Menadžment Kolokvijum Skripta PDF

1. 15-22 Greske koje menadžeri prave su grub zastrašujuci I siledžijski stil menadžmenta (arogantni, hladni, ravnodusni) Prelaz u menadzment: prva godina -Pocetna ocekivanja: biti sef, formalin autoritet, upravljati zadacima bez rada sa ljudima. -posle 6 meseci shvataju da su pocetna ocekivanja p...

1. 15-22 Greske koje menadžeri prave su grub zastrašujuci I siledžijski stil menadžmenta (arogantni, hladni, ravnodusni) Prelaz u menadzment: prva godina -Pocetna ocekivanja: biti sef, formalin autoritet, upravljati zadacima bez rada sa ljudima. -posle 6 meseci shvataju da su pocetna ocekivanja pogresna, imaju brz ritam posla I veliki obim I posao im je da resavaju problem podredjenih I otkrivaju I uklanjaju greske. -posle godinu dana; menadzer shvata da je njegov posao menadzment, a ne izvrsilac, najvazniji posao je usavrsavanje ljudi, menjaju pristup, rade na komunikaciji i uce kako da prihvata I kontrolise stres. Zasto je menadzment bitan? Menadzeri u najuspesnijim kompanijama koriste koncepte kao sto su: 1. Sigurnost radnog mesta - zaposleni moraju da uvode inovacije I povecaju produktivnost bez straha da ce izgubiti radno mesto. 2. Selektivno zaposljavanje - pazljivo vrsenje selekcije najtalentovanijih dostupnih na trzistu. 3. Samoupravni timovi - odgovorni su za zaposljavanje sopstvenih radnika, nabavku, svoja radna zaduzenja I proizvodnju. 4. Decentralizacija - omogucava zaposlenima koji se bave I najvise znaju o problemima da donesu pravovremene odluke. 5. Visoka plata uslovljena organizacionim performansama: zaposleni, menadzeri, akcionari I osnivaci treba da ucestvuju u podeli finansijskih nagrada kad je kompanija uspesna. 6. Obuka I razvoj vestina - kompanija mora investirati u obuku I razvoj svojih zaposlenih da bi bila konkurentna na trzistu 7. Smanjenje razlika u statusu - kompanija treba prema svakom da se odnosi jednako, svi jedu u istom restoranu, nema rezervisanog parkinga itd. 8. Razmena informacija - mora postojati komunikacija izmedju menadzera I zaposlenih Ulaganje u ljude utice na prodaju koju kompanija ostvaruje. Usvajanjem praksi kao sto su definisanje ocekivanih performansi I mentorski rad sa zaposlenima, analiza performansi, nagradjivanje - povecava se profitabilnost Menadzeri imaju znacajan uticaj na zadovoljstvo kupaca zato sto ako su zaposleni zadovoljni poslom, sefom I kompanijom, oni pruzaju mnogo bolju uslugu kupcima. 42-43-44 BITNO Eksterno okruženje se odnosi na faktore i događaje izvan kompanije koji mogu da utiču ili deluju na nju. Postoje 3 osnovne karakteristike promenljivih eksternih okruženja: Promenljivost okruženja Složenost okruženja Ograničenost resursa Neizvesnost je ono sa čime se menadžeri organizacija mogu susresti usled promenljivosti i složenosti okruženja i ograničenosti resursa. Promenljivost okruženja je brzina kojom se menjaju opšte i specifično okruženje kompanije. U stabilnom okruženju promene se odvijaju sporo. U dinmičkom okruženju promene se odvijaju vrlo brzo. Prema teoriji prekinute ravnoteže kompanije prolaze kroz duge jednostavne periode i postepenih promena, nakon kojih slede kratki periodi dinamičkih promena, koji se završavaju povratkom u stabilnost. 2.Složenost okruženja se odnosi na broj i snagu eksternih faktora koji utiču na organizaciju. U jednostavnim okruženjima postoji malo takvih faktora, a u složenim ima ih mnogo. 3. Ograničenost resursa se odnosi na dostupnost ili ne dostupnost ključnih organizacionih resursa u ekstremnom okruženju organizacije. Neizvesnost je koliko dobro menadžeri mogu da razumeju ili predvide koje će promene i trendovi u ekstremnom okruženju uticati na njihoa preduzeća. Kada okruženje nije mnogo predvidljivo i složeno i kada su resursi lako dostupni, neizvesnost je mala i menadžeri se osećaju sigurnim da mogu da razumeju, predvide i reaguju na eksterne faktor ekoji utiču na njihova preduzeća. Kada je okruženje vrlo promenljivo i složeno, a resursi teško dostupni, neizvesnost je velika i menadžeri verovatno nisu sigurni da mogu da razumeju, predvide i reaguju na eksterne faktore koji utiču na njihova preduzeća. 51-56 Skeniranje okruženja podrazumeva analiziranje okruženja s ciljem da se uoče važni događaji ili činioci koji mogu da utiču na organizaciju. Menadžeri analiziraju okruženje da bi bili obavešteni o važnim faktorima u svojoj privrednoj grani.Menadžeri takođe analiziraju svoje okruženje kako bi smanjili neizvesnost. Menadžeri pažljivo prate trendove i događaje koji su direktno povezani sa osobnošću njihove kompanije da se nadmeće na tržištu. Kongitivne mape su grafički prikaz odnosa između fakora u okruženju i mogućih akcija ogranizacije, prema tumačenju menadžera. Intrerno okruženje su događaji i trendovi unutar organizacije koji utiču na menadžment, zaposlene i organizacionu kulturu. Ono je važno jer utiče na šta ljudi misle, osećaju i rade na poslu. Organizaciona kultura Organizaciona kultura su vrednosti uverenja i stavovi koji su zajednički članovima organizacije. Ona je klučna komponenta internog okruženja. Organizacioni heroji su ljudi čuveni po svojim dostignućima i kvalitetima u organizaciji. Vizija kompanije je svrha ili razlog postojanja kompanije. U organizacionoj kulturi koju karakteriše jasna vizija, svima je jasno koji je strateški cilj i pravac organizacije. Dosledan organizaciona kultura je kada kompanija aktivno definiše i prenosi organizacione vrednosti, uverenja i savove. Jedan od načina da se promeni korporativna kultura je uvođenje novog ponašanja ili izmena ponašanja iskoriste sa ciljem da se učvrste novi obrasci ponašanja menadžerima i zaposlenima. To je proces tokom koga se od menadžera i zaoslenih traži da usvoje novi način ponašanja, dok izmena ponašanja podrazumeva da menadžeri i zaosleni treba da stari način ponašanja zamene novim. Tri nivoa organizacione kulture: 1.Ono što se vidi (simbolička obeležja, kao što su pravila oblačenja; ponašanje radnika I menadžera) 2.Ono što se čuje (šta ljudi govore, kako se odluke donose i objašnjavaju) 3.Ono što se veruje (široko prihvaćene ili nesvesne pretpostavke i uverenja) Vidljiva obeležja su vidljivi znakovi organizacione kulture, kao što su dizajn i izgled kancelarija, pravila oblačenja u kompaniji, beneficije i posebne pogodnosti koje kompanija pruža zaposlenima, kao što su opcija za kupovinu akcija, parking mesto… 4. 55-56 Etika je skup moralnih principa ili vrednosti koji definisu sta je ispravno a sta pogresno za odredjenu grupu ili osobu. Eticko ponasanje – drustveno prihvatljivi principi koji odredjuju sta je pogresno a sta ispravno. Neprimerno ponasanje na poslu je vid neetickog ponasanja kojim se krse organizacione norme koje propisuju sta je pogresno a sta ispravno. Neprimerno ponasanje na poslu se moze kategorisati po oziljnosti prekrsaja odnosno da li je neprimereno ponasanje usmereno na organizaciju ili odredjene ljude u njoj. 64-70 VAŽNO Neprimerno ponasanje usmereno protiv kompanije moze ugroziti njena materijalna I nematerijalna sredstva. Postoje: ugrozavanje produktivnosti – kvalitet I kvantitet proizvodnje se ugrozavaju ugrozavanje imovine – neeticko ponasanje usmereno na proizvode ili imovinu kompanije interna kradja- kradja robe kompanije. Neprimerno ponasanje na poslu usmereno protiv odredjenih ljudi: politicki prestupi - koriscenje licnog uticaja kako bi se naskodilo drugima u kompaniji agresivnost- neprijateljsko ponasanje prema drugima. Koji ce odgovor na eticko pitanje menadzer izabrati zavisi od etickog intenziteta odluke (stepen zabrinutosti koje odredjeno eticko pitanje izaziva) zavisi od 6 faktora: Tezina posledica – ukupna steta(korist) koja proizilazi iz eticke odluke. Drustveni konsenzus – saglasnost da li je neko ponasanje dobro/lose. Verovatnoca efekta – kolika je verovatnoca da ce se nesto dogoditi I da ce neka steta drugima proizici iz toga. Vremenska dimenzija – vremenski period od odredjenog postupka do posledica koje proizilaze iz postupaka Blizina efekta – drusvena, kulturna, psiholoska I fizicka distanca izmedju onoga ko odluku koristi I onoga na koga utice. Koncentracija efekta – kako nasa odluka utice na prosecnu osobu. Moralni razvoj: Prekonvencionalni nivo (baziran na licnom interesu) Prva faza kazna I poslusnost – osnovni cilj izbeci nevolju. Druga faza razmena orjentisana na zadovoljenju potreba I kazna je stavljena u drugi plan, dok u prvom zelimo da zadovoljimo nase zelje I potrebe Konvencionalni nivo (baziran na ocekivanju drustva) Treca faza- Dobar decko/dobra devojka u datoj situaciji radimo isto sto I drugi. Cetvrta faza – zakon I red bez obzira sta drugi cine mi postupamo onako kako zakon nalaze. Post konvencionalan nivo (baziran na internalizovanim, unutrsanjim principima) Peta faza drustveni ugovor- radimo ono sto smatramo da je za drustvo u celini bolje Sesta faza: unutrasnji principi – radimo po sopstvenim principima, u zavisnosti od toga sta mi smatramo da je ispravno/pogresno. Principi etickog odlucivanja Princip dugorocnog interesa – radimo ono za sta samtramo da je dugorocnog interesa za nas ili nasu organizaciju. Princip licne vrline – ne radimo ono sto ne bismo voleli da dodje u medije Princip verske zapovesti – ne radimo ono sto bi moglo da ugrozi duh zajednistva na putu ka ostvarenju zajedničkog cilja Princip drzavnih pravila – ne radimo ono sto se kosi sa zakonom Princip utilitarizma – radimo samo ono sto rezultira velikim drustvenim dobrom Princip prava pojedinca – ne narusavamo dogovorena prava drugih ljudi. Princip distributivne pravde – ne ugrozavamo najugrozenije medju nama. Eticko odlucivanje zavisi od: -Pazljivog biranja I zaposlavanja postenih radnika - Definisanja posebnog etickog kodeksa -Stvaranja eticke kulture Selekcija I zaposljavanje postenih radnika pomocu 2 vrste pisanog testa. otvoreni test integriteta- postavljaju se direktna pitanja o tome sta kandidat za posao misli o kradji ili kaznjavanju zbog neetickog ponasanja test integriteta zasnovan na licnosti – mere se psiholoske karakteristike kandidata kao sto su pouzdanost I savesnost. Eticki kodeks – mora biti jasno predstavljen u kompaniji I van nje I mora imati opste smernice. Menadzment mora da razvije prakticne eticke standarde I procedure vezane za konkretnu delatnost kompanije. Konkretni etici kodeksi pomazu saposlenima da odluce sta da urade kad zele ispravno da postupe. Obuka o etici: Prvi cilj – pribliziti zaposlenima sta je eticki problem I kako da sprece da se neeticko ponasaju. Drugi cilj – uveriti zaoslene u verodostojnost etickog programa. Obuka o etici je jos smisljenija ukoliko top menadzeri organizuju uvodna predavanja o etici za svoje zaposlene I potom ih poducavaju. Treci cilj – da zaposleni usvoje praktican model etickog odlucivanja. Osnovni model treba da im pomogne da uvide kakve bi posledice njihove odluke imale na druge I kako da odaberu jedno od resenja. Eticka kultura(koraci za uspostavljanje) -Organizaciona kultura je kljucni faktor koji doprinosi etickom odlucivanju. Za zaposlene koji rade u kompanijama sa jakom etičkom kulturom postoje vece sanse da ce se prekrsaji prijavljivati(osecaju se sigurnije, ne plase se da ce se za to prijavljivanje odraziti na njih) -Drugi korak u uspostavljanju eticke kulture je da top menadzeri aktivno ucestvuju u etickom program I da mu budu posveceni. -Treci korak je uvodjenje sistema prijavljivanja koji podstice menadzere I zaposlene da priijavljuju eticke prekrsaje. -Poslednji korak je da menadzment pravicno I dosledno kaznjava one koji ne postuju eticki kodeks kompanije. 74 - VAŽNO Nacin reagovanja na zahteve drustva -odnosi se na stretegiju kojom kompanija odgovara na ekomonska pravna, eticka ili diskreciona ocekivanja stejkholdera vezana za drustvenu odgovornost. -problem drustvene odgovornosti se javlja kad god postupci kompanije ne zadovoljavaju ocekivanja stejkholdera. Reaktivna strategija- kompanija cini manje nego sto drustvo ocekuje. Defanzivna – kompanija cini ono sto se najmanje ocekuje od nje da bi ispunila ocekivanja drustva. Strategija predusetljivosti – kompanija primenjuje napredan pristup radeci sve sto se ocekuje od nje da bi resila problem Proaktivna strategija predvidece odgovornost za problem pre nego sto se pojavi. Cini vise nego sto se od nje ocekuje. 78. VAŽNO Planiranje je definisanje ciljeva I razvoj metoda ili strategija za dostizanje tog cilja. Prednosti planiranja: Vece zalaganje - za konkretan plan radnik ulaze veci trud Veca upornost - naporan rad tokom duzeg vremena Jasna usmerenost - plan usmereava zaposlene ka aktivnostima vezanim za ostvarenje cilja. Podstice razvijanje boljih strategija 78-81 Nedostaci planiranja: Moze da spreci ili uspori prilagodjavanje novim situacijama. (Kompanije ne vide svoje greske jer se tvrdoglavo drze svojih planova) Lazno osecanje neizvesnosti - kada se planira, donose se pretpostavke, ako su pretpostavke lose, ceo plan pada u vodu. (menadzeri ocekuju nesto, desi se nesto drugo) Kreatori nisu ukljuceni u svakodnevne poslovne aktivnosti. Kako napraviti plan koji funkcionise? Postavljanje ciljeva. Smart ciljevi su konkretni merljivi dostizni realni I dobro tempirani ciljevi. Stvaranje posvecenosti: Posvecenost je odlucnost da se ostvari cilj (stvarna zelja za ostvarenjem). Do posvecenosti se dolazi zajednickim postavljanjem ciljeva (radnici I menadzeri), ne naredbama Priprema efektivnih akcionih planova – to su konkretni koraci, ljudi I resursi neophodni za realizaciju Pracenje napretka. 2 Metode: Postavljanje bliskih I dalekih ciljeva. Bliski sluze za motivaciju dok su daleki primarni ciljevi. Sakupljanje I pruzanje povratne informacije o performansama Flexibilnost se odrzava planiranjem sa vise opcija I ulaganjem u njih. Neangazovani resursi - dodatni resursi na koje se poziva u slucaju problema. Strateski plan - opsti plan kompanije I odnosi se na odnose sa kupcima I pozicioniranje u odnosu na konkurenciju.  82-84 VAZNO Planiranje od vrha ka dnu - svaki nizi sloj menadzera radi u skladu sa slojevima iznad. (svi u istom pravcu). Najvisi nivo - Top menadzment – dugorocni strateski planovi. Vizija je izjava o svrsi postojanja firme. (mora biti jasna, kratka I inspirativna) Misija- konkretniji cilj, ujedinjuje napore svih zaposlenih, podstice na prevazilazenje izazova, postavlja metu I vremensku okvir Srednji nivo razvija takticke planove - kako ce kompanija koristiti ljude resurse I budzet za ciljeve misije. Zaduzen je za usmeravanje ponasanja zaposlenih u period od 6 mesei do 2 godine Upravljanje putem ciljeva (Menadzer I zaposleni rade sledece): - Razmatraju moguce ciljeve -Zajedno ih biraju -Razvijaju takticke planove -Analiziraju napredak Najnizi sloj - pravi operativne planove (planovi koji su u svakodnevnoj upotrebi) npr. Proizvodnja, dostava usluga itd. -Planovi za jednokratnu upotrebu - za jedinstven dogadjaj -Stalni planovi: za stalne dogadjaje. Postoje 3 vrste stalnih planova: 1. Politika - opsti pravac koji se sledi za odredjen dogadjaj (npr zabrana koriscenja fejsbuka tokom radnog vremena 2. Procedure - niz komanda za odredjen dogadjaj. (sta raditi sa defektnim materijalom) 3. Pravila ili propisi - stalni propis kako nesto resiti, sta sme sta ne. --Budzetiranje – kvantitativno planiranje o raspodeli novcanih sredstava. 85-88 Odlucivanje Proces biranja jednog resenja od dostupnih alternativa Racionalno odlucivanje proces tokom kog se definisu problem, procenjuju alternative I biraju optimalna resenja. Koraci odlucivanja: 1. Definisanje problema - Problem je nesklad izmedju zeljenog I postojeceg stanja. 2. Odredjivanje kriterijuma za odlucivanje - za odlucivanje su standardi na kojima se zasnivaju sudovi I odluke. Slusaj sad ovo: Od 3 do 6 koraka citaj knjigu za detalje zbog nekih tabela vezanih za ocenjivanje. 3. Ponderisanje kriterijuma (odlucivanje koji su vise, koji manje bitni) Apsolutno poredjenje- svaki kriterijum se poredi sa standardom ili rangira prema znacaju(fazon ocenjujes od 1-5) Relativno poredjenje - svaki kriterijum se poredi sa svakim drugim(dajes plus 1 I minus 1 poen pa ih nesto sabiras) Definisanje alternativnih pravaca delovanja 1. Procena svake alternative u odnosu na kriterijum 2. Racunanje optimalne odluke korak 5(za svaki kriterijum) x korak 3 + neka ocena za svaku alternativu Znaci ovo je toliko glupo da me je mrzelo da se udubljujem u to, kao sto rekoh citaj knjigu strana 87. Ogranicenja za racionalno odlucivanje Maximiranje reultata - biranje najbolje alternative Retko kada moguce u praksi zbog oskudnih sredstava, pa se pravi izbor zadovoljavajuceg resenja ili dovoljno dobre alternative. 89-91 VAZNO Grupe kao sredstva za bolji kvalitet odluke Predosti: 1. Vise aspekata, clanovi imaju razlicita znanja. 2. Vise informacija 3. Vise alternativnih resenja 4. Kada se zajednicki odluci clanovi su spremniji da se vise zalazu Nedostaci: 1. Jednoumlje – kada su svi clanovi pod pritiskom da se sloze. Nastaje 1.1. kad je grupa izolovana 1.2. kada postoji lider koji se cvrsto zalaze za ideju 1.3. kada nema utvrdjenih procedura 1.4. kada clanovi imaju slicne biografije 2. Zahteva mnogo vremena. Strukturisani konflikt Kognitivni ( c ) konflikt: usmeren na razlike u misljenjima koje se ticu problema I pitanja. Moguce pronalazenje kompromisa - pozitivno utice na odlucivanje Afektivni konflikt (A) sukob oko licnih razlika, postoji emocionalan pristup. Djavolji advokat. Sastoji se iz 5 koraka: 1. Definises moguce resenje 2. X osobi dodelis titulu “djavolji advokat” da on kao kritikuje I preispituje to resenje 3. Sve te kritike predstavis donosiocu resenja 4. Skupljas jos malo informacija 5. Odlucis o sudbini moguceg resenja. Nominalna grupna tehnika: svako u tisini pise svoje ideje o problemu, to se iznosi, pise na tablu a onda se rangiraju ideje Tehnika delfi: ucesnici expertskih panela odgovaraju na pitanja I reguju na stavove ostalih sve dok se ne postigne saglasnost. Elektronski brejnostorming Generalno brainstorming je predlaganje sto vise ideja nadovezujuci se na ideje drugih I zabranjeno je kritikovanje, svaka ideja se prihvata. Elektronski brainstorming se vrsi anonimno I uklanja nedostatke tradicionalnog Ti nedostaci su: Ogranicenje produktivnosti- cekanje dok drugi smislja ideju Strah od ocenjivanja - sta ce drugi misliti.  94-102. VAZNO 1 Odrziva konkuretska prednost Resursi su sredstva, sposobnosti, procesi, informacije I znanje koje organizacija koristi da bi poboljsala svoju efikasnost I efektivnost, stvorila I odrzala konkuretsku prednost I zadovoljila potrebu ili resila problem. Organizacije mogu da ostvare konkuretsku prednost tako sto ce svoje resurse iskoristiti da kupcima pruze vecu vrednost od one koju konkurenti nude. Kada se stvori konkuretska prednost cilj je da se ona I odrzi. Odrziva konkuretska prednost je konkuretska prednost koju su druge kompanije neuspesno pokusavale da kopiraju I za sada su odustale od tih pokusaja. Da bi resursi firme mogli da se iskoriste za stvaranje odrzive konkuretske prednosti potrebno je da budu: vredni, retki, nezamenljivi I takvi da se ne mogu uspesno kopirati. Vredni resursi omogucavaju kompanijama da poboljsaju efikasnost I efektivnost. Medjutim promene u potraznji kao I napredak tehnologije mogu da znacajno umanje vrednost resursa. Retki resursi su resursi koje ne kontrolise ili ne poseduje mnogo konkurenata (retki su) I znacajni su za odrzavanje konkuretske prednosti. Resursi koji se ne mogu kopirati su resursi koje je ne moguce oponasati ili koji su izuzetno skupi I komplikovani za kopiranje. Nezamenljivi resursi su oni resursi koje ne mogu zameniti neki drugi resursi I koji ne mogu proizvesti slicnu vrednost ili konkuretsku prednost. 2 Proces pripreme strategije Postoje tri koraka u procesu pripreme strategije: proceniti potrebu za strateskom promenom, sprovesti situacionu analizu, izabrati strateske alternative. 2.1 Procena potrebe za strateskom promenom Nekada je jako tesko proceniti trenutak za stratesku promenu ili se to uradi kasno. Konkuretska inertnost predstavlja nevoljnost da se promene strategije ili konkuretske prakse koje su bile uspesne u proslosti.  Jedan od metoda da bi povecali brzinu I preciznost odredjivanja potrebe za promenom strategije je strateska disonanca. Strateska disonanca je nesklad izmedju planirane strategije kompanije I strateskih akcija koje menadzeri preuzimaju kada zapravo sprovode tu strategiju. Ona ukazuje na to da menadzeri ne rade ono sto bi trebalo da rade kako bi sproveli strategiju kompanije ili na to da je planirana strategija zastarela I da je treba promeniti. 2.2 Situaciona analiza (SWOT) SWOT analiza predstavlja procenu snaga I slabosti u internom okruzenju organizacije I sansi I opasnosti u njenom eksternom okruzenju. U idealnom slucaju SWOT analiza pomaze kompaniji da utvrdi kako da poveca interne snage I svede na minimum interne slabosti, a da pritom maksimalno iskoristi eksterne sanse I maksimalno smanji eksterne opasnosti. *Pogledati primer 6.1, 99.strana. Analiza internog okruzenja (snage I slabosti) se vrsi procenom distinktivnih kompetencija I kljucnih sposobnosti. Distinktivna kompetencija je nesto sto kompanija moze da napravi, uradi ili izvrsi bolje nego njeni konkurenti. Kljucne sposobnosti (iz kojih proizilaze distinktivne kompetencije) su manje uocljivi, interni sistemi odlucivanja, procesi resavanja problema I organizaciona kultura, od kojih zavisi koliko se efikasno input moze pretvoriti u output. Analiza eksternog okruzenja pomaze da bi utvrdili sanse I opasnosti koje mogu da poboljsaju ili ugroze kompaniju. To se sprovodi identifikovanjem strateskih grupa I formiranjem radnih grupa za analizu opasnosti od konkurenata. Strateska grupa je grupa drugih kompanija u datoj privrednoj grani koje top menadzeri biraju I pazljivo prate da bi uporedili I ocenili strateske opasnosti I sanse svoje kompanije I sporoveli bencmarking (utvrdjivanje izuzetnih praksi, procesa I standarda u drugim kompanijama I njhovo prilagodjavanje sopstvenoj kompaniji). Menadzeri obicno ukljucuju kompaniju u svoju stratesku grupu ako se sa njom nadmecu u privlacenju kupaca ili ako imaju slicne strategije. Menadzeri konkurentske kompanije svrstavaju u primarne I sekundarne kompanije. Primarne kompanije su centralne kompanije u strateskoj grupi. Sekundarne su one cije su strategije povezane sa strategijama primarnih kompanija ali se ipak donekle razlikuju od njih. 2.3 Izbor strateskih alternativa Poslednji korak u procesu pripreme strategije. Prema teoriji strateskih referentnih tacaka menadzeri biraju izmedju dve osnovne alternativne strategije: 1) konzervativna strategija izbegavanja rizika sa ciljem da se zastiti postojeca konkuretska prednost i agresivna strategija preuzimanja rizika sa ciljem da prosire ili stvore odrzivu  konkuretsku prednost. *pogledati primer 6.3, 101.strana. 2) Strateske referentne tacke su mete koje menadzeri koriste da bi utvrdili da li je njihova kompanija razvila kljucne potencije koje su joj potrebne da bi ostvarila odrzivu konkuretsku prednost. 3 Korporativne strategije Korporativna strategija je opsta organizaciona strategija kojom se odgovara na pitanje kojim se poslom bavimo ili bi trebalo da se bavimo. Postoje dva glavna pristupa korporativnoj strategiji koje kompanije koriste da bi odgovorili na to cime se bave: portofolio strategija I okvirna strategija. 103-109 NAJVAZNIJE 3.1 Portofolio strategija Portofolio strategija je korporativna strategija kojom se maksimalno smanjuje rizik tako sto se investicija diversifikuje na razlicite poslove ili linije proizvoda. Portofolio strategija pruza sledece smernice koje kompanijama pomazu da donesu teske odluke: 1) Sto je vise poslovnih oblasti u kojima se korporacija takmici manji je rizik da ce propasti. Menadzeri koji primenjuju ovu strategiju mogu interno da razvijaju nove poslove ili da traze nove mogucnosti za akviziciju, tj. kupovinu drugih kompanija. 2) Smanjenje rizika putem nepovezane diversifikacije - osnivanjem ili kupovinom kompanija koje se bave poslovima potpuno nepovezanim sa trenutnim poslovima korporacije. Prema ovoj strategiji kada su poslovi nepovezani, gubici u jednoj poslovnoj oblasti treba da imaju minimalan efekat na poslove u drugim oblastima. 3) Rizik se moze smanjiti investiranjem profita I novcanih tokova koje generisu zreli poslovi sa niskom stopom rasta u novije poslove sa visom stopom rasta. Najpoznatija ovakva strategija za usmeravanje investicija u poslove jedne korporacije je Matrica BCG- portofolio strategija koju je razvila Boston Consulting Group, koja klasifikuje poslove korporacije prema stopi rasta I relativnom trzisnom ucescu I pomaze menadzerima da odluce kako ce investirati korporativna sredstva. Matrica BCG deli poslovne jedinice korporacije na cetiri kategorije na osnovu brzine rasta njihovog trzista I na osnovu toga koliko ucesce ta poslovna jedinica zauzima na tom trzistu. Deli ih na: zvezde, upitnike, krave muzare, pse. *primer 6.4, 104.strana Zvezde su kompanije sa velikim ucescem na trzistu koje ima visoku stopu rasta. Ulaganje u njih moze doneti veliki profit. Upitnici su kompanije sa malim ucescem na trzistu koje ima visoku stopu rasta. One vremenom mog postati zvezde ako se investira u njih, medjutim investiranje u njih je rizicnije nego investiranje u zvezde. Krave muzare su kompanije sa velikim ucescem na trzistu koje ima nisku stopu rasta. One su cesto vrlo profitabilne. Psi su kompanije sa malim ucescem na trzistu sa niskom stopom rasta. Ove kompanije nisu profitabilne. Nedostaci portofolio strategije: 1) Najvazniji - Postoje dokazi da kupovina kompanija ciji posao nije povezan sa trenutnim poslovima korporacije kupca nije korisna. *primer 6.5, 105.strana 2) Disfunkcionalne posledice koje nastaju kada se kompanije klasifikuju u zvezde, krave muzar, upitnike I pse. Na osnovu matrice BCG cesto se izvode pogresne pretpostavke o potencijalu kompanije. To je zato jer se matrica BCG oslanja na ranije performanse koje su poznate kao los predskazatelj buducih performansi. Povezana diversifikacija kupovanje kompanija koje imaju slicne proizvode, sisteme proizvodnje, marketing, tehnologiju I kulturu. Kljucno je kupiti ili osnovati nove kompanije sa kljucnim sposobnostima koje su komplementarne kljucnim sposobnostima poslovnih jedinica koje su vec u korporaticnom portofilju. 3.2 Okvirne strategije Okvirna strategija je opsti strateski plan koji sluzi da pomogne organizaciji da ostvari svoje strateske ciljeve. Postoje tri vrste okvirne strategije: rast, stabilnost, redukcija/oporavak. 1) Strategija rasta njena svrha je da se povecaju profiti, prihodi, trzisno ucesce, ili broj mesta u kojima kompanija posluje. Kompanije mogu da rastu na nekoliko nacina: Eksterno, kupujuci ili spajajuci se sa drugim kompanijama koje se bave istim ili razlicitim poslovima; Interno, tako sto ce direktno siriti postojeci posao kompanije ili zapocinjati I razvijati nove poslove. 2) Strategija stabilnosti njena svrha je da kompanija nastavi da radi ono sto je do sada radila, samo da to radi bolje. Kompanije koje slede ovu strategiju pokusavaju da poboljsaju nacin na koji iste proizvode ili usluge prodaju istim kupcima. 3) Strategija redukcije njena svrha je da se vrlo slabe performanse kompanije poboljsaju smanjenjem velicine ili obima posla ili ako kompanija ima vise poslovnih delatnosti, ukidanjem nekih delatnosti. Prvi korak u ovoj strategiji moze biti smanjenje troskova; otpustanje radnika; zatvaranje prodavnica, kancelarija koje imaju slabije rezultate, ili ukidanje citavih linija proizvoda I usluga. Drugi korak je oporavak on se sastoji od strateskih akcija koje kompanija preduzima da bi se vratila strategiji rasta. 4 Strategije na nivou privredne grane Ova strategija odgovara na pitanje kako treba da se takmicimo u ovoj privrednoj grani. 4.1 Pet sila u privrednoj grani Prema Porteru pet sila odredjuje opstu privlacnost jedne privredne grane I njen potencijal za dugorocnu profitabilnost. Te sile su: priroda rivaliteta, opasnost od ulaska novih konkurenata, opasnost od alternativnih proizvoda ili usluga, pregovaracka moc dobavljaca I pregovaracka moc kupaca. Sto su sile jace grana je manje privlacna za investitore jer je kompanijama teze da ostvare profit. Priroda rivaliteta je merilo intenziteta konkurencije izmedju kompanija u odredjenoj privrednoj grani. Privlacnost I profitabilnost grane su manji kada je rivalitet zestok. Opasnost od ulaska novih konkurenata je merilo koje govori o tome koliko ulazne barijere olaksavaju ili otezavaju novim kompanijama da zapocnu poslovanje u odredjenoj grani. Ako nove kompanije mogu lako da udju u odredjenu privrednu granu konkurencija ce se povecati a profiti smanjiti, I obrnuto. Opasnost od alternativnih proizvoda ili usluga je merilo koje govori o tome koliko je kupcima lako ili tesko da pronadju alternative za proizvode ili usluge koji se nude u datoj privrednoj grani. Ako kupci mogu da pronadju alternativne proizvode ili usluge, konkurencija ce biti veca, a profiti nizi I obrnuto. Pregovaracka moc dobavljaca je merilo koje pokazuje koiko dobavljaci koji isporucuju delove, materijale I usluge kompanijama iz odredjene privredne grane mogu da uticu na cene tih inputa. Kada mogu da kupe delove, materijale I usluge od velikog broja dobavljaca kompanije su u poziciji da se dogovaraju o snizenju cena I obrnuto. Pregovaracka moc kupaca je merilo uticaja koji kupci imaju na cene odredjene firme. Ako prodaje popularan proizvod ili uslugu vecem broju kupaca kompanija ima moc da odredi cene I obrnuto ako kompanija ima samo par velikih kupaca, ti kupci obicno imaju dovoljno veliku pregovaracku moc da smanje cene. 4.2 Strategije pozicioniranja Sledeci korak u pripremi strategije na nivou privredne grane jeste da se kompanija zastiti od negativnih efekata konkurencije u grani I da se stvori odrziva konkurentska prednost. Prema Majklu Porteru postoje tri strategije pozicioniranja: vodjstvo u troskovima, diferenciranje I fokusiranje. Vodjstvo u troskovima znaci da se proizvod ili usluga prihvatljivog kvaliteta proizvode uz troskove koji su uvek nizi od troskova konkurenata tako da kompanija moze da ponudi taj proizvod/uslugu po najnizoj ceni u privrednoj grani kojoj pripada. Vodjstvo u troskovima stiti kompaniju od sila u privrednoj grani tako sto obeshrabruje potencijalne konkurente koji bi morali da obezbede podjednako niske troskove I cene da bi uspesno poslovali u toj privrednoj grani. Ovom strategijom se utice na smanjenje cena alternativnih proizvoda, privlace kupci I povecava pregovaracka moc u pregovorima sa dobavljacima. Diferenciranje znaci da tezite da se vas proizvod/usluga izdvaja od ponude konkurenata da bi kupci bili spremni da plate visoku cenu za dodatnu vrednost I performanse tog proizvoda I izabrali bas vas proizvod. Diferenciranje stiti kompaniju od sila u privrednoj grani time sto smanjuje opasnost od alternativnih proizvoda. Takodje, omogucava kompaniji da lakse zadrzi kupce I otezava polozaj novih konkurenata koji pokusavaju da privuku kupce. Fokusiranje se primenjuje kada kompanija koristi vodjstvo u troskovima ili diferenciranje da bi proizvodila specijalizovane proizvode za posebno ciljanu grupu kupaca u odredjenoj geografskoj oblasti ili trzisnom segmentu. Ova strategija se obicno primenjuje u manjim trzisnim segmentima koje su konkurenti zanemarili ili ne mogu lako da usluze. 4.3 Strategije prilagodjavanja Predstavljaju drugu grupu strategija na nivou privredne grane. Svrha ove strategije je da se izabere strategija na nivou privredne grane koja je najbolje prilagodjena promenama u eksternom okruzenju organizacije. Postoje cetiri vrste strategije prilagodjavanja: odbrana, istrazivanje, analiza I reagovanje. Branioci teze umerenom, stabilnom rastu nudeci ogranicen asortiman proizvoda I usloga jasno definisanoj grupi kupaca. Oni brane svoju trenutnu stratesku poziciju tako sto se trude da zadrze kupce u odredjenom segmentu trzista. Istrazivaci pokusavaju da ostvare brz rast tako sto traze nove sanse na trzistu, preuzimaju rizik I prvi uvode nove, inovativne proizvode na trziste. Analiticari kombinuju strategije odbrane I istrazivanja. Pokusavaju da ostvare umeren, stabilan rast I iskoriste ogranicene sanse za brz rast. Oni se retko pojavljuju prvi na trzistu sa novim proizvodom, tj pokusavaju da istovremeno maksimalno smanje rizik I maksimalno povecaju profit tako sto slede dokazano uspesne poteze istrazivaca. Reaktori ne primenjuju doslednu strategiju. Umesto da predvidjaju I pripremaju se za eksterne sanse I opasnosti oni uglavnom reaguju na promene u svom eksternom okruzenju nakon sto se dogode. 110 – 111 vazno 5 Strategije na nivou direktne konkurencije Strategije na nivou direktne konkurencije odgovaraju na pitanje kako treba da se takmici protiv odredjene kompanije. 5.1 Direktna konkurencija Direktna konkurencija je rivalitet izmedju dve kompanije koje nude slicne proizvode I usluge, prepoznaju jedna drugu kao konkurente I zauzimaju ofanzivne I defanzivne pozicije tako sto preduzimaju strateske akcije I reaguju na strateske akcije konkurenata. Dva faktora koja odredjuju nivo direktne konkurencije izmedju dve kompanije su: preklapanje trzista I slicnost resursa. Stepen preklapanja trzista govori o tome koliko se proizvodi, usluge ili kupci dve kompanije podudaraju. Slicnost resursa govori o tome koliko su slicni kolicina I vrste resursa ojima konkurenti raspolazu, tj njihova sredstva, sposobnosti, procesi, informacije I znanje koje koriste za stvaranje I odrzavanje konkurentske prednosti. Slicnost resursa znaci da vasi konkurenti mogu da preduzmu iste strateske akcije kao I vasa kompanija. *primer 6.7, 111 strana 5.2 Strateski potezi direktnih konkurenata Firme koje su direktni konkurenti mogu da povuku dva osnovna strateska poteza: napad I odgovor. Napad je konkuretski potez koji se povlaci sa ciljem da se smanje trzisno ucesce ili profit odredjenog konkurenta. (smanjenjem cena) Odgovor je kontrapotez izazvan napadom konkurenta, koji povlaci kompanija da bi odbranila ili povecala svoje trzisno ucesce ili profit. 1) Da odgovorite slicnim potezom koji vam je zadao vas konkurent (takodje smanjite cene) 2) Da napravite kontrapotez koji se sustinski razlikuje od poteza ili napada konkurenta. (umesto da smanjite cene, predstavite neki novi proizvod koji ce vam povecati ucesce ili profit). Od preklapanja trzista I slicnosti resursa zavisi verovatnoca napada ili odgovora. Kada je stepen preklapanja visok I kompanije imaju slicne kupce, proizvode I usluge manja je motivacija da se napadne a veca da se odgovori na napad. Od slicnosti resursa zavisi sposobnost odgovora, tj sposobnost kompanije da brzo I silovito odgovori na napad. Kada je slicnost resursa velika kompanija ce verovatno biti sposobna da uzvrati odgovorom. Samim tim manja je verovatnoca da ce neka kompanija napasti firme koje poseduju slicne resurse jer joj to verovatno nece doneti neku odrzivu konkurentsku prednost. S druge strane ako je kompanija puno jaca od druge veci su izgledi da ce napad konkurenta omoguciti kompaniji da ostvari odrzivu konkuretsku prednost. Sto vise poteza kompanija napravi protiv konkurenata I sto je spremnija da odgovori na napad bolje ce biti njene performanse.