daně apod. ? - Kolik budu platit za licenci, průběžné poplatky? - S jakou podporou mohu počítat při zahájení činnosti? - Na jak dlouho budu mít licenci a co se stane, když náhle zemřu? Jak mohu naložit s licencí? - Jaké mám záruky, že moje provozovna bude zisková? - Kolik provozoven plánujete, kdy a kde? - Budu mít exkluzivitu? Pro jaké území? - … a další. Postup zájemce (budoucího franchisanta) o franchisingové podnikání: 1. Získání základních informaci o franchisingu 2. Výběr franchisingového konceptu 64  3. Prověření vybraného konceptu a vlastních možností - např. informace o historii konceptu, jeho pravidlech, pohovor s franchisanty, zjištění finanční požadavků franchisora a nároků na kvalifikaci personálu, příp. druh požadované praxe,… 4. Podrobné seznámení s konceptem, jednání s franchisorem - uzavírá se Smlouva o smlouvě budoucí, podrobné informace o know-how, seznámení se s podmínkami provozování konceptu, konkrétní nabídka franchisora k franchisantovi, individuální ujednání… 5. Podpis franchisingové smlouvy, předání dokumentace 6. Realizace franchisingové provozovny 7. Radostné podnikání podle franchisového konceptu Doporučuje se nejednat s franchisantem déle než 3 měsíce (doba od podpisu smlouvy). Každá franchisa stojí na 3 nohách: 1. Provozní příručka 2. Informační systém 3. Grafický manuál 4. Systémová příručka - V případě, že chceme expandovat, tak tímto říkáme jak pečovat o franchisový systém v dané zemi. D) FAKTORY ÚSPĚCHU Desatero: - Základní podmínky, které jsou předpokladem pro úspěch franchisového konceptu: 1. Výjimečný nápad - technologie, slu?