Manuale dello Store Manager PDF

MARCO SINCERI MANUALE DELLO STORE MANAGER LE BASI PER DIVENTARE UNO STORE MANAGER DI SUCCESSO  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER Premessa Una delle necessità principali degli imprenditori è di avere Responsabili in grado di gestire com...

MARCO SINCERI MANUALE DELLO STORE MANAGER LE BASI PER DIVENTARE UNO STORE MANAGER DI SUCCESSO  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER Premessa Una delle necessità principali degli imprenditori è di avere Responsabili in grado di gestire completamente, correttamente e autonomamente i punti vendita. Spesso a causa della mancanza di validi Store Manager si rallentano o addirittura si bloccano progetti di sviluppo aziendale. Da qui nasce l’idea di realizzare un manuale per Store Manager, per Responsabili di punto vendita. Lo scopo del manuale è di fornire allo Store Manager tutti gli elementi affinchè diventi efficace, completo, consapevole del proprio ruolo e della responsabilità dello stesso. Il manuale è destinato a Store Manager già nel ruolo, a vice Store Manager, a Assistant Manager con prospettive di crescita e a persone che desiderano diventare Store Manager. Uno Store Manager formato è in grado di gestire con successo e autonomamente il proprio punto vendita (pdv), di ottenere il massimo risultato raggiungibile e di far crescere professionalmente la propria squadra e quindi aumentare il potenziale di tutta l’azienda anche in ottica di sviluppo e di apertura di altri pdv. Ho svolto per anni con successo il ruolo di Store Manager e quindi conosco le difficoltà legate al ruolo e tutte le variabili che lo caratterizzano, successivamente nel corso della mia carriera ho ricoperto ruoli da Area Manager e Business Consultant gestendo quindi molti Store Manager; tutta questa esperienza mi ha consentito di realizzare il manuale partendo dalla base, dalle problematiche quotidiane e dalle difficoltà concrete. Il mio obiettivo è formare i migliori Store Manager di successo, per questo ho anche creato il corso di formazione per Store Manager con l’obiettivo di dare supporto durante la fase di crescita nel ruolo e di trasformare la teoria nella pratica quotidiana. Per essere i migliori bisogna prepararsi, impegnarsi e soprattutto bisogna fare i fatti. 3 MARCO SINCERI Dedico questo libro alla mia famiglia, a mia moglie Simona e ai miei figli Sara e Massimo che mi hanno sempre supportato e sopportato in tutte le mie scelte anche in quelle sbagliate. Inoltre lo dedico a mia madre Alba, non soltanto in quanto madre e quindi perché esisto grazie a lei, non soltanto perché donna e mamma di straordinaria dolcezza, ma perché probabilmente è stata il motivo per cui ho così a cuore il ruolo dello Store Manager, il suo esempio professionale è stato determinante per me. Per non farmi mancare nulla e per approfondire meglio il tema ho anche sposato una bravissima Store Manager, proprio così, mia moglie Simona, oltre a essere una fantastica mamma e la miglior moglie che io abbia mai avuto (sono stato fortunato al primo tentativo :)), in passato ha anche ricoperto brillantemente il ruolo di Store Manager. Manuale dello Store Manager 02 del 20/03/24 Masimasa S.r.l.s. Via Giulio Quirino Giglioli, 38 Roma (RM)P.IVA/CF 16392731002 4  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER Indice Glossario 8 1. Il ruolo dello Store Manager 15 1.1 Chi è lo Store Manager 16 1.2 Mission e responsabilità 17 1.3 Soddisfazione del cliente 17 1.4 Caratteristiche di uno Store Manager 19 1.5 Cultura aziendale 22 1.6 Comunicazione 23 2. Il miglioramento continuo 25 2.1 Metodo kaizen 26 2.1.1 Il miglioramento continuo 27 2.2 Valore e sprechi 27 2.2.1 Attività a valore aggiunto 28 2.2.2 I 7 sprechi 30 2.3 Evento kaizen 31 2.4 Metodo 5S 32 2.4.1 Organizzare l’ambiente di lavoro 34 2.5 PDCA 35 3. Le attività fondamentali di un manager 37 3.1 Pianificazione 38 3.1.1 Gestione del tempo 40 3.2 Organizzazione 41 3.2.1 Strutture organizzative 42 3.2.1.1 Struttura Gerarchica Tradizionale 42 3.2.1.2 Organigramma 43 3.2.1.3 Struttura a matrice 44 3.3 Controllo 46 3.3.1 Audit 47 3.3.1.1 Audit operativo 48 3.3.1.2 Esempio di audit compilato 50 3.3.2 Piano d’azione post audit 51 3.3.3 Mystery client 52 5 MARCO SINCERI 3.3.4 Audit enti esterni 53 4. Massimizzare il fatturato 57 4.1 Cos’è il fatturato 58 4.2 Come si sviluppa il fatturato 59 4.3 Aumentare le transazioni 60 4.4 Vendita suggerita 61 4.4.1 Up selling e Cross selling 62 4.5 Recensioni 65 4.6 Come l’operatività incide sul fatturato 66 5. Corretta gestione dei costi 69 5.1 Il conto economico 70 5.2 Voce per voce fino al MOL 71 5.3 Importanza delle tempistiche 72 5.4 Come si alimenta il conto economico 73 5.5 Analizzare un conto economico 74 5.6 Business plan 75 5.7 Le informazioni oltre i numeri 78 6. Gestione del personale e costo del lavoro 79 6.1 Cos’è il costo del lavoro 80 6.2 Com’è composto 81 6.3 Ottimizzare il costo del lavoro 83 6.4 Produttività oraria 85 6.5 Spreco di tempo 86 6.6 Mansioni secondarie e Checklist 87 6.6.1 Mansioni secondarie 87 6.6.2 Checklist 88 6.7 Definire l’organico 89 6.8 Assunzioni 90 6.9 Orientation e imprinting 90 6.10 Formazione 92 6.10.1 Importanza della formazione 92 6.10.2 Pianificare la formazione 92 6.10.3 Verifiche periodiche 93 6.11 Pianificazione dei turni del personale 94 6  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER 6.11.1 Ore fisse e variabili 95 6.12 Piano ferie annuale 96 6.12.1 Esempio di piano ferie 97 7. Gestione delle materie prime e food cost 99 7.1 Food cost 100 7.2 Ricette 102 7.3 Le 4 vie 102 7.4 Ufficio Acquisti 103 7.5 Procedure operative e food cost 104 7.6 Gestione scarto 105 7.7 Inventario 106 7.8 Ordini 107 7.9 Varianza, cos’è e come si analizza 109 8. Gestione di un punto vendita 111 8.1 Cosa significa gestire un punto vendita 112 8.2 HACCP 113 8.3 Monitoraggio dei dati 114 8.3.1 KPI 114 8.3.2 Report settimanale 114 8.3.3 Riunione settimanale 116 8.4 Amministrazione 117 Questo documento è stato realizzato da Masimasa S.r.l.s.(da ora la “Società”), Sede legale:Via Giulio Quirino Giglioli, 38 Roma (RM)P.IVA/CF 16392731002”, sulla base dei dati e delle informazioni della Società stessa. Le informazioni, le dichiarazioni e le opinioni contenute nel presente documento sono solo a scopo di presentazione e non devono essere utilizzate, distribuite o invocate dai terzi senza il preventivo consenso scritto della Società. Le informazioni, le dichiarazioni e le opinioni contenute in questa presentazione possono essere soggette a modifiche o ad aggiornamenti, in qualsiasi momento. Questo documento deve essere trattato con la massima riservatezza e non può essere riprodotto in nessuna forma, neanche parzialmente. Non potrà essere utilizzato per scopi diversi da quelli espressamente autorizzati dalla Società e non dovrà essere divulgato, direttamente o indirettamente, a qualunque persona, azienda o ente senza autorizzazione di Masimasa S.r.l.s.. La Società si riserva il diritto di intraprendere qualsiasi azione di risarcimento per qualsiasi danno subito a causa di qualsiasi uso, divulgazione o riproduzione del documento in violazione di quanto previsto nel presente documento. È inoltre fatto divieto di copia a prescindere dal supporto di stampa o memorizzazione. 7 MARCO SINCERI Glossario Al fine di comprendere al meglio i contenuti del manuale è stato realizzato il glossario dove poter trovare il significato di alcune parole in esso contenute o comunque utili. Nel caso in cui una parola non dovesse essere presente nel glossario si consiglia di utilizzare un dizionario. Termine Definizione Accordi quadro È un accordo che l’azienda (la casa madre e/o il Franchisor) può stringere con uno o più fornitori al fronte del quale l’azienda si impegna affinchè tutti i punti vendita del gruppo acquistino determinati prodotti solo da quel fornitore che a sua volta riconosce uno sconto o comunque un vantaggio economico Affiliante Titolare di beni o servizi che concede al Franchisee di commercializzare gli stessi, utilizzando i propri segni distintivi, il proprio know-how e la propria assistenza. Sinonimo: Franchisor. Affiliato Imprenditore che, per mezzo di un contratto, aderisce al sistema di Franchising impegnandosi a gestire il proprio punto vendita, seguendo il modello di business appreso. Sinonimo: Franchisee. Affiliazione Stipula di una collaborazione tra imprenditori per la commerciale distribuzione di beni e/o servizi, indicata per colui il quale desidera avviare una nuova impresa, ma non vuole partire da zero e preferisce affiliare la propria impresa a un marchio già affermato. Bacino d’utenza Stima del numero di utenti per il punto vendita in Franchising in apertura, in base alla quale è possibile ipotizzare la rendita economica dell’affiliato e studiare una strategia per migliorarla. Brand Segno distintivo sviluppato dall’azienda per identificare la propria offerta e differenziarla da quella dei concorrenti. 8  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER Termine Definizione Brand identity Insieme degli elementi di riconoscimento del brand (nome, simboli, logo, slogan, jingle, colori) che agevolano il consumatore nell’identificazione distintiva di un’alternativa di offerta. Rappresenta, inoltre, il complesso dei valori imprenditoriali che contraddistingue un brand fin dalla nascita e che ne determina l’evoluzione futura. La brand identity, infatti, riflette l’orientamento e gli obiettivi dell’azienda, oltre che la personalità e i valori della marca. Brevetto Documento amministrativo, rilasciato da apposito ufficio, che attesta la paternità di un’invenzione e il diritto esclusivo di godere degli utili economici che ne derivano. Budget Documento contabile nel quale vengono stabiliti gli atti di previsione relativi a un futuro bilancio, al fine di conseguire un determinato risultato. Business consultant Professionista competente nella consulenza per la conduzione di un’organizzazione, per la sua gestione strutturale e per il miglioramento dei processi. Business plan Documento che descrive e sintetizza un progetto imprenditoriale e che comprende: obiettivi, strategie, vendite, marketing e previsioni finanziarie. Co-marketing Collaborazione tra attori di qualsivoglia natura, sotto forma di accordo di investimento congiunto, riguardante una o più variabili di marketing. Il co-marketing comprende attività di collaborazione con la finalità di ottenere benefici nell’approccio al proprio mercato di riferimento, utilizzando iniziative di marketing di tipo diverso. Sinonimo: Marketing partnership, Partnering commerciale. Comodato Contratto attraverso il quale un soggetto concede a un altro, per un periodo determinato, l’uso gratuito di un bene. Contratto di Accordo scritto tra Franchisor e Franchisee il quale Franchising stabilisce i diritti e i doveri delle due parti e tutte le caratteristiche formali della formula Franchising in questione. 9 MARCO SINCERI Termine Definizione Corner Franchising Zona di un locale commerciale adibita a spazio di esposizione e vendita di un prodotto che il Franchisor concede all’affiliato. Cross selling Strategia di vendita consistente nel proporre al cliente che ha già acquistato un particolare prodotto o servizio anche l’acquisto di altri prodotti o servizi complementari Diritto d’entrata Compenso che l’affiliante richiede all’affiliato alla firma del contratto. Le componenti che giustificano il diritto di entrata variano da affiliante ad affiliante. Tale compenso è dovuto dall’affiliato, per i seguenti apporti dell’affiliante: licenza d’uso del marchio ed eventuali brevetti depositati dall’affiliante, cessione del pacchetto di Franchising, uso del manuale operativo, formazione iniziale, assistenza tecnica nella fase di lancio del punto vendita, diritto di esclusiva, se previsto. Sinonimo: Fee entry, Fee d’ingresso. E-commerce Attività di vendita e acquisto di prodotti effettuato tramite Internet. Ergonomia Disciplina scientifica che si occupa dei problemi relativi al lavoro umano in rapporto alla progettazione delle macchine e agli ambienti di lavoro, al fine di individuare le soluzioni più idonee alle esigenze psicofisiche dei lavoratori e al contempo a quelle della produzione Esclusiva di zona Parte di un territorio destinata esclusivamente all’apertura di un punto in Franchising del format scelto dal Franchisee. Tale zona viene stabilita al momento della stipula del contratto e garantisce al Franchisee l’assenza di altri Franchisee in quel raggio d’azione. Sinonimo: Esclusiva territoriale. Fondi Mezzi monetari di cui si dispone o di cui si richiede la disponibilità per un determinato scopo. Format Formula del modello di business creato dal Franchisor. Formazione Trasferimento di specifiche conoscenze relative al format del Franchisor mediante corsi o lezioni. Franchising Oggetto della collaborazione tra Franchisor e Franchisee. 10  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER Termine Definizione Franchising di Tecniche commerciali per la gestione di un negozio distribuzione della grande distribuzione. Presuppone che l’affiliante abbia messo a punto e sperimentato delle conoscenze teoriche e delle tecniche commerciali da trasferire all’affiliato. Franchising di Sistema nel quale il Franchisor mette a disposizione servizi dell’affiliato delle conoscenze tecniche specifiche, messe a punto e sperimentate previamente. Franchising Modello di Franchising in cui le parti in causa, industriale Franchisor e Franchisee, sono due imprese industriali. Il Franchisor concede al Franchisee la licenza dei brevetti di fabbricazione e i marchi, gli trasmette la propria tecnologia e gli assicura un’assistenza tecnica costante. Il Franchisee fabbrica e commercializza le merci prodotte dal proprio stabilimento applicando il know- how e le tecniche di vendita dell’affiliante. Franchisizzazione Processo attraverso il quale si predispone un’attività dal punto di vista operativo, commerciale e contrattuale, a rappresentare un modello di business in Franchising. Geomarketing Approccio di marketing che utilizza le informazioni riferite al territorio (dati georeferenziati) per analizzare, pianificare ed attuare le attività di marketing. Informatizzazione Processo di inserimento e di utilizzo, all’interno di un’attività, dell’informatica gestionale in tutte le procedure operative rilevanti. Know-how Bagaglio di competenze e conoscenze indispensabili per il corretto svolgimento di una determinata attività. Rientra nel know-how anche il “sapere” riguardo le tecniche di commercializzazione, di vendita e l’organizzazione imprenditoriale. Layout Configurazione strategica e disposizione distintiva dei vari elementi e comparti all’interno di un punto vendita. Lead Contatto di un potenziale cliente. Contiene le informazioni necessarie per contattare il potenziale cliente (email, numero di telefono o anche indirizzo di casa o dell’ufficio). 11 MARCO SINCERI Termine Definizione Leader Colui che guida un gruppo di persone, possiede una buona capacità decisionale, condivide le proprie scelte e fa sì che vengano accettate positivamente. Leadership Posizione di preminenza occupata da colui il quale, in una struttura sociale organizzata, si trova nella posizione più elevata nell’interazione positiva col resto del gruppo. È inoltre la capacità di influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi comuni in una determinata situazione. Leva differenziante Elemento distintivo, insito nella promessa del brand, volto a differenziare il marchio dalla concorrenza. Licensing contratto con il quale un’impresa (licensor) concede a un’altra impresa (licensee) il diritto di utilizzare un brevetto, un marchio, un know-how Location Ubicazione o luogo del punto vendita. Manuale operativo Raccolta di tutte le istruzioni e nozioni fondamentali riguardanti Franchising che il Franchisor trasferisce al proprio affiliato in sede di stipula del contratto, affinché egli possa creare un punto vendita conforme all’immagine istituzionale dell’azienda madre. Mark up Margine che un venditore di un bene o servizio aggiunge al costo di produzione per definire il prezzo di vendita. Marketing Insieme delle attività volte ad approfondire la conoscenza del mercato potenziale di un prodotto e a definirne le strategie di commercializzazione al cliente finale. Marketing mix Insieme delle scelte di marketing compiute da un’impresa e, più precisamente, la scelta dei prodotti da vendere, dei target ai quali indirizzarsi, della politica dei prezzi, della promozione, della distribuzione, ecc.. Master franchisee Socio locale di un accordo di Master Franchising. Tale figura si offre come aiuto e punto di riferimento per i Franchisee e percepisce da loro le Royalty e le Fee di ingresso dagli affiliati. 12  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER Termine Definizione Master franchisor Titolare dell’insegna che concede al Master Franchising, in seguito a pagamento diretto o indiretto, il diritto di sfruttare il proprio know-how al fine di ampliare il proprio business, stipulando contratti di Franchising ad altri affiliati. Materiale POP I materiali POP sono strumenti di Comunicazione In- Store utilizzati per la promozione di prodotti e brand (es locandine, espositori, poster, vetrofanie, brochure, ecc). POP, infatti, è l’acronimo di “point of purchase” (punto vendita). Merchandising Insieme delle tecniche utilizzate nel punto vendita per richiamare l’attenzione del potenziale acquirente e indurlo ad acquistare i prodotti. Esse possono essere: studio del layout, disposizione del display di prodotti, colori all’interno del negozio, pubblicità, attività promozionali, ecc. Tali strumenti e altrettante figure professionali specializzate (visual merchandiser) sono forniti ai Franchisee da parte del Franchisor. Organigramma Rappresentazione grafica della struttura di una organizzazione Partner Soggetto che lavora insieme a un altro in attività che nel loro svolgimento esigono la partecipazione di una coppia. Proattivo chi opera con il supporto di metodologie e strumenti utili a percepire anticipatamente i problemi, le tendenze o i cambiamenti futuri, al fine di pianificare le azioni opportune in tempo. Protocollo Insieme organizzato e coordinato di procedure, che caratterizzano operazioni tecniche di una certa complessità. Royalty Compenso proporzionale all’attività svolta dal Franchisee e versato al Franchisor per la remunerazione di diritti derivanti dalla proprietà intellettuale. Sell in Insieme di operazioni che il Franchisor mette in atto per fornire i prodotti ai propri Franchisee. Sell out Operazioni di vendita dei prodotti, ai clienti finali, da parte dei Franchisee. 13 MARCO SINCERI Termine Definizione SEO Attività che serve a migliorare il posizionamento online degli articoli di blog Servizio erogato Portare a termine un servizio acquistato da un cliente. Standardizzazione Conformare a un unico modello da seguire tutte le attività e i processi legati allo svolgimento di una determinata attività. Stock Assortimento e disponibilità di merce in un negozio o in magazzino. Un ampio stock corrisponde ad un’elevata capacità di fornire ai clienti quello che desiderano, ma significa anche vincolare il proprio capitale e limitare la propria flessibilità imprenditoriale. Target Fascia dei potenziali consumatori o acquirenti di un prodotto alla quale si rivolgono le strategie di comunicazione e di vendita di un’azienda. 14  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER 1. Il ruolo dello Store Manager 1.1 Chi è lo Store Manager 16 1.2 Mission e responsabilità 17 1.3 Soddisfazione del cliente 17 1.4 Caratteristiche di uno Store Manager 19 1.5 Cultura aziendale 22 1.6 Comunicazione 23 15 MARCO SINCERI 1.1 Chi è lo Store Manager Lo Store Manager viene chiamato in vari modi, Direttore, General Manager, Responsabile di punto vendita, il ruolo però è sempre lo stesso, lo Store Manager è la persona che ha la responsabilità totale del punto vendita che gestisce. L’obiettivo di ogni azienda è avere successo, fare business, ma cosa significa fare business? Significa fare fatturato, fare utili e sviluppare l’azienda, farla crescere. Come si fa il fatturato? Qual è la chiave del successo di un’azienda? Il fatturato viene realizzato grazie al cliente, ma soprattutto grazie al cliente soddisfatto quindi l’obiettivo di ogni azienda, per avere successo e per sviluppare il fatturato è quello di avere clienti soddisfatti. Il cliente soddisfatto è quel cliente che esce dal nostro punto vendita, più contento di quando è entrato. Quindi la chiave del successo di un’azienda è la soddisfazione del cliente. Facciamo un esempio, una persona desidera un caffè, entra in un bar e beve il caffè, possiamo dire che quello è un cliente soddisfatto? Non possiamo esserne certi perché la risposta dipende da alcune variabili, ad esempio dalla qualità del caffè che ha ricevuto, dal modo come è stato accolto, servito, trattato e curato oppure dalla pulizia dell’ambiente che ha trovato intorno a sé, quindi la soddisfazione del cliente non dipende solo dal ricevere il prodotto che il cliente ha ordinato, ma dipende anche da tutto quello che c’è intorno, quindi da come viene gestito il cliente, dall’esperienza che vive complessivamente e così via. Ogni azienda decide il proprio modo di raggiungere la soddisfazione del cliente, quindi decide tutte le proprie regole, tutti gli standard. Gli standard e le procedure sono l’insieme del come un’azienda decide di produrre il proprio prodotto o di erogare il proprio servizio. Gli standard quindi, sono lo strumento con cui un’azienda pensa di avere clienti soddisfatti. Tutti gli standard vengono raccolti all’interno del manuale operativo, ma non è sufficiente scrivere i propri standard, le proprie regole all’interno di un manuale operativo per essere sicuri al 100% che poi questi standard vengano attuati da tutti e sempre. L’azienda ha bisogno di qualcuno che metta in pratica e faccia mettere in pratica gli standard sempre, per questo affida allo Store Manager il manuale operativo. Lo Store Manager è quindi la persona che ha la responsabilità della soddisfazione del cliente e quindi del successo (o dell’insuccesso) dell’azienda. Per questi motivi ritengo che il ruolo dello Store Manager sia tra i più importanti in azienda. Inoltre l’azienda affida allo Store Manager il proprio punto vendita, i macchinari, le attrezzature, i beni e soprattutto la risorsa più importante di ogni azienda e cioè i propri collaboratori. 16  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER 1.2 Mission e responsabilità Lo Store Manager è il garante degli standard aziendali, la sua mission e far rispettare le regole che sono scritte nel manuale operativo dell’azienda da tutti e sempre. Abbiamo detto in precedenza che l’obiettivo che consente alle aziende di avere successo è la piena e costante soddisfazione del cliente, per raggiungere tale obiettivo non è sufficiente rispettare le regole ogni tanto o nella maggior parte dei casi ma devono essere rispettate da TUTTI e SEMPRE, se questo non avviene lo Store Manager fallisce la sua missione. Lo Store Manager, nel momento in cui accetta l’incarico e il suo ruolo, si prende la responsabilità del rispetto delle regole da parte di tutti e sempre. Ribadisco che lo Store Manager si prende lui la responsabilità, la accetta e si impegna per raggiungere l’obiettivo, la sua mission. Prendersi la responsabilità, sentirla propria fa la differenza tra ESSERE Store Manager oppure FARE lo Store Manager. La responsabilità non si delega, si possono delegare i compiti ma non la responsabilità, questo significa che lo Store Manager è responsabile sempre di tutto quello che accede nel proprio punto vendita, anche quando non è presente. Ma se SEI Store Manager questo lo sai bene, se invece non lo sei ancora e desideri diventarlo tienilo a mente! 1.3 Soddisfazione del cliente Il principale elemento di un business di successo è il cliente soddisfatto, cioè il cliente, che esce dal nostro punto vendita più contento di quando è entrato. Avere clienti soddisfatti e quindi avere successo consente inoltre di lavorare in un ambiente sereno, gioioso, con un’atmosfera positiva che genera valore per 17 MARCO SINCERI tutti. Per far questo è fondamentale ricordarsi sempre che: Il cliente è la persona più importante della nostra giornata lavorativa, facciamoglielo capire realmente con i fatti, con le azioni, con la cura, con l’attenzione e col sincero interesse. Ti ricordo che questo è il Manuale dello Store Manager e quindi quello che troverai scritto in questo manuale è rivolto a te in quanto responsabile di un gruppo di persone, di conseguenza sarai tu a dover trasferire i concetti importanti alla tua squadra e a far si che tutti nel tuo punto vendita abbiano ben chiaro cosa fare e perché farlo. Spiegare le motivazioni delle regole aiuta a farle assimilare e a sentirle proprie. La frase scritta in grassetto qui sopra non è solo una frase, se SEI realmente Store Manager la farai tua, la capirai a fondo e la trasferirai sia a parole che con i fatti ogni giorno alla tua squadra. Quella frase significa molte cose, innanzi tutto non è vera solo perché qualcuno un giorno ha deciso così, ma è vera perché è frutto di anni di esperienza, è frutto di errori, di conferme, di successi e di fallimenti, quella frase dovrebbe dire a ogni membro della tua squadra (te compreso) che durante il proprio turno di lavoro non c’è nessuno più importante del cliente. Quando ero Area Manager mi è capitato più volte che arrivando in un punto vendita l’operatore al banco volesse servire prima me dei clienti, lo ringraziavo con un sorriso e gli dicevo di servire prima i clienti. Evidentemente non avevamo spiegato bene a quell’operatore i concetti di cui sopra. Inoltre il “facciamoglielo capire realmente” significa che dobbiamo realmente trasmettere al cliente che siamo felici che lui abbia scelto noi. Ricordati, e ricordiamo a tutta la nostra squadra, che è il cliente che paga lo stipendio a tutti, non è il titolare dell’azienda, o il Direttore Generale o chiunque altro, i clienti hanno il potere di “licenziare” tutti semplicemente decidendo di non venire più nel nostro punto vendita. Ecco perché dovremmo essere REALMENTE felici quando entra un cliente, perché ci consente di lavorare. Non capire tale concetto significa minare le fondamenta dell’azienda. Non bisogna sorridere perché qualche esperto di marketing ha detto che è meglio farlo, bisognerebbe sorridere perché realmente ci fa piacere che quel cliente sia entrato nel nostro punto vendita. Nel tuo punto vendita sono tutti REALMENTE felici di ricevere clienti? Se la risposta è negativa interrogati, c’è qualcosa che non va e sei tu che devi capire cos’è e devi porre rimedio e questa situazione! L’esempio che faccio spesso è quello di una persona che invita a cena, a casa propria, un gruppo di amici ma nel momento in cui suonano alla porta apre con poco entusiasmo, senza sorridere, senza dire in maniera gioiosa “Ciao, benvenuti, prego accomodatevi”, non li fa sentire a proprio agio e non cura i dettagli della cena e della serata. Cosa potrebbero pensare gli invitati a quella cena? “Ma 18  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER non gli fa piacere che siamo venuti?” o “Forse ha cambiato idea” o “Se non ci voleva a cena perché ci ha invitati?” e così via. Ecco, se abbiamo scelto di fare questo lavoro (dico a te e alla tua squadra) dobbiamo essere sinceramente contenti di ricevere i nostri clienti e glielo dobbiamo trasmettere con le parole, col linguaggio non verbale, con i fatti, con l’attenzione e con la cura dei dettagli. Ci dobbiamo occupare del cliente e ci dobbiamo preoccupare che viva una bella esperienza nel nostro punto vendita. Questo è il significato del sincero interesse, solo così possiamo sperare di avere clienti soddisfatti e solo così possiamo sperare di continuare ad avere clienti. Il cliente è il nostro datore di lavoro. 1.4 Caratteristiche di uno Store Manager Abbiamo già detto che ESSERE Store Manager è molto importante e non è per tutti, lo Store Manager deve avere varie caratteristiche: Professionalità, comportarsi sempre in maniera professionale, curando le proprie competenze e svolgendo il proprio lavoro efficacemente. L’efficacia del nostro lavoro è data dai risultati che otteniamo e non dalle nostre convinzioni Serietà, essere seri (che non significa essere seriosi) nei confronti del lavoro, dell’azienda, dei collaboratori, dei clienti. Affrontare le situazioni con la dovuta serietà Correttezza, nei confronti dei collaboratori e dell’azienda con i fatti (non solo a parole) Attitudine al Problem solving, hai scelto un lavoro che prevede anche la risoluzione di problemi, non lamentarti ogni volta che ti si presenta un problema, risolverlo è il tuo lavoro, se non ti va di farlo interrogati su ciò che realmente vuoi fare. Aggiungo che è molto importante anche il modo in cui affronti i problemi, se li affronti col sorriso è meglio per te e per chi ti circonda (ricordati sempre che tu hai la responsabilità di un gruppo di persone). Inoltre da un vero Store Manager l’azienda si aspetta che oltre a presentare i problemi presenti anche le soluzioni che ha ipotizzato altrimenti sei un passa-problemi non un Manager Positività, essere positivi non significa non essere realisti ma significa esserlo guardando verso l’alto. Affrontare le situazioni pensando di far tesoro dei problemi per trasformarli in opportunità di miglioramento. Avere la convinzione che il miglioramento dipende da noi e non da qualcos’altro o da qualcun altro. Affrontare il lavoro (e la vita) in questo modo alleggerisce le difficoltà e da più soddisfazione e gioia quando si ottengono risultati 19 MARCO SINCERI Rispetto, per se stessi, per i colleghi, per il management, per l’azienda tutta. Un modo per esprimere il proprio rispetto è lavorare sempre al massimo delle proprie capacità, mostrare umiltà e voglia di imparare, non prendere le critiche sul personale, essere reattivi e pronti a migliorarsi sempre Onestà, l’onestà è da sola l’elemento capace di decretare il successo di un individuo, di una organizzazione ma anche di un prodotto. Sul lavoro bisogna essere trasparenti e leali sia nei confronti dell’organizzazione che dei i propri clienti. È importante cercare sempre di migliorarsi e imparare a mantenere le promesse fatte, ma prima ancora, promettere solo quello che si è capaci di fare e quello che si può realmente fare. Non fare mai false promesse, rischieresti di deludere qualcuno e di perdere credibilità e rispetto Tenacia e determinazione, cioè fermezza e perseveranza nei propositi e nell’azione. Non farsi abbattere dalla prima difficoltà o da chi vuole farci cedere. Non mollare mai e andare fino in fondo Umiltà, essere umili non significa essere deboli anzi è esattamente il contrario, la persona umile esce di casa ogni giorno ponendosi nella condizione di poter imparare qualcosa da chiunque senza pregiudizi ne preconcetti. La persona non umile invece, essendo convinta di sapere già tutto, non potrà imparare nulla. Proprio per questo i deboli sono i non umili perché hanno paura di mettersi in discussione e quindi si nascondono dietro le loro illusorie convinzioni Passione, per molte delle cose dette finora è evidente che questo lavoro senza passione non si può fare, è grazie alla passione che riusciamo a superare le difficoltà, riusciamo a dare il meglio di noi stessi e a far venir fuori i talenti che ci circondano. La nostra passione (se c’è) si vede, la vedono i collaboratori, i clienti, i fornitori, l’azienda e soprattutto la vedi tu quando ti confronti con te stesso, in quel momento non puoi mentire Pazienza, ne serve molta per trovare sempre la strada migliore, per trovare le necessarie energie. Serve pazienza perché abbiamo la responsabilità di un gruppo di lavoro, perché ognuno ha i suoi tempi. Serve perché non sempre i problemi si risolvono al primo colpo. Serve con i clienti che sono diversi tra loro e hanno le loro problematiche personali (ma comunque ci pagano lo stipendio). E soprattutto la pazienza ci consente di rimanere lucidi e quindi di poter analizzare le situazioni nel miglior modo possibile e quindi prendere le giuste decisioni. La filosofia Lean dice che quasi mai la prima soluzione che ci viene in mente è quella giusta Accuratezza e precisione, nel lavoro di un manager sono caratteristiche importanti, non si può essere approssimativi, disordinati e sperare di ottenere i migliori risultati. Bisogna curare i dettagli, non trascurare nessun aspetto, non dare nulla per scontato e pianificare e analizzare con la massima precisione 20  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER Imparzialità, è una caratteristica fondamentale per un buon manager e per un vero leader, bisogna trattare tutti nello stesso modo senza pregiudizi, bisogna dare a tutti le stesse possibilità e gli stessi strumenti. Bisogna valutare i collaboratori solo ed esclusivamente in base ai fatti. Un vero manager non tiene mai conto delle proprie simpatie o antipatie e non fa distinzioni di nessun genere Disponibilità, è necessario essere disponibili, esserci per tutti, lo Store Manager è un punto di riferimento importante. Bisogna trovare il tempo per dedicare quei 5 minuti a un nostro collaboratore nel momento in cui ce li chiede o comunque, se non possiamo in quel momento dirgli che appena possibile ci saremo. Bisogna essere disponibili con i clienti, ricordati che il cliente è la persona più importante della tua giornata lavorativa… Competenza, per gestire realmente devi sapere, devi essere competente e per esserlo ti devi impegnare, devi studiare, ti devi aggiornare, devi essere curioso e devi cercare di migliorarti sempre, non si finisce mai di imparare. Nessuno ti può rendere competente se tu non lo desideri e se non ti impegni seriamente Teamwork, saper lavorare con tutti, anche con quelli che non ci piacciono. Fare squadra significa anche e soprattutto valorizzare la capacità di un singolo all’interno di un team, così che possa esercitare le sue abilità e al contempo incrementare alcuni aspetti, imparando dagli altri.Questo implica però la volontà di aiutare e guidare gli altri Sincero interesse, per il proprio lavoro, per il bene dell’azienda, per i collaboratori, per la soddisfazione del cliente, per se stessi Flessibilità, sapersi adattare alle varie situazioni Consapevolezza, uno Store Manager deve essere consapevole di ciò che accade, deve sapere. Uno Store Manager che non sa non ha gli elementi per poter analizzare l’andamento del suo punto vendita e di conseguenza non ha gli elementi per prendere le giuste decisioni. A volte ho sentito Store Manager dare la colpa alla sfortuna quando invece la causa reale delle decisioni errate era la mancanza reale di conoscenza delle situazioni Propensione al cambiamento e al miglioramento continuo, concepire il cambiamento come opportunità e viverlo con l’obiettivo di migliorare le situazioni e se stessi Buon esempio, uno Store Manager deve SEMPRE dare il buon esempio, ribadisco SEMPRE. Quando è in turno, quando va a cena fuori con i collaboratori, quando si organizza la partita di calcetto aziendale, quando è felice, quando è triste, quando è stanco, lo Store Manager è SEMPRE Store Manager. Lo Store Manager non è un solista, è a capo di una squadra, per questo motivo deve fare una cosa molto importante, deve trasmettere costantemente, con i fatti e non solo 21 MARCO SINCERI a parole, con i suoi comportamenti, energia, sorriso, entusiasmo, senso di appartenenza, positività, dinamismo, serenità, fermezza e sincero interesse per il cliente. Queste sono solo alcune delle cose che deve trasmettere ne ho dimenticate sicuramente molte altre, aiutami ad allungare la lista. 1.5 Cultura aziendale La cultura aziendale è l’insieme di quei principi, regole e valori che sono identificabili all’interno di un’azienda e che verranno seguiti da manager e collaboratori a tutti i livelli. La cultura di un’azienda è un elemento chiave per raggiungere i suoi obiettivi. La cultura aziendale è il modo in cui le persone si comportano in azienda, i suoi valori importanti, ciò che è premiato rispetto a ciò che è penalizzato o evitato. Essa influenza il modo in cui sono prese le decisioni e le funzioni che hanno maggior peso in azienda. Conosci quella della tua azienda? Per realizzare una cultura aziendale bisogna: Creare obiettivi Vision (obiettivi da raggiungere nel lungo periodo) Mission (le attività che permettono di ottenere i risultati stabiliti) Stabilire le basi della cultura aziendale cioè principi e valori (che devono essere condivisi da tutti) Come sviluppare la cultura aziendale? Creare un ambiente di lavoro che rispecchi i valori dell’azienda Porre attenzione al benessere dei dipendenti Creare un ambiente di lavoro che metta i dipendenti a proprio agio e che spinga a sentirsi parte di un qualcosa di più grande Il dipendente si deve sentire parte integrante della vision e della mission La cultura aziendale crea certezze e questo consente di affrontare al meglio anche cambiamenti profondi. La reale cultura aziendale crea coesione del gruppo e fiducia nell’azienda. La cultura dipende dai valori in cui crede la leadership. Questi valori permeano l’intera organizzazione, e, se cambia la leadership, non è detto che questi valori scompaiano. Infatti, è più semplice cambiare la strategia di un’impresa che la sua cultura aziendale, poiché è più semplice modificare ciò che facciamo che ciò in cui crediamo. La cultura è più importante della strategia, perché alla fine riguarda la qualità delle persone che un’azienda è in grado di attrarre e mantenere. Creare una cultura in grado di attrarre e trattenere le persone migliori. 22  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER Qualsiasi strategia dipende solo dalle persone. Un modo per esprimere questo concetto è quello adottato da Sir Richard Branson, fondatore di Virgin: “Prenditi cura della tua gente e loro si prenderanno cura dei tuoi clienti”. 1.6 Comunicazione La comunicazione è un elemento fondamentale per la gestione di un gruppo, per la pianificazione e per l’organizzazione. La comunicazione deve essere: Chiara Completa Deve arrivare a tutti gli interessati Efficace Tempestiva La comunicazione va «curata», cioè, bisogna prendersi la responsabilità della comunicazione e della sua efficacia. Non è sufficiente dire «gliel’ho detto» oppure «l’ho scritto» Se mi limito a queste affermazioni significa che non ho realmente a cuore l’esito della vicenda ma mi interessa solo «passare la palla», scaricare la responsabilità… un vero Store Manager non fa nessuna di queste cose. La comunicazione non è costituita solo dalle parole, cioè da cosa comunichiamo ma anche da come comunichiamo. La comunicazione è composta da: Verbale (il contenuto, l’informazione trasmessa, le parole) Paraverbale (tono della voce, velocità, ritmo) Non verbale (movimento del corpo, gestualità, postura, sguardo, espressioni del volto) È importante sapere che tutti comunichiamo, sempre, “non si può non comunicare”. Di seguito sono elencati vari modi di comunicare in azienda: Di persona; ci sono tutti gli elementi (verbale, paraverbale e non verbale), è 23 MARCO SINCERI il modo da utilizzare per comunicazioni importanti, per trasmettere oltre che comunicare Al telefono; manca il non verbale anche se alcuni studi ci dicono che le espressioni del volto condizionano anche il paraverbale (es il sorriso si “sente” al telefono) Via mail; manca il non verbale, il paraverbale è presente in maniera diversa (es sottolineato, grassetto, ecc). Inoltre anche l’elenco delle persone in indirizzo (presenti o assenti) può comunicare qualcosa Gruppi WhatsApp; è un mix tra mail e telefono visto che si può sia scrivere che utilizzare i messaggi vocali. Spesso non vengono comunicate le regole di utilizzo dei vari gruppi e questo può generare confusione e perdite di tempo per leggere o ascoltare messaggi che non ci riguardano Agenda dei Manager; da utilizzare per comunicazioni di servizio, esempio il manager di chiusura (alle 2 di notte) scrive un messaggio per il manager di apertura che forse alle 2 di notte sta dormendo Comunicazioni affisse in bacheca; manca il non verbale e non si ha la certezza che il messaggio sia arrivato a tutti Social; è importante sapere cosa la tua azienda sta comunicando ai tuoi clienti. Tu segui i social della tua azienda? 24  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER 2. Il miglioramento continuo 2.1 Metodo kaizen 26 2.1.1 Il miglioramento continuo 27 2.2 Valore e sprechi 27 2.2.1 Attività a valore aggiunto 28 2.2.2 I 7 sprechi 30 2.3 Evento kaizen 31 2.4 Metodo 5S 32 2.4.1 Organizzare l’ambiente di lavoro 34 2.5 PDCA 35 25 MARCO SINCERI 2.1 Metodo kaizen Kaizen è una parola giapponese che significa cambiare in meglio quindi migliorare. La mia vita professionale è cambiata (in meglio) da quando ho conosciuto la filosofia e la metodologia kaizen. Ciò che leggerai in questo manuale non ha la pretesa di essere un corso di formazione kaizen, ci sono decine di libri in merito e molti corsi, il mio obiettivo è quello di fornirti degli spunti che ti potranno essere utili se avrai il desiderio e la curiosità di approfondirli. Con questo capitolo il mio obiettivo è di regalarti qualcosa….(più avanti scoprirai cosa). Si chiama miglioramento continuo proprio perché il miglioramento non finisce mai, si ha sempre la possibilità di migliorare se lo di vuole e se si sa come fare. Per risolvere un problema o per migliorare qualcosa bisogna arrivare alla radice del problema stesso, la maggior parte delle volte invece si decide la soluzione senza sapere qual è il vero problema, il risultato finale è che non si risolve il problema e si perde solo tempo e denaro. Per arrivare alla radice del problema serve un metodo, il metodo è quello di chiedersi più volte perché si è verificata quella determinata situazione fino ad arrivare alla radice del problema, se non si fa questo percorso il problema non si risolve veramente ma si continua a mettere delle “toppe”. 26  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER 2.1.1 Il miglioramento continuo “Follia è fare le stesse cose e aspettarsi qualcosa di diverso” cit. Albert Einstein Per ottenere un risultato diverso bisogna cambiare il modo di fare quella determinata cosa. Per migliorare bisogna cambiare qualcosa come ad esempio un’abitudine, un modo di pensare, un punto di osservazione, un obiettivo, una procedura e così via. Il cambiamento è una delle cose che spaventa di più l’essere umano (non tutti per fortuna), a parer mio uno dei principali motivi per cui si ha paura del cambiamento è perché non si conosce un metodo per cambiare, non si sa come fare. Inoltre, lo Store Manager è a capo di un gruppo di lavoro, quindi, deve essere in grado di far attuare il cambiamento a tutta la sua squadra, per far questo deve far capire bene a tutti quanto è importante e utile il concetto di miglioramento continuo. Se la tua squadra non crede nel miglioramento la responsabilità è la tua, significa che non sei riuscito a trasmettere correttamente, forse non ci credi neanche tu!?! La pigrizia, l’incapacità, la mancanza di competenze, la presunzione e l’egoismo sono alcuni dei nemici del cambiamento in azienda. 2.2 Valore e sprechi Il concetto di valore è importante per i clienti e per l’azienda, è soggettivo e quindi ciò che può essere valore per una persona può non esserlo per un’altra. Fatta questa doverosa premessa cercherò di farti capire perché devi 27 MARCO SINCERI sapere cos’è il valore. Il valore innanzitutto lo decide il cliente, il valore è tutto ciò che il cliente percepisce come tale in relazione a quanto paga e quanto riceve. Un’azienda decide i prezzi di vendita tenendo conto dei costi che sostiene per produrre i suo prodotto o il suo servizio ma il cliente non sarà disposto a pagare per i costi eccessivi dell’azienda dovuti a scelte sbagliate o a sprechi. Faccio qualche esempio per spiegarmi meglio: Sei un parrucchiere e decidi di sostituire le poltrone che hai con lo stesso modello ma di un colore diverso e per sostenere il costo delle nuove poltrone decidi di aumentare i prezzi; il tuo cliente riconoscerà un aumento del valore che riceve solo perché le poltrone sono di un colore diverso? Hai una pizzeria e non fai la giusta formazione al tuo personale quindi per fare le stesse cose che fa il tuo concorrente devi assumere una persona in più, per sostenere questa assunzione decidi di aumentare i prezzi; i tuoi clienti saranno contenti di pagare di più la pizza perché tu hai il costo del lavoro più alto della pizzeria di fronte? Sei un ristoratore e in cucina sprechi materia prima perché non hai procedure operative o perché non vengono rispettate, per questo motivo hai il food cost più alto degli altri, per compensare questa tua lacuna vendi a prezzi più alti; i tuoi clienti riconosceranno un valore a questa motivazione, saranno disposti a pagare di più? Tutto ciò che non è valore si definisce spreco. Il miglioramento si ha riducendo gli sprechi. Ora hai capito perché è importante che tu sappia cos’è il valore? È importante perché se non sai cos’è il valore non sai neanche quali sono gli sprechi e se non sai riconoscere gli sprechi non hai gli elementi per sviluppare il miglioramento. Se non sviluppi il miglioramento sei destinato a perdere. 2.2.1 Attività a valore aggiunto L’espressione “attività a valore aggiunto” è un termine utilizzato nell’ambito dell’economia e della gestione aziendale per indicare le attività che contribuiscono a incrementare il valore di un prodotto o di un servizio, rendendolo più attraente per i consumatori e, di conseguenza, consentendo all’azienda di ottenere profitti maggiori. Questo valore aggiunto può derivare da diverse fonti, tra cui: Innovazione: Introdurre nuove caratteristiche, funzionalità o design migliorati in un prodotto o servizio può aumentarne il valore per i clienti. Qualità: Fornire prodotti o servizi di alta qualità può giustificare un prezzo 28  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER più elevato e soddisfare meglio i clienti. Personalizzazione: Adattare i prodotti o servizi alle esigenze specifiche dei clienti può aumentare il loro valore. Efficienza: Ottimizzare i processi produttivi o di erogazione dei servizi per ridurre i costi può consentire di offrire prezzi competitivi o margini di profitto più elevati. Marchio e reputazione: Un marchio forte e una buona reputazione possono aumentare il valore percepito di un prodotto o servizio. Ogni punto vendita deve essere consapevole che le sue azioni potrebbero danneggiare l’immagine del marchio e quindi l’azienda. Il cliente che vivrà una brutta esperienza non dirà “Mi sono trovato male in quel punto vendita” bensì “Mi sono trovato male in quell’azienda”. Servizio clienti: Fornire un eccellente servizio clienti può migliorare l’esperienza complessiva del cliente e aumentare il valore percepito. Tecnologia: L’utilizzo di tecnologie avanzate può migliorare l’efficacia e l’efficienza delle operazioni aziendali, contribuendo al valore aggiunto. L’obiettivo delle attività a valore aggiunto è quello di differenziare un’azienda dai suoi concorrenti e di creare un vantaggio competitivo sul mercato. Queste attività sono fondamentali per il successo a lungo termine di qualsiasi impresa. Da cliente saresti disposto a pagare una pizza Margherita un euro in più perché quella pizzeria utilizza mozzarella e pomodoro di qualità superiore rispetto alla pizzeria difronte? Saresti disposto a pagare 50 centesimi in più perché la pizzeria è disorganizzata e quindi ha il costo del lavoro più alto dell’altra? Immagino quali siano state le tue risposte, questa è proprio la differenza tra il valore aggiunto e il non valore aggiunto. Il non valore aggiunto è uno dei nemici delle aziende. È fondamentale ricordare che il valore lo decide il cliente e non l’azienda, ho sentito troppo spesso (e con scarsi risultati) la frase “Lo so io cosa vuole il cliente”, sarebbe meglio chiederlo al cliente cosa realmente desidera piuttosto che agire con presunzione. Si definisce spreco qualsiasi utilizzo di “Risorse” che non aggiunge valore al cliente. 29 MARCO SINCERI 2.2.2 I 7 sprechi Lo spreco è un’attività che non aggiunge alcun valore al bene prodotto o al servizio erogato Nella metodologia kaizen gli sprechi vengono suddivisi in 7 categorie che andrò di seguito ad elencare ma che non spiegherò nel dettaglio perché come ti ho già detto questo non è un corso di formazione kaizen, se sei interessato ad accrescere le tue conoscenze in merito puoi approfondire la materia. Quello che invece farò in questo capitolo è una serie di esempi che ti daranno l’idea del concetto di spreco nella maniera più semplice e che potresti incontrare nel quotidiano della tua azienda. Il mio obiettivo è farti il regalo di cui ti ho parlato in precedenza… I sette sprechi sono: Attese Trasporti Sovrapproduzione Scorte Movimento Difetti Perdite di processo Come ho già detto in precedenza, per poter attuare il miglioramento, bisogna conoscere gli sprechi e saperli riconoscere……il regalo di cui ti parlavo prima è un paio di occhiali magici che ti consentiranno di vedere sprechi che forse oggi non vedi 30  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER 2.3 Evento kaizen L’evento kaizen, anche detto settimana kaizen, è un’attività che viene fatta presso un’azienda, un punto vendita o un ufficio, da una persona che ha gli occhiali “magici”, quindi, ha il metodo di analisi kaizen, l’obiettivo della settimana kaizen è di intercettare spunti di miglioramento e testare eventuali modifiche di processo. L’evento kaizen dura da tre a cinque giorni e si sviluppa nel seguente modo: Riunione con lo staff per sapere quali sono i principali problemi operativi e/o gestionali Decidere i problemi su cui concentrarsi Osservazione delle attività per raccogliere dati e informazioni, durante questa fase si fa quanto segue: Si prendono i tempi delle attività (cronometro) Si rappresentano su una planimetria i movimenti degli operatori (spaghetti chart) Si contano i passi (per analizzare il layout dell’ambiente di lavoro) Si raccolgono i dati in merito ai risultati raggiunti (es pezzi prodotti o altri dati finali) Identificare le radici dei problemi e proporre soluzioni e modifiche Attuare le modifiche proposte Analizzare i risultati ottenuti con le modifiche e decidere se standardizzarle oppure continuare a cercare altre modifiche Durante la settimana kaizen ogni spunto di miglioramento viene elaborato con metodo, ad esempio utilizzando le schede idee kaizen come nell’esempio riportato nell’immagine seguente. 31 MARCO SINCERI 2.4 Metodo 5S È il metodo kaizen per mettere in ordine le postazioni di lavoro, gli ambienti, gli uffici e così via. L’obiettivo di questo metodo è di assegnare un posto per ogni cosa e che ogni cosa sia al proprio posto così da non dover perdere tempo (spreco) in inutili ricerche. Nella mia esperienza nei punti vendita o negli uffici, molto spesso mi capita di assistere a scene dove un operatore perde tempo per cercare qualcosa (la scopa, il mestolo, la penna, la spillatrice, ecc), questo accade perché gli oggetti non hanno un loro posto assegnato e perché ognuno li lascia dove vuole, queste perdite di tempo generano stress, spreco di energie e di denaro. Il metodo si chiama 5S perché le cinque attività in giapponese iniziano tutte per S: Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Spesso sento dire “non abbiamo spazio a sufficienza”, ma raramente ci si domanda come stiamo utilizzando lo spazio a disposizione, se lo spazio viene utilizzato male non basterà mai. Quando si decide come organizzare lo spazio è fondamentale valutare due aspetti: La posizione; cioè dove esattamente mi serve quell’oggetto in base all’uso che ne devo fare (a destra, a sinistra, sopra, sotto, ecc) La quantità; quanti me ne servono. Se me ne servono 2 e ne metto 10 sto inutilmente rubando spazio a qualcos’altro che mi serve in quella postazione e che non troverà posto La prima domanda che ti devi fare è come sto utilizzando lo spazio a disposizione, qui cosa mi serve e quanto me ne serve. 32  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER Esempi di 5S: Linea con posizioni assegnate per ogni oggetto e legenda esposta Ufficio con raccoglitori organizzati 33 MARCO SINCERI Postazione “parlante” 2.4.1 Organizzare l’ambiente di lavoro È importante organizzare le attività, gli ambienti e le postazioni di lavoro. L’organizzazione ci consente di: Sapere dove sono gli oggetti (ogni cosa deve avere il suo posto e deve essere definito un posto per ogni cosa) Non perdere tempo in inutili ricerche (“Sono 10 minuti che sto cercando il pennarello per segnare le scadenze ma non so dove lo ha messo il mio collega”). Nel tuo punto vendita o nel tuo ufficio capita di perdere tempo per cercare qualcosa? Avere sempre le postazioni in ordine consente inoltre di sapere se manca qualcosa o se qualcosa è fuori posto Le comunicazioni si riducono allo stretto necessario, gli ambienti di lavoro ben organizzati sono prevalentemente silenziosi, non serve dirsi le cose perché tutti sanno tutto (“Qualcuno ha visto il pennarello?”, “Mario sai dov’è il pennarello?”, “Dov’è la scopa?”, “Dov’è il mestolo? ecc ecc) Lavorare in ergonomia cioè ottenere lo stesso risultato con minor sforzo e minor tempo Ridurre le attività a non valore aggiunto Ridurre lo stress limitando le attività a ciò che è realmente necessario Ottimizzare la produttività e quindi il costo del lavoro Consentire la definizione dei prezzi di vendita col massimo rapporto qualità prezzo e quindi aumentare la competitività rispetto alla concorrenza (Il mio cliente è disposto a pagare i miei sprechi?) Il cassetto più ordinato della cucina di casa è il primo, perché? Perché c’è il 34  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER portaposate. Cos’è il portaposate? È lo standard. Lo standard ti aiuta a tenere in ordine, a sapere dove vanno le cose, a non perdere tempo in ricerche, lo Store Manager dovrebbe farlo capire a tutti. Lo standard è uno strumento, come la pala, tu preferisci scavare una grande buca con le mani o con la pala? 2.5 PDCA È il metodo scientifico per pianificare il miglioramento, si compone delle seguenti fasi:. Plan (pianificare) Selezione del problema Analisi della situazione Analisi delle cause fino alla radice Identificazione soluzioni Do (Fare) Applicazione in via sperimentale delle soluzioni Check (Verificare) Verifica dell’efficacia delle soluzioni Act (Agire) Standardizzare le soluzioni efficaci Si identifica il problema, si arriva alla radice della causa, si sceglie la soluzione e si prova, si analizzano i risultati e se sono soddisfacenti si standardizza la soluzione. Lo standard, quindi, è lo strumento che ci consente di non perdere i benefici ottenuti (vedi l’immagine, se togli lo standard la ruota del miglioramento torna indietro), è utile e necessario per il miglioramento, non è una scocciatura, è un nostro alleato non un nemico. 35 MARCO SINCERI 36  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER 3. Le attività fondamentali di un manager 3.1 Pianificazione 38 3.1.1 Gestione del tempo 40 3.2 Organizzazione 41 3.2.1 Strutture organizzative 42 3.2.1.1 Struttura Gerarchica Tradizionale 42 3.2.1.2 Organigramma 43 3.2.1.3 Struttura a matrice 44 3.3 Controllo 46 3.3.1 Audit 47 3.3.1.1 Audit operativo 48 3.3.1.2 Esempio di audit compilato 50 3.3.2 Piano d’azione post audit 51 3.3.3 Mystery client 52 3.3.4 Audit enti esterni 53 37 MARCO SINCERI Il lavoro di un manager poggia su tre attività che devono essere svolte a ciclo continuo, queste attività sono, nell’ordine: la pianificazione l’organizzazione il controllo 3.1 Pianificazione La pianificazione è una competenza fondamentale che può fare la differenza tra il successo e il fallimento. La pianificazione è il processo di definizione degli obiettivi e delle azioni necessarie per raggiungerli. È una strategia che implica la considerazione attenta delle risorse disponibili, dei tempi necessari e delle priorità. In sostanza, pianificare è come tracciare una mappa per raggiungere un obiettivo. La pianificazione è importante perché: Migliora l’efficienza: una buona pianificazione permette di utilizzare al meglio il tempo e le risorse, riducendo lo spreco di energie e risorse. Ridurre lo stress: sapere cosa fare e come farlo aiuta a ridurre lo stress legato all’incertezza e all’improvvisazione. Aumenta la produttività: la pianificazione aiuta a concentrarsi sulle attività prioritarie, aumentando la produttività complessiva. Migliora la decisione: una buona pianificazione permette di prendere le giuste decisioni basate sugli obiettivi. I passi della pianificazione: Stabilire obiettivi chiari: cioè obiettivi Specifici, Misurabili, Ambiziosi, Realistici e Temporizzati (SMART). Questi obiettivi devono essere il punto di partenza per la tua pianificazione. Identificare le azioni necessarie: fissare le tappe e le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi. Questo può includere la creazione di un elenco delle attività da completare. Assegnare priorità: non tutte le azioni sono ugualmente importanti. Assegnare priorità alle attività in base alla loro rilevanza e urgenza. Pianificare il tempo: stabilire un calendario dettagliato per le attività da svolgere. Utilizzare strumenti come calendari digitali, app di gestione del tempo o altro. Adattare e modificare: la pianificazione non è rigida. È importante essere flessibili e aperti a modificare il piano se necessario. La pianificazione è una competenza chiave che può trasformare la nostra vita. Indipendentemente da ciò che cerchiamo di raggiungere, una pianificazione 38  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER efficace ci aiuterà a muoverci in modo strutturato e consapevole verso i nostri obiettivi. È importante ricordare che la pianificazione richiede pratica, ma con il tempo diventerà un’abitudine naturale che ci porterà al successo. La pianificazione deve essere scritta, non si può portare avanti un piano con tutte le sue informazioni ricordandosi tutto a mente, è necessario tenere traccia dei dati e delle informazioni in maniera ordinata e precisa. Spesso il piano di progetto viene scambiato per la semplice illustrazione delle tempistiche del progetto e delle attività che lo costituiscono. Invece il piano dovrebbe illustrare tutti i dettagli necessari relativi a obiettivi, rischi, scadenze, criteri di misurazione e stima, budget, personale e risorse. Il piano deve quindi descrivere i criteri con cui gestire: l’ambito del lavoro e i prodotti da realizzare; i tempi e i costi di progettazione e realizzazione; i requisiti di qualità del lavoro da svolgere; le risorse umane, i mezzi, i materiali utilizzati; i rapporti con tutti i soggetti coinvolti dal progetto; le modalità e gli strumenti di comunicazione da utilizzare; le modalità per gestire le eventuali varianti in corso d’opera; i rischi connessi al progetto; gli approvvigionamenti di risorse. Rappresentazione grafica di un modello per progetti: 39 MARCO SINCERI Alcuni esempi di pianificazione nell’azienda sono: Budget Business plan annuale Orari settimanali del personale Piano marketing annuale Piano ferie annuale Esempio di business plan: 3.1.1 Gestione del tempo Il tempo è prezioso e va utilizzato al meglio e non sprecato, di seguito alcuni consigli per aumentare la tua efficacia personale: Domandati periodicamente se stai facendo il miglior uso del tuo tempo Elimina le distrazioni, impara a riconoscerle e eliminale Attento perché la nostra soglia di attenzione è bassa Impara a dire di no. Va bene essere disponibili, ma è sbagliato essere sempre “a disposizione”. Le persone se ne potrebbero approfittare. Alcune cose possono essere urgenti e importanti per loro... ma non per noi Concentrati su un compito per volta e portalo a termine Sfrutta i tempi morti, fatti una lista di cose da fare in quei momenti Non bisogna commette l’errore di pensare alla pianificazione come a un qualcosa distante da noi, cioè che riguarda solo grandi progetti, basti pensare alla nostra giornata o alla nostra settimana lavorativa (e non solo lavorativa), anche in questi casi dovremmo vivere di pianificazione per ottimizzare tempi 40  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER e risultati. Nell’immagine che segue un esempio di agenda settimanale dove indicare obiettivi, attività, risultati e tutte le informazioni utili e necessarie. (immagine tratta dal Quaderno dello Store Manager disponibile su Amazon) 3.2 Organizzazione Nel capitolo miglioramento continuo abbiamo già visto cosa significa organizzare un ambiente di lavoro e quanto è importante farlo sempre e bene. Vediamo ora l’organizzazione aziendale cioè il modo in cui un’azienda struttura e coordina le sue risorse umane, materiali e finanziarie al fine di raggiungere i suoi obiettivi e svolgere le sue attività in modo efficace ed efficiente. Questa struttura organizzativa è progettata per garantire che tutte le funzioni e le responsabilità all’interno dell’azienda siano chiaramente definite e che ci sia una gerarchia o una struttura di comando che indica chi prende le decisioni e chi è responsabile di cosa. Le principali componenti dell’organizzazione aziendale includono: Struttura organizzativa: rappresenta la disposizione gerarchica dei ruoli e delle responsabilità all’interno dell’azienda. Può essere una struttura gerarchica tradizionale, una struttura a matrice o altre forme più flessibili a 41 MARCO SINCERI seconda delle esigenze dell’azienda. Ruoli e responsabilità: ogni membro dell’organizzazione aziendale ha un ruolo specifico e delle responsabilità chiaramente definite. Questi ruoli contribuiscono al conseguimento degli obiettivi dell’azienda. Processi aziendali: gli organigrammi e le procedure aziendali delineano come vengono eseguite le attività quotidiane e come fluiscono le informazioni all’interno dell’azienda. Comunicazione: l’organizzazione aziendale definisce i canali e i metodi di comunicazione interna ed esterna. Una comunicazione efficace è essenziale per il coordinamento delle attività e la condivisione delle informazioni. Cultura aziendale: rappresenta i valori, le norme e le credenze condivise all’interno dell’azienda. Influenza la mentalità dei dipendenti e l’approccio all’attività lavorativa. Obiettivi aziendali: l’organizzazione aziendale deve essere allineata con gli obiettivi strategici dell’azienda. Tutte le attività e le decisioni dovrebbero contribuire al raggiungimento di questi obiettivi. L’organizzazione aziendale può variare notevolmente da un’azienda all’altra in base alla sua dimensione, al settore in cui opera e alla sua cultura. Alcune aziende possono avere una struttura gerarchica rigida, mentre altre possono adottare modelli più decentralizzati e flessibili. L’obiettivo principale dell’organizzazione aziendale è ottimizzare l’utilizzo delle risorse per massimizzare l’efficienza, la produttività e la capacità di adattamento all’ambiente aziendale in continua evoluzione. 3.2.1 Strutture organizzative Le strutture gerarchiche tradizionali e le strutture a matrice sono due approcci distinti all’organizzazione aziendale, ognuno con le proprie caratteristiche e vantaggi. Ecco una breve panoramica di entrambi: 3.2.1.1 Struttura Gerarchica Tradizionale Caratteristiche Principali: In una struttura gerarchica tradizionale, l’organizzazione è suddivisa in una serie di livelli gerarchici, con un chiaro flusso di autorità e responsabilità dall’alto verso il basso. Ogni dipendente ha un superiore a cui riportare e segue un percorso gerarchico ben definito. Vantaggi: Chiarezza delle responsabilità e delle linee di autorità. Decisioni rapide grazie a una gerarchia ben definita. 42  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER Struttura stabile e consolidata. Svantaggi: Può ostacolare la flessibilità e l’innovazione. La comunicazione può essere limitata tra i livelli gerarchici. Potrebbe essere meno adatto per aziende che richiedono un rapido adattamento ai cambiamenti del mercato. 3.2.1.2 Organigramma L’organigramma è la rappresentazione grafica della struttura di una organizzazione. Nell’organigramma sono rappresentati i ruoli e i rispettivi rapporti gerarchici. Può cambiare nel tempo in funzione dei cambiamenti aziendali, ad esempio per la crescita dell’azienda stessa. L’organigramma è importante per vari motivi: Chiarezza Organizzazione Responsabilizzazione Flusso delle comunicazioni Esempio di organigramma aziendale: 43 MARCO SINCERI Esempio di organigramma di punto vendita: Nel tuo punto vendita esiste l’organigramma? I ruoli sono noti a tutti i collaboratori? Uno degli aspetti importanti dell’organigramma è la comunicazione, i flussi di comunicazioni devono seguire le linee gerarchiche affinchè ognuno faccia il proprio lavoro e si assuma la responsabilità delle proprie azioni e decisioni, non bisogna mai scavalcare nessuno altrimenti si crea confusione e deresponsabilizzazione. 3.2.1.3 Struttura a matrice Caratteristiche Principali: In una struttura a matrice, i dipendenti riportano a più di un responsabile. Questo significa che un dipendente può avere un supervisore funzionale (ad esempio, un responsabile del dipartimento) e un supervisore di progetto (ad esempio, un project manager). Questo modello cerca di bilanciare la specializzazione funzionale con la flessibilità progettuale. Vantaggi: Maggiore flessibilità e adattabilità. Sfrutta le competenze specialistiche dei dipendenti. 44  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER Promuovere la collaborazione interfunzionale. Svantaggi: Può portare a conflitti di autorità e responsabilità. La comunicazione può diventare complessa e confusa. Richiede una gestione molto efficace per funzionare bene. La scelta tra una struttura gerarchica tradizionale e una struttura a matrice dipende dalle esigenze specifiche dell’azienda, dalle sue dimensioni, dalla cultura organizzativa e dai tipi di attività svolte. Alcune aziende possono anche adottare ibridi o varianti di entrambe le strutture per massimizzare i vantaggi di ciascuna. È importante notare che la struttura organizzativa può cambiare nel tempo a seconda delle esigenze e delle circostanze dell’azienda. Saper organizzare le attività è fondamentale in relazione al risultato finale. Bisogna fare molta attenzione in questa fase in quanto si rischia di mandare in fumo anche una buona pianificazione. Altro aspetto importante è quello di non confondere le reali emergenze con difetti legati all’organizzazione. 45 MARCO SINCERI 3.3 Controllo Il controllo è un elemento essenziale per un manager in quanto svolge diverse funzioni chiave nel contesto aziendale. Ecco alcune ragioni per cui il controllo è importante per un manager: Valutazione delle prestazioni: Il controllo consente al manager di valutare le prestazioni del suo team, dei processi aziendali e dei progetti in corso. Questa valutazione è fondamentale per identificare punti di forza e punti di debolezza e prendere decisioni informate per migliorare le prestazioni. Allineamento degli obiettivi: Il controllo aiuta a garantire che le attività quotidiane siano allineate agli obiettivi strategici dell’organizzazione. Ciò assicura che le risorse vengano utilizzate in modo efficace per raggiungere gli obiettivi desiderati. Identificazione e correzione dei problemi: Il controllo consente di individuare tempestivamente eventuali problemi o deviazioni rispetto ai piani prestabiliti. Questa identificazione precoce permette di prendere misure correttive in modo tempestivo, riducendo così il rischio di conseguenze negative. Responsabilizzazione: Il controllo attribuisce responsabilità ai dipendenti e ai membri del team. Quando le persone sanno di essere sottoposte a controllo, sono più propense ad essere responsabili delle loro azioni e dei risultati. Miglioramento continuo: Il controllo fornisce dati e informazioni che possono essere utilizzati per il miglioramento continuo Presa di decisioni basate sui dati: Il controllo fornisce dati concreti e informazioni sulle prestazioni, che possono essere utilizzati per prendere decisioni basate su prove anziché su intuizioni o supposizioni. Adempimento degli obblighi normativi: In molte industrie e settori, il controllo è necessario per garantire il rispetto delle leggi e dei regolamenti (ad esempio HACCP e sicurezza). In sintesi, il controllo è importante per un manager perché aiuta a garantire che le operazioni aziendali siano allineate agli obiettivi, che le prestazioni siano valutate in modo efficace e che i problemi siano identificati e corretti tempestivamente. Contribuisce inoltre al miglioramento continuo e alla responsabilità delle persone all’interno dell’organizzazione. Un buon manager non smette mai di controllare, ha sempre tutti i ʺsensoriʺ attivi, non abbassa mai la guardia e questo gli consente anche di prevenire i problemi, la prevenzione è fondamentale. Una vecchia pubblicità recitava: La potenza è nulla senza controllo! 46  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER 3.3.1 Audit Un audit è una procedura o un processo sistematico e indipendente volto a valutare, esaminare e verificare in modo dettagliato un sistema, un’operazione, una pratica o un insieme di dati al fine di determinare la sua conformità a determinati standard, regolamenti, leggi o criteri specifici. Gli audit sono condotti da esperti o professionisti (auditor), e il loro obiettivo principale è di fornire un’analisi obiettiva e imparziale delle operazioni o delle informazioni oggetto dell’audit. Gli audit possono essere condotti in vari contesti, tra cui: Audit finanziari: valutano la precisione e l’affidabilità delle informazioni finanziarie di un’azienda. Gli auditor esaminano i bilanci, i documenti contabili e le transazioni finanziarie per identificare eventuali errori o frodi. Audit interni: sono condotti all’interno di un’organizzazione da una funzione interna di audit. L’obiettivo è migliorare i processi aziendali, identificare inefficienze o rischi e garantire la conformità alle politiche interne. Audit delle risorse umane: valutano i processi legati alla gestione delle risorse umane, come l’assunzione, la formazione, la valutazione delle prestazioni e la conformità alle leggi sul lavoro. Audit operativi: esaminano i processi operativi di un’organizzazione per identificare inefficienze, ridurre i costi e migliorare l’efficacia delle operazioni. Audit della conformità: verificano se un’organizzazione sta rispettando le leggi, i regolamenti o gli standard specifici del settore. Questo tipo di audit è spesso richiesto da enti di regolamentazione o agenzie governative. Audit informatici: si concentrano sulla sicurezza e l’integrità dei sistemi informatici di un’organizzazione, inclusa la protezione dei dati e la conformità alle politiche di sicurezza informatica. Audit ambientale: valutano l’impatto ambientale delle attività di un’organizzazione e la conformità alle leggi ambientali. L’obiettivo principale di un audit è fornire un’opinione indipendente e obiettiva sull’oggetto dell’audit, che può essere utilizzato per prendere decisioni, migliorare i processi, garantire la conformità o identificare e risolvere problemi. Gli auditor seguono procedure rigorose e utilizzano strumenti specifici per raccogliere prove e arrivare a conclusioni basate su fatti concreti. 47 MARCO SINCERI 3.3.1.1 Audit operativo Gli audit operativi sono visite di supporto, sono strumenti utilissimi che consentono di avere un’idea chiara sul lavoro svolto nei pdv sotto tutti i punti di vista, sono un’analisi puntuale mirata a intercettare le aree di miglioramento e i punti di forza. Le visite daranno luogo ad un punteggio finale espresso in percentuale in base alla coerenza del rispetto totale e costante del Manuale Operativo. Gli audit possono essere effettuati dallo Store Manager, dall’Area Manager, dal Business Consultant, dal Franchisee, dal Franchisor. I punteggi delle visite saranno espressi in %, in base alla % ottenuta si valuterà il livello di accettabilità del risultato. Le fasce le determina l’azienda in base a dove desidera ʺposizionare l’asticellaʺ, per questo motivo, proprio nell’ottica del miglioramento continuo, l’azienda può decidere nel tempo di “alzare l’asticella” modificando le fasce, se ad esempio i pdv si sono migliorati e hanno raggiunto normalmente il livello accettabile si potrebbe valutare di alzare il livello minimo da 75 a 80%. Di seguito un esempio di tabella con indicate le fasce di cui sopra: da a valutazione 0% 74,99% Inaccettabile 75% 84,99% Accettabile 85% 94,99% Buono 95% 100% Eccellente Terminata la visita, la persona che l’ha effettuata, condividerà i risultati con lo Store Manager con particolare attenzione alle criticità emerse con l’obiettivo di capire quali sono state le reali cause che le hanno generate. Nel caso in cui emergessero criticità, lo Store Manager dovrà redigere tempestivamente un piano d’azione mirato a colmare le lacune emerse durante la visita. Sarà compito dello Store Manager condividere il piano d’azione con tutta la sua squadra di lavoro, e assicurarsi che le azioni correttive vengano messe in pratica. Le visite di supporto si dividono in: visite annunciate, sono quelle con data stabilita tra chi effettua la visita e chi la riceve. Il motivo per cui la visita è annunciata è per sapere qual è il massimo livello di operatività che riuscirà a raggiungere il punto vendita. Questo accade perché generalmente, sapendo di dover ricevere la visita, si farà di tutto per farsi trovare pronti e organizzati, si darà il massimo e questo consentirà di conoscere il livello che il pdv è in grado di raggiungere. 48  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER visite non annunciate, sono le visite svolte a sorpresa quindi senza comunicare la data al pdv. L’utilità e il valore prezioso di queste visite è quello di misurare l’operatività e il rispetto delle procedure durante la quotidianità del punto vendita, per avere la corretta indicazione dell’esperienza che vive ogni singolo cliente quotidianamente senza una preparazione “speciale” del punto vendita come invece accade per le visite annunciate. Esempio: Ipotizziamo che un punto vendita ottenga un punteggio pari a 90% ad una visita annunciata e 60% ad una visita non annunciata. L’obiettivo dell’azienda sarà di ridurre al massimo la distanza tra i due risultati ovviamente verso l’alto. Ottenere 60% ad una visita non annunciata significa che i clienti finali (cioè le persone più importanti per la nostra azienda) quotidianamente vivono un’esperienza da 60% (inaccettabile), la visita annunciata ci dice che il potenziale del punto vendita è 90% quindi è necessario fare il possibile per far sì che il nostro massimo potenziale venga espresso quotidianamente e non solo per le visite annunciate. Anzi gli sforzi di tutta la squadra devono essere proiettati al raggiungimento del 100%. 49 MARCO SINCERI 3.3.1.2 Esempio di audit compilato 50  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER 3.3.2 Piano d’azione post audit Un piano d’azione correttivo post audit operativo è un documento che dettaglia le azioni che devono essere intraprese per affrontare le problematiche e le criticità identificate durante un audit operativo. Come strutturare un piano d’azione correttivo: Introduzione: spiegare brevemente lo scopo del piano, il contesto in cui è stato condotto l’audit operativo e l’importanza di affrontare le problematiche identificate. Riepilogo dell’audit: inserire una panoramica sintetica dei risultati dell’audit operativo con particolare focus sulle principali problematiche e criticità emerse durante l’audit. Obiettivi del piano: definire chiaramente gli obiettivi del piano d’azione correttivo. Questi obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, realistici e limitati nel tempo (obiettivi SMART). Azioni correttive: descrivere dettagliatamente le azioni specifiche che verranno intraprese per affrontare ciascuna delle problematiche identificate. Per ogni azione includere le seguenti informazioni: Descrizione dell’azione: spiegare in modo chiaro e conciso cosa comporta l’azione. Responsabile: indicare chi sarà responsabile dell’attuazione dell’azione. Assegnare un responsabile chiaro per ciascuna azione. Scadenza: stabilire una data di scadenza entro cui l’azione deve essere completata. Risorse necessarie: specificare le risorse come budget, personale o attrezzature, necessarie per portare a termine l’azione. Indicatori di successo: definire come verrà misurato il successo dell’azione. Cosa deve accadere affinché l’azione sia considerata completata con successo? Pianificazione temporale: creare un calendario o un diagramma di Gantt che mostra la sequenza delle azioni correttive nel tempo. Questo consentirà di avere una visione chiara delle cadenze e delle interdipendenze (rapporti di reciproca dipendenza) tra le azioni. Monitoraggio e valutazione: descrivere come verrà monitorato il progresso nel completamento delle azioni correttive. È possibile includere incontri periodici di revisione, verifiche dell’avanzamento e segnalazioni. Risorse e budget: dettagliare le risorse finanziarie e umane necessarie per attuare il piano d’azione. Questo potrebbe includere la stima dei costi associati a ciascuna azione. 51 MARCO SINCERI Approvazione e firma: assicurarsi di ottenere l’approvazione dai soggetti interessati e le firme necessarie per confermare il piano d’azione correttivo. Comunicazione: spiegare come verrà comunicato il piano d’azione e i relativi progressi alle parti interessate, come i dirigenti, i dipendenti o altre persone coinvolte. Revisione e aggiornamento: Specificare come e quando il piano d’azione sarà soggetto a revisione e aggiornamento, se necessario. Le modifiche possono essere apportate in base all’evolversi della situazione. Una volta completato il piano d’azione correttivo, è importante seguire attentamente l’implementazione delle azioni e monitorare i progressi per assicurarsi che le problematiche identificate durante l’audit operativo vengano affrontate in modo efficace e che vengano apportate le correzioni necessarie. Esempio di un modello di piano d’azione: 3.3.3 Mystery client Il termine “mystery client” (o “mystery shopper”) si riferisce a una pratica in cui un individuo o un gruppo di individui viene assunto da un’azienda o da un’organizzazione per agire in modo anonimo e valutare l’esperienza del cliente o dei servizi offerti. Questa tecnica è comunemente utilizzata nelle industrie dei servizi, al dettaglio, della ristorazione e in altri settori in cui l’interazione con i clienti è fondamentale per il successo dell’attività. Ecco come funziona generalmente il processo del mystery client: Selezione dei mystery client: le aziende selezionano e assumono individui o agenzie specializzate per agire come mystery client. Questi individui possono essere clienti reali o persone addestrate per valutare 52  IL MANUALE DELLO STORE MANAGER aspetti specifici dell’esperienza del cliente. Scopo dell’incarico: l’azienda definisce gli obiettivi e gli elementi specifici che i mystery client devono valutare durante la loro visita o interazione con l’azienda. Questi obiettivi possono includere aspetti come la cortesia dei dipendenti, la pulizia dell’ambiente, la qualità del servizio, la conformità alle politiche aziendali, la presentazione dei prodotti e altro. Operazioni sotto copertura: i mystery client agiscono in modo anonimo o sotto copertura, cercando di non attirare l’attenzione dei dipendenti o degli altri clienti. Possono acquistare, fare domande o interagire con il personale come un cliente normale. Raccolta di dati: durante l’interazione, i mystery client raccolgono dati dettagliati basati sugli obiettivi stabiliti precedentemente. Possono prendere appunti, utilizzare strumenti di registrazione audio o video o compilare questionari dettagliati. Valutazione e rapporto: una volta completata l’interazione, i mystery client valutano l’esperienza sulla base dei criteri stabiliti e creano un rapporto dettagliato che include osservazioni, punti di forza e debolezze dell’azienda o del servizio valutato. Feedback e miglioramenti: l’azienda utilizza il feedback dei mystery client per apportare miglioramenti nelle operazioni e nell’esperienza del cliente. Questo può includere la formazione dei dipendenti, l’aggiornamento delle politiche aziendali, l’ottimizzazione dei processi e altro. Ricompensa per i mystery client: i mystery client vengono compensati per il loro lavoro compreso il rimborso delle spese sostenute durante l’interazione. Il ricorso ai mystery client aiuta le aziende a ottenere una prospettiva obiettiva sull’esperienza del cliente e a identificare aree in cui è necessario migliorare. Questo approccio contribuisce a mantenere elevati standard di servizio e qualità, oltre a garantire che le politiche e le procedure aziendali siano rispettate dai dipendenti. Per questi motivi, anche le visite dei mystery client, come tutti gli altri audit, devono essere viste dallo Store Manager e da tutta la sua squadra come qualcosa di positivo, come uno strumento utile al miglioramento e quindi al nostro obiettivo primario cioè la soddisfazione del cliente. 3.3.4 Audit enti esterni È possibile ricevere delle visite ispettive da parte di enti esterni come ad esempio NAS, ASL, Ispettorato del Lavoro o altri, è molto importante la gestione della visita. La persona che deve essere insieme agli ispettori durante tutta la visita è il 53 MARCO SINCERI più alto in grado presente in turno quindi lo Store Manager se presente oppure il suo vice, tutti gli altri operatori in turno devono continuare a svolgere le loro attività senza interferire in nessun modo. Una visita ispettiva da parte di enti esterni all’azienda è un evento serio che richiede la massima cooperazione e trasparenza da parte dell’entità o dell’azienda soggetta all’ispezione. Ecco come ci si dovrebbe comportare durante una visita ispettiva: Mantenere la calma e la cortesia: accogliere gli ispettori con cortesia e rispetto. Mantenere la calma e non ostacolare l’ispezione. Non mettersi a polemizzare o a discutere con gli ispettori. Cooperare pienamente: collaborare con gli ispettori e rispondere alle loro domande in modo chiaro e onesto. Fornire tutti i documenti richiesti e le informazioni necessarie. Conservazione dei documenti: assicurarsi che tutti i documenti richiesti siano facilmente accessibili e ben organizzati in anticipo. Mantenere una copia dei documenti consegnati agli ispettori. Accompagnamento degli ispettori: fornire agli ispettori libero accesso alle aree e alle strutture che sono oggetto dell’ispezione. Gli ispettori possono richiedere di vedere specifiche aree, documenti o procedure. Chiedere