Capitolul 3 - Strategia și Managementul Strategic PDF

# Capitolul 3 Strategia și Managementul Strategic ## 3.1 Conceptele de strategie, politică și tactică * 3.1.1 Strategia organizației * 3.1.2 Politica organizației * 3.1.3 Tactica ## 3.2 Componentele strategiei * 3.2.1 Misiunea organizației * 3.2.2 Obiectivele strategice * 3.2.3 Opțiunile strategice...

# Capitolul 3 Strategia și Managementul Strategic ## 3.1 Conceptele de strategie, politică și tactică * 3.1.1 Strategia organizației * 3.1.2 Politica organizației * 3.1.3 Tactica ## 3.2 Componentele strategiei * 3.2.1 Misiunea organizației * 3.2.2 Obiectivele strategice * 3.2.3 Opțiunile strategice * 3.2.4 Resursele * 3.2.5 Termenele * 3.2.6 Avantajul competitiv ## 3.3 Clasificarea strategiilor * 3.3.1 Clasificarea după sfera de cuprindere * 3.3.2 Clasificarea după dinamica obiectivelor * 3.3.3 Clasificarea după natura obiectivelor privind sfera produselor, piețelor și tehnologiilor * 3.3.4 Clasificarea după modul de obținere a avantajului competitiv ## 3.4 Conceptul de management strategic Exercitarea funcției de prevedere a managementului se concretizează în elaborarea de strategiei, politicii și a tacticii organizației. În teoria și practica managementului se întâlnesc mai multe accepțiuni ale acestor noţiuni, fiecare autor aducându-și un aport mai mult sau mai puțin valoros la clarificarea problematicii legate de previzionarea viitorului unei organizații. ## 3.1. CONCEPTELE DE STRATEGIE POLITICĂ ȘI TACTICĂ Înţelegerea acestor noțiuni prezintă importanță teoretică, dar și practică, deoarece în raport de semnificația dată se pot detalia componentele fiecăreia și pot fi surprinse interdependențele dintre ele. ### 3.1.1. Strategia organizației Fundamentele managementului organizației – suport de curs Tematica referitoare la strategia organizației a preocupat o serie de personalități ale managementului, dar, printre cei mai reprezentativi în domeniu sunt: Harry Igor ANSOFF, Alfred D. CHANDLER, Kenichi OHMAE și Michael E. PORTER. ### Concepția lui H. I. Ansoff Referindu-se la o lucrare a lui H.I. Ansoff, intitulată Strategia întreprinderii, publicată în 1965, H. Mintzberg o considera ca „modelul cel mai elaborat de planificare strategică". În lucrarea respectivă, Ansoff preciza că problemele specifice care se aplică la decizia strategică rezultă din răspunsurile la următoarele întrebări: * Care sunt obiectivele și scopurile întreprinderii? * Întreprinderea va căuta să se diversifice, în ce domenii și cu ce intensitate? * Cum trebuie să se dezvolte întreprinderea și cum să-și exploateze poziția sa actuală în domeniul alegerii produselor și piețelor? În opinia lui Ansoff, obiectivele constituie instrumente de conducere cu utilizare multiplă. Astfel, ele sunt folosite pentru a fixa nivelul rezultatelor în toate domeniile de execuție, apoi, ele servesc la diagnosticarea deficiențelor structurii ierarhice, sau ele pot reprezenta criterii de luare a deciziilor prin care să se promoveze schimbările necesare adaptării întreprinderii la mediu. Pornind de la conceptul lui Ansoff despre strategie, o organizație poate identifica sectorul de activitate unde va trebui să se situeze, va putea alege o anumită conduită specifică în căutarea oportunităților strategice, sau va putea completa obiectivele sale prin opțiuni către cele mai bune ocazii. ### Concepția lui A. D. Chandler O altă personalitate care a prevăzut importanța „planificării strategice" pentru întreprindere a fost A.D. Chandler, care a explicat relațiile care există în cadrul organizațiilor, între strategie și structura organizatorică și care a definit aceste concepte. Astfel, A. D. Chandler considera că strategia presupune „determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de acțiune și alocarea resurselor necesare ". În aceeaşi lucrare, considera că structura organizației este reprezentată de „modelul de organizare și asamblare pentru a aplica strategia aleasă, împreună cu toate ierarhiile și relațiile de autoritate pe care aceasta le implică". A.D. Chandler a fost printre primii care au susținut necesitatea coordonării planificării strategice de la centru, pentru asigurarea creşterii organizației pe termen lung, permițând în același timp subdiviziunilor organizatorice să aplice independent diferite tactici cotidiene. ### Concepția lui M. Porter Unul dintre cei mai buni specialiști în domeniul „strategiilor avantajului concurențial" este Michael PORTER, care considera că o întreprindere posedă două tipuri de avantaj concurențial: prin costuri și prin diferențiere. În opinia lui M. Porter, „o întreprindere obține un avantaj concurențial, dacă ea desfășoară activități de importanță strategică la cel mai redus cost, sau mai bine decât concurenții săi ". ### Definiții ale strategiei Alți specialişti și-au sintetizat concepția asupra strategiei, prin formularea unor definiții, între care am considerat mai importante următoarele: * „Strategia definește căile și mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esențiale în cele mai bune condiții: dezvoltarea armonioasă și legătura strânsă cu mediul actual și viitor”. * „Strategia presupune supraviețuirea pe termen lung și dezvoltarea activităților organizației. Aceasta constă în alegerea obiectivelor, căutarea căilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective și identificarea acelor dezvoltări care să fie compatibile cu resursele existente ale organizației". * „Strategia înseamnă o alegere a criteriilor de decizie, așa numitelor "strategice", pentru că ele vizează orientarea într-o măsură determinată și pe termen lung a activităților și structurilor organizației". * „Strategia e un ansamblu de decizii și acțiuni relative pentru alegerea mijloacelor și pentru articularea resurselor în vederea atingerii obiectivului". * „Elaborarea strategiei întreprinderii constă în alegerea domeniilor de activitate în care va fi prezentă și vor aloca resurse astfel încât să se mențină și să se dezvolte" * „Scopul strategiei este asocierea resurselor în schemele integrate de acțiune, în vederea obținerii avantajelor concurențiale bine evidențiate și atingerii obiectivelor urmărite" * „Strategia constă în ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației" * „Strategia economică reprezintă un concept complex care stabilește modul de realizare a obiectivelor adoptate de firmă, acțiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitățile de a răspunde în condiții optime schimbărilor din mediul înconjurător și de a fi competitiv în raport cu firmele concurente " * „Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate” Aşa cum rezultă din definițiile de mai sus, există mai multe accepțiuni referitoare la noţiunea de strategie și la relația dintre strategie și politică. Considerăm că strategia organizației constă în “Ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației" ### 3.1.2. Politica organizației Politica organizației cuprinde "un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acțiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și parțiali." * Politicile organizației se deosebesc de strategiile acesteia, prin: * orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5 - 2 ani, de regulă, 1 an. * grad de detaliere mai pronunțat, cuprinzând, aşa cum s-a menționat, numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operațional. * Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al organizației și/sau în programe speciale pe anumite domenii - comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparații etc. prevăzute pe orizonturi scurte și medii, între câteva luni și maximum doi ani. ### 3.1.3. Tactica organizației Concretizarea prevederilor făcute în procesul de elaborare a strategiei unei organizații se face prin tactica organizației, care reprezintă tot anumite opțiuni ale managementului privind modul de utilizare a resurselor pentru a realiza anumite obiective, dar pe termen mai scurt. Tactica organizației este reprezentată de ansamblul opțiunilor de natură întreprenorială, competitivă și funcțională, prin care managementul organizației consideră că se pot realiza obiectivele pe termen scurt, ținând seama de resursele disponibile în intervalul de timp pentru care se elaborează respectivele obiective. #### Componentele tacticii: * Obiectivele tactice sunt reprezentate de "nivele de performanță pe care organizația urmăreşte să le atingă pe termen scurt" * Opțiunile tactice sunt "modalitățile prin care managementul consideră că pot fi realizate, în condiții de eficiență sporită obiectivele tactice" * Resursele se referă la “potențialul de care dispune sau la care are acces organizația, necesar pentru îndeplinirea obiectivelor tactice, concretizat în capital financiar, forță de muncă şi mijloace materiale" * Termenele se referă la "data declanşării tacticii, datele intermediare prevăzute pentru realizarea unor acțiuni și data finală de aplicare a tacticii" ## 3.2. COMPONENTELE STRATEGIEI Strategia organizației, ca rezultat al procesului de previzionare a viitorului (ca elaborat), cuprinde: * misiunea organizației * obiectivele strategice * opțiunile strategice * resursele * termenele * avantajul competitiv ### 3.2.1. Misiunea organizației #### Definirea misiunii Misiunea organizației are menirea să clarifice direcția pe care trebuie să o urmeze organizația. Pentru aceasta este nevoie să se răspundă de către managementul organizației la câteva întrebări principale: „cine este organizația?“, „ce face organizația?“ și „prin ce este organizația deosebită de altele?" Misiunea organizației este reprezentată de „punctul de vedere al managementului despre ce trebuie să facă organizația și ce dorește să devină pe termen lung" Ea definește rațiunea existenței firmei și obiectul activității sale, diferențiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip. În general, misiunea organizației reflectă viziunea managementului de nivel superior privind cursul de acțiune al organizației. Un exemplu de misiune a organizației este cel formulat de compania General Motors astfel: Scopul fundamental al lui General Motors este de a furniza produse și servicii de o asemenea calitate, încât clienții noștri să primească o valoare superioară, salariaţii noștri și partenerii de afaceri să fie părtași la succes și investitorii noștri să înregistreze venituri sporite de pe urma investiției făcute. După cum arăta P. Drucker, o autoritate în domeniul managementului, „satisfacerea clientului reprezintă misiunea oricărei afaceri. ...Ceea ce clientul gândește, crede și dorește în orice moment trebuie acceptat de către management ca un fapt obiectiv". Pe lângă aceste exigențe, fiecare organizație trebuie să-și individualizeze misiunea sa în raport de specificul domeniului şi de opinia managementului. #### Componentele misiunii Potrivit opiniei lui Derek Abell, stabilirea afacerii și implicit a misiunii trebuie să vizeze trei elemente: * grupul de clienți sau exigențele cui vor fi satisfăcute; * nevoile clienților sau ce urmează a fi satisfăcute; * modalitățile prin care urmează să fie satisfăcute anumite nevoi. El apreciază că „un produs este în realitate o manifestare fizică a aplicării unei anumite tehnologii, pentru a satisface o anumită nevoie a unui anumit grup de clienți". Există tentația de a considera misiunea unei întreprinderi ca un scop final, acela de „a obține profit", ceea ce ar conduce la imposibilitatea diferențierii întreprinderilor, întrucât toate urmăresc acest scop. De aceea, pentru a preciza misiunea, trebuie răspuns la întrebarea ,,...a obține profit făcând ce?" ### 3.2.2. Obiectivele strategice #### Definirea obiectivelor strategice Supraviețuirea și succesul organizației presupune ca la toate nivelurile de management, începând cu nivelul superior, până la nivelul de bază, să fie fixate anumite limite de performanță. Stabilirea acestor obiective trebuie făcută atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. De aceea o altă componentă a strategiei și tacticii organizației o reprezintă obiectivele strategice, respectiv tactice. Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performanță pe care organizația urmărește să le atingă pe termen lung. * Obiectivele strategice se stabilesc în toate domeniile de care depinde succesul organizației și la toate nivelurile de management. * Aceste obiective se stabilesc pe termen lung și precizează ce trebuie să întreprindă managementul la un moment dat pentru a obține rezultate mai târziu. Obiectivele trebuie să fie provocatoare pentru organizație, dar posibil de îndeplinit. Pentru a îndeplini aceste condiții, în procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se aibă în vedere următoarele: * ce niveluri de performanță economică și competitivă se urmăresc? * care este nivelul de performanță financiară care asigură o imagine bună a organizației pentru investitori și pentru comunitatea financiară? * la ce nivel de competitivitate și de parte a pieței aspiră întreprinderea? * până unde poate fi ridicat nivelul de performanță al organizației? * Răspunzând la aceste întrebări, se pot fixa obiective care să constituie o provocare pentru organizație, dar să poată să și fie realizate. * Unele obiective strategice se referă la condițiile externe ale organizației, legate de poziția competitivă a acesteia, de aspirațiile managementului la un anumit loc în cadrul domeniului în care funcționează. Alte obiective sunt legate de condițiile interne ale organizației și se referă la nivelul de performanță și la rezultatele financiare dorite. * Cele mai frecvente obiective strategice se stabilesc în domeniul părții de piață pe care doreşte întreprinderea să o ocupe, a creşterii veniturilor, a eficienței investițiilor, a competitivității. Obiectivele strategice se stabilesc în toate domeniile de care depinde supraviețuirea și succesul organizației şi sunt necesare la toate nivelurile ierarhice ale managementului. * Obiectivele strategice, ca performanțe țintă, nu trebuie stabilite de către management prin decizia asupra a ceea ce ar fi „bine”. Ele trebuie să fie provocatoare pentru organizație, în sensul folosirii întregului potențial, dar trebuie să fie posibil de realizat. Acest aspect trebuie urmărit atât la nivelul întregii organizații, cât și la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice şi a fiecărui domeniu de activitate în parte. * Procesul de stabilire a obiectivelor strategice pentru fiecare subdiviziune organizatorică sau pentru fiecare manager trebuie să scoată în evidență ce rezultate se așteaptă și cine va fi responsabilul pentru îndeplinirea acestora. Dacă obiectivele sunt bine stabilite, ele au menirea de a mobiliza întregul potențial al organizației. #### Cerinţe pentru obiectivele strategice Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească anumite cerințe pentru a constitui o componentă utilă a strategiei organizației, între care: * să se refere la un singur și specific aspect al activității organizației, fără a se prezenta sub forma unei formulări generale, abstracte. Spre exemplu, nu se vor formula obiective sub forma „Dorim să devenim lideri în cadrul industriei", sau „Obiectivul nostru este de a fi cei mai ofensivi pe piață“. Aceste formulări reprezintă o tendință generală și nu se referă la un domeniu specific. * să se refere la rezultate și nu la activitățile ce se desfășară pentru obținerea acestor rezultate. Astfel, un obiectiv ca „...mărirea cheltuielilor de publicitate cu 15% în anul X", nu reprezintă o formulare corectă, deoarece întreprinderea nu are ca scop final creşterea cheltuielilor. * Publicitatea este o activitate care se desfășoară cu scopul de a obține anumite rezultate, spre exemplu creşterea procentului de piață pe care-l deține. Ca urmare, formularea corectă ar putea fi: „Creşterea de la 10% la 15% a procentului de piață, pe care întreprinderea îl va deține în anul X". * să fie măsurabil, adică prezentat într-o formă cantitativă. Spre exemplu, nu se recomandă formularea „Obiectivul nostru este maximizarea profitului", ci „Profitul total urmărit pentru anul X va fi de Y milioane". * să cuprindă în formularea lor un termen sau o perioadă pentru îndeplinire. Nu poate fi formulat un obiectiv sub forma: „Obiectivul nostru este de a rămâne lideri în cadrul industriei, prin prisma tehnologiilor utilizate", deoarece nu se precizează pentru cât timp. Corect este să se formuleze obiectivul „Pentru anul X, obiectivul este de a continua să fim lideri în introducerea noilor tehnologii“. * să fie provocator pentru organizație, dar și realizabil. Stabilirea unui obiectiv „În anul X, vom fi cea mai profitabilă întreprindere" este incorectă în condițiile în care nu se poate cunoaște potențialul exact al celorlalte întreprinderi competitoare. În astfel de situații se recomandă să se formuleze obiectivul de forma:,, Vom încerca să rămânem în anul X în topul întreprinderilor cu profit de Y% din cifra de afaceri“. Realizarea obiectivelor strategice presupune îndeplinirea unor condiții necesare și suficiente, care se concretizează în obiective tactice, ca o primă componentă a tacticii organizației. ### 3.2.3. Opțiunile strategice Pentru realizarea obiectivelor strategice, managerii trebuie să aleagă mijloacele de realizare. În opinia multor specialiști în management, acestea constituie strategia organizației, deoarece reprezintă opțiunile managementului privind traiectoria pe care trebuie să o urmeze organizația pentru atingerea obiectivelor. Modalitățile de realizare a obiectivelor presupun activități întreprenoriale, competitive și funcționale, care să asigure atingerea cu succes a obiectivelor stabilite. Opțiunile strategice sunt reprezentate de modalitățile prin care managementul consideră că pot fi realizate, în condiții de eficiență sporită, obiectivele strategice. Întotdeauna există mai multe alternative pentru realizarea unor obiective, dintre care managementul poate să opteze la un moment dat, în funcție de anumite variabile endogene şi/sau exogene care influențează activitatea organizației. Evidenţierea opțiunilor strategice la nivelul organizației trebuie să se realizeze pe baza unei analize detaliate atât a activităților care se desfășară în cadrul organizației, cât și a mediului ambiant extern în cadrul căreia aceasta funcționează. ### 3.2.4. Resursele Toate componentele strategiei și tacticii prezentate mai sus se stabilesc și sunt condiționate în realizarea lor de potențialul de care dispune organizația în perioada pentru care se elaborează respectiva strategie sau tactică, adică de resursele disponibile sau la care va avea acces. * Resursele, ca o componentă a strategiei sau tacticii organizației, se referă la ansamblul capitalului, a mijloacelor materiale și a forței de muncă de care dispune respectiva organizație, sau la care are acces în perioada pentru care se elaborează respectiva strategie sau tactică. * Evaluarea acestei componente a strategiei are un caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate. Dar această activitate este foarte importantă în ansamblul procesului de elaborare a strategiei şi/sau tacticii organizației, întrucât de rezultatul obținut depinde definitivarea celorlalte componente. ### 3.2.5. Termenele Strâns legate de obiectivele și opțiunile strategice sunt termenele ce caracterizează respectiva strategie şi/sau tactică. * Termenele prevăzute în cadrul strategiei organizației se referă la data declanşării strategiei, datele intermediare prevăzute pentru realizarea diferitelor sub-obiective și data finală a încheierii aplicării strategiei organizației. * Fără fixarea unor termene, strategia şi/sau tactica organizației este incompletă și va ave şanse reduse de a fi aplicată eficient de către managementul respectivei organizații. ### 3.2.6. Avantajul competitiv Prin avantaj competitiv desemnăm “realizarea, de către o organizație, a unor produse sau servicii superioare pentru consumatori dintr-un punct de vedere semnificativ, comparativ cu ofertele de articole similare sau substituibile ale majorității concurenților". * Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile. Scopul strategiei este crearea și menținerea avantajului strategic obținut. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esență, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferențiază prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea concurenților. #### Stabilirea obiectivelor și opțiunilor pe niveluri ierarhice Atât stabilirea obiectivelor, cât și evidențierea opțiunilor privind realizarea lor trebuie să se facă pe niveluri ierarhice ale managementului. Aşa se explică de ce se poate vorbi atât despre o strategie generală la nivelul organizației, care intră în responsabilitatea managerilor de nivel superior, câte și de strategii parţiale la nivelul funcțiunilor organizației, care intră în responsabilitatea managerilor funcționali și strategii parţiale la nivelul compartimentelor operaționale, ca în figura 3.1. ## 3.3. CLASIFICAREA STRATEGIILOR Majoritatea organizațiilor, în special întreprinderile productive, îşi încep activitatea la dimensiuni mici, desfăşurând activități specializate pentru fabricarea unui produs sau prestarea unui serviciu. La început, aceste întreprinderi servesc o piață locală sau regională, iar principalul lor obiectiv constă în „creștere și dezvoltare", pentru care adoptă anumite opțiuni strategice de ocupare de noi piețe, de câştigare a încrederii clienților etc. Atunci când oportunitățile de extindere în noi zone geografice, pe noi piețe, s-au diminuat, se manifestă tendința de adoptare de noi strategii care să aibă la bază integrarea pe verticală, sau se poate opta pentru o strategie de diversificare etc. Toate acestea conduc la concluzia că în funcție de situație, o organizație poate adopta o strategie adecvată. Așa se explică nevoia de a cunoaște tipurile de strategii care pot fi adoptate de către o organizație. * După sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate în două categorii: * strategii globale * strategii parţiale #### Strategiile globale ale organizației cuprind obiectivele fundamentale, opțiunile majore de natură întreprenorială, competitivă și funcțională, antrenează întregul potențial al organizației și are efecte asupra ansamblului activităților desfășurate în cadrul respectivei organizații. #### Strategiile globale presupun stabilirea unor direcții comune de urmat în toate domeniile (comercial, de producție, de resurse umane etc.) și pentru ansamblul produselor din portofoliu. Aceste strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare între diferite activități, de alocare de resurse disponibile pentru diferitele domenii și activități ale organizației. #### Strategiile parţiale cuprind obiectivele derivate, opțiunile de la nivelul diferitelor domenii ale activității organizației, antrenează o parte a potențialului de care dispune organizația și, în general, au efecte numai asupra domeniului pentru care au fost elaborate. #### Strategiile parţiale cuprind direcțiile în care trebuie să acționeze organizația în diferite domenii, care sunt modalitățile de a obține avantajul competitiv în respectivele domenii, precum şi responsabilitățile ce revin managerilor din domeniile respective în aplicarea strategiei globale. ### 3.3.2. Clasificarea după dinamica obiectivelor După dinamica obiectivelor fixate, strategiile organizației se grupează în trei categorii: * strategii de redresare * strategii de consolidare * strategii de dezvoltare #### Strategiile de redresare se caracterizează prin aceea că obiectivele se stabilesc la nivelul obiectivelor dintr-o perioadă anterioară, dar superioare obiectivelor din perioada imediat precedentă. Astfel de strategii se adoptă după anumite perioade în care organizația a înregistrat un declin și dorește să revină la nivelul realizărilor dintr-o perioadă în care potențialul acesteia era exploatat eficient. În cadrul unor astfel de strategii, modalitățile de realizare a obiectivelor trebuie să prevadă oprirea declinului şi asigurarea unei creşteri care să asigure revenirea la nivelul atins într-o perioadă de vârf din activitatea organizației. #### Strategiile de consolidare cuprind obiective cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă, dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare. Organizația, în general, și întreprinderea, în special, adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piețe de desfacere. Prin intermediul strategiilor de consolidare, organizațiile urmăresc să-și îmbunătățească latura calitativă a activităților desfășurate și prin aceasta să-și consolideze pozițiile ocupate pe piață. #### Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ. Adoptarea unor strategii de dezvoltare presupune ca organizația să dispună de un potențial financiar, material și uman apreciabil, care să-i asigure premisele realizării acestor obiective superioare. ### 3.3.3. Clasificarea după natura obiectivelor După natura obiectivelor privind sfera produselor, piețelor și tehnologiilor, strategiile acestora se pot grupa în: * strategii de specializare * strategii de diversificare * strategii ofensive * strategii defensive #### Strategiile de specializare se caracterizează prin aceea că obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate și îmbunătățirea performanțelor tehnice, economice și sociale ale acestora. Atunci când o întreprindere adoptă o astfel de strategie, ea urmărește obținerea avantajului competitiv prin îmbunătățirea performanțelor produselor, a calității acestora. În astfel de condiții se poate urmări și o integrare pe orizontală, prin preluarea unor activități din amonte sau aval, care să intre în obiectul de bază al întreprinderii. #### Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se urmărește lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica în cadrul întreprinderii. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca întreprinderea să dispună de un potenţial material, financiar, dar mai ales uman considerabil, care să constituie premisă pentru desfășurarea tuturor activităților necesare în condiții de eficiență. Totodată, astfel de strategii presupun și un potențial creativ deosebit sau cel puțin accesul la cele mai noi realizări în domeniul producerii de noi idei în sectorul în care funcționează întreprinderea. #### Strategiile ofensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi piețe sau de creștere a ponderii pe care o deține întreprinderea pe piețele pe care este prezentă. Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca întreprinderea să-și diversifice producția, să-și îmbunătățească nivelul calitativ al produselor, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii mai performante. De asemenea, acest tip de strategie presupune ca întreprinderea să dispună de o informare foarte bună asupra piețelor potențiale, de un ansamblu de măsuri de publicitate, susținute de un potențial considerabil material, financiar și uman. #### Strategiile defensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmărește renunțarea la unele piețe sau la diminuarea ponderii pe care o deține întreprinderea pe anumite piețe. În general, strategiile defensive se adoptă în situațiile în care întreprinderea trece printr-o perioadă dificilă sau urmărește o consolidare a pozițiilor deținute pe anumite piețe. ### 3.3.4. Clasificarea după modul de obținere a avantajului competitiv Avantajul competitiv se poate obține de către întreprindere prin mai multe modalități, ceea ce va determina și o diferențiere a strategiilor adoptate. În funcție de acest criteriu, Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferențierea produsului). Combinația acestora (vezi figura nr. 3.2) cu zona strategiilor (gama de activități strategice) generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanțe peste medie: * leadershipul prin costuri * diferențierea * focalizarea Conform concepției lui M. Porter, o firmă trebuie să facă o alegere în privința tipului de avantaj competitiv pe care îl urmărește, cât și în privința gamei de activități în care dorește să îl atingă. Lipsa unei astfel de alegeri este rețeta pentru mediocritate și performanțe sub medie, deoarece înseamnă că firma nu are de fapt nici un avantaj competitiv, competitorii săi fiind mai bine poziționați pe toate segmentele pieței. Acest scenariu este denumit în mod sugestiv de Porter ca „stuck in the middle". #### Leadershipul prin costuri, constă în a atinge, în mod durabil, un cost unitar mai mic decât cel al concurenților, oferind în același timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piață, pentru o țintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente). Susținerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optimă a volumului de producție, controlul riguros al costurilor și permanenta lor reducere, micşorarea facilităților de plată și restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service etc. #### Strategia de diferențiere are în vedere obținerea unui avantaj competițional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preț mai mare decât cel al produselor concurenților. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care prețul nu are relevanță, dar pentru care contează unicitatea produsului, unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piață, tehnologia, serviciul post vânzare etc. Cu toate că diferențierea implică, de regulă, costuri suplimentare, unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze, stabilind prețuri mai mari. De reținut că această strategie nu semnifică ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. #### Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienți, un tip de produs, o zonă geografică) și ocuparea pe acel segment a unei poziții de neînlocuit, fie ca urmare a unei situații favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferențiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului, respectiv cunoaşterea populației țintă. ## 3.4. MANAGEMENTUL STRATEGIC Considerăm necesară prezentarea conceptului de management strategic, alături de strategia organizației, întrucât aceste două noțiuni nu se confundă, cu toate că există în percepția