Arbeitsmotivation und Kompensation PDF

Arbeitsmotivation und Kompensation Prof. Dr. Andreas Hirschi Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Überblick > Was ist Motivation? > Motivationstheorien — Inhaltstheorien — Erwartungs-Theorie — Ziel-Setzung-Theorie — Verstärkungs-Theori...

Arbeitsmotivation und Kompensation Prof. Dr. Andreas Hirschi Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Überblick > Was ist Motivation? > Motivationstheorien — Inhaltstheorien — Erwartungs-Theorie — Ziel-Setzung-Theorie — Verstärkungs-Theorie — Gerechtigkeits-Theorie > Motivation und Kompensation 2 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was ist Motivation? > Motivation ist die Summe aller Kräfte, die eine Person dazu bringen, bestimmte Verhaltensweisen zu zeigen > 3 Elemente: — Verhaltens-Wahl – Entscheidung, ob eine bestimmte Handlung ausgeführt wird — Intensität – Entscheidung, wie viel Mühe in das Verhalten investiert wird — Beharrlichkeit – Entscheidung, wie lange an dem Verhalten festgehalten wird 3 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Motivations-Theorien > Inhaltstheorien > Erwartungs-Theorie > Ziel-Setzungs-Theorie > Verstärkungs-Theorie > Gerechtigkeits-Theorie 4 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II INHALTSTHEORIEN 5 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Werteorientierungen > Es unterhalten sich drei Studierende über ihre berufliche Zukunft. — — — > Die erste sagt: “Ich möchte später einmal in einer großen Organisation der Wirtschaft oder Verwaltung in verantwortlicher Position tätig sein. Dort habe ich die Möglichkeit, Einfluss auf wichtige Geschehnisse zu nehmen und werde außerdem noch gut bezahlt. Dafür bin ich bereit, mehr als vierzig Stunden in der Woche zu investieren und auf Freizeit zu verzichten.” Der zweite sagt: “Ich bin nicht so ehrgeizig. Wenn ich eine sichere Position mit geregelter Arbeitszeit habe und mit netten Kollegen zusammenarbeiten kann, bin ich zufrieden. Die mir wichtigen Dinge liegen nicht in der Arbeit, sondern in der Freizeit - und dafür brauche ich auch nicht so viel Geld.” Die dritte sagt: “Ich bin durchaus bereit, viel Arbeitskraft zu investieren, aber nicht in einer großen Organisation der Wirtschaft oder Verwaltung, durch die unsere Gesellschaft immer unmenschlicher wird. Ich möchte einmal in einer anderen, konkreteren Arbeitswelt tätig sein, in der menschenwürdige Lebensformen erprobt werden. Dafür bin ich auch bereit, auf hohe Bezahlung oder auf Geltung und Ansehen außerhalb meines Freundeskreises zu verzichten.” Was würden Sie persönlich sagen - welcher Auffassung stehen Sie am nächsten? von Rosenstiel, L., & Nerdinger, F. W. (2000). Die Münchner Wertestudien Bestandsaufnahme und (vorläufiges) Resümee. Psychologische Rundschau, 51(3), 146-157. http://dx.doi.org/10.1026//0033-3042.51.3.146 6 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II ERWARTUNGSTHEORIE 7 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Erwartungs-Theorie > > Eine psychologische Theorie, welche besagt, dass Personen durch eine Kombination von drei Überzeugungen motiviert werden: Wert, Instrumentalität, und Erwartung Wert — Die Überzeugung, dass ein Belohnung wertvoll ist > Instrumentalität — Die Überzeugung, dass auf ein Ereignis (Ergebnis) tatsächlich eine Belohnung folgt > Ergebniserwartung — Die Überzeugung, dass durch ein bestimmtes Verhalten ein bestimmtes Ergebnis erreicht werden kann 8 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Erwartungs-Theorie (2) Verhalten Ergebnis Erwartung Kann ich das Ziel erreichen? Belohnung Instrumentalität Werde ich die Belohnung wirklich erhalten? Wert Ist mir die Belohnung etwas wert? 9 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II ZIEL-SETZUNG THEORIE 10 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Ziel-Setzung Theorie > Eine psychologische Theorie, welche besagt, dass bewusste Entscheidungen Motivation erklären. > Personen mit höheren Zielen, erzielen bessere Leistungen > Warum? 11 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Ziel-Setzung Theorie (2) 1. Ziele Fokussieren die Aufmerksamkeit auf das gewünschte Verhalten, weg von alternativem Verhalten 2. Ziele fördern Energie und Begeisterung, um etwas erstrebenswertes zu erreichen 3. Ziele erhöhen die Persistenz im Verhalten 4. Ziele fördern Lernen und Nutzung von Wissen 12 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Ziel-Setzung Theorie (2) > > > Ziele müssen erreichbar sein, um motivierend zu wirken Sonst können sie das Gegenteil bewirken und zu Frustration führen Ziele sollten mit guter Selektion und gutem Training kombiniert werden 13 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Moderatoren Der “High Performance Cycle” Fähigkeiten Commitment Feedback Aufgabenkomplexität Situationale Einschränkungen Hohe Selbstwirksamkeit LeistungsUnabhängige Belohnungen Anforderungen Hohe Ziele Interessante Arbeit Zielgerichtetheit Anstrengung Ausdauer Arbeitsstrategien Leistung Leistungsabhängige Belohnungen Zufriedenheit Commitment Motivation Herausforderungen Latham, G.P. & Locke, E.A. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffe, N.J.: Prentice Hall. 14 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II MOTIVATION UND KOMPENSATION 15 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II SRF “ECO“ vom 4.3.2019 16 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Kompensation Total Belohnungen Kompensation Grundgehalt Variabler Lohn Boni Zusatz Leistungen Krankenversicherung Lebensversicherung Bezahlte Abwesenheit Pensionspläne Ausbildungszuschüsse Work-life Unterstützung Leistung und Talent Management Leistungsmessung Leistungsbeurteilungen Zielvereinbarungen Talent Management - Training/Entwicklung - Karriereplanung - Nachfolgeplanung 17 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Ziel-Setzung Theorie und Kompensation > Praxis-Anwendung — Hohes Ziel setzen und dessen Erreichung mit Bonus belohnen — Kleine Zwischenziele mit kleinen Boni belohnen — Hohes Ziel setzen und dann bestimmen, wie hoch die Belohnung ausfällt, basierend auf Resultat und Anstrengung 18 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Verstärkungs-Theorie > Ein psychologische Theorie, welche besagt, dass Personen durch Anreize (in der Umwelt) und Konsequenzen (Belohnung und Bestrafung) motiviert werden > Anreize führen zu Erwartung bestimmter Konsequenzen > Bsp. Geruch von Bratwurst führt zur Motivation, eine Bratwurst zu essen > Geruch (Anreiz) -> Erwartung (positives Erlebnis) 19 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Verstärkungs-Theorie (2) > Kontingenz — Ein Verstärkungs-Prinzip, welches verlangt, dass Belohnungen nur dann gegeben werden, wenn sie auf ein erwünschtes Verhalten folgen > Beispiel: — Mitarbeitenden wird Bonus versprochen, wenn die Leistung gut ist — Die Leistung ist schlecht, aber der Bonus wird trotzdem ausbezahlt — Der Bonus verliert seine motivierende Wirkung 20 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Verstärkungs-Theorie und Kompensation > Praxis-Anwendung: — Pay-for-performance – Belohnung folgt auf gute Leistung — Studien zeigen Steigerung in Produktivität, Profit, und Mitarbeitendenbindung 21 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II FAIRNESS UND GERECHTIGKEIT 22 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Gerechtigkeits-Theorie > Eine psychologische Theorie, welche besagt, dass Motivation durch Überzeugungen von Fairness getrieben wird > Gleichheits-Theorie — Eine Gerechtigkeits-Perspektive, welche besagt, dass Personen die Fairness ihres Gehalts durch einen Vergleich von was sie investieren und was sie erhalten mit dem was andere investieren und andere erhalten bestimmen 23 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Gerechtigkeits-Theorie (2) > Wie kann Fairness hergestellt werden? — Verringerung des Inputs – Weniger Arbeitseinsatz leisten – Weniger Zeit bei der Arbeit verbringen — Erhöhung des Outputs – Gehaltserhöhung verlangen – Dinge stehlen – An einem anderen Ort einen höheren Output erreichen 24 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Fairness und Gerechtigkeit > Subjektive Zufriedenheit mit Gehalt und wahrgenommene Fairness hängen mit — Arbeitsleistung — Arbeitszufriedenheit — Kündigungen — Unternehmungsleistung zusammen 25 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Fairness und Gerechtigkeit (2) > Gerechtigkeit — Die wahrgenommene Fairness zwischen dem, was eine Person tut und was sie bekommt > Personen vergleichen, was sie tun (input) mit was sie bekommen (outcomes) > Vergleichen sich dabei mit dem Input und den Outcomes von anderen > Viele Personen denken, sie seien unterbezahlt — Objektiv sind es nur wenige 26 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Fairness und Gerechtigkeit (3) > Externe Gerechtigkeit — Vergleich zu anderen Personen in anderen Unternehmen — Falls negativ > – Probleme bei der Rekrutierung – Mehr Kündigungen Interne Gerechtigkeit — Personen sollen Kompensation entsprechend Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen sowie Verantwortung und Errungenschaften erhalten 27 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Fairness und Gerechtigkeit (4) > > Prozedurale Gerechtigkeit — Die wahrgenommene Fairness im Prozess und Vorgehen, um Entscheidungen über Mitarbeiter zu treffen — Betrifft Kompensation, Prozess zur Feststellung von Grundgehälter, Gehaltserhöhungen, Leistungsbeurteilung Distributive Gerechtigkeit — Wahrgenommene Fairness in der Verteilung der Outcomes — Z.B. Mitarbeitende mit sehr guter Leistung und Gewissenhaftigkeit am Arbeitsplatz erhalten gleichen Lohnanstieg wie Kolleg*innen mit schlechter Leistung und vielen Abwesenheiten 28 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Fairness und Gerechtigkeit (5) > Geheimhaltung vs. Offenheit — Geschlossene Systeme – Halten Informationen über Gehälter und Lohnklassen geheim – Teilweise Verbot über eigenes Gehalt zu sprechen — Offene Systeme – > Bieten gewisse Informationen zu Gehaltsstrukturen, Kompensations-Regeln etc. Forschung zeigt positive Effekte für offene Systeme — Mitarbeitenden-Bindung und Unternehmungs-Leistung 29 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Schlussfolgerungen der MotivationsTheorien > > > > > Entwickeln von pay-for-performance Systemen Bezahlung mit Zielen verbinden, welche grosse Anstrengung erfordern Die Vergleichsgruppe verstehen, mit denen Mitarbeitende die Fairness ihres Gehalts bestimmen Belohnungen bieten, die gross genug sind, um einen Wert zu haben Koordination von Selektion und Training, um sicherzustellen, dass Mitarbeitende die Fähigkeiten haben, die sie zur Zielerreichung benötigen 30 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Zusammenfassung > Motivation ist kein einheitliches Konstrukt – verschiedene Theorien beleuchten verschiedene Aspekte > Intrinsische Aspekte der Arbeit sind wichtig > Ziele und Verstärkung zur Zielerreichung sind wichtig > Arbeitsmotivation wird durch verschiedene Faktoren bestimmt, das Gehalt ist « nur » einer unter vielen > Subjektiv faire Bezahlung ist i.d.R. wichtiger als objektives Niveau 31 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Vertiefende Literatur Pflichtliteratur > Kauffeld, S. (2019). Arbeits- Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Heidelberg: Springer. — Kap. 9 Weiterführende Literatur > Nerdinger, F. W., Blickle, G., & Schaper, N. (2019). Arbeitsund Organisationspsychologie, 2., überarbeitete Auflage. Heidelberg: Springer. — Kap. 24 32 Arbeitsleistung beurteilen und fördern Prof. Dr. Andreas Hirschi Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Überblick > > > > > Was ist Arbeitsleistung? Organizational citizenship behavior Leistungs-Management Funktionen und Inhalte von Leistungsbeurteilungen Verschiedene Methoden der Leistungsbeurteilung: — Management by Objectives, Kategoriale Methoden, Vergleichende Methoden > Leistungs-Feedback 2 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was ist Arbeitsleistung? Leistung Task performance Deklaratives Wissen Prozedurales Wissen und Fertigkeiten Contextual performance Counterproductive performance Organizational citizenship Organisation: Produktion; Besitz Interpersonal citizenship Interpersonell: politisch; persönliche Aggression 3 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Contextual performance vs. Task performance > Contextual performance — Leistung, welche die organisatorische, soziale und psychologische Umwelt unterstützt, in der Arbeitsaufgaben erbracht werden; Verhaltensweisen oder Aktivitäten, welche nicht typischer Teil einer Stellenbeschreibung sind > Task performance — Die Leistung, mit welcher Angestellte die Aktivitäten ausführen, die formeller Teil ihrer Arbeit sind 4 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Contextual performance vs. Task performance (2) > > > Task performance hängt mehr von Wissen und kognitiven Fähigkeiten ab Contextual performance hängt mehr von der Persönlichkeit ab, insb. Gewissenhaftigkeit Erklären je einen unabhängigen Anteil an — Karriereerfolg — Leistungsbeurteilungen Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1-26. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research. Human Performance, 10(2), 99-99. 5 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR 6 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Organizational citizenship behavior (OCB) Mitarbeiter*in A: Tut nur das, was von ihr verlangt wird und nicht mehr > Mitarbeiter*in B: Hilft Arbeitskollegen, übernimmt zusätzliche Aufgaben für die Organisation und das Team Verhalten welches über das erwartete Mass hinaus geht: OCB > Um Wettbewerbsvorteile zu haben, braucht ein Unternehmen zusehends Mitarbeitende, welche Leistung über das Mindestmass hinaus erbringen > 7 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Kategorien von OCB Organisationelle Unterstützung Persönliche Unterstützung Gewissenhafte Initiative OCB Borman, W. C. (2004). The concept of organizational citizenship. Current Directions in Psychological Science, 13(6), 238-241. https://doi.org/10.1111/j.0963 -7214.2004.00316.x 8 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II 3 Kategorien von OCB 1. Persönliche Unterstützung — Hilft anderen Personen mit Ratschlägen; bringt ihnen nützliches Wissen und Fähigkeiten bei; führt einzelne Aufgaben selbst durch, um Kolleg*innen zu unterstützen; bietet emotionale Unterstützung bei persönlichen Problemen — Kooperiert mit Anderen durch akzeptieren von Vorschlägen, informiert andere über wichtige Ereignisse; stellt eigene Interessen zu Gunsten des Teams zurück — Zeigt Rücksichtnahme, Höflichkeit, und Taktgefühl im Umgang mit anderen, motiviert sie und zeigt Vertrauen in deren Fähigkeiten 9 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II 3 Kategorien von OCB (2) 2. Organisationelle Unterstützung — — — Repräsentiert die Organisation in vorteilhafter Weise indem man sie verteidigt und lobt Zeigt Loyalität, Zufriedenheit und verbleibt in der Organisation trotz kurzfristigen Zeiten von Schwierigkeiten Unterstützt die Mission und Ziele der Organisation; hält sich an Regeln und Vorgehensweisen und macht Vorschläge für Verbesserungen 10 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II 3 Kategorien von OCB (3) 3. Gewissenhafte Initiative — Hält trotz schwierigen Bedingungen mit extra Einsatz durch — Übernimmt die Initiative, um alles was nötig ist für die Zielerreichung zu unternehmen, auch wenn es nicht normaler Teil der eigenen Verantwortlichkeit und Aufgaben ist — Findet zusätzliche produktive Aufgaben, wenn die eigenen Aufgaben erledigt sind — Entwickelt eigenes Wissen und Fertigkeiten – wenn nötig auch mit persönlicher Zeit und Ressourcen 11 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Ursachen von OCB > > > Autonomie im Arbeitsumfeld Persönlichkeitsdimensionen v.a. Gewissenhaftigkeit; auch Verträglichkeit, positiver/negativer Affekt, Locus of Control Gute Beziehung zu Vorgesetzten Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(1), 269-277. Organ, D. W., & Ryan, K. (1995). A meta-analttic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 48(4), 775-802. 12 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Effekte von OCB > > > > > Starker Bezug zu Leistungsbeurteilung Nur schwache Beziehung zu individueller Kündigung und Abwesenheit Mehr Team (Unit) Leistung Weniger Team (Unit) Produktivität Negative Effekte: — mehr Unfälle in hoch regulierten Arbeiten — OCB kann von task performance abhalten Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94(1), 122-141. 13 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II LEISTUNGS-MANAGEMENT / LEISTUNGSBEURTEILUNGEN 14 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Leistungs-Management vs. Leistungsbeurteilung > Leistungs-Management — Eine Serie von Aktivitäten, die entwickelt werden um sicherzustellen, dass das Unternehmen die Arbeitsleistung von Mitarbeitern erhält, die es braucht > Leistungsbeurteilung — Prozess der Festlegung, wie gut Mitarbeiter ihre Arbeitsleistung relativ zu einem Standard erbringen und — Kommunikation dieser Information gegenüber den Mitarbeitern 15 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Performance Management System (PMS) Konsistent mit der strategischen Mission Dokumentiert Leistungen Von Mitarbeitenden als fair wahrgenommen Effektives Performance Management System Vorteilhaft als ein EntwicklungsInstrument Nützlich als ein administratives Instrument Ist legal und Jobbezogen 16 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Leistung und Firmenkultur Anrechts (entitlement) Kultur — Adäquate Leistung ist das Ziel — Kaum Unterschiede in Belohnung von unterschiedlichen Leistungen der Mitarbeitenden — Kaum Einbezug von persönlichen Leistungsunterschieden — Leistungsbeurteilung ist ein eher bürokratischer Akt Leistungs-Kultur — Fokus auf Resultate — Kompensation von Mitarbeitende und Entwicklung ist mit Leistungsbeurteilung verknüpft Studien zeigen, dass Firmen mit stärkerer Leistungskultur mehr Steigerung in Gewinn, Arbeitsplätzen, Einnahmen, Aktienpreisen haben 17 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Leistungsbeurteilung > Leistungskriterien für die meisten Arbeiten — — — — > Quantität des Outputs Qualität des Outputs Pünktlichkeit des Outputs Präsenz bei der Arbeit Arbeits-Aufgaben — — — — Definieren die wichtigen Elemente einer Arbeit Die meisten Stellen haben verschiedene Aufgaben Verschiedene Aufgaben können unterschiedlich wichtig sein Mitarbeitende können in unterschiedlichen Aufgaben unterschiedliche Leistung zeigen 18 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II 2 Funktionen von Leistungsbeurteilungen Leistungsbeurteilung Administrative Funktion EntwicklungsFunktion Kompensation Beförderung Identifikation Stärken Disziplinarische Massnahmen Entlassung Training/ Entwicklung Identifikation Entwicklungspotentialen Coaching Karriereplanung 19 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Kritische Punkte der Leistungsbeurteilung > Informeller vs. systematischer Leistungsbeurteilungs-Prozess — Informell: häufig und aktuelles Feedback — Systematisch: geplant und regelmässig > Timing — Meistens eine, teilweise zwei Beurteilungen pro Jahr — Je nach Stelle (neue Mitarbeitende, Probezeit) für kurze Zeit häufiger — 1. Leistungsbeurteilung; 2. Entwicklungs-/Trainings-Beurteilung; 3. Gehalts-Gespräche 20 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Faktoren von Leistungsbeurteilungen > Persönlichkeit — z.B. „ist Gewissenhaft“ — Schwer zu messen, evtl. durch Beurteilende beeinflusst > Verhalten — z.B. „hat bei Projekt XY viele Lösungsvorschlage gemacht“ — Direkt beobachtbar — Problem: gleiches Verhalten kann je nach Situation unterschiedliche Effekte haben > Ergebnis — Funktioniert gut bei Arbeiten, die direkt und objektiv gemessen werden können — Problem: Fokus auf Ergebnis kann Prozesse negativ beeinflussen (z.B. unethisches Verhalten) oder andere Tätigkeiten vermindern (z.B. Administration) 21 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Wer macht Leistungsbeurteilungen? Vorgesetzte bewerten Mitarbeitende Mitarbeitende bewerten Vorgesetzte Multisource, oder 360°feedback Quellen von Leistungsberuteilungen Kunden bewerten Mitarbeitende Teammitglieder*innen bewerten einander Mitarbeitende bewerten sich selber 22 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II METHODEN DER LEISTUNGSBEURTEILUNG 23 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Der Management by Objetives (MBO) Prozess 1. Arbeitsanalyse und Übereinkommen über Arbeitsinhalte 2. Entwicklung von Leistungs-Standards 3. Setzen von Zielen 4. Kontinuierliche LeistungsGespräche 24 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II SMART Ziele Specific, and clearly state the desired results. Measurable in answering “how much.” Attainable, and not too tough or too easy. Relevant to what’s to be achieved. Timely in reflecting deadlines and milestones. 25 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II MBO: Mögliche Schwierigkeiten Potentielle Probleme mit MBO Setzen von unklaren Zielen Zeitintensiver Bewertungs-Prozess Konflikt mit Untergebenen über Ziele 26 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Kategoriale Bewertungsmethoden > Grafische Bewertungsskala — Eine Skala, welche es dem Beurteilenden erlaubt, verschiedene Faktoren des Arbeitsverhaltens auf einem Kontinuum zu bewerten Aspekte der gemessenen Leistung Deskriptive Kategorien Arbeitsinhalte VerhaltensDimensionen 27 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Beispiel Grafische BewertungsMethode (1) 28 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Beispiel Grafische BewertungsMethode (2) 29 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Schwierigkeiten bei kategorialen Bewertungsmethoden Unterschiede in Interpretation der Bedeutungen der Skalenelemente Einschränkungen in Umfang und Art der Antwortmöglichkeiten Schwierigkeiten Mängel in Bewertungsform beschränken Wirksamkeit der Beurteilung Schlecht entwickelte Skalen führen zu Bewertungs-Fehlern 30 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Vergleichende Methoden > Ranking — Eine Liste aller Mitarbeitenden von der besten bis zur schlechtesten Leistung 31 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Vergleichende Methoden: Ranking Ranking: Eine Liste aller Mitarbeitenden von der besten bis zur schlechtesten Leistung 32 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Vergleichende Methoden: Schwierigkeiten > > > Zeigt nicht die Grösse der Unterschiede in Leistung zwischen Mitarbeitenden Impliziert, dass am tiefsten eingestufte Mitarbeitende unbefriedigende Leistung bringen Wird ein schwieriger Prozess, wenn die Gruppe gross ist 33 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Vergleichende Methoden: Forced Distribution — Leistungsbeurteilung, bei der Bewertungen der Mitarbeitenden auf einer Glockenkurve verteilt werden 34 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Forced Distribution Vorteile Nachteile Hilft gegen “Bewertungs-Inflation” Manager*innen scheuen sich, Mitarbeitende in die tiefste oder höchste Gruppe einzuteilen Erklärung für Platzierung kann schwierig sein Leistung erfolgt evtl. nicht normalverteilt Manager*innen könnten falsche Unterscheidungen zwischen Mitarbeitenden machen Zwingt Manager*innen hohe, mittlere und tiefe Leistungen zu benennen Stell sicher, dass Steigerung in Kompensation individuelle Leistungsunterschiede reflektiert 35 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II LEISTUNGS-FEEDBACK 36 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Umgang mit defensiven Reaktionen Erfolgreicher Umgang 1 Anerkenne, dass defensives Verhalten normal ist. 2 Attackiere nie die Rechtfertigung der Mitarbeitenden. 3 Verschiebe Implikationen. 4 Anerkenne deine eigenen Grenzen. 37 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Wie Kritik anbringen Wie Mitarbeitende kritisieren 1 Es auf eine Art und Weise tun, dass die Person ihre Würde und Selbstwert erhalten kann. 2 Kritisiere im privaten und konstruktiv. 3 4 5 Gebe tägliches Feedback um Überraschungen bei der Beurteilung zu vermeiden. Sag nie, die Person macht es “immer” falsch/schlecht etc. Kritik soll objektiv und neutral sein. 38 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Zusammenfassung > > > Arbeitsleistung hat verschiedene Komponenten: Task, contextual, counterproductive performance Beurteilung von Arbeitsleistungen ist Teil eines Performance Management Systems Leistungsbeurteilung kann auf verschieden Arten erfolgen: — MBO, kategoriale Methoden, vergleichende Methoden > > Jede Methode hat bestimmte Vor- und Nachteile Konstruktives Feedback ist wichtiger Teil von Leistungsmanagement 39 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Vertiefende Literatur Plichtliteratur > Blickle, G. (2019), Leistungsbeurteilung. In F. W. Nerdinger, G. Blickle, & N. Schaper, (Hrsg), Arbeits- und Organisationspsychologie, 3., überarbeitete Auflage. Heidelberg: Springer. — Kap. 18 „Leistungsbeurteilung“ 40 Nachhaltige Laufbahnentwicklung: Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben Prof. Dr. Andreas Hirschi Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Überblick > > > > > Warum das Thema? Definitionen von Kernbegriffen Theoretische Modelle Forschungsbefunde Implikationen für Individuen und Organisationen 2 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II WARUM IST DAS THEMA VEREINBARKEIT ARBEITPRIVATLEBEN WICHTIG? 3 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Die Schnittstelle zwischen Erwerbsarbeit und Privatleben > > > Erwerbsarbeit ist eine Hauptaktivität vieler Menschen, aber nur ein Teil des Lebens Für viele Menschen zwischen 30 und 50 ist die Familie der wichtigste Bereich des Privatlebens Aber Privatleben kann aus vielen anderen Rollen bestehen. Zum Beispiel: — — — — > Dienst an der Gesellschaft und Freiwilligenarbeit Sport Hobbies Freizeit All die verschiedenen Lebensbereiche benötigen Zeit und Energie und es fällt nicht immer leicht, eine Balance zu finden. 4 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Zunehmende Vermischung von Erwerbsarbeit und Privatleben > > > Wertewandel in der Gesellschaft Technologie zum flexiblen Arbeiten Mehr Frauen in der Erwerbsarbeit Greenhaus, J. H., & Kossek, E. E. (2014). The contemporary career: A work–home perspective. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 361-388. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091324 5 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Zunahme erwerbstätiger Eltern in der Schweiz, besonders Frauen > Mehr Frauen in Erwerbsarbeit (BFS, 2019) — Ca. 80% der Frauen in Erwerbsarbeit 2018 (im Vergleich zu 66.4% 1991) > Mehr Frauen mit Kindern (unter 15) in Erwerbsarbeit (SAKE, 2013) — 74.3% im Jahr 2013 (im Vergleich zu 57.5% im Jahr 1991) > Die meisten Familien in der Schweiz haben keinen Elternteil, der Vollzeit Zuhause bleibt. — 2018 waren nur ca. 24 % der Frauen mit Partner und Kindern unter 3 Jahren nicht in Erwerbsarbeit (BFS, 2019) 6 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Menschen treffen Karriereentscheidungen unter Berücksichtigung ihrer Familie > Viele Menschen in der Schweiz treffen Karriereentscheidungen unter Berücksichtigung ihrer Familiensituation — “Haben Sie jemals oder würden Sie jemals eine gute Berufsaussichten zum Wohle Ihres Familienlebens aufgeben?” Ehrler et al. (2016) 7 Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben fördern Vereinbarkeit in der Schweiz Nur 34,1% der Eltern sind mit ihrer Arbeitssituation im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zufrieden (BFS, 2019) 8 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II DEFINITIONEN 9 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II «Family» vs «nonwork» > > Die meisten theoretischen Arbeiten fokussieren auf „workfamily“ und nicht „work-nonwork“. Dennoch, gibt es zunehmend Anerkennung, dass man mehr auf «nonwork» Aspekte fokussiert und nicht nur auf Familie (Hall et al., 2013) — Der Begriff „nonwork“ ersetzt zusehends „family“ 10 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Work-Family Konflikt > Rollentheorie — Die meisten unserer Alltagsaktivitäten und –verpflichtungen können in sozial definierte Kategorien gruppiert werden (z.B. Ehemann, Mutter, Arbeitnehmer, Tochter) — Ansprüche in einer Rolle (z.B. Familie, Arbeit) kann zu Belastungen in anderen Rollen führen — Ressourcen in der einen Rolle investiert/gebraucht, die dann in der anderen Rolle fehlen > Darum können work-family Konflikte entstehen, „a form of interrole conflict in which the role pressures from the work and family domains are mutually incompatible in some respect” (Greenhaus and Beutell, 1985, p. 77) 11 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Work-Family Enrichment > > “the extent to which experiences in one role improve the quality of life in the other role” (Greenhaus & Powell, 2006, p. 73) Multiple Rollen erhöhen: — Soziale Unterstützung (und damit Wohlbefinden) — Erfolgserlebnisse, (und damit Selbstwirksamkeit und Selbstbewusstsein) — “kognitive Komplexität“ einer Person und soziale / kognitive Fähigkeiten (und damit Schutz gegen Stress) > > Erhöhtes Einkommen von zwei arbeitenden Partner kann zum Wohlbefinden der Familie beitragen Wenn Partner Arbeits- und Nichtarbeitserfahrungen teilen, kreieren sie geteilte Erfahrungen, die die Kommunikation verbessern 12 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Work-Nonwork Balance > Work-nonwork Balance sollte als ein multidimensionales Konstrukt gesehen werden, dass drei Dimensionen beinhaltet (Shockley et al., 2017, p. 17) : — Affective balance – Wie Menschen sich in verschiedenen Lebensrollen fühlen – “The perception that one experiences sufficiently pleasant emotions in work and nonwork roles commensurate with the value attached to those roles” — Effectiveness balance – Wie Menschen über ihre Leistung in verschiedenen Rollen denken – «The perception that one’s effectiveness in work and nonwork roles is commensurate with the value attached to the roles” — Involvement balance – Wie Menschen ihr Engagement in verschiedenen Rollen bewerten – “The perception that one’s involvement in work and nonwork roles is commensurate with the value attached to the roles.” 13 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II THEORETISCHE MODELLE VON WORK-NONWORK 14 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Rollentheorie und work-nonwork Konflikte > > Individuen haben begrenzte Ressourcen, um Anforderungen in verschiedenen Rollen zu erfüllen (Greenhaus & Beutell, (1985) Beispiele für Ressourcen: — — — — — — > > Zeit Energie Geld Positive Stimmung Konzentration Soziale Unterstützung Wenn Ressourcen in einer Rolle eingesetzt/verbraucht werden, um die Anforderungen dieser Rolle zu erfüllen, stehen weniger Ressourcen für andere Rollen zur Verfügung Interrollenkonflikte 15 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Rollentheorie und work-nonwork Konflikte > Interrollenkonflikte können auftreten durch: — Energieverlust – Beispiel: Erschöpft nachhause kommen und keine Energie haben, um mit den Kindern zu spielen oder mit dem Partner zu sprechen — Zeitbedarf – Beispiel: Ein Kind wird krank und muss zum Arzt gebracht werden, wodurch eine wichtige Besprechung verpasst wird — Unangepasstes Verhalten – > Beispiel: Ein Verhalten, das in der Arbeit verlangt wird (z.B. Anweisungen geben) ist zuhause nicht angemessen Zwei Richtungen: — Work-to-Nonwork — Nonwork-to-Work 16 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Rollentheorie und work-nonwork Konflikte > > Work-nonwork Konflikte führt zu diversen negativen Konsequenzen (mehr dazu später) Der Ansatz der Rollentheorie im Hinblick auf work-nonwork Konflikte wird kritisiert, weil: — er annimmt, dass Individuen ziemlich passiv und reaktiv sind – „Opfer“ ihrer Situation — er nur die negative Seite der work-nonwork Schnittstelle berücksichtigt und nicht die Möglichkeit, das Arbeit und NichtArbeit einander auch positiv beeinflussen können 17 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Boundary und Border Theorien > Individuen gestalten ihre Arbeit und Nicht-Arbeit proaktiv (Clark, 2000) > Individuen konstruieren aktiv Grenzen um verschiedene Lebensbereiche herum, die in ihrer Stärke variieren — Starke Grenzen werden gezogen, um Arbeit und Nicht-Arbeit zu trennen — Schwache Grenzen werden gezogen, um Arbeit und NichtArbeit zu integrieren > Arten von Grenzen (Allen et al., 2014): — Physisch – definieren wo das Rollenverhalten auftritt — Zeitlich – definieren wann ein Rollenverhalten auftritt — Psychologisch – definieren welches Denken und Verhaltensmuster für die jeweilige Rolle angemessen sind 18 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Boundary und Border Theorien > Grenzen können anhand zweier Dimensionen beschrieben werden (Allen et al 2014): Inflexibel Flexibel Beschränken wann und wo eine Rolle auftreten kann Rollen können in verschiedenen Rahmen ausgeübt werden Undurchlässig (nonpermeabel) Durchlässig (permeabel) Das Ausmass zu welchem Personen physisch in einer Domäne sind, aber im Verhalten oder denken in einer anderen Domäne sind 19 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Work-Home Resources Model > Basierend auf der Conservation of Resources (COR) Theory (Hobfoll, 1989; 2002) — Menschen versuchen Ressourcen aufzubauen, zu erhalten und zu schützen (z.B. Optimismus, Zeit, Geld) und Stress entsteht, wenn sie Gefahr laufen, die Ressourcen zu verlieren oder tatsächlich verlieren — Ressourcen können neue Ressourcen generieren, so dass Menschen danach streben, mehr Ressourcen aufzubauen > Work-Home Resources Model (WH-R) (ten Brummelhuis and Bakker (2012) — Konflikte sind “a process whereby demands in one domain (e.g. work) deplete personal resources and impede accomplishments in the other domain (e.g. family)” — Enrichment “is described as a process of resource accumulation: Work resources increase personal resources. Those personal resources, in turn, can be utilized to improve home outcomes (and the other way around)” 20 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Work-Home Resources Model (ten Brummelhuis & Bakker, 2012) 21 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Work-Home Resources Model: Arten von Ressourcen (ten Brummelhuis & Bakker, 2012) 22 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Model of Work-Family Enrichment > Grundlegende Annahmen: — Ressourcen generieren in einer Rolle (Rolle A) kann die Leistung fördern und positiven Affekt in einer anderen Rolle (Rolle B) erzeugen — Diese Wirkung wird moderiert durch: – – – > Die Salienz (oder Bedeutung) der Rolle B Die wahrgenommene Relevanz der Ressourcen bei Rolle B Übereinstimmung der Ressource mit den Bedingungen und Normen der Rolle B Zwei Wege über die Ressourcen in Rolle A sich vorteilhaft in Rolle B auswirken können: — Instrumenteller Weg: Ressourcen (z.B. Fähigkeiten und Perspektiven) der Rolle A sind direkt verbunden mit der Rolle B, verbessern die Leistung in Rolle B — Affektiver Weg: Ressourcen in Rolle A können positiven Affekt bewirken, welcher wiederum höhere Leistung in Rolle B bewirken kann 23 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Model of Work-Family Enrichment Greenhaus & Powell, 2006 24 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II FORSCHUNG ZU WORKNONWORK 25 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Prädiktoren von Work-Family Konflikt (Michel et al., 2011): Arbeitsbereich Antecedent WFC FWC Work role conflict.41.25 Work role ambiguity.20.16 Work role overload.55.26 Role stressors Role involvement Job involvement.13 Work interest / centrality.13 Social support Organizational support -.30 -.14 Supervisor support -.22 -.11 Coworker support -.25 -.14 Work characteristics Task variety.17 Job autonomy -.11 Family friendly organization -.11 26 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Prädiktoren von Work-Family Konflikt: Familienbereich & Persönliche Charakteristiken Antecedent WFC FWC Family role conflict.30.36 Family role ambiguity.19.28 Family role overload.24.35 Role stressor Role involvement Family interest / centrality -.10 Social support Family support -.17 -.11 Spousal support -.10 -.16 -.36 -.18 Internal locus of control -.21 -.19 Negative affect / neuroticism.38.33 Family characteristics Family climate Personality 27 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Prädiktoren von Work-Family Enrichment (LaPierre et al., 2017) > > Meta-Analyse über work-family Enrichment von 1990 bis 2016 Beinhaltete beide Richtungen: — Work to family enrichment — Family to work enrichment > Berücksichtigte zwei Hauptcharakteristiken von Voraussetzungen / Prädiktoren — Kontextuelle Charakteristiken: Aspekte der sozialen Umwelt oder Kontextes einer Rolle (z.B. soziale Unterstützung, familienunterstützende Unternehmenspolitik) — Persönliche Charakteristiken: mentale Zustände (z.B. Involvement, Engagement) und persönliche Charakteristiken (z.B. Selbstbewusstsein, Optimismus) 28 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Prädiktoren von Work-Family Enrichment - Resultate Work to Family Enrichment Family to Work Enrichment > Kontextuelle Charakteristiken (+) — — — — — — > Soziale Unterstützung bei der Arbeit Familienfreundliche Organisationspolitik Familienfreundliche Arbeitskultur Autonomie bei der Arbeit Unterstützung von der Familie Arbeitsplatzunsicherheit (-) Persönliche Charakteristiken (+) — — — — Work involvement Zentralität der Arbeit Work engagement Family involvement > Kontextuelle Charakteristiken (+) — — — — — > Soziale Unterstützung bei der Arbeit Familienfreundliche Organisationspolitik Familienfreundliche Arbeitskultur Autonomie bei der Arbeit Unterstützung von der Familie Persönliche Charakteristiken (+) — — — — — — — — Work involvement Work engagement Family involvement Zentralität der Familie Verheiratet sein Anzahl Kinder Arbeitsstunden des Partners Familienrollenüberlastung (-) 29 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Folgen von Work-Family Enrichment (McNall et al., 2010) > WFE und FWE beziehen sich positiv auf: — — — — — > > Arbeitszufriedenheit Affektives Commitment Familienzufriedenheit Physische Gesundheit Mentale Gesundheit WFE bezog sich stärker auf arbeitsbezogene Variablen FWE war stärker auf nicht-arbeitsbezogene Variablen bezogen 30 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II IMPLIKATIONEN FÜR INDIVIDUEN UND ORGANISATIONEN 31 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Implikationen für Individuen > > > Rollenkonflikte haben schädliche Auswirkungen für ein Individuum hinsichtlich des Wohlbefindens und Leistungsfähigkeit in verschiedenen Lebensbereichen Aber: Teilhabe in verschiedenen Rollen kann auch vorteilhafte Effekte für Personen haben Personen können und sollten motiviert werden, die Beziehungen zwischen Arbeit und Nicht-Arbeit proaktiv zu steuern — Steuern der Grenzen zwischen Arbeit und Nicht-Arbeit — Ressourcen aktiv aufbauen und nutzen (z.B. Unterstützung, Flexibilität) — Zeit für Erholung schaffen — Handlungsregulations-Strategien anwenden 32 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Individuelle Implikationen > „Arbeit“ und „Nicht-Arbeit“ Verändert sich über die Lebensspanne — Studierende sind mit Studieren und Teilzeitarbeit und Freizeit beschäftigt — Junge Erwachsene fokussieren auf die Etablierung ihrer Karrieren und persönlichen Beziehungen — Eltern junger Kinder müssen ihre Karriere entwickeln während sie viel Zeit in die Kindespflege investieren — Eltern älterer Kinder können mehr auf ihre Karriere fokussieren, Karriereveränderungen machen und andere Nicht-ArbeitTätigkeiten ausüben — Ältere Arbeitnehmende nahe dem Ruhestand weiten häufig ihre Nicht-Arbeit-Aktivitäten aus und ziehen sich aus dem Erwerbsleben zurück 33 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Organisationale Implikationen > WFC hat nicht nur individuelle Konsequenzen, sondern auch organisationale (z.B. Leistung und Kündigungsabsicht) — Organisationen sollten bemüht sein, Konflikte zu reduzieren, indem bspw. Rollenstress bei der Arbeit reduziert wird — Anwendung von Strategien um eine familienfreundliche Arbeitsumgebung zu kreieren (z.B. flexible Arbeitszeiten, Elternzeit, Sabbaticals) > Organisationen sollten aktiv nach Wegen suchen das Enrichment zu fördern — z.B. Anerkennung von Kompetenzen aus Nicht-Arbeit > WFC betreffen Männer und Frauen ähnlich — Männer einschliessen und Stereotype herausfordern, wonach WFC nur Frauen betrifft 34 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Organisationale Strategien um Konflikte zu reduzieren und Enrichment zu fördern > > > > Familienfreundliches Führungsverhalten Familienfreundliche Unternehmenspolitik – z.B. Flexible Arbeitspensen, Sabbaticals Job Design und Job Crafting – begrenzt Rollenstress und erhöht Autonomie bei der Arbeit Berücksichtigen von nicht standardisierten Arbeitsarrangements: — — — — — — Flextime Telearbeit und Telecommuting Arbeit von Zuhause Komprimierte Arbeitswochen Teilzeitarbeit Nachtarbeit und Wochenendarbeit 35 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Pflichtliteratur Wiese, B. S., & Zacher, H. (2023). Work-nonwork interface. In H. Zacher & N. Lehmann-Willenbrock (Eds.), Work, Organizational, and Business Psychology (pp. 93-109). Kohlhammer. 36 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Quellenverzeichnis > > > > > > > > > > Allen, T. D., Cho, E., & Meier, L. L. (2014). Work–family boundary dynamics. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 99-121. Amstad, F. T., Meier, L. L., Fasel, U., Elfering, A., & Semmer, N. K. (2011). 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Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Agenda Hintergrund: Demografischer Wandel und «Alter» > Psychologische Theorien des Alterns > Herausforderungen von alternden Belegschaften — Altersstereotype — Generationen — Übergang in den Ruhestand > 2 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II DEMOGRAFISCHER WANDEL UND «ALTER» 3 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Der demografische Wandel beeinflusst die Zusammensetzung von Belegschaften (I) 4 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Der demografische Wandel beeinflusst die Zusammensetzung von Belegschaften (II) 5 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Der demografische Wandel beeinflusst die Zusammensetzung von Belegschaften (III) > Zwei zentrale Trends bedingen den demografischen Wandel als globales Phänomen 1. Abnehmende Geburtenraten 2. Zunehmende Lebenserwartung Quelle. http://www.un.org/en/development/desa/population/publications/pdf/ageing/WorldPopulationAgeing2013.pdf 6 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Der Begriff „Alter“: Wann ist man „alt“? > Chronologisches Alter: — „Age of a person measured in years, months, and days from the date the person was born.” — “One’s “legal” age determined by the calendar.” > Es gibt keinen klaren Konsens, ab wann Menschen “alt” sind: — Empirie (McCarthy et al., 2014): Median = 55, Mittelwert = 52 — Studien zum Arbeitsmarkt (Kooij et al., 2008): 50-55+ → basierend auf abnehmender Teilnahme am Arbeitsmarkt — Studien in Organisationen (Muijnck & Zwinkels, 2002): 40-45+ → basierend auf unwichtiger werdendem Wissen 7 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Welche Alterskonzepte gibt es? > > Chronologisches Alter ist nur ein Konzept, das unsere Wahrnehmung von „Alter“ bestimmt (Parry et al., 2017). Zwei Arten von Alterskonzepten können unterschieden werden (Cleveland & Shore, 1992) — Personenbasierte Alterskonzepte (Fokus Individuum) – – – – Chronologisches Alter: Zeit seit Tag der Geburt Subjektives/psychologisches Alter: „How old do you feel?“ Funktionales Alter: „person’s level or “age” of competence in performing certain task” Organisationales Alter: “Refers to the length of time (tenure) that the individual has spent in their job or the organisation.” — Kontextbasierte Alterskonzepte (Fokus Vergleich) – Soziales Alter: „Views held by most members of a society regarding what individuals of a particular age group should do and how they should behave.” 8 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II PSYCHOLOGISCHE THEORIEN DES ALTERNS 9 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Psychologische Theorien des Alterns > Theorien zur kognitiven Entwicklung (Cattell, 1943) > Theorien zur Persönlichkeitsentwicklung (McCrae & Costa,1990) > Lifespan Development Theories — Stages of psychological development (Erikson, 1950) — Socio-emotional selectivity theory (SST; Carstensen, 2006) — Selection, optimization, compensation (SOC; Baltes & Baltes, 1990) 10 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Lifespan Development Theories > Menschen sind über die Lebensspanne unterschiedlichen Herausforderungen ausgesetzt. Diese erfordern Lernen, Anpassung und Entscheidungen über sich verändernde Ressourcen (Baltes, 1987). > Diese Herausforderungen entstehen aufgrund der Interaktionen von individuellen Fähigkeiten, Bedürfnissen und externen Einflussfaktoren (Anforderungen, Ressourcen). 11 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Stages of psychological development (Erikson, 1950) > Individuen durchlaufen „psychosoziale Krisen“ die sich in acht Entwicklungsstufen gliedern, mit jeweils einer spezifischen Aufgabe zur Herstellung von Identität. — Phase 1 – Phase 4: 1. Lebensjahr bis Adoleszenz — Phase 5: Adoleszenz „Ich bin, was ich bin“ – Entwicklung einer arbeitsbezogenen Identität — Phase 6: Frühes Erwachsenenalter „Wir sind, was wir lieben“ – Aufbau von langfristigen und romantischen Beziehungen — Phase 7: Erwachsenenalter „Ich bin, was ich bereit bin zu geben“ – Für Andere bei der Arbeit und privat Verantwortung übernehmen — Phase 8: Reifes Erwachsenenalter „Ich bin, was ich mir angeeignet habe“ – Übergang in den Ruhestand 12 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Socio-Emotional Selectivity Theory (SST; Carstensen, 2006) > > Veränderung der Zielorientierung als zentraler altersabhängiger Prozess. Individuen wählen persönliche Ziele auf Basis der wahrgenommenen verbleibenden Zeit (Carstensen et al., 1999). — Unbegrenzt: Fokus auf Erwerb von Informationen und Wissen und den Ausbau von Netzwerken — Begrenzt: Fokus auf Gefühle, emotionales Wohlergehen und das Leben im Jetzt 13 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Selection, Optimization, Compensation (SOC; Baltes & Baltes, 1990) > > > Veränderung der Zielorientierung und Verhaltenskoordination als zentrale altersabhängige Prozesse. Erfolgreiche Entwicklung erfordert Anpassung der Verhaltensstrategien aufgrund von sich verändernden biologische Ressourcen und sozio-kulturellen Kontextbedingungen. Ältere Menschen nutzen drei Verhaltensstrategien: — Selection: Wahl von alternativen Kontexten, Ergebnissen, Zielen — Optimization: Ressourcenallokation bzw. -verfeinerung — Compensation: Ersetzen von Aktivitäten, die nicht mehr durchführbar sind 14 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Herausforderungen von alternden Belegschaften: ALTERSSTEREOTYPE 15 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was sind Altersstereotype? > > Altersstereotype sind: “Simplified and often distorted beliefs about workers based on their chronological age” (Hamilton & Sherman, 1994). Auswirkungen von Stereotypen (Posthuma & Campion, 2009): — Starker Effekt auf die Einstellungen und das Verhalten von Individuen bei der Arbeit. — Besonders stark ausgeprägt in bestimmten Industrien, wie Finanzen & Versicherungen, Handel, IT. — Stereotype können arbeitsbezogene Entscheidungen, wie Bewertungen in Interviews oder Leistungsbewertungen, beeinflussen. 16.02.2023 16 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Stereotype Content Model (SCM) (Fiske et al., 1999) > > Inhalt von Stereotypen kann auf zwei Dimensionen beschrieben werden: Kompetenz und Wärme. Zwei Gruppen von ambivalenten Stereotypen existieren: — Paternalistischer Stereotyp: Nicht kompetent aber warm. — Neidischer Stereotyp: Kompetent aber nicht warm. 17 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Stereotype nach dem SCM (Fiske et al., 1999) 18 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Die häufigsten Stereotype ggü. älteren Arbeitnehmenden (Posthuma & Campion, 2009) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Schlechtere Leistung: Geringere Fähigkeiten, weniger motiviert, weniger produktiv. Geringere Veränderungsbereitschaft: Schwieriger zu trainieren, weniger anpassungsfähig, weniger flexibel. Geringere Lernfähigkeit: Weniger lernfähig und weniger Potenzial für Entwicklung. Kürzere Organisationszugehörigkeit Teurer: Höhere Löhne, Beanspruchung von Zusatzleistungen, näher an der Rente. Verlässlicher: Ältere Arbeitnehmer sind stabiler, verlässlicher, ehrlicher, loyaler und fühlen sich der Organisation mehr verpflichtet. 19 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Stereotype oft nicht durch empirische Ergebnisse gestützt (Hertel & Zacher, 2015) > Arbeitsbezogene Fähigkeiten — Geringere physische Fähigkeiten — Geringere fluide, höhere kristalline Intelligenz — Höhere emotionale und Selbstregulationskompetenzen > Arbeitsmotivation — Niedrigere Lernmotivation — Höhere Autonomiebedürfnisse — Höhere Veränderungsbereitschaft > Arbeitsergebnisse — Keine Unterschiede in Arbeitsleistung — Höhere Arbeitszufriedenheit — Positivere Einstellungen zur Arbeit (z.B. Loyalität) 20 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Herausforderungen von alternden Belegschaften: GENERATIONEN 21 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Generationen sind ein populäres Thema in den Medien und Organisationen 22 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was sind Generationen? > > > Altersdiversität/Generationendiversität nimmt zu aufgrund verlängerter Karrierewege (King et al., 2017). Definition: “a group of people born during a common time span, who by virtue of their chronological age proximity have shared the same general life experiences (e.g., major historical events)” (see Eyerman & Turner, 1998; Mannheim, 1952). Aktuell werden die folgenden Generationen unterschieden: — — — — — Silents (geboren zwischen 1925-1946) Baby Boomer (geboren zwischen 1946-1964) Generation X (geboren zwischen 1965-1980) Generation Y (geboren zwischen 1980-2000) Generation Z (geboren ab 2000) 23 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was ist dran an den postulierten Unterschieden zwischen Generationen? (I) > Beispiel: Unterschiede in Arbeitswerten zwischen Baby Boomern, Gen X, and Gen Y (Twenge et al., 2010) 24 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Was ist dran an den postulierten Unterschieden zwischen Generationen? (II) Note. T = Traditionals, B = Baby Boomers, X = Generation Xers, and M = Millennials. Quelle: Costanza et al. (2012). Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis, Journal of Business and Psychology, 27, 375-394. 25 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Probleme mit dem Generationenkonzept aus Forschungssicht (Rudolph & Zacher, 2018) 1. Logische Herausforderungen > Deterministisch (alle Mitglieder einer Generation sind gleich) und reduktionistisch (Nuancen gehen verloren) > Unterschiedliche Ebenen: Generationen = Gruppenebene, Arbeitswerte/andere Outcomes = Individuelle Ebene — Fehler A (atomistic): Schlussfolgerungen hinsichtlich Variabilität zwischen Gruppen auf Basis von individuellen Daten — Fehler B (ecological): Schlussfolgerungen hinsichtlich Variabilität auf individueller Ebener auf Basis von Gruppendaten 2. Empirische Herausforderungen (Lyons & Kuron, 2014) > “…evidence has been sparse for some variables and inconsistent for others. There remains a great deal of variation in methodologies and reporting of findings, making it difficult to draw definitive conclusions from the research.” 26 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Probleme mit dem Generationenkonzept aus Forschungssicht (Rudolph & Zacher, 2018) 3. Methodische Herausforderungen: Studiendesign > Cross-Sectional: Erhebungszeitpunkt wird konstant gehalten, z.B. wird eine Stichprobe unterschiedlichen Alters erhoben — Effekte von Alter und Kohorte (Proxy für Generationen) konfundiert > Cross-Temporal: Alter wird konstant gehalten, z.B. werden unabhängige Stichproben von 35-Jährigen (erhoben in 1990, 2000, 2010) miteinander verglichen — Periode und Kohorte sind miteinander konfundiert — Fall von Fehler B (ecological correlation) > > Cohort-sequential: „Goldstandard“ → bisher nicht angewendet für Studien zu generationalen Unterschieden → „…it could be argued that there has never actually been an empirical study of generational differences in work outcomes!” 27 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Herausforderungen von alternden Belegschaften: ÜBERGANG IN DEN RUHESTAND 28 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Ruhestand inzwischen komplexer Prozess und nicht einmaliger Zeitpunkt Quelle: Wang et al. (2010) 29 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Theoretische Blickwinkel auf das Thema Ruhestand (I) > Retirement as Decision Making — Arbeitnehmer entscheiden sich aktiv ihr psychologisches Commitment zu reduzieren und der Arbeit fern zu bleiben („Major Life Event“) — Arbeitnehmer wägen individuelle und Kontextfaktoren ab > Retirement as an Adjustment Process — Fokus auf Anpassungsprozess im Übergang von Arbeit zu Ruhestand und der Erlangung von psychologischem Komfort — Charakteristika des Ruhestandsprozesses ausschlaggebend (z.B. Timing, Vorbereitung, verfügbare Ressourcen) > Retirement as a Career Development Stage — Ruhestand als späte Karrierephase in der es Potenzial für weitere Karriereentwicklung gibt — Individuelle (z.B. Alterungsprozess), Job-spezifische (z.B. Autonomie) und organisationale (z.B. Diskriminierung) Faktoren relevant Quelle: Wang et al. (2010) 30 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Fünf Themen im Fokus der empirischen Forschung zum Ruhestand (Wang, 2010) 1. 2. 3. 4. 5. Retirement Planning Retirement Decision Making Early Retirement Retirement Transition and Adjustment Bridge Employment 31 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II „Bridge Employment“ > > Definition: „Pattern of labor market participation exhibited by older workers as they leave their career jobs and move toward complete labor force withdrawal“ (Shultz, 2003); → Phase zwischen beruflicher Karriere und altersbedingtem Rückzug aus der Erwerbstätigkeit (Micheel et al., 2011). Mehrere Typen von Bridge Employment: — — — — Career Bridge Employment Bridge Employment in a Different Field Volunteer Work Full Retirement 32 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Prädiktoren von Bridge Employment (Kim & De Vaney, 2005) Individuell: Zufriedenheit mit der finanziellen Situation, Gesundheitsstatus, Arbeitsstatus des Partners, abhängige Kinder, Berufserfahrung, Bildungsgrad, Alter, Gehalt > Job-spezifisch: Flexibilität, Freiwilligkeit der Entscheidung > Organisational: Klima hinsichtlich Alter(sdiversität), Prozesse zur Reduktion von Altersdiskriminierung > 33 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Konsequenzen von Bridge Employment > Höhere Zufriedenheit mit dem Ruhestand und höhere Lebenszufriedenheit (Kim & Feldman, 2000) > Höheres psychologisches Wohlbefinden im Übergang in den Ruhestand (Wang, 2007) > Weniger gesundheitliche Beschwerden im Vergleich zu Vollzeitangestellten (Zhan et al., 2009) 34 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Zusammenfassung > > > > > Aufgrund der demografischen Entwicklung ist positives Altern und Arbeit eine zentrale Herausforderung unserer Gesellschaft und Wirtschaft Verschiedene psychologische Theorien erklären warum und wie ältere Arbeitnehmende andere Einstellungen und Verhaltensweisen bei der Arbeit zeigen Altersstereotype sind weit verbreitet und ein Problem für positives Altern in der Arbeit Generationen sind ein wissenschaftlich fragwürdiges Konstrukt mit wenig praktischer Aussagekraft Übergang in den Ruhestand ist ein aktiver Prozess, inklusive Bridge Employment 35 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Literatur: Pflichtliteratur Nagy, N., Froidevaux, A., & Hirschi, A. (2019). Lifespan perspectives on careers and career development. In B. B. Baltes, C. W. Rudolph, & H. Zacher (Eds.), Work across the lifespan (pp. 235-259). Academic Press. 36 A. Hirschi - Arbeits- und Organisationspsychologie II Referenzen (I) Baltes, P. B. (1987). Theoretical propositions of life-span developmental psychology: On the dynamics between growth and decline. Developmental Psychology, 23(5), 611-626. Baltes, P. B., & Baltes, M. M. (1990). Psychological perspectives on successful aging: The model of selective optimization with compensation. In P. B. Baltes & M. M. Baltes (Eds.), Successful aging: Perspectives from the behavioral sciences (pp. 1-34). New York: Cambridge University Press. Carstensen, L. L. (2006). The influence of a sense of time on human development. Science, 312(5782), 1913-1915. Carstensen, L. L., Isaacowitz, D. M., & Charles, S. T. (1999). Taking time seriously: A theory of socioemotional selectivity. American Psychologist, 54(3), 165-181. Cattell, R. B. (1943). The measurement of adult intelligence. Psychological Bulletin, 40(3), 153-193. Cleveland, J. N., & Shore, L. M. (1992). 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