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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO “Una de las razones por las que el gobierno corporativo se ha situado en lo alto de la agenda ha sido el crecimiento de los mercados de capitales. Los países que quieran atraer inversión extranjera deben ser capaces de probar que sus compañías cuentan con estructuras que of...

BUEN GOBIERNO CORPORATIVO “Una de las razones por las que el gobierno corporativo se ha situado en lo alto de la agenda ha sido el crecimiento de los mercados de capitales. Los países que quieran atraer inversión extranjera deben ser capaces de probar que sus compañías cuentan con estructuras que ofrecen seguridad a los inversionistas. Por su parte, los inversionistas institucionales, que pueden moverse libremente, llevarán sus fondos a aquellos lugares que respondan a sus demandas de transparencia, información financiera de calidad y protección al accionista”. Sir Adrian Cadbury Gobierno o Gobernanza corporativa Nota: La expresión GC, que procede del Corporate Governance anglosajón, es una traducción poco afortunada y ello por varias razones. El sustantivo governance de un lado, no es gobierno en español sino gobernanza. Según el RAE es en su primera acepción (arte o manera de gobernar). De otro, el adjetivo corporate se traduce como corporativo, o sea, ateniente a la corporación o específicamente, a la sociedad mercantil o la organización. Órganos de las sociedades de capital. Las sociedades de capital responden a un mismo modelo de organización corporativa, que en esencia descansa sobre la existencia de una dualidad de órganos: de un lado, la Junta General, como órgano deliberante que reúne a los socios y que expresa con sus acuerdos la voluntad social; y de otro lado, los administradores, que son el órgano ejecutivo encargado de la gestión de la sociedad y de representarla en sus relaciones con terceros. En el modelo legal, la Junta general viene concebida como el órgano supremo y soberano, al que queda subordinado el órgano de administración. La necesidad de que la Junta se pronuncie sobre las materias sociales más relevantes (aprobación de cuentas, modificación de estatutos, aumentos o reducción de capital, transformación, fusión o disolución de la sociedad, etc.), así como su competencia para nombrar y para destituir a los administradores, determinan que la misma ocupe un lugar preeminente dentro de la estructura organizativa. La estructura corporativa de las sociedades anónima y limitada se completa con el órgano de administración, que lleva a cabo la gestión cotidiana de la sociedad y la representa en sus relaciones jurídicas con terceros. La Ley, en todo caso, no somete al órgano de administración a una estructura rígida y predeterminada, sino que faculta a las sociedades para optar entre varias formas alternativas. Es posible así nombrar a un 1) administrador único, cuando el órgano de administración se encarna en una sola persona. Cabe también designar a varios 2) administradores solidarios, con facultades individuales para ejercitar por sí solos las competencias propias del órgano de administración. Lo contrario sucede cuando la administración corresponde a varios 3) administradores con facultades conjuntas o mancomunadas, pues en este caso cualquier acto requiere por principio el concurso y acuerdo de todos ellos. Y, por último, es posible también establecer un 4) consejo de administración, que se caracteriza por ser un órgano colegiado que adopta sus decisiones por mayoría. Establecer un Consejo de Administración es obligatorio en sociedades cotizadas. Deben tener un Presidente, Vice presidentes y Secretario. En sociedades cotizadas deberán tener un reglamento de funcionamiento. El consejo de administración gobierna, es decir: Aprueba la estrategia de la compañía y la monitoriza. Asegura el cumplimiento normativo y la gestión de riesgos. Participa en las decisiones clave, efectúa el control y seguimiento del desempeño, así como de las funciones directivas del CEO y la alta dirección ayudando a su desarrollo como directivos y decidiendo sobre su sucesión (Lefebvre, 2019). La distinción entre las funciones de gobierno y las directivas es de vital importancia en relación al BGC y están expuestas en la siguiente tabla: Funciones /Tareas Gobierno Directivos Misión y valores Definir. Implantar Estrategia Aprobar Diseñar/Implantar Control Estratégico / Financiero Estratégico/Financiero/ Operativo Desarrollo institucional Promover/aprobar Aprobar/ejecutar Desarrollo del talento Fomentar e implantar en Implantar en el resto de la directivo los directivos organización. Decisiones de inversión y Aprobar Proponer/Implantar. asignación de recursos. Fusiones y adquisiciones. Promover/aprobar Proponer/Implantar. Fuente: Canals (citado por Lefebvre, 2019) Según Tapíes (2012) los consejos se pueden clasificar según su orientación: a. Consejos legalistas: orientados a cumplir la Ley y orientados básicamente a firmar. b. Consejos de control: supervisan, controlan al CEO y la alta dirección exigiéndole la debida rendición de cuentas (accountability) c. Consejos efectivos que crean valor: aquellas que aportan valor siendo un foro de reflexión para asegurar la sostenibilidad futura de la organización (citado por Lefebvre, 2019). Antecedentes del buen gobierno corporativo. En la última década del siglo XIX y los primeros años del XX se produjeron cambios que refundaron el capitalismo. Los Rockefeller, Morgan, Vanderbilt y otras figuras pioneras de la economía de mercado construyeron grandes empresas en torno a sus familias valiéndose de los recursos naturales y las innovaciones tecnológicas disponibles: acero, petróleo, ferrocarril o la banca financiera, entre otros. La voluntad de crecimiento empresarial, las necesidades de financiamiento y la fragilidad de las sucesiones en las empresas familiares dieron lugar a lo que dos juristas estadounidenses, Adolf Berle y Gardiner Means (1932), denominaron “separación entre la propiedad y el control de las firmas” (Raufflet et al., 2012). Una de las singularidades de las grandes compañías del capitalismo occidental, en especial en el mundo anglosajón, es que son gobernadas por los mercados de capitales. Las necesidades de capital llevan a la venta de acciones a los pequeños ahorradores, directa o indirectamente, vía fondos de inversión y planes de pensiones, entre otros. En consecuencia, el capital, que no es sino el factor productivo que gobierna a las empresas, está muy repartido entre pequeños accionistas. No es extraño que una gran firma cuente con millones de accionistas (Telefónica, Petrobras, etc.). Así pues, no es posible reunir a todos ellos para aprobar o ratificar las decisiones adoptadas por los consejos de administración o supervisar que los gestores hagan adecuadamente su trabajo. Es más, en ocasiones ni siquiera ostentan una porción significativa del capital. En consecuencia, es común que los miembros del consejo de administración de una compañía no sean propietarios más que de una fracción menor del capital. En definitiva, los propietarios no dirigen las empresas y quienes las dirigen, los ejecutivos, no son los propietarios (Raufflet et al., 2012) A partir de esta división entre propiedad y dirección, como prueban los numerosos escándalos empresariales acontecidos al comienzo y al final de la primera década del siglo XX, cabe esperar que un ejecutivo tome decisiones atendiendo más a sus intereses personales que a los del conjunto de accionistas, quienes, por otra parte, son perfectamente anónimos. De acuerdo con dicha explicación, los gestores tendrían como objetivo fundamental la maximización de sus ingresos, incluso a costa de los propietarios (accionistas); y éstos (los accionistas) se valdrían de los medios posibles para evitar que suceda dicha extracción de rentas (Raufflet et al., 2012). La legislación sobre el mercado de valores y la transparencia informativa de las empresas, así como la adopción por parte de éstas de códigos de buen gobierno han pretendido paliar las consecuencias de la separación de propiedad y control. En definitiva, se ha intentado alinear los intereses de aquellos que gobiernan las compañías -administradores o miembros de los consejos de administración- con los de los accionistas (Raufflet et al., 2012). Concepto de Buen Gobierno Corporativo El concepto de buen gobierno corporativo hace referencia, por lo tanto, a los mecanismos que aseguren que, mediante la supervisión y el alineamiento de incentivos, los intereses de gestores y accionistas sean similares. El consejo de administración es el órgano de la compañía que habrá de encargarse de gestionar que así sea (Raufflet et al., 2012). “El gobierno corporativo se entiende como el conjunto de prácticas de gestión de las organizaciones, ya sean ellas de capital abierto o cerrado. Específicamente, éste se refiere a las prácticas relacionadas con la transparencia, la equidad de tratamiento entre los diversos accionistas, a la cultura de “accountability” (rendición de cuentas de manera ampliada) y a la conciencia de que la empresa, como sistema abierto, presupone interacción y responsabilidades con el macroambiente en los planos económico, social y ambiental. El conjunto de estas convicciones y prácticas demuestran cómo la empresa es "gobernada" o dirigida, cómo se realiza el seguimiento de su gestión y de qué forma se relacionan sus administradores, controladores, inversores y demás partes interesadas (stakeholders)” (PricewaterhouseCoopers, 2018). Aunque el concepto de gobierno corporativo no es nuevo, cobró relevancia a partir de distintos fracasos corporativos como los de Enron, WorldCom, Xerox, Tyco, Salomon Brothers y, en especial, el del Daiwa Bank y otros bancos japoneses que entraron en crisis financiera. Se entiende por gobierno corporativo «al conjunto de instancias y prácticas institucionales en el proceso de toma de decisiones de la empresa que contribuyen a la creación sustentable de valor en un marco de transparencia, ética y responsabilidad empresarial, alineando intereses y promoviendo el respeto a los derechos de todos los accionistas y grupos de interés que participan directa o indirectamente en la empresa» (GARCÍA et al., 2018). Por tanto, el GC surge para reforzar los poderes de los accionistas y conseguir una mejor supervisión de los directivos, con el objetivo de que hagan prevalecer los intereses de aquellos sobre los propios (Lefebvre, 2019). En lo que se refiere a la definición de principios o buenas prácticas en materia de gobierno corporativo, cabe mencionar a tres actores fundamentales:  Los reguladores de las economías avanzadas, quienes requieren o recomiendan a las compañías que cotizan en los mercados de valores adopten prácticas en materia de gobierno corporativo que sirvan para generar confianza en los mercados de capitales y, por lo tanto, para disminuir los costos de capital. Los inversionistas institucionales, que de manera creciente formalizan sus requerimientos en materia de gobierno corporativo a las compañías que mantienen en cartera. Las compañías más admiradas del mundo, que cada vez más y con el propósito, entre otros, de generar confianza entre los inversionistas, ponen en negro sobre blanco sus compromisos en materia de gobierno corporativo. Principios de Buen gobierno corporativo Los principios generalmente aceptados en materia de gobierno corporativo podrían resumirse como sigue: El objetivo fundamental del consejo de administración es la creación sostenible de valor a largo plazo en favor de los accionistas de la compañía. El consejo de administración debe rendir cuentas a los accionistas por su desempeño en la consecución de dicho objetivo. Tratamiento equitativo de los accionistas y sus derechos. Las compañías habrán de reconocer los derechos de los accionistas y colaborar para que puedan ejercitarlos. La necesidad de reconocer la existencia de obligaciones formales e informales hacia otros grupos de interés concurrentes: empleados, clientes o la comunidad en donde desarrollan sus actividades. El papel y las responsabilidades del consejo de administración que se refieren fundamentalmente al monitoreo del desempeño de los gestores de la compañía y que, por lo tanto, están relacionados con asuntos como la independencia de los miembros del consejo, la dedicación, la evaluación del desempeño o los procesos de nombramiento. La existencia de una cultura de ética e integridad en la compañía, cuyo impulso, supervisión y monitoreo es, asimismo, responsabilidad del consejo de administración.  La transparencia y responsabilidad sobre la información transmitida al mercado y a los accionistas. Políticas de buen gobierno exigidas por la mayoría de inversores institucionales: Además de lo mencionado anteriormente, algunas condiciones concretas que suelen exigirse son: El presidente del consejo no debe ser el primer ejecutivo ni haber sido el anterior primer ejecutivo. De preferencia, el presidente debe ser independiente. Proporción de consejeros imparciales e independientes (Se encuadran en esta categoría profesionales que no hayan sido empleados de cualquier empresa del mismo grupo, que no sean proveedores o consumidores, ni parientes de accionistas controladores (Raufflet et al., 2012). Comisiones sobre RSE en los Consejos de Administración (Comités) Dentro de sus consejos de administración muchas de las más grandes empresas del mundo cuentan con comisiones cuyas atribuciones están centradas específicamente en asuntos relacionados con la sustentabilidad o la RSE. Suelen estar constituidas por un reducido número de consejeros no ejecutivos - entre 2 y 4, como media- y se reúnen de forma habitual cuatrimestralmente (Lefebvre, 2019). Las funciones que en general se le atribuyen son las siguientes: Asistir a las reuniones del consejo de administración para identificar, evaluar y monitorear las tendencias sociales, ambientales o políticas que pudieran afectar a la compañía y sus resultados. Monitorear la reputación de la compañía y evaluar y supervisar las propuestas de los gestores para su mejora. Para cumplir con el mandato anterior, las comisiones de los consejos de administración asumen diversas responsabilidades de orden más práctico: ✓ Monitorear y asegurar que la gestión y mitigación de riesgos de naturaleza no financiera reciban la debida atención por parte del primer ejecutivo de la compañía. ✓ Revisar la información de naturaleza no financiera que la administración pone a disposición del mercado elevando sus conclusiones ante el consejo de administración. ✓ Revisar el grado de cumplimiento de la compañía con respecto a sus normas internas de conducta y al funcionamiento del canal ético (Lefebvre, 2019). Deberes de los administradores como núcleo central del BGC. Deber de diligencia Los administradores deben desempeñar su cargo con la diligencia de un “ordenado empresario”, este deber se configura como pauta de conducta o estándar ético, así como fuente de obligaciones (Lefebvre, 2019). Deber de dedicación y esfuerzo Este deber de dedicación, supone que adopten, entre otras, las siguientes medidas: a. Dedicar el tiempo suficiente a informarse, a conocer la realidad de la organización y la evolución de sus negocios. b. Analizar, con carácter previo el orden del día de la reunión del consejo, así como, en su caso, solicitar la inclusión de puntos adicionales. c. Preparar adecuadamente sus reuniones y en su caso, de los órganos delegados en los que participen. d. Asistir personalmente, participar y contribuir activamente en las deliberaciones, así como de los órganos delegados o comisiones de las que formen parte. e. Proponer el debate de asuntos relevantes para la administración de la entidad y, en defensa del interés social, solicitar la convocatoria del consejo a tal fin. f. Seguir la efectiva ejecución de los acuerdos adoptados, así como comprobar su cumplimiento. g. Participar en los programas de orientación y actualización que organice la empresa (Lefebvre, 2019). Los consejeros deben cumplir, además, con las siguientes obligaciones: a. La supervisión del efectivo funcionamiento de las comisiones constituidas y de la actuación de los órganos delegados y de los directivos designados. b. La determinación de las políticas y estrategias generales de la entidad. c. Su propio organización y funcionamiento. d. La formulación de las cuentas anuales y su presentación a la Junta General. e. La elaboración de cualquier clase de informe exigido por la Ley. f. El nombramiento o destitución de los consejeros delegados y de los directivos que tuviera dependencia directa del consejo o de alguno de sus miembros. g. Las decisiones relativas a la remuneración de los consejeros, según las decisiones de la Junta General.  h. La convocatoria de la Junta General y la elaboración del orden del día y la propuesta de acuerdos (Lefebvre, 2019). En definitiva, un desempeño diligente exige una conducta eminentemente activa. Deber de informarse Los administradores en el desempeño de sus funciones, tienen el deber de exigir y el derecho de recabar la información adecuada y necesaria que le sirva para el cumplimiento de sus obligaciones con carácter simultáneo, el deber de información se convierte en un derecho que el administrador tiene frente a la organización, y una vez ejercitado le cede el correspondiente deber de informar. Los administradores han de cumplir los deberes impuestos por las leyes y los estatutos. Hemos de recordar que estos últimos tiene fuerza de ley en el seno de la entidad (Lefebvre, 2019). Control de la diligencia. No se les exige la obligación de asegurar el éxito empresarial o económico, sino el deber de desempeñar su cargo y desarrollar sus funciones, cumpliendo con sus obligaciones legales y estatutarias (Lefebvre, 2019). Así como con la diligencia debida (“due diligence”). Obligación de medios no de resultados. La Regla de control de la diligencia (“business judgement rule”) procede de la tradición jurídica anglosajona. La misma se crea por los tribunales norteamericanos en aplicación del deber de diligencia, con el objeto de preservar la seguridad jurídica necesaria en la adopción de decisiones empresariales (seguridad jurídica del administrador). Principles of corporative governance of the American Law Institute: a. No está “interesado personalmente” en el asunto objeto de la misma. b. Está informado del asunto y en la medida que considera apropiada dadas las circunstancias. c. Considera que se adopta en el mejor interés de la organización (Lefebvre, 2019). Deber de lealtad. Deben desempeñar su cargo con la lealtad de un “fiel representante”, obrando de buena fe y en el mejor interés para la empresa (Ley Sociedades de Capital - LSC- art. 227.1). El paradigma del representante leal implica la defensa del interés social anteponiéndolo al suyo propio. De igual modo, no pueden lucrarse en menoscabo de la organización y de sus socios. En definitiva y en respuesta a la confianza depositada, deben cuidar el interés social con ética, profesionalidad, así como con fidelidad, evitando en todo momento, las situaciones de conflicto de intereses (Lefebvre, 2019). En este sentido se concreta en las siguientes obligaciones: a. No ejercitar sus facultades con fines distintos de aquellos para los que le han sido concedidas. b. Guardar secreto sobre las informaciones a que haya tenido acceso en el desempeño de su cargo. c. Abstenerse de participar en la deliberación y votación de acuerdos o decisiones en que ellos o una persona vinculada tenga un conflicto de intereses directo o indirecto. d. Desempeñar sus funciones bajo el principio de responsabilidad personal con libertad de criterio o juicio, e independencia. e. No ponerse en una situación en que sus intereses puedan entrar en conflicto con el interés social y con sus deberes para con la entidad (Lefebvre, 2019). Deber de secreto El deber de lealtad obliga a los administradores a guardar secreto sobre las informaciones, datos, informes o antecedentes a los que hayan tenido acceso en el desempeño de su cargo incluso cuando cesado en él, salvo en los casos en que la ley lo permita o requiera. En comparación con la regulación precedente del deber de secreto se suprime la necesidad de que la divulgación de información tenga consecuencias perjudiciales para el interés social para la concreción de la conducta desleal. Se presume que violación siempre es una conducta de este tipo (Lefebvre, 2019). Deber de independencia Deber relacionado con evitar situaciones de conflicto de interés. El conflicto de interés concurre cuando el administrador, individualmente considerado, se encuentra en una situación donde sus intereses personales pudieran entrar en colisión con los de la organización que gestiona y representa. Puede no ser actual sino potencial y se produce con independencia del perjuicio que se pudiera causar a la empresa. De esta forma los administradores están obligados a abstenerse de: a. Realizar transacciones con la entidad, excepto que se trate de operaciones ordinarias hechas en condiciones estándar para los clientes y de escasa relevancia. Por tales, se entiende aquella cuya información no sea necesaria para expresar la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados. b. Utilizar el nombre de la empresa o invocar su condición de administrador para influir indebidamente en la realización de operaciones privados. c. Hacer uso de los activos sociales, incluida información confidencial con fines particulares. d. Aprovecharse de las oportunidades de negocio de la entidad.  e. Obtener ventajas o remuneraciones de terceros, distintos de la empresa y su grupo, asociadas al desempeño de su cargo, salvo que se trate de atenciones de mera cortesía. f. Desarrollar actividades, por cuenta propia o cuenta ajena, que entrañen una competencia efectiva sea actual o potencial con la organización o que, de cualquier otro modo, le sitúen en un conflicto permanente con los intereses de ésta últimos (Lefebvre, 2019). El régimen relativo al deber de lealtad es imperativo, sin límites por disposiciones estatutarias. Así los administradores en todo caso, han de abstenerse de realizar cualquiera de las actividades previstas en la LSC art.229. Deber de tutela de los derechos de los accionistas en las sociedades cotizadas. a. Fomentar el nivel de transparencia entre las sociedades de capital y sus accionistas. b. Fomentar la participación e implicación, a largo plazo, de los accionistas, ofrecerles la posibilidad de supervisar la política de remuneración y las transacciones con partes vinculadas (Lefebvre, 2019). Incorporación del principio “Say on pay” en el sistema de remuneración de los administradores. El principio de “say on pay” que consiste en dar voz a la remuneración, aumentando la transparencia de sus sistemas, la rendición de cuentas por parte de los administradores, así como otorgando a los accionistas el derecho de pronunciarse sobre la relación rendimiento-remuneración de los administradores (Lefebvre, 2019). En virtud de los estipulado en la Directiva 2017/828/UE las sociedades cotizadas deben establecer una política de remuneración de los administradores que será aprobada en la junta general, así como garantizar que sus accionistas tengan derecho a votar dicha política cada vez que se introduzcan cambios significativos, siendo con carácter general su resultado vinculante. Igualmente, detalla el contenido que debe tener la política de remuneración y donde cabe destacar: a. La explicación del modo en que contribuye a la sostenibilidad a largo plazo de la sociedad. b. La descripción de los distintos componentes de la remuneración fija y variable. c. La explicación del modo en que las condiciones laborales han sido tenidas en consideración para su elaboración. d. Las principales condiciones de los contratos de los administradores (duración, plazos de preaviso, características de los sistemas de pensión  complementaria, jubilación anticipada, condiciones de terminación y pagos vinculados a esta). e. Las medidas destinadas a evitar o gestionar los eventuales conflictos de intereses (Lefebvre, 2019). Sucesión del CEO y formación directiva Es responsabilidad del Consejo, preparar con la debida antelación la sucesión del CEO, así como facilitar los elementos necesarios para el desarrollo y crecimiento profesional, tanto de aquél como de la alta dirección. Es esencial evitar escenarios denominados: “get hit by a truck” en español “atropellados por un camión”, esto es, muertes repentinas o enfermedades que producirían que las cúpulas de gobierno quedaran vacantes (Lefebvre, 2019). Un caso ejemplar. en la planificación de la sucesión del CEO fue la llevada a cabo en Mc Donalds al tener un sustituto preparado para hacer frente al relevo por causa de muerte en dos ocasiones (una por enfermedad y otra por accidente) en un plazo de 18 meses. Convertir el consejo de administración en un foro de reflexión efectivo. Cumplir con los requisitos legales forma parte de la agenda de los consejos siendo este un rol mínimo de los de tipo meramente legalista, basados en la actividad de rellenar listados de obligaciones (“check the box mentality”). También la debida gestión de riesgos, esto es, establecer el mapa de riesgos, la matriz probabilidad-impacto y derivada de ella, los planes de contingencia necesarios para asegurar la debida respuesta ante sucesos para que no afecten la continuidad del proyecto empresarial. Ahora bien, el consejo ha de suponer también un espacio para el reto constructivo a la ejecución llevada a cabo por la estructura directiva (“constructively challenge senior management”) para que se transforme en un foro de reflexión, los consejeros deben plantear preguntas adecuadas que ayuden a dar forma a las ideas y fomentar un debate de calidad. Han de ser críticos, inquisitivos y honestos, construyendo una atmósfera de confianza y de amable disidencia además de aportar generosamente su experiencia y buen hacer, a la vez que deben saber escuchar, razonar y argumentar. Un espacio para el pensamiento lento y profundo (Lefebvre, 2019). Con la incorporación de este ambiente socrático a las sesiones se contribuye enormemente a su dinámica, evitando situaciones disfuncionales el objetivo marcado al inicio. Esto es, evolucionar a un órgano efectivo que aporte valor para la sostenibilidad a largo plazo de la compañía (Lefebvre, 2019). Mejora de la composición del consejo de administración Recomendación dada por el CGC 2015, el número de consejeros se sitúa entre 7 y 15. La práctica nos demuestra que los más compactos como los británicos y con un promedio de 7 y 9 miembros, son más eficientes que los japoneses, con el triple (21 y 24 es un intervalo habitual). Diversos estudios han puesto de relieve entre la diversidad del consejo y la obtención de mejores resultados sociales (Lefebvre, 2019). Un momento adecuado para tomar en consideración el aumento de la diversidad en su seno es la circunstancia de relevo de algún consejero y la incorporación de nuevos miembros. Aprovechando esa renovación “board refreshment” se pueden incorporar otros perfiles para amentar la diversidad como si intérpretes de diferentes instrumentos de una orquesta se tratar. De este modo se facilita mejorar el resultado conjunto, evitando caer en el pensamiento grupal que empobrece el debate (Lefebvre, 2019). Recomendaciones para la mejora de la estructura y composición del órgano de gobierno: 1. Diversidad: género, edad y experiencia. En el momento de incorporación de nuevos miembros plantearse la oportunidad de incorporar perfiles más jóvenes, así como la correspondiente diversidad de género y de otras nacionalidades. 2. Experiencia sectorial y funcional. La diversidad en la composición no debe ser obstáculo para que se incorporen a los candidatos con mejor experiencia en el sector de actividad económica en el que se encuentra la organización y en especial en aquellos ámbitos funcionales que sean claves para asegurar su continuidad a largo plazo (Lefebvre, 2019).  Bibliografía Friedman, M. (1970) A Friedman doctrine. The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits. Tomado del enlace: https://www.nytimes.com/1970/09/13/archives/a-friedman-doctrine-the- social-responsibility-of-business-is-to.html en fecha 12 de octubre de 2022. García Del Junco, J; Palacios, B; Espasandín, F. (2018) Manual práctico de responsabilidad social corporativa: gestión, diagnóstico e impacto en la empresa. Pirámide. Mintzberg, H. (2015) La sociedad frente a las grandes corporaciones. La necesidad del equilibrio social. Libros de Cabecera. Navarro, F (2012) Responsabilidad social corporativa: teoría y práctica. ESIC Lefebvre, F. (2019) Memento Práctico. Responsabilidad Social Corporativa. Francis Lefebvre, Lefebvre-El Derecho, S.A.