Managementul Relațiilor Publice - Prelegere 1

Managementul relațiilor publice Prelegerea 1: Leaderi, manageri, întreprinzători Lect. univ. dr. Daniel - Rareș OBADĂ Problematica managementului – aspecte introductive (i) - activitatea comunităților umane constituie baza apariției și dezvoltării managementului - managementul a apărut ca activitate distinctă la începutul secolului al XIX-lea - conceptul de management are mai multe definiții (accepțiuni) în literatura de specialitate, fiind considerat: (1) proces, (2) grup de persoane (managerii) sau (3) o artă/știință [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - definiții ale managementului: (1) accepțiunea de proces — „managementul presupune atingerea unor obiective într-o manieră eficace și eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării și controlul resurselor (R. Daft) sau „integrarea și coordonarea eficace și eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor organizaționale” (A.M. Hit, R.D. Middlemist și R.L. Mathis) 2 Problematica managementului – aspecte introductive (ii) (2) artă – (management - din lat. manum agere „a conduce cu mâna”) — „arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni” (M. Follet) (3) grup de persoane și activități ale acestora — „managementul presupune a obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilități pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a avea încredere în subordonați, încredințându-le responsabilități pentru rezultatele vizate, a le recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute” (Asociația Americană de Management) 3 Problematica managementului – aspecte introductive (iii) - termeni-cheie în definițiile managementului: obiective organizaționale (rezultate ce se doresc a fi obținute), eficiență și eficacitate, funcțiile managementului (P.O.C-A.C.), resurse (oameni, bani, timp), asumarea responsabilității de către manageri, a fi orientat către mediul înconjurător, a lua decizii vizând finalitatea firmei, a avea încredere în subordonați, a le delega atribuții și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - o definiție integratoare a managementului: „procesul de realizare eficientă și eficace, prin planificare, organizare, coordonare și control, a unor lucruri prin și cu oameni, în vederea atingerii obiectivelor organizaționale” [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 4 Eficacitatea și eficiența în management - eficacitatea vizează ce facem?; eficiența cum facem? - eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective și a face lucrurile care trebuie pentru realizarea acestora (ex.: managerii stabilesc în mod corect obiectivele și întreprind activitățile necesare pentru realizarea lor) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - eficiența este o măsură a cât de bine sau cât de productiv au fost folosite resursele organizației pentru atingerea obiectivelor. Managementul urmărește minimizarea costului resurselor în scopul realizării obiectivelor (ex.: managerii eficienți stabilesc corect obiectivele, iau măsuri adecvate și folosesc în mod adecvat resursele) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - managementul deficitar se caracterizează fie prin ineficacitate, fie prin ineficiență 5 Managerii: categorii, competențe și roluri (i) - managerii sunt persoane investite cu autoritate și responsabilitate decizională, privind folosirea eficientă a principalelor resurse organizaționale (ex.: oameni, piețe, bani etc.) care exercită atribuții de planificare, organizare, coordonare-antrenare și control, fiind situați pe diferite niveluri ierarhice [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - în funcție de trăsăturile generale ale responsabilităților îndeplinite putem identifica 3 categorii de manageri [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014]: manageri superiori manageri mijlocii manageri de primă linie 6 Managerii: categorii, competențe și roluri (ii) - managerii superiori trebuie să dețină preponderent competențe conceptuale: capacitatea de a lucra cu idei și concepte: capacitatea de a asigura orientarea strategică a organizației, ca tot unitar, în acord cu misiunea, viziunea, obiectivele organizaționale să sesizeze tendințele mediului să identifice impactul modificărilor la nivelul organizației - funcții deținute de managerii superiori: președinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreședinte - aptitudinea esențială: conceptuală, de orientare strategică a organizației ce este concepută ca sistem [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 7 Managerii: categorii, competențe și roluri (iii) - managerii mijlocii trebuie să dețină preponderent competențe interpersonale: capacitatea de a lucra cu oamenii crearea unui climat favorabil cooperării și comunicării deschise între componenții grupurilor de lucru și armonizarea acestora cu cele organizaționale climat specific „organizațiilor care învață” (learning organizations) capacitatea de cooperare și spirit de echipă atitudine pozitivă - funcții deținute: manager de divizie, director de producție, șef de departament, șef serviciu - aptitudinea esențială: capacitatea de a dezvolta relații umane [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 8 Managerii: categorii, competențe și roluri (iv) - managerii de primă linie trebuie să dețină preponderent competențe profesionale (Katz, 1955): bune cunoștințe profesionale de specialitate, pe care managerul să fie capabil să le aplice în efectuarea unor activități concrete sau în îndrumarea personalului din subordine capacitatea analitică abilitatea de a utiliza instrumente și tehnici adecvate - funcții deținute: manager zonal de vânzări, șef birou, șef echipă de proiect, supervizor - aptitudinea esențială: cunoștințe profesionale – aptitudinea de a folosi instrumente și metode, de a aplica în mod corect cunoștințe specifice și de a conduce procesele organizaționale [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 9 Managerii: categorii, competențe și roluri (v) - la nivelurile ierarhice superioare, esențiale sunt capacitatea de orientare strategică a firmei (competențe conceptuale) și capacitatea de a construi relații umane (competențe interpersonale) – competențele profesionale nu sunt atât de importante la acest nivel - Thomas Peters susține că un excelent profesionist într-un domeniu anume poate deveni un „strateg sau manager incompetent” - apar 2 tipuri de erori în practica managerială generate de nerespectarea acestor competențe [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014]: manageri incompetenți (buni profesioniști fără competențe interpersonale și conceptuale) manageri superiori care iau decizii particulare greșite din cauza faptului că nu sunt specialiști 10 Carierea managerială - cariera managerială este o succesiune de posturi pe care o persoană le ocupă sau poate să le ocupe în decursul vieții active și este asociată cu șansele de evoluție ale individului în una sau mai multe organizații [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - există 8 „ancore” majore ale carierei: (1) competențele profesionale / funcționale, (2) competențele manageriale, (3) autonomia / independența, (4) securitatea și stabilitatea, (5) creativitatea antreprenorială, (6) simțul datoriei, (7) provocarea și (8) propriul stil de viață (Schein, 1990) - ancorele în carieră le oferă angajaților motivația intrinsecă pentru care aceștia ar fi interesați să îndeplinească anumite activități specifice postului ocupat - cariera profesională poate include sau nu cariera managerială [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 11 Rolurile managerilor (i) - „ceea ce fac de fapt” managerii poate înțeles prin prisma a 10 roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate în 3 categorii (Mintzberg, 1973): (1) interpersonale, (2) informaționale și (3) decizionale - (1) rolurile interpersonale (îndeplinite preponderent de managerii superiori și mijlocii) – decurg din autoritatea formală cu care sunt învestiți managerii și implică dezvoltarea unor relații interumane. Aceste roluri sunt: reprezentant oficial – managerul îndeplinește diferite sarcini având caracter ceremonial (ex.: întruniri, ședințe) lider – managerul asigură angajarea și perfecționarea personalului din subordine, precum și animarea acestuia rol de legătură – managerul realizează contacte cu persoane din afara organizației conduse, în interesul organizației (ex: parteneri de afaceri, mass-media, autorități) 12 Rolurile managerilor (ii) - (2) rolurile informaționale (îndeplinite preponderent de managerii superiori și mijlocii) – presupun recepționarea și transmiterea de informații de către manageri, fiind facilitate relațiile interpersonale pe care aceștia le dezvoltă. Aceste roluri sunt: observator activ (monitor) – managerul urmărește în permanență activitatea desfășurată în cadrul unității, precum și mediul extern pentru a obține informații necesare deciziilor manageriale difuzor – managerul transmite informațiile culese membrilor organizației pe care o conduce purtător de cuvânt – managerul transmite informații unor persoane din afara organizației conduse 13 Rolurile managerilor (iii) - (3) rolurile decizionale (îndeplinite preponderent de managerii de primă linie) – cuprind ansamblul activităților desfășurate de manageri ca decidenți. Aceste roluri sunt: întreprinzător – managerul aduce îmbunătățiri care au consecințe relativ îndelungate asupra unității de care este responsabil, încercând să o adapteze la condițiile de mediu (ex.: schimbări organizatorice, noi produse etc.) regulator de perturbații – managerul reacționează la evenimentele neprevăzute, în vederea diminuării / eliminării consecințelor negative sau să potențeze efectele benefice (ex.: reacția la o criză de imagine) distribuitor de resurse – managerul este responsabil cu repartizarea resurselor disponibile la nivelul întregii organizații (ex.: bugetele anuale) negociator – managerul contribuie la rezolvarea disputelor, atât în cadrul unității, cât și între unitate și mediul său (ex.: greve ale angajaților) 14 Caracteristicile activității și responsabilității managerilor - managerii sunt răspunzători pentru activitatea lor și a subordonaților (succesul ori eșecul acestora reflectă succesul sau eșecul managerilor) - managerii asigură un echilibru între scopurile și prioritățile aflate în competiție (prioritizează problemele și găsesc soluții) - gândesc analitic și conceptual (analizează problemele și urmăresc ansamblul lor, precum și posibilele soluții) - acționează ca mediatori (armonizează interesele individuale, cu cele de grup și organizaționale) - aplică un stil adecvat fiecărei situații în parte și asigură suportul motivațional al grupurilor de salariați - reprezintă un simbol în relațiile cu proprii salariați, în cele cu clienții și cu partenerii de afaceri (corectitudinea și loialitatea sunt elemente definitorii ale succesului unui manager) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 15 Manageri, lideri, întreprinzători (i) - managerii reprezintă un grup formal în organizație, ce sunt numiți cu autoritatea formală de a planifica, organiza și controla, și care pot recompensa și penaliza [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - liderii reprezintă, mai degrabă, grupuri informale de indivizi care pot influența comportamentul și acțiunile persoanelor din grupurile informale, fără a avea autoritate în a planifica, organiza și controla activitatea organizației [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - un întreprinzător, creatorul unei firme, este și un lider, întrucât el pornește afacerea cu o echipă formată din indivizi care îi prețuiesc talentele de antrenare și coordonare și cred că își vor atinge obiectivele urmându-l [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 16 Manageri, lideri, întreprinzători (ii) - rezultă că există următoarele situații: (1) manageri care nu sunt lideri, (2) manageri care sunt și lideri, și (3) lideri care nu sunt manageri - managerii care sunt și lideri își distribuie în mod rațional atenția atât asupra proceselor din cadrul organizației, cât și asupra oamenilor cu care se vor desfășura aceste procese - orice membru al organizației poate să exercite o influență asupra celorlalți ajungându-se astfel la leadership; leadership-ul nu necesită competențe formale - pentru managerii de linie, leadership-ul este esențial, întrucât obiectivele organizației pot fi atinse cu și prin oameni - leadershipul poate fi definit ca procesul de mobilizare, încurajare și antrenare a indivizilor, astfel încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor dorite [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 17 Manageri, lideri, întreprinzători (iii) - un lider poate deveni un bun manager, dar un manager nu poate fi întotdeauna un bun lider - liderii sunt persoane capabile să se exprime cu claritate. Ei știu ce doresc, de ce doresc ceva și cum să comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obține cooperarea și susținerea acestora (Bennis, Wareen, 1998) - uneori, liderii sunt și mentori (a se consulta scala Mentorului – Bell, 2010) - în urma cercetărilor, nu s-a ajuns la un set de trăsături de personalitate sau la o serie de calități fundamentale, pe baza cărora să se poată face o diferențiere logică între persoanele care sunt bune să devină lideri și ceilalți [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - nicio trăsătură sau combinație de trăsături nu garantează că cineva va fi un lider de succes 18 Trăsături diferențiatoare ale liderilor - Kirkpatrick și Locke (1991) au identificat 6 trăsături prin care liderii se diferențiază de non-lideri: disponibilitatea (energici și manifestă inițiativă) dorința (în influențarea altora și asumarea răspunderii) onestitatea și integritatea (în relațiile cu ceilalți) demni de încredere (prin convingerea altora de corectitudinea țelurilor și deciziilor lor) inteligență (culeg, analizează și interpretează un volum mare de informații pentru a lua cele mai bune decizii) cunoștințe profesionale relevante (au cunoștințe interdisciplinare și folosesc informațiile în procesul decizional) 19 Bibliografie selectivă Bell, C.R. (2010). Manageri si mentori. Editura Curtea Veche, București Daft, R.L. (2012). Management, ediția a-X-a. Cengage Learning: Ohio Gomez-Mejia, L.R. & Balkin, D.B. (2012). Management: People / performance / change. Prentice Hall Katz, R.L. Skills of an effective administrator. Hardward Business Review 1995; 33 (1): 33-42. Kirkpatrick, S.A., Locke, E.A. Leadership: Do Traits Matter? Academy of Management Executive 1991; 5 (2): 48-60. Nica P., Neștian. A, Iftimescu A. (coord.) (2014). Managementul organizației: concepte și practici. Editura Sedcom Libris Peters, T. Putting Excellence into Management. Bussiness Week (July) 1980. Schein, E.H. Career anchors and job/role planning: the links between career pathing and career development, no. 3192-90 1990. Working papers from Massachusetts Institute of Technology (MIT), Sloan School of Management. 20 Managementul relațiilor publice Prelegerea 2: Funcțiile managementului: planificare, organizare, coordonare-antrenare și control Lect. univ. dr. Daniel - Rareș OBADĂ Funcțiile managementului – aspecte introductive (i) - o definiție integratoare a managementului insistă asupra funcțiilor manageriale: „procesul de realizare eficientă și eficace, prin planificare, organizare, coordonare și control, a unor lucruri prin și cu oameni, în vederea atingerii obiectivelor organizaționale” [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - funcțiile managementului pot fi definite ca un cluster (set) de activități specifice, astfel: (1) activitățile care alcătuiesc funcțiile managementului sunt specifice managerilor, (2) se exercită fie la nivelul întregii organizații, fie la un anumit nivel ierarhic, (3) se exercită în toate organizațiile, indiferent de profilul și dimensiunea acestora, sau de nivelul ierarhic, (4) diferă ca formă de manifestare și conținut de la un departament la altul, (5) au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - între funcțiile managementului există o intercondiționare reciprocă 2 Funcțiile managementului – aspecte introductive (ii) - Henry Fayol (1964) a divizat pentru prima dată procesul de management în funcții. Potrivit lui Fayol, funcția „administrativă”, adică cea de management, se subdivide în 5: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul - în delimitarea procesului de management în funcții ar trebui luate în considerare natura sarcinilor implicate, modul de realizare, precum și omogenitatea activităților (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) - teoreticienii agreează 4 funcții de bază ale managementului: (1) planificare (cu previziunea considerată a fi o componentă), (2) organizare, (3) antrenare-coordonare și (4) control - ponderea funcțiilor exercitate diferă în funcție de nivelul ierarhic: manageri superiori (predomină planificarea, organizarea și controlul), manageri mijlocii (predomină organizarea și controlul) și manageri de primă linie (predomină antrenarea și controlul) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 3 Funcția managerială de planificare (i) - planificarea reprezintă procesul prin care, plecând de la situația prezentă și tendințele factorilor relevanți, proiectăm viitorul dorit și identificăm mijloacele pentru a-l materializa [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - la nivelul organizației, planificarea presupune stabilirea misiunii și viziunii, a obiectivelor, a seturilor de măsuri necesare pentru atingerea acestora, sub forma strategiei și a planurilor operaționale (Helms, 2006) - funcția de planificare furnizează răspunsuri la întrebările care planează permanent în cadrul organizației: CE, CUM și CÂND se va face, CINE este responsabil, CÂT va costa și DE CE se va face un anumit lucru [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - planificarea fixează cadrul de definire a eficacității organizaționale (stabilirea obiectivelor realiste) și a eficienței organizaționale (prin identificarea celor mai adecvate moduri de acțiune) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 4 Funcția managerială de planificare (ii) - planificarea este funcția de la care pornește procesul managerial ce orientează funcțiilor de organizare, antrenare și control [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - termenul de planificare indică procesul formal, care are ca drept rezultat documente scrise (planul) ce vizează obiectivele și măsurile necesare pentru atingerea acestora; planificarea se poate realiza și informal, fără să existe documente scrise, dacă vizează perioade foarte scurte de timp [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - planul (strategic sau operațional) este instrumentul cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se programează termenele de realizare a activităților și de îndeplinire a obiectivelor, asigurându-se baza informațională de urmărire a realizărilor [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 5 Funcția managerială de planificare (iii) - etapele planificării [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014]: fundamentare – determinarea stadiului actual a poziției organizației (analiza factorilor interni și externi); calitatea informațiilor este esențială proiectare – conturarea viitorului dorit, pe baza analizei tendințelor factorilor interni și externi; contează capacitatea de analiză decizie – alegerea modalității de atingere a obiectivelor propuse, precum și defalcarea acestora în acțiuni concrete, cu termene, responsabili și resurse alocate; stabilirea criteriilor de decizie este primordială se pot adăuga și etapele implementării și evaluării rezultatelor – dar aici intervin și celelalte funcții manageriale - procesul de planificare indică perioada de timp pe care o acoperă (orizontul de timp) și gradul de specificitate, detaliu și claritate prin care sunt descrise prezentul, viitorul dorit, seturile de acțiuni necesare, resursele implicate și destinatarii vizați [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 6 Funcția managerială de planificare (iv) - comunicarea rezultatelor planificării este o problemă strategică esențială; în funcție de publicurile vizate (comunitate, acționari, angajați, autorități) pot fi generate versiuni diferite ale planificării: versiuni confidențiale (destinate unui public restrâns – managerilor, acționarilor etc.), versiuni parțiale (publicuri specifice – șefilor de secții), versiuni fără informații confidențiale (pentru informarea generală) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - planificarea trebuie adaptată la specificul organizației, momentul de evoluție a acesteia, precum și contextul în care își desfășoară activitatea [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - studiile din management indică o corelație pozitivă între planificare și performanța organizațională [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 7 Funcția managerială de organizare (i) - procesul de organizare constă în gruparea activităților necesare pentru îndeplinirea obiectivelor unei firme și atribuirea fiecărei grupe unui manager, care are autoritatea necesară pentru orientarea, antrenarea și coordonarea oamenilor ce realizează aceste activități [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - organizarea este un proces de diviziune a muncii (atât pe orizontală, cât și pe verticală), de precizare a responsabilității și autorității [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - organizarea presupune definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric (structură de organizare, organisme componente și relațiile dintre acestea, sistemul informațional, delegarea autorității pe diferite niveluri ierarhice și descentralizarea activității) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 8 Funcția managerială de organizare (ii) - diviziunea pe verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum și a fluxului de comunicații din interiorul organizației [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat să-și exercite libertatea de acțiune în scopul realizării condițiilor necesare pentru a obține rezultate dorite [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - principii ale organizării vizând autoritatea: delegarea autorității către manageri, universalitatea responsabilității managerilor, corespondența dintre autoritate și responsabilitate, unicitatea relațiilor de autoritate și a nivelului de adoptare a deciziilor [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - diviziunea orizontală a muncii pornește de la faptul că munca specializată este mai eficientă, realizându-se prin separarea activităților și gruparea lor în posturi și departamente [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 9 Funcția managerială de organizare (iii) - pentru divizarea pe orizontală a muncii este necesară stabilirea sferei de cuprindere a muncii (numărul de lucrări sau operații distincte, cât și frecvența cu care acestea se repetă în cursul realizării sarcinilor) și profunzimea muncii (ponderea activităților pentru care un angajat are libertatea să-și planifice și să- și organizeze propria activitate) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - prin diviziunea muncii pe verticală și orizontală, ceea ce duce la (1) stabilirea autorității și delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a managementului, cât și la (2) departamentarea activităților, se obține structura organizatorică a unei organizații [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - structura organizatorică desemnează, în mod formal, numărul posturilor, modul în care sunt repartizate sarcinile și cum sunt coordonați componenții organizației (indivizi / grupuri); [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 10 Funcția managerială de organizare (iv) - organigrama redă într-o formă grafică relațiile formale existente între posturile unei organizații, a modului în care se exercită autoritatea și responsabilitatea, precum și modului în care sunt transmise informațiile; reflectă structura de management a organizației, rolul fiecărui departament, relațiile între departamente, precum și ierarhia de management [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - structura organizatorică poate fi caracterizată prin posturi / locuri de muncă, sfera de autoritate a managerilor, departamente, niveluri ierarhice și relații interumane [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - Peter Drucker (2001) afirma că o structură este cu atât mai bună cu cât este mai simplă: ceea ce face ca o structură să fie eficientă sunt tocmai departamentele care nu au fost create și documentele care nu sunt inventate 11 Funcția managerială de organizare (v) - un post de muncă reprezintă totalitatea obiectivelor, a sarcinilor de muncă omogene din punct de vedere al naturii și complexității lor, a autorității și a responsabilității care revin spre exercitare, în mod permanent și organizat, unei persoane [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - sfera de autoritate indică numărul persoanelor / posturilor conduse în mod nemijlocit de către un manager [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - nivelurile ierarhice sunt determinate de pozițiile succesive pe care le au față de șeful executiv al organizației managerii diferitelor departament de muncă, situați pe aceleași linii ierarhică [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - departamentele reprezintă acele componente organizaționale formate dintr-un număr de salariați care sunt subordonați unei autorități unice și care execută în mod permanent aceleași activități [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 12 Funcția managerială de coordonare-antrenare (i) - antrenarea și coordonarea constă într-un ansamblu de acțiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaționale și a sincronizării acestora într-o combinație optimă, astfel încât desfășurarea lor să se realizeze în condiții de eficiență și profitabilitate [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - presupune stabilirea responsabilităților fiecărui subordonat și urmărirea modului în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - rezultatele obținute de subordonați depind de capacitatea managerului de a-i antrena și de a-i face să realizeze ceea ce se așteaptă de la ei [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - managerii performanți, care exercită cu succes funcția de antrenare, sunt și buni mentori (Bell, 2010) 13 Funcția managerială de coordonare-antrenare (ii) - acțiunea de coordonare a managementului vizează asigurarea adaptării organizației la condițiile existente (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) - prin coordonare se asigură sincronizarea acțiunilor managerilor, a deciziilor emise de manageri la diferite eșaloane, a acțiunii întregului personalului în vederea desfășurării unor activități eficiente capabile să contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) - coordonarea, ca funcție a managementului, este necesară datorită puternicelor influențe pe care organizația le resimte atât din interior, cât și din exterior (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) - acțiunea de coordonare poate fi bilaterală atunci când se derulează între manager și subordonat, reușindu-se realizarea unui echilibru necesar; poate fi și multilaterală – între manager și mai mulți subordonați sau toți subordonații (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) 14 Funcția managerială de coordonare-antrenare (iii) - coordonarea neîntreruptă necesită o bună funcționare a sistemului de comunicare organizațional, utilizarea corectă a motivației, realizarea unei selecții și pregătirii corespunzătoare a angajaților, definirea clară a opiniilor, atitudinilor și programelor în scopul asigurării eficienței acestei funcții (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) - funcția de antrenare are o importanță deosebită deoarece prezintă acțiuni ce se concentrează asupra factorului uman, cu scopul de a-l determina să contribuie, să participe activ, la realizarea integrală a sarcinilor și obiectivelor stabilite (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) - prin antrenare se vizează implicarea directă a personalului în stabilirea obiectivelor organizaționale, precum și realizarea acestora prin asimilarea lor ca obiective proprii (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) 15 Funcția managerială de coordonare-antrenare (iv) - un aspect esențial în antrenare îl constituie motivarea personalului în direcția realizării obiectivelor propuse printr-un stil democratic de management - o soluție pentru motivarea personalului este identificarea îndeplinirii sarcinii încredințate cu nevoile omului – studiile motivaționale derulate de A. Maslow (1943; 2017) oferă managerilor o bază solidă - ideea de bază este că nevoile angajaților se pot afla pe diferite trepte ale piramidei nevoilor (fiziologice, de securitate, afiliere la grup, statut social sau autorealizare); pentru a declanșa mecanismul motivației este necesară satisfacerea nevoilor de bază pentru ca, ulterior, să fie satisfăcute și alte tipuri de nevoi (principiul emergenței nevoilor) - obiectivele personale ale indivizilor, precum și ordinea lor de preferință, se pot modifica (pozitiv sau negativ) sub influența acțiunii colectivului de muncă (March și Simon, 1968) 16 Funcția managerială de control (i) - controlul constă în verificarea permanentă și completă a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ cu standardele și programele, în vederea sesizării și măsurării abaterii de la aceste standarde și programe, precum și precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) - controlul necesită un sistem informațional care să permită vehicularea rapidă a informațiilor privind standardele de performanță, efectuarea controlului direct (la locul acțiunii), analiza cauzelor abaterilor și tratarea diferențiată a acestora în funcție de importanța lor, evitarea suprapunerii dintre activitățile de control și cele de evidență (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) - controlul contribuie activ la realizarea obiectivelor organizaționale, la elaborarea direcțiilor de acțiune, precum și la menținerea echilibrului și armoniei organizaționale (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) 17 Funcția managerială de control (ii) - controlul trebuie să se exercite în mod curent, să fie operativ, să aibă caracter preventiv și să se desfășoare imediat după adoptarea deciziilor (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) - cea mai importantă funcție a controlului este de a sesiza permanent dacă performanțele sunt sau nu la nivelul așteptărilor - controlul unui proces nu este doar un feed-back (orientat către trecut), ci și un feed-forward (orientat către viitor – în sensul de prevenire a disfuncționalităților și orientarea corectă a procesului, conform sarcinilor prevăzute) (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) - controlul se poate realiza prin intermediul membrilor organizației (control intern) sau de alte entități exterioare organizației (control extern) 18 Bibliografie selectivă Bell, C.R. (2010). Manageri si mentori. Editura Curtea Veche, București Cornescu, V., Mihăilescu I., Stanciu S. (2003). Managementul organizației. Editura All Beck Drucker, P. (1993). Inovația și sistemul antreprenorial. Editura Enciclopedică, București Drucker, P. (2001). Managementul strategic. Editura Teora, București Fayol, H. (1964). Administration industrielle et générale. Dunod, Paris Helms, M. (ed.) (2006). Encyclopedia of Management, 5th edition. Thomson March, G.H., Simon A. H. (1968). Organization. John Wiley & Sons, New York Maslow, A.H. (2017). Theory of Human Motivation. www.bnpublishing.com Nica, P., Neștian. A, Iftimescu A. (coord.) (2014). Managementul organizației: concepte și practici. Editura Sedcom Libris Prodan, A. (2011). Managementul resurselor umane. Ghid de practică. Editura Economica, București 19 Managementul relațiilor publice Prelegerea 3: Cultura organizațională a firmelor și cultura națională Lect. univ. dr. Daniel - Rareș OBADĂ Cultura organizațională – accepțiuni - conceptul de cultură organizațională își are originile în studiile din științele sociale, antropologie, sociologie, psihologie și comportament organizațional derulate în anii 1970, de către cercetători, precum Clark (1972), Pettigrew (1973) și Schein (1985) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - Hofstede (1997) definește cultura organizațională ca fiind programarea colectivă a modului de gândire prin care membrii unei organizații se deosebesc de cei ai altei organizații - o definiție integratoare a culturii organizaționale este propusă de Nica, Neștian, Iftimescu (coord.) (2014, p. 89): „modul specific de gândire, simțire și acțiune, pe care oamenii dintr-o organizație l-au învățat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar și a influenței mediului social în care au trăit și s-au format” 2 Factori de influență în formarea culturii organizaționale - factorii de influență în formarea și evoluția culturii organizaționale (Handy, 1985): mărimea organizației (în organizațiile mici cultura este axată pe personalități, iar în organizațiile mari pe roluri) gradul de integrare a activității (activitățile succesive și interdependente sunt specifice organizațiilor birocratice) caracteristicile mediului și gradul de adaptare la mediu (mediul stabil și previzibil favorizează rutina organizațiilor birocratice) istoria organizației (personalitatea fondatorului, reputația acestuia, evenimentele organizaționale) managerii organizației, în special, cei superiori (carisma, personalitatea) situația economico-financiară a organizației (resursele de care dispune sau la care are acces) 3 Cultura națională și cultura organizațională - organizațiile, indiferent de mărime sau domeniul de activitate, au o cultură organizațională proprie care trebuie înțeleasă în contextul culturii naționale - cultura națională a indivizilor care activează într-o organizație influențează semnificativ cultura organizațională - Fukuyama (1995) consideră cultura națională ca fiind un model moral intrinsec, ce poate consta în idei, valori și relații - Geert Hofstede (1996) afirma că există o cultură ca software mental, care include tipare de gândire, simțire și acțiune - culturile naționale diferă prin prisma valorilor; culturile organizaționale se diferențiază prin practici (Hofstede, 1997) 4 Tipuri de culturi organizaționale - în funcție de concordanța între valorile promovate de fondatori / lideri și valorile asumare de majoritatea angajaților [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] există: cultură labilă sau slabă (slabă acceptare a comportamentelor așteptate sau un set neclar de norme comportamentale) cultură puternică (toți membrii agreează și își asumă un set specific de comportamente dezirabile) - în funcție de sensul influenței asupra performanțelor organizației (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003) putem identifica: cultură pozitivă (generează performanțe deosebite, indiferent de dimensiunile organizației, vârstă, fluctuațiile de angajați etc.) cultură negativă (afectează performanța și descrie organizațiile mari, birocratice, centralizate, în care disensiunile apar frecvent) 5 Individualizarea culturii organizaționale - principalele caracteristici prin care se individualizează o cultură organizațională sunt [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014]: (1) identitatea membrilor (identificarea angajaților cu organizația) (2) orientare spre grup (activități organizate în jurul grupului sau individului) (3) orientarea (managerilor) spre oameni (4) gradul de integrare a unităților componente (individuale sau coordonate) (5) exercitarea controlului asupra comportamentului angajaților (6) toleranța riscului (angajați își asumă riscuri) (7) criteriile de recompensare (pe bază de performanță sau favoritism) (8) tolerarea conflictelor (angajați critici, cu opinii contrare) (9) orientarea managerilor (spre rezultate sau tehnici / proceduri) (10) gradul de deschidere față de mediul înconjurător 6 Dimensiunile culturii naționale – (Hofstede, 1996) (i) - modelul lui Hofstede (1996) conține 5 dimensiuni: (1) distanța față de putere (DP) – indivizii se așteaptă ca puterea să fie inegal distribuită în societate și organizații. IDP mare = inegalități privind accesul oamenilor la putere și avuție; IDP scăzut = există o egalitate a șanselor și oportunitatea oamenilor de a accede la un statut mai bun 1. Impactul distanței față de putere (IDP) la nivel organizațional IDP ridicat IDP scăzut - ierarhia din cadrul organizației reflectă inegalitatea - ierarhia reflectă importanța rolurilor, stabilită în mod dintre indivizi și grupuri convențional - în cadrul organizațiilor, centralizarea este frecventă - în cadrul organizațiilor, descentralizarea este frecventă - diferențe mari de salarii între posturile de la vârful - diferențe mai mici de salarii între posturile de la vârful piramidei ierarhice și cele de la baza acesteia piramidei ierarhice și cele de la baza acesteia - subordonații așteaptă să li se spună ce au de făcut - subordonații așteaptă să fie consultați și să aibă inițiativă în ceea ce fac - șeful ideal este autocratul binevoitor (tatăl bun) - șeful ideal promovează un leadership participativ - privilegiile și simbolurile statului managerilor sunt de - invocarea privilegiilor și simbolurilor statutului așteptat să fie frecvent invocate / utilizate managerilor nu sunt bine privite de către ceilalți 7 Dimensiunile culturii naționale – (Hofstede, 1996) (ii) (2) individualismul (IDV) – reflectă gradul în care drepturile individului au un rol important în cadrul societății. IDV mare = indivizii se preocupă de propriile interese și de cele ale familiei restrânse; IDV mică = societăți colectiviste, în care oamenii se așteaptă ca grupul (familia extinsă, clanul, organizația) să le apere interesele în schimbul loialității față de grup 2. Impactul individualismului (IDV) la nivel organizațional IDV ridicat IDV scăzut - relațiile angajat – angajator stabilite în baza unui - relațiile angajat – angajator stabilite mai mult în termeni contract presupus ca fiind reciproc avantajos morali, ca o legătură de familie - angajarea și promovarea sunt pe bază de aptitudini și - deciziile de angajare și promovare sunt influențate de reguli impersonale grupurile de interese - se practică mai mult un management al indivizilor - se practică mai ales un management al grupurilor cu interese distincte - sarcinile de muncă sunt mai importante decât relațiile - relațiile interpersonale sunt mai importante decât interpersonale sarcinile de muncă 8 Dimensiunile culturii naționale – (Hofstede, 1996) (iii) (3) masculinitate (MAS) – presupune diferențierea clară a rolului social al sexelor, accentuează nevoia de afirmare de sine, de succes profesional și material. MAS înaltă = bărbații domină societatea; MAS scăzută (feminitate) = femeile sunt trate în mod egal cu bărbații 3. Impactul masculinității (MAS) la nivel organizațional MAS ridicată MAS scăzută - se așteaptă de la manageri să fie încrezători, stăpâni pe - managerii își pun în valoare intuiția, urmărind realizarea ei înșiși consensului - accent pe competiție și pe performanță - accent pe calitatea condițiilor de muncă și performanță - rezolvarea conflictelor în mod tranșant, prin - rezolvarea conflictelor prin negociere și compromis confruntare directă 9 Dimensiunile culturii naționale – (Hofstede, 1996) (iv) (4) prevenirea incertitudinii (PI) – măsura în care membri unei organizații se simt amenințați de situații incerte sau comportamente neconvenționale. PI ridicată = toleranță redusă pentru incertitudine și ambiguitate (elaborează multe reglementări și norme); PI scăzută = toleranță mai mare la incertitudine și ambiguitate (mai puțin orientate spre reguli) 4. Impactul prevenirii incertitudinii (PI) la nivel organizațional PI ridicată PI scăzută - nevoia emoțională la reguli, chiar dacă acestea nu vor fi - se pornește de la premisa că nu trebuie să existe mai niciodată operaționale în întregime multe reguli decât este necesar - nevoia emoțională de a fi în permanență ocupat și de a - munca este dimensionată, astfel încât să nu ducă la munci din greu disconfort și repulsie - precizia și punctualitatea sunt considerate ca fiind - precizia și punctualitatea sunt atitudini care se învață prin implicite educație - rezistența la schimbare și tendința de suprimare a - toleranță față de comportamente care se abat de la ideilor și comportamentelor norme și susținerea ideilor inovatoare - motivare prin securitate și apartenență - motivare prin realizare de sine și stimă, sentimentul de apartenență la grup 10 Dimensiunile culturii naționale – (Hofstede, 1996) (v) (5) orientarea pe termen lung (OTL) – măsura în care o societate acceptă sau nu dedicarea pe termen lung, orientarea către tradiție și valori de gândire. OTL ridicată = respect pentru tradiție; OTL scăzută = schimbările pot fi făcute mai rapid 5. Impactul orientării pe termen lung (OTL) la nivel organizațional OTL ridicată OTL scăzută - orientare către tradiție și valori - pragmatism și orientare spre valori, vizând performanța și excelența - orientarea valorilor organizaționale spre etica muncii, - orientarea spre etică datorită efectelor ce pot fi obținute loialitate și corectitudine pe planul performanțelor și a prestigiului - recompensare prin creșterea prestigiului ca urmare a - sisteme transparente și măsurabile de recompensare în recunoașterii efortului depus în timp funcție de performanțele concrete 11 Dimensiunile culturii organizaționale – (Hofstede, 1997) (i) - modelul culturii organizaționale propus de Hofstede (1997): orientarea spre proces (A) vs. orientarea spre rezultate (B) (focalizarea atenției asupra mijloacelor utilizate sau asupra obiectivelor sau rezultatelor urmărite) orientarea spre angajați (A) vs. orientarea spre muncă (B) (o preocupare mai mare a managerilor pentru oameni și problemele lor sau pentru realizarea sarcinilor de muncă) abordarea parohială (A) vs. abordarea profesională (B) (angajații se identifică cu organizația sau cu felul de muncă pe care îl prestează în organizație) 12 Dimensiunile culturii organizaționale – (Hofstede, 1997) (ii) sistem deschis (A) vs. sistem închis (B) (vizează relațiile și atitudinea pe care organizația le are față de noi veniți și indivizii din afara ei) control redus (A) vs. control intens (B) (se referă la gradul de structurare a comportamentelor din organizație; controlul redus determină ședințe reprogramate, glume despre organizație, lipsa de raportare la costuri; controlul ridicat determină ședințe stricte, raportare față de costuri, comportament demn) orientarea pragmatică (A) vs. orientarea normativă (B) (orientarea față de client: organizațiile pragmatice sunt orientate spre piață; organizațiile normative pun mai mult accentul pe procedurile organizaționale decât pe rezultate) - dimensiunile bune sau rele ale culturii unei organizații depind de situația specifică în care operează și de orientarea ei strategică (Hofstede, 1997) 13 Dimensiunile culturii organizaționale – Trompenaars (1997) - modelul propus de Fons Trompenaars (1997) vizează identificarea diferențelor dintre culturile organizaționale pe baza a 7 dimensiuni: (1) universalism vs. pluralism (reguli și proceduri sau relații inter-umane) (2) individualism vs. comunitarism (accent pe individ sau grup) (3) specific vs. difuz (relații interpersonale profunde sau superficiale) (4) neutru vs. afectiv (interiorizarea sau exteriorizarea emoțiilor) (5) orientare spre interior vs. orientare spre exterior (direcția focalizării atenției) (6) statutul real obținut vs. statutul oficial oferit (de la cine primesc angajații sarcini și cum procedează) (7) abordare secvențială vs. abordare sincronă (activități succesive sau simultane) 14 Elementele culturii organizaționale (i) - elementele culturii organizaționale pot fi vizibile, observabile din afara firmei (la nivel de suprafață) sau neobservabile în mod direct (la nivel de adâncime) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] elementele culturii organizaționale la nivel de suprafață sunt: modul de a se îmbrăca, simboluri fizice, întâmplări, sloganuri, eroi și ceremonii elementele culturii organizaționale la nivel de adâncime sunt: valori, norme, comportamentale, întâmplări, limbaj și simboluri - cultura organizațională trebuie să stimuleze înalta performanță prin promovarea unui climat inovativ și orientarea spre acțiune [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 15 Elementele culturii organizaționale: valorile - valorile sunt concepții sau maniere de interpretare a ceea ce este bine, adevărat sau de dorit pentru organizație. Pentru ca valorile să fie asumate de angajați trebuie să fie convertite în norme clare și posibil de aplicat [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - procesul de implementare a valorilor necesită: (1) încorporarea valorilor în codurile de conduită și dezvoltarea unor programe de pregătire, (2) selecția personalului pe baza compatibilității cu sistemul de valori, (3) informarea personalului privind sistemul de valori și explicarea procedurilor, precum și (4) motivarea personalului pentru susținerea sistemului de valori [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] Ex.: Valorile Universității „Alexandru Ioan Cuza” din Iași Fidelă tradiției culturale europene și românești, Universitatea își asumă vocația sa de instituție academică multidisciplinară de cercetare, educație și tezaurizare a culturii, pe baza viziunii umanismului clasic european despre Om și lume și a spiritului științei moderne în investigarea naturii și a Universului, încorporând valorile esențiale ale demnității umane, libertății individuale, responsabilității personale și integrității academice (Sursa: https://www.uaic.ro/wp-content/uploads/2019/04/2019-Raport-de-Evaluare-Institutionala.pdf) 16 Elementele culturii organizaționale: normele - normele sunt reguli de conduită prin care se descrie ce ar trebui făcut în diferite situații organizaționale. Oamenii sunt mai sensibili la norme decât la valori; valorile sunt principii mai generale și necesită interpretare pentru a fi aplicate în situații specifice [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] Ex.: Norme care reglementează viața comunității academice – Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași a) Regulamentul general de organizare şi funcţionare; b) Regulamentul intern privind drepturile şi obligaţiile personalului; c) Codul de etică şi deontologie profesională; d) Regulamentul de recrutare, evaluare şi promovare a personalului didactic şi de cercetare; e) Regulamentul cercetării ştiinţifice; f) Regulamentul de organizare şi funcţionare a Comisiei pentru evaluarea şi managementul calităţii academice; g) Regulamentul studiilor universitare de licenţă (zi şi ID); h) Regulamentul studiilor universitare de masterat (zi şi FR); i) Regulamentul IOSUD şi al studiilor universitare de doctorat; j) Regulamentul colaborării academice internaţionale; k) Regulamentul de acordare a titlurilor onorifice; l) Regulamentul de administrare şi gestionare a patrimoniului; m) Regulamentul de organizare şi funcţionare a Senatului; n) Regulamentul de organizare şi funcţionare a Consiliului de administraţie; o) Regulamentul serviciilor pentru studenţi; p) Regulamentul-cadru de organizare şi funcţionare a Consiliului Facultăţii; q) Regulamentul-cadru de organizare şi funcţionare a Departamentului; (Sursa: https://www.uaic.ro/wp-content/uploads/2013/12/CartaUAIC2011.pdf) 17 Elementele culturii organizaționale: întâmplările - întâmplările sunt evenimente care au avut loc în trecut și care au semnificații importante asupra valorilor ce definesc cultura organizațională. Pot fi transformate în mituri care sunt povestite fiecărui angajat [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] Ex.: Întâmplări – Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași 1714 – Se înfiinţează Academia Domnească din Iaşi; în perioada economică dificilă a domniilor fanariote, ştiinţele şi învăţăturile înalte continuă să progreseze în Moldova, limba română începând să fie din ce în ce mai folosită. Academia din Iaşi serveşte la definirea şi afirmarea identităţii româneşti, întreţinând forţa de rezistenţă împotriva opresiunii otomane. 1835 – La Iaşi se înfiinţează Academia Mihăileană (după numele domnitorului Mihail Sturza). Erau susţinute cursuri de istorie, filosofie, drept, teologie, chimie, matematică, inginerie, agronomie, arhitectură. Întemeierea şi funcţionarea Academiei Mihăilene, înfiinţarea primelor facultăţi – de Drept şi Filosofie, au pregătit fondarea Universităţii din Iaşi. 1860 - În atmosfera de sărbătoare a Unirii Ţării Româneşti şi a Moldovei într-un singur stat a luat fiinţă prima instituţie de învăţământ superior din România, Universitatea din Iaşi. Inaugurată la 26 octombrie 1860, Universitatea poartă numele Domnitorului căruia i se datorează acest act fundamental de cultură românească: Alexandru Ioan Cuza. Universitatea a cuprins la început doar trei facultăţi: Facultatea de Filosofie, Drept şi Teologie. Ca urmare a legii învăţământului din 1864, Universitatea s-a reorganizat în patru facultăţi: Facultatea de Litere şi Filosofie, Facultatea de Ştiinţe fizice, matematice şi naturale, Facultatea de Drept şi Facultatea de Medicină, inaugurată abia în 1879. (Sursa: https://www.uaic.ro/despre-uaic/scurt-istoric/, https://www.uaic.ro/wp-content/uploads/2013/07/Actul-de-infiintare-al-universitatii.pdf) 18 Elementele culturii organizaționale: simbolurile - simbolurile sunt obiecte, reprezentări grafice ori cromatice, acte, evenimente cu o anumită semnificație pentru firmă, prin care se urmărește transmiterea unui mesaj sau crearea unei atitudini [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] Ex.: Simboluri – Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași Stema, steagul şi sigiliul au fost aprobate în şedinţa Senatului din 22 martie 2001. Prin simbolistica lor, acestea exprimă momentul întemeietor al Universităţii, nobleţea şi vocaţia misiunii academice, valoarea cunoaşterii sapienţiale şi a puterii sale de edificare. Începând din anul 1897, sediul central al Universităţii este în Palatul Universitar de la Copou, adresa sa actuală fiind: Blvd. Carol I, nr. 11, municipiul Iaşi, România, cod 700506. Stema Universității Steagul Universității Palatul Universitar de la Mascota Universității „Alexandru Ioan Cuza” din Iași „Alexandru Ioan Cuza” din Iași Copou „Alexandru Ioan Cuza” din Iași (Sursa: https://www.uaic.ro) 19 Elementele culturii organizaționale: eroii - eroii sunt personalități importante ale căror trăsături de caracter corespund celor mai puternice atribute ale culturii organizaționale. Eroii sunt persoane reale (fondatorii) sau au un caracter mitic, ce servesc drept modele pentru angajați [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] Ex.: Eroi – Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași Alexandru Ioan Cuza - Primul domnitor al Principatelor Unite Române (1859-1866). ”Noi Alexandru Ioan I Cu mila lui Dumnezeu şi voinţa naţională Domnul Principatelor Unite Moldova şi Ţara Românească Cu binecuvîntarea lui Dumnezeu şi cu puterea legii din 1851, Domnia Noastră hotărâm şi încuviinţăm întemeierea Universităţii de Iaşi cu toate cele patru facultăţi ale ei, cu sediul în aceste încăperi anume destinate pentru dânsele; [... ] Art. I. Universitatea de Iaşi este persoană juridică cu drept de a se administra singură în probleme atât ştiinţifice cât şi disciplinare, în limitele legii. Art. II. Universitatea cuprinde patru facultăţi: Filosofică, Juridică, Teologică şi Medicală. În cadrul lor învăţământul va fi gratuit, liber şi în limba română. Facultăţile formează un Institut naţional, în care se vor studia toate ramurile ştiinţelor fără nici o închidere.” (Sursa: https://www.uaic.ro, https://www.uaic.ro/wp-content/uploads/2013/07/Actul-de-infiintare-al-universitatii.pdf) 20 Elementele culturii organizaționale: sloganurile și ceremoniile - sloganurile sunt propoziții sau fraze care exprimă succint valorile cheie ale organizației [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] Ex.: Slogan – Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași Per libertatem ad veritatem în trad. „Prin intermediul libertății, spre adevăr” - ceremoniile sunt organizate la diferite intervale de timp, prin participarea diferitelor categorii de stakeholderi (angajați, membrii familiei, parteneri, reprezentanți ai instituțiilor statului etc.), cu ocazia unor evenimente speciale, pentru promovarea valorilor cheie ale organizației [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] Ex.: Ceremonii – Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași Ziua Universităţii este sărbătorită anual, la 26 octombrie, când au loc manifestări ştiinţifice şi culturale, sub genericul Zilele Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” (Dies Academici). Alte exemple de ceremonii: Ceremonii pentru acordarea titlului de Doctor Honoris Causa, ceremonii de absolvire a studiilor, de deschidere a anului universitar (Sursa: https://www.uaic.ro) 21 Bibliografie selectivă Cornescu, V., Mihăilescu, I., Stanciu, S. (2003). Managementul organizației. Editura All Beck Fukuyama, F. Democracy's future: The primacy of culture. Journal of Democracy 1995; 6 (1): 7-14. Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii. Editura Economica, București Handy, C.B. (1985). Understanding Organizations, 3th edition. Harmondsworth, Penguin Books Hofstede, G. (1997). Cultures and organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill, New York Nica, P., Neștian. A, Iftimescu A. (coord.) (2014). Managementul organizației: concepte și practici. Editura Sedcom Libris Trompenaars F. (1997). Riding the Waves of Cultures: Understanding Cultural Diversity in Business. McGraw-Hill https://www.uaic.ro/wp-content/uploads/2013/07/Actul-de-infiintare-al-universitatii.pdf https://www.uaic.ro/despre-uaic/scurt-istoric https://www.uaic.ro/wp-content/uploads/2013/12/CartaUAIC2011.pdf 22 Managementul relațiilor publice Prelegerea 4: Etica în afaceri Lect. univ. dr. Daniel - Rareș OBADĂ Etica în afaceri – aspecte generale (i) - etica în afaceri este o ramură a eticii aplicate, focalizată pe studiul și determinarea a ceea ce este corect și incorect, bun sau rău în conduita umană, în contextul și în operațiunile afacerii [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - etica în afaceri presupune studiul situațiilor, a activităților și deciziilor prin care se investighează ce este corect și ce este incorect - etica în afaceri presupune aplicarea valorilor, principiilor și teoriilor etice în conducerea afacerii; vizează preocupările morale ale managerilor privind consecințele desfășurate și ale deciziilor adoptate asupra tuturor categoriilor de stakeholderi, vizând ceea ce trebuie să facă și ceea ce nu trebuie să facă aceștia din punct de vedere moral [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 2 Etica în afaceri – aspecte generale (ii) - cei 3 C ai eticii în afaceri (Paliwal, 2006) reprezintă coordonate pe care trebuie să se concentreze managerii pentru a promova etica în afaceri: (1) conformarea – reprezintă desfășurarea activităților pe baza respectării autorităților legale, a reglementărilor, principiilor și politicilor companiei vizând moralitatea (2) contribuția – se referă la ceea ce poate face afacerea pentru societate; afacerile trebuie să respecte valorile societății și să contribuie la consolidarea acestora (ex.: produse de calitate, locuri de muncă) (3) consecințele activității afacerii – implică impactul asupra mediului intern și extern organizațional, îndeplinirea responsabilităților etice față de stakeholderi, o bună imagine și reputație - importanța eticii în afaceri se justifică prin necesitatea unei bune reputații și a performanței financiare [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 3 Argumente pentru adoptarea eticii în afaceri - societatea și stakeholderii se așteaptă ca managerii să facă ceea ce este corect, onest și just (Archie, 1979) - este în interesul managerilor ca organizațiile să se comporte etic, astfel încât să evite potențialele riscuri determinate de acțiuni neetice (Archie, 1979) - Paliwal (2006) prezintă alte 4 argumente solide: 1.acceptarea firmei în societate depinde de respectarea unui nucleu de valori 2.creșterea influenței organizației în societate prin produse și servicii, locuri de muncă, procese de producție, lobbying – care afectează viața cetățenilor 3.evitarea înăspririi legilor și reglementărilor (apariția comportamentelor neetice în afaceri determină autoritățile de reglementare să adopte noi legi mai aspre) 4.propriul interes al firmelor (promovarea unui comportament etic permite construirea și menținerea unor relații mutual benefice cu stakeholderii) 4 Beneficiile adoptării eticii în afacerii (i) - beneficiile adoptării eticii în afacerii pot fi clasificate în 2 categorii: beneficii directe pentru organizație și beneficii în relațiile organizației (Mitchell, 2009) - beneficiile directe pentru organizație vizează (Mitchell, 2009): îmbunătățirea performanței financiare a afacerii (există o corelație pozitivă între prezența codului de etică în companie și performanța financiară) asigurarea implicării și a încrederii angajaților (o cultură corporativă care se bazează pe valori etice stimulează creativitatea grupurilor de lucru, satisfacția și implicarea la locul de muncă, precum și reținerea angajaților) suport în procesul de luare a deciziilor (managerii utilizează principiile etice ca referință pentru analiza situațiilor de risc) îmbunătățirea procesului și nivelului de inovare (studiile din management indică o corelație pozitivă între comportamentul etic și inovare: etica presupune inovare pentru că adaugă noi dimensiuni în procesul decizional) 5 Beneficiile adoptării eticii în afacerii (ii) - beneficii în relațiile organizației (Mitchell, 2009): crearea și îmbunătățirea imaginii companiei în fața stakeholderilor și a opiniei publice (se obține sprijinul stakeholderilor în situații de criză) menținerea satisfacției și încrederii consumatorilor (consumatorii se așteaptă ca firmele să fie etice și să investească în comunitate) păstrarea loialității și încrederii investitorilor (reputația firmelor este esențială) acces mai mare la sursele de atragere a capitalului (buna reputație crește șansele atragerii capitalului financiar și a unor parteneri de afaceri) încheierea de parteneriate profitabile și evitarea pierderii afacerii (se evită contractele cu furnizorii și partenerii de afaceri neetici) câștigarea unor avantaje competitive (diferențiere față de concurenți și o putere de negociere mai mare cu furnizorii) reducerea costurilor asociate comportamentelor neetice 6 Etica afacerilor în context internațional (i) - extinderea afacerilor în mediul internațional prezintă probleme etice din cauza diferențelor existente între parcursul istoric, dezvoltarea economică, sistemul economic, politic și de valori diferit [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - deși există principii și norme etice universale, practicile manageriale trebuie să fie adaptate contextului cultural în care activează firma respectivă; urmărirea acelorași obiective de afaceri într-un alte mediu cultural poate ridica serioase probleme etice [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - adaptarea practicii afacerii la alte culturi ridică dileme etice și prezintă riscul pierderii imaginii, reputației și a partenerilor de afaceri (în cazul adoptării unor valori și comportamente ce sunt considerate etice la nivelul țării-gazdă, dar neetice în țara de origine a firmei respective) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 7 Etica afacerilor în context internațional (ii) - probleme etice recurente în afacerile internaționale (Hill și Jones, 2008): (1) practicile de angajare (Ex.: Nike a fost acuzată de angajarea forței de muncă a copiilor în fabricile din Cambodgia și de plata unor salarii scăzute) (2) respectarea drepturilor omului (Ex.: Apple a încheiat relații de afaceri cu subcontractori din China care au încălcat drepturile muncitorilor chinezi: condiții de muncă necorespunzătoare, salarii necorespunzătoare etc.) (3) poluarea mediului înconjurător (Ex.: British Petroleum a provocat cel mai mare dezastru de mediu în Golful Mexic, printr-o explozie a unei sonde de forare a petrolului: în urma deversării de petrol au fost distruse sute de kilometri de ecosistem) (4) corupția (Ex.: dosarul „Microsoft” - DNA a cerut în 2014 urmărirea penală a 10 foști miniștri pentru presupuse fapte de corupție privind mai multe contracte de licențe Microsoft pentru școli, în valoare de sute de milioane de euro) (5) utilizarea puterii și obligațiile morale ale multinaționalelor față de societate (Ex.: creșterea salariului minim pe economie pentru a forța multinaționale din retail să crească salariul 8 Responsabilitățile și dilemele etice ale managerilor (i) - managerii au responsabilități etice speciale, deoarece sunt cei care au autoritatea formală să creeze cultura etică a organizației, să definească sistemul etic și standardele etice care să funcționeze în interiorul și exteriorul organizației [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - managerii trebuie să promoveze un leadership etic – să fie un exemplu viu pentru angajați în aplicarea valorilor etice [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - managerii trebuie să supervizeze respectarea principiilor etice în desfășurarea activităților organizației [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - în activitatea zilnică, managerii se confruntă cu numeroase dileme morale care necesită reflecție și acțiune etică (ceea ce este corect, adevărat și bun nu este ușor de definit) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 9 Responsabilitățile și dilemele etice ale managerilor (ii) - dilemele etice sunt situații în care decidentul nu poate ajunge ușor la identificarea soluției corecte, întrucât orice alternativă ar alege cu bune intenții, orientată spre consecințe morale și argumentată extins pe baza unor principii și teorii etice, ar putea fi contestată de o altă parte (individ sau grupuri de indivizi), tot pe baze etice. Două sau mai multe valori „corecte” sunt în conflict [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014 apud. Trevino, 2011, p. 39] - o dilemă etică reprezintă o situație în care există cel puțin două alternative de acțiune care ar putea veni în întâmpinarea unor datorii morale importante, dar nicio alternativă nu poate rezolva, concomitent, toate obligațiile morale respective. Toate alternativele de acțiune sunt valide, dar ele conduc la satisfacerea unor datorii morale și la nesatisfacerea altora, generând un conflict mental [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 10 Responsabilitățile și dilemele etice ale managerilor (iii) - dilemele etice specifice în activitatea managerilor (Melé, 2012, pp. 66-69): conflict între datoria etică (negativă) și respectarea ordinelor unei autorități ierarhice (Ex.: un manager este forțat de superiori să-și demonstreze loialitatea față de organizație promovând practici incorecte, deși cunoaște că aceste sunt incorecte, spre exemplu, concediere masivă fără plăți compensatorii. Conflictul apărut este între loialitate și adevăr). dileme etice legate de plăți ilegale (Ex.: un manager este în situația de a face plăți ilegale pentru a avea acces la o piață coruptă) conflict între două datorii morale, una negativă (a nu face rău, a nu provoca daune) și una pozitivă (a-i deservi pe ceilalți). În general, datoriile morale negative trebuie să fie prioritare (Ex.: un manager realizează o reducere de personal și trebuie să aleagă între doi angajați la fel de competenți: unul care are o situație financiară mai bună decât celălalt. Dilema: echitate vs. compasiune) 11 Responsabilitățile și dilemele etice ale managerilor (iv) - conflicte generatoare de dileme în afaceri (Aghiorghiesei, 2013, p. 52): (1) între valorile personale ale individului și valorile sale profesionale (corectitudine vs. practici ilegale) (2) între două valori sau două principii neetice (minciună și trădare) (3) între două posibile acțiuni, ambele cu motivații puternic favorabile sau nefavorabile (închiderea firmei sau mutarea) (4) între două soluții nesatisfăcătoare (scăderea salariilor sau restructurarea personalului) (5) între valorile personale și modul în care acea persoană își percepe rolul (manager care știe că firma poluează, dar care este orientat spre funcționarea eficientă a acesteia) (6) între nevoia de a acționa și cea de a reflecta în luarea deciziei (7) între cultura companiei și etica personală a angajatului (rezultate vs. corectitudine) 12 Etape necesare în rezolvarea unei dileme etice (i) - pentru rezolvarea unei dileme etice, managerii pot parcurge un proces etapizat, constând în (Aghiorghiesei, 2013, p. 55-56): (1) recunoașterea și delimitarea corectă a dilemei etice (2) delimitarea problemei decizionale (3) consultarea cu persoanele care pot avea o opinie în acest sens (angajați, șefi ierarhici, consultați) pentru a obține o soluție fundamentată, competentă și realistă (4) identificarea factorilor de influență (analiză S.W.O.T și P.E.S.T.) care pot orienta managementul spre un anumit curs al acțiunii (5) analiza consecințelor generate și a persoanelor afectate / implicate (6) analiza valorilor și principiilor morale care au condus la generarea pozițiilor de etică în conflict și a modului în care acestea pot afecta decizia considerată optimă 13 Etape necesare în rezolvarea unei dileme etice (ii) (7) identificarea alternativelor de acțiune, luând în considerare datoriile și obligațiile morale (8) evaluarea / testarea fiecărei opțiuni prin prisma principiilor identificate anterior (sunt legale, corecte, benefice?) (9) stabilirea criteriului de decizie și identificarea soluției optime (10) verificarea soluției optime prin aplicarea testului de sinceritate: „Ce ție nu-ți place, altuia nu îi face!” (11) adoptarea deciziei și punerea acesteia în practică; stabilirea acțiunilor și a termenelor necesare punerii în practică (12) monitorizarea permanentă a efectelor și aplicarea măsurilor corective necesare 14 Factori care determină comportamentul etic al managerilor - reglementările guvernamentale – interzic anumite activități, procese de producție sau folosirea unor materiale. Organizațiile trebuie să cunoască ce este interzis și să respecte aceste prevederi legale imperative. Din această perspectivă, activitățile organizației pot fi legale (etice sau neetice) sau ilegale - codurile de etică vizează dezvoltarea unui comportament etic atât a angajaților proprii, cât și a partenerilor de afaceri (conțin valori-cheie, prevederi și reguli) - caracteristicile individuale ale personalului – propriul set de valori ale persoanei influențează comportamentul etic al managerilor - regulamentele interne și strategiile companiilor – membrii unei organizații tind să respecte conduita prescrisă de regulamentele de organizare și funcționare, de regulamentele de ordine interioară, precum și de diverse alte norme. Regulamentele trebuie coroborate cu codul de conduită - presiunea socială și gradul de profitabilitate influențează etica afacerilor și responsabilitatea socială [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 15 Coduri de etică în PR - Declarația de la Helsinki (2017) - în timpul Summit-ului ICCO (International Communications Consultancy Organisation) organizat în 2017 la Helsinki, țările participante, printre care și România, au adoptat un set de 10 principii de comportament etic în relațiile publice: 1. Să profeseze etic şi în acord cu cadrul legislativ. 2. Să respecte cele mai înalte standarde profesionale în practica relaţiilor publice şi a comunicării. 3. Să respecte adevărul, să colaboreze onest şi transparent cu angajaţii, colegii, clienţii, mass-media, guvernul şi publicul. 4. Să protejeze dreptul la intimitate al clienţilor, organizaţiilor, persoanelor, respectând confidenţialitatea informaţiei. 5. Să fie atenți la datoria lor de a susține reputația industriei. 6. Să fie transparenţi în privinţa celor ce susţin cauze şi interese şi să nu se angajeze niciodată în practici înșelătoare de tip „astroturfing”. 16 Coduri de etică în PR - Declarația de la Helsinki (2017) 7. Să fie conştienţi de puterea reţelelor de socializare şi să le folosească responsabil. 8. Să nu se angajaze niciodată în crearea sau difuzarea în cunoștință de cauză a ştirilor false. 9. Să adere la Codul de conduită al Asociației din care fac parte, să ţină cont de Codurile de Conduită din alte țări și să arate mereu respect profesional. 10. Să se asigure că îşi exercită îndatoririle profesionale fără a provoca ofensă pe motive de gen, origine, religie, dizabilitate și orice altă formă de discriminare. - scopul declarației de la Helsinki este să reunească industria de PR din întreaga lume sub un singur stindard etic (Sursa: http://arrp.eu/declaratia-de-la-helsinki) 17 Coduri etice adoptate de asociații profesionale - alte exemple de asociaţii profesionale de comunicare / relaţii publice reputate care au adoptat coduri etice / de conduită: International Association of Business Communicators: https://www.iabc.com/about-us/purpose/code-of-ethics Global Alliance for Public Relations and Communication Management: https://www.globalalliancepr.org/code-of-ethics Public Relations Society of America: https://www.prsa.org/about/prsa-code-of-ethics Chartered Institute of Public Relations: https://cipr.co.uk/CIPR/About_Us/Governance_/CIPR_Code_of_Conduct.asp x International Public Relations Association (IPRA): https://www.ipra.org/member-services/code-of-conduct 18 Stadiile de dezvoltare morală a unei organizații (i) - Nica, Neștian, Iftimescu (coord., 2014) fac referire la cele 5 stadii de dezvoltare morală a unei organizații care activează în afaceri: Stadiul 1: firme imorale (orientate doar spre câștig, practicile de afaceri sunt în afara legii, nu manifestă preocupare față de principiile etice și nu au cod de etică; „nu am știut... toată lumea face asta... nu putem fi descoperiți”) Stadiul 2: firme orientate spre respectarea legalității (orientate spre respectarea legii și a regulamentelor, aderă mai mult la legalitate decât la etica afacerilor; codul de etică, dacă există, are un caracter intern; „dacă este legal, este foarte bine...”) Stadiul 3: firme responsabile (sistemul de valori organizațional nu vizează doar profitul, ci și faptul că organizația trebuie să fie „cetățean responsabil”; mentalitate reactivă, axată pe prevenirea crizelor / schimbarea imaginii negative) 19 Stadiile de dezvoltare morală a unei organizații (ii) Stadiul 4: firme orientate spre respectarea principiilor etice (cultura organizațională este mai puțin reactivă și mai mult pro-activă; valorile etice sunt parte a culturii organizaționale; echilibru între profit și etică; codurile de etică devin documente active, reflectând esența valorilor organizaționale) Stadiul 5: firme etice (prin cultura organizațională se promovează un echilibru între etică și profit; valorile etice stau la baza acțiunilor individuale; se urmărește penalizarea și corectarea comportamentelor greșite; deciziile sunt juste, cinstite și profitabile; „tratează-i pe ceilalți, cu respect, preocupare și cinste, cum ai dori să fii chiar tu tratat”; „tratează mediul înconjurător cum ar fi proprietatea ta”) - firmele își pot începe activitatea în orice stadiu și nu este necesară o anumită perioadă de timp pentru a trece într-un alt stadiu de dezvoltare morală [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 20 Organisme de acțiune pe baza principiilor codului de etică - responsabilul de etică este reprezentantul echipei manageriale, responsabil cu operațiile cotidiene ale programului de etică al afacerii; coordonează, monitorizează și controlează implementarea adecvată a programului de etică; coordonează consiliul de etică [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - consiliul de etică are rol de consiliere în stabilirea politicilor de rezolvare a problemelor și a monitorizării programului de etică; este format din reprezentanți ai tuturor departamentelor și nivelurilor ierarhice [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - cercurile voluntare de etică contribuie la ridicarea standardelor de calitate a comportamentelor etice; sunt formate din 4-10 persoane care, pe lângă atribuțiile pe care le au, contribuie la soluționarea problemelor etice [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 21 Bibliografie selectivă (i) Agheorghiesei Corodeanu, D. T. (2013). Etică în Administrația Publică. O abordare managerială. Ed. Tritonic, București Carroll, Archie B. A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance. The Academy of Management Review 1979; 4 (4): 497-505. Melé, D. (2012). Management ethics: placing ethics at the core of good management. Basingstoke, Palgrave Macmillan Mitchell, J.A. Why are Ethics Critical? In Stephen K. Henn. Business Ethics: A Case Study Approach, John Wiley & Sons 2009: 9-19. Nica, P., Neștian. A, Iftimescu A. (coord.) (2014). Managementul organizației: concepte și practici. Editura Sedcom Libris Paliwal, M. (2006). Business Ethics. New Age International Publishers, New Dehli Hill, C., & Jones, G. (2008). Ethics in International Business. Cengage Learning Inc., Boston 22 Bibliografie selectivă (ii) http://arrp.eu/declaratia-de-la-helsinki https://www.iabc.com/about-us/purpose/code-of-ethics https://www.globalalliancepr.org/code-of-ethics https://www.prsa.org/about/prsa-code-of-ethics https://cipr.co.uk/CIPR/About_Us/Governance_/CIPR_Code_of_Conduct.aspx https://www.ipra.org/member-services/code-of-conduct 23 Managementul relațiilor publice Prelegerea 5: Planificarea în management - definiție, misiune, obiective Lect. univ. dr. Daniel - Rareș OBADĂ Funcția managerială de planificare – aspecte introductive (i) - teoreticienii fac referire la 4 funcții de bază ale managementului: (1) planificare (cu previziunea considerată a fi o componentă), (2) organizare, (3) antrenare-coordonare și (4) control - planificarea reprezintă procesul prin care, plecând de la situația prezentă și tendințele factorilor relevanți, proiectăm viitorul dorit și identificăm mijloacele pentru a-l materializa [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - funcția de planificare este exercitată preponderent de către managerii superiori și mijlocii [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - funcția de planificare furnizează răspunsuri la întrebările: CE?, CUM? și CÂND? se va face, CINE? este responsabil, CÂT? va costa și DE CE? se va face un anumit lucru [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 2 Funcția managerială de planificare – aspecte introductive (ii) - la nivelul organizației, planificarea presupune stabilirea misiunii și viziunii, a obiectivelor, a seturilor de măsuri necesare pentru atingerea acestora într-o manieră eficientă, sub forma strategiei și a planurilor operaționale (Helms, 2006) - activitatea de planificare formală are ca drept rezultat elaborarea unor documente scrise: planul; planificarea se poate realiza și informal, fără să existe documente scrise, dacă vizează perioade foarte scurte de timp [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - planul (strategic sau operațional) este instrumentul cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor, se programează termenele de realizare a activităților și de îndeplinire a obiectivelor, asigurându-se baza informațională de urmărire a realizărilor [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 3 Funcția managerială de planificare – aspecte introductive (iii) - etapele planificării [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014]: fundamentare – determinarea stadiului actual a poziției organizației (analiza factorilor interni și externi); calitatea informațiilor este esențială proiectare – conturarea viitorului dorit, pe baza analizei tendințelor factorilor interni și externi; contează capacitatea de analiză decizie – alegerea modalității de atingere a obiectivelor propuse, precum și defalcarea acestora în acțiuni concrete, cu termene, responsabili și resurse alocate; stabilirea criteriilor de decizie este primordială - procesul de planificare indică perioada de timp pe care o acoperă (orizontul de timp) și gradul de specificitate, detaliu și claritate prin care sunt descrise prezentul, viitorul dorit, seturile de acțiuni necesare, resursele implicate și destinatarii vizați [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 4 Funcția managerială de planificare – aspecte introductive (iv) - comunicarea rezultatelor planificării este o problemă strategică esențială; în funcție de publicurile vizate (comunitate, acționari, angajați, autorități) pot fi generate versiuni diferite ale planificării: versiuni confidențiale (destinate unui public restrâns: manageri, acționari etc.), versiuni parțiale (publicuri specifice: șefi de secții, directori de departament), versiuni fără informații confidențiale (pentru informarea generală) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - planificarea trebuie adaptată la specificul organizației, momentul de evoluție a acesteia, precum și contextului în care își desfășoară activitatea [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - studiile din management indică o corelație pozitivă între planificare și performanța organizațională [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 5 Misiunea și viziunea organizației (i) - conceptul de misiune a fost introdus de Peter Drucker în 1970: „o afacere nu este definită prin numele său, prin statutul sau actul constitutiv, ci prin misiunea afacerii. Doar o definire clară a misiunii și scopului organizației face posibilă stabilirea unor obiective realiste de afaceri” - misiunea reflectă scopul fundamental al organizației, care explică rațiunea pentru care există acea organizație în raport cu principalii săi parteneri (Drucker, 2001) - misiunea este o declarație scurtă (o propoziție sau câteva propoziții) care reflectă scopul primordial al organizației, identitatea, capacitățile distinctive ce permit obținerea unor avantaje competitive și modul în care organizația își propune să creeze valoare pentru părțile co-interesate (clienți, acționari, parteneri etc.) [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 6 Misiunea și viziunea organizației (ii) - caracteristicile unei declarații de misiune [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014]: are o sferă largă de aplicabilitate (nu face referire la numere, procente, valori monetare sau obiecte) este scurtă (cel mult 250 de cuvinte) inspiră (sugerează plusul de satisfacție pe care oamenii l-ar putea avea ca urmare a activității organizației) arată responsabilitate față de societate și mediu permite o reconciliere a punctelor de vedere ale stakeholderilor dă sentimentul de durabilitate include componente, precum: produsele, clienții, piețele, tehnologia, filosofia, preocuparea față de angajați etc. - misiunea organizației descrie ceea ce este organizația în prezent și se corelează cu viziunea organizației [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 7 Misiunea și viziunea organizației (iii) - viziunea este o declarație concisă, prin care se definește pe termen mediu și lung (3-10 ani), scopurile unei organizații. Viziunea trebuie să aibă o orientare spre exteriorul organizației și să exprime, în termeni de aspirații, modul în care o organizație dorește să fie percepută de către ceilalți în viitor [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - „declarația de viziune orientează organizația în acord cu un set clar de direcții și așteptări viitoare” (Kaplan și Norton, 2008) - caracteristicile viziunii [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014]: să fie ambițioasă să constituie o provocare să evoce imagini mentale puternice și convingătoare ale stadiilor viitoare dorite să fie percepută ca realizabilă, astfel încât să stimuleze angajații pentru a-și valorifica întregul potențial 8 Misiunea și viziunea organizației (iv) - declarațiile de misiune și viziune corect formulate sunt: orientate spre oameni, spre beneficiile pe care aceștia le-ar putea avea; clare și concise; scrise într-un limbaj simplu fără neologisme; ușor de explicat altora și sunt recunoscute ca formulări proprii ce definesc acea organizație [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - formulate corect, misiunea și viziunea asigură: (1) o bază de referință pentru generarea și evaluarea opțiunilor strategice, (2) o unanimitate a scopului stakeholderilor, (3) un echilibru între specific și general, (4) o imagine favorabilă companiei și sentimente pozitive, (5) orientarea spre acțiune și (6) stimularea sau descurajarea unor comportamente și atitudini [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - procesul de elaborare a misiunii și viziunii necesită implicarea întregului personal al organizației pentru înțelegerea afacerii [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 9 Misiunea și viziunea organizației (v) - comunicarea misiunii și viziunii este la fel de importantă ca formularea acestora, în vederea obținerii sprijinului stakeholderilor [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - monitorizarea implementării misiunii și viziunii este esențială; schimbările din mediul intern sau extern organizațional impun revizuirea periodică a declarației de misiune Misiunea / viziune Universităţii [Nica, „Alexandru Ioan Neștian, Iftimescu Cuza” din Viziunea (coord.), Universităţii, 2014] academică cuprinzătoare a ca instituţie Iaşi este: aspiraţiilor de căutare a Adevărului, cultivare a Frumosului şi să contribuie la dezvoltarea şi răspândirea răspândire a Binelui, constituie orizontul ideatic şi axiologic al cunoaşterii; misiunii şi funcţiilor sale. Viziunea Universităţii constă în: să educe pentru exercitarea de profesii şi funcţii, însuşirea şi sporirea cunoaşterii universale în ştiinţe, arte liberale şi în spiritul Adevărului şi Binelui; cultură; să păstreze şi să extindă expresiile creaţiei transmiterea patrimoniului cunoaşterii generaţiilor viitoare; ştiinţifice şi culturale; cultivarea minţii în spiritului gândirii independente, al respectului să promoveze ideile societăţii libere în scopul pentru excelenţa umană şi al înzestrării capacităţii de a profesa un rol dezvoltării. în societate; tezaurizarea şi afirmarea creaţiilor culturale perene. (Sursa: https://www.uaic.ro/despre-uaic/viziune) 10 Managementul prin obiective (i) - în management, termenul de obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se dorește a fi obținut [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - obiectivele oferă o imagine concretă asupra orientării generale a companiei, în funcție de scopul urmărit și misiunea organizației; ele trebuie concretizate în acțiuni specifice [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - obiectivele care vizează organizația în ansamblul ei se numesc obiective organizaționale (sau strategice, pe termen lung) și pot fi defalcate în obiective pe termen mediu și scurt [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - Peter Drucker afirma că obiectivele organizaționale fac refere la performanțele ce vizează: menținerea și dezvoltarea pieței, inovarea, productivitatea, resursele fizice și financiare, profitabilitatea, performanțele managementului și dezvoltării firmei, precum și responsabilității publice Ex. obiectiv organizațional general: de a deveni cea mai profitabilă companie farmaceutică din România 11 Managementul prin obiective (ii) - obiectivele sunt stabilite în cascadă, adică sunt formulate de sus în jos, pornind de la obiectivele strategice ale întregii organizații și mergând, prin defalcare pe diferite subunități componente, până la baza piramidei [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] - managementul prin obiective (Management by Objectives – MBO) este un sistem de planificare și control, conceput și aplicat pentru prima dată, la începutul anilor ’50, de către profesorul și consultantul în management Peter Drucker - MBO este o metodă de convertire a obiectivelor generale ale organizației în obiective specifice pentru subunitățile organizației și indivizii care o compun, prin negocierea între manageri și angajați, și de evaluare a indivizilor în funcție de performanțele lor efective, raportate la obiectivele stabilite [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014] 12 Managementul prin obiective (iii) - obiectivele trebuie să îndeplinească o serie de condiții, cunoscute sub acronimul S.M.A.R.T. sau S.M.A.R.T.E.R. [Nica, Neștian, Iftimescu (coord.), 2014]: Specifice (concrete, semnificative, simple, axate pe rezultate și nu pe

Managementul Relațiilor Publice - Prelegere 1

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue