ManagementGeneral.ppt

MANAGEMENT GENERAL Licență 1  FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI Generalități ale funcțiilor managementului  Definirea managementului dezvăluie că esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele. Premisa majoră pentru descifrarea conținutului știin...

MANAGEMENT GENERAL Licență 1  FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI Generalități ale funcțiilor managementului  Definirea managementului dezvăluie că esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele. Premisa majoră pentru descifrarea conținutului științei și practicii managementului individual și participativ, precum și pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților care-i sunt proprii, este cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat.  Definirea funcțiilor managementului înglobează o multitudine de puncte de vedere privind numărul, denumirea și conținutul lor concret.  Ca însușiri esențiale a activității de conducere , funcțiile conducerii au fost formulate în anul 1916 de către Henri Fayol, care consideră că activitatea “administrativă” sau de conducere poate fi definită prin: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla.  Funcțiile conducerii așa cum au fost formulate de Henri Fayol, reprezintă expresia diviziunii raionale a muncii de conducere.  Funcțiile de conducere se definesc, în literatura de specialitate, ca eforturi de gândire și acțiune rațională, specifice activității de conducere, care promovează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare.  Unii autori susțin că există patru funcții tratând funcțiile de coordonare și comandă ca fiind una singură denumită coordonarea și antrenarea. 2  Trăsăturile caracteristice care definesc aceste funcții sunt: - activitățile din conținutul funcțiilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elementele esențiale care îi diferențiază de personalul de execuție. Funcția este exercitată atât la nivelul întregii firme, cât și într-un domeniu anume, în funcție de nivelul ierarhic la care se situează managerul; - funcțiile managementului sunt exercitate în toate firmele indiferent de profilul și dimensiunile lor și la toate nivelurile ierarhic, fiind determinate de esența procesului de management; - funcțiile managementului regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, diferă ca formă de manifestare și conținut; - diferă de la un compartiment la altul. - au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cele de prevedere și organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonare și control (Fig. 1.1.). 3  Fig. 1.1. Importanța funcțiilor managementului pe niveluri ierarhice  H. Fayol consideră că principiile managementului nu trebuie formulate rigid și numărul lor nu trebuie limitat, acestea putând fi schimbate de la o etapă la alta. 4 Prevederea (Planificare, Previziunea)  Specialiștii au opinii diferite cu privire la forma de manifestare a funcției de prevedere- planificare, majoritatea o consideră o funcție de bază a conducerii, un element esențial al conducerii științifice care permite prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor mai adecvate posibilități de acțiune în vederea realizării obiectivelor care stau în fața întreprinderii.  Funcția de prevedere mai este privită ca un ansamblu de eforturi de gândire și acțiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipație problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluții, de a face posibilă corectarea acțiunii pe măsura realizării ei.  Scopul prevederii de a elabora unele orientări privind desfășurarea activităților viitoare și presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare și a strategiilor.  Realizarea celorlalte funcții depinde de felul cum se realizează funcția de prevedere, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluției firmei.  Pentru realizarea funcției de prevedere trebuie să existe o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura și a asigura din timp condițiile realizării lui. Viziunea de acest gen, pune în evidență conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanțe superioare celor obținute anterior.  Prevederea se materializează în prognoză, iar prin intermediul acesteia se pot prefigura condițiile în care va evalua sistemul antreprenorial într-un anumit interval de timp, modul de comportare și de funcționare a sistemului. 5  Pentru a putea prevedea modul de desfășurare a unei acțiuni, prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalității conducătorilor.  Pentru a situa întreprinderea pe coordonatele dezvoltării în perspectivă a economiei, conducerea trebuie să orienteze permanent activitatea. Pentru aceasta trebuie anticipate atât condițiile economico-organizatorice, cât și modalitățile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate și experiența acumulată privind tehnica și tehnologia aplicată.  Managerii trebuie să răspundă la întrebările de genul:  1. CE se va face?  2. CÂND se va face?  3. CUM se va face?  4. DE CE se va face?  5. CÂT se va face?  Funcția de prevedere permite coordonarea eforturilor în direcțiile de către manageri. Pentru a coopera între ei și pentru a acționa coordonat, salariații trebuie să cunoască obiectivele firmei. Lipsa planificării duce la “mersul în cerc” și contribuie la deteriorarea performanțelor firmei. Planificarea permite determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbării. Planificarea face ca managerii să se orienteze spre viitor și să anticipeze schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acțiune. Planificarea strategică începe cu definirea misiunii firmei, continuă cu evaluarea mediului extern și a posibilităților concrete ale acesteia.  În procesul de planificare și de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor externi și a celor interni. Pasul următor se face numai după ce se cunosc influențele factorilor interni și externi. El este elaborarea unui sistem de planuri în gradul de detaliere a 6  a obiectivelor și a strategiilor manageriale crește odată cu coborârea pe scara ierarhică. Astfel planificarea servește la anticiparea consecințelor unei acțiuni specifice care vor fi întreprinse și permite stabilirea standardelor de performanță.  Funcția de prevedere are la bază activitățile integrate care pot fi grupate în două categorii: - previziune, de schițare a viitorului firmei; - decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp (termene) și grade de detaliere a obiectivelor.  Acestea sunt activități la care participă managerii de pe diferite niveluri ierarhice; se efectuează într-o succesiune logică; și sunt urmate de implementarea concretă, de urmărirea, controlul și revizuirea obiectivelor/strategiilor în funcție de rezultatele obținute.  Etapele principale de parcurs în exercitarea funcției de prevedere sunt: - stabilirea perspectivei, respectiv direcția în care trebuie dirijată acțiunea, identificarea tuturor informațiilor considerate utile pentru formularea soluției posibile; - stabilirea obiectivelor care stau la baza întregii organizări, a realizării obiectivelor generale, necesar a se realiza la nivelul fiecărei trepte ierarhice; - elaborarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor care asigură îndeplinirea obiectivelor; - stabilirea programelor pentru fiecare sector de producție, considerate parte integrantă din programul general; - stabilirea resurselor financiare și folosirea cât mai rațională a acestora; - evaluarea hotărârilor adoptate. 7  Dinamica și complexitatea mediului extern imprimă o serie de modificări în exercitarea funcției de prevedere.  Schimbările așteptate în exercitarea funcției de prevedere: - managerii vor aloca timp suficient pentru planificare și mai puțin pentru direcționarea activităților; - planificarea va căpăta o mai mare importanță pentru dezvoltarea afacerilor, mediul de afacerii devenind tot mai complex, mai dificil și mai dinamic; - creșterea importanței planificării pe termen lung în comparație cu planificarea pe termen scurt; - tendința planificării marilor companii de a devenii tot mai dependentă de o serie de factori de mediu extern. - creșterea complexității tehnicilor de planificare, în special a celor care privesc tehnologiile și schimbările sociale; - simularea computerizată a modelelor va servi la dezvoltarea de scenarii, elaborându-se planuri pentru fiecare dintre ele.  Pentru un succes garantat în exercitarea funcției de prevedere – planificare, conducătorii trebuie să cunoască temeinic activitățile ce se desfășoară în întreprindere, în subdiviziunile organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză și de sesizare a aspectelor noi, priceperea de a stimula colectivul de lucrători la participarea activă și creatoare în îndeplinirea obiectivelor planului. 8 Organizarea  Funcția de organizare se manifestă prin stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfășurarea activității firmei în condiții de eficiență și profitabilitate.  Considerând că întreprinderea este un sistem, acțiunile specifice funcției de organizare sunt : - stabilirea cadrului structural corespunzător de desfășurare a activităților sistemului; - a subsistemelor sale; - a realizării profitului și sarcinilor întreprinderii; - precizarea necesarului de resurse materiale, financiare și umane; - combinarea și armonizarea resurselor în vederea asigurării funcționării; - realizarea obiectivelor stabilite.  Realizarea acestei funcții presupune definirea clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric.  Între conducere și organizare există un raport de la parte la întreg materializat în faptul că organizarea este partea și conducerea întregul. Deci, conducerea este fenomenul primar, iar organizarea este fenomenul secundar.  Procesul de producție fiind o combinare de factori, aici intervin, factori tehnici, materiali și umani, punându-se problema asigurării judicioase a necesarului de resurse, a combinării lor în proporții optime, a organizării locului de muncă, a stabilirii modalităților de desfășurare a procesului de producție.  Organizarea fiind funcție a conducerii, presupune, în conformitate cu principiile de organizare 9  a proceselor de muncă , stabilirea raională a parcului de mașini și utilaje, utilizarea lor eficientă, asigurarea forței de muncă adecvată și organizarea științifică a muncii în scopul sporirii productivității muncii.  Nivelurile superioare generează nevoile de rezolvare a problemelor generale care privesc întreaga activitate a întreprinderii și de care conducerea răspunde, iar la nivelurile de bază, probleme concrete, de detaliu.  Exercitarea cu succes a funcției de organizare impune respectarea succesiunii de activități specifice: - informare despre situația organizatorică existentă, la momentul dat, în întreprindere sau în alte unități economice; - analiza critică a sistemului de organizare existent cu evidențierea punctelor critice; - îmbunătățirea sistemului în funcție de disponibilitățile materiale și umane; - pregătirea mijloacelor economice și organizatorice (alocarea de fonduri, stabilirea responsabilităților, pregătirea personalului); - aplicarea propriu-zisă a acțiunii de organizare.  Schimbări așteptate în exercitarea funcției de organizare: - tendința în structurile organizatorice de a deveni tot mai descentralizate, formându-se în cadrul lor grupuri semiautonome. Grupurile putând fi independente și flexibile în rezolvarea problemelor. - configurarea organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial, crescând creativitatea și inovarea. Scade rigiditatea, structurile organizatorice putând fi rapid adaptate 10  în raport cu evoluțiile particulare ale firmelor; - creșterea adaptabilității posturilor în funcție de caracteristicile fiecărei persoane, iar structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora; - firmele se vor confrunta cu probleme tot mai simple și mai complexe, făcând ca acestea să fie conduse de organisme, consilii etc; - diminuarea autorității va reduce în mod semnificativ ierarhia, birocrația se va diminua, iar transmiterea informațiilor va fi tot mai rapidă. Antrenarea (Comandă - Motivație)  Funcția Antrenare (Comandă – Motivație) reunește activitățile conducerii îndreptate spre transmiterea și transformarea deciziilor în acțiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanților, a termenelor și modalităților concrete pentru realizarea lor.  Comanda conferă dreptul conducătorului de a da dispoziții obligatorii pentru subordonații săi, în virtutea autorității cu care a fost investit. Efectiv, se realizează printr-un proces permanent de comunicare, care urmărește atragerea lucrătorilor la muncă. Modul de realizare a funcției este legat direct de capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza și stimula angajații, concomitent cu satisfacerea aspirațiilor personale. În acest sens se va preciza ce are de făcut fiecare subordonat și urmărirea modului în care sarcinile trasate corespund capacității oamenilor. Conducerea va studia pentru a cunoaște colaboratorii, pentru a valorifica experiența și priceperea fiecărui salariat.  Ansamblul proceselor de muncă prin care este determinat personalul firmei să contribuie la 11  stabilirea și realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează, reprezintă funcția de antrenare.  Motivarea constituie deci, fundamentul antrenării, și este corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.  În funcție de condiționarea satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă:  Motivarea pozitivă are la bază amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majorității executanților.  Motivarea negativă se manifestă prin amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil, în condițiile date, unei părți apreciabile de executanți.  Crearea unui climat de antrenare a lucrătorilor în procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică și aportul gândirii fiecărui salariat, inițiativa și receptivitatea acestuia la elemente noi, depinde de modul cum se repartizează atribuțiile și responsabilitățile, cum se folosesc stimulentele materiale și morale.  Antrenarea lucrătorilor are la bază deci, motivația prin care se acționează și se stimulează participarea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale întreprinderii.  Managementul științific al agenților economici se caracterizează prin conceperea motivării și implicit a antrenării pe baza scărilor motivaționale, adică a elementelor care prezintă interes pentru angajații firmei, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea stabilită. 12  Exemplificăm prin scara motivațională a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de necesității: fiziologice, securitate și siguranță, contactele umane și afilierea la grup, statut social și stimă, autorealizare.  Antrenarea cu succes se face dacă procesul motivării personalului întrunește simultan mai multe caracteristici: a) să fie complex, adică să fie utilizate atât stimulente materiale cât și morale, pe baza luării în considerare a factorilor implicai; b) să fie diferențiat, în sensul de a satisface succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependența dintre diferite categorii de necesități.  Trebuie avut în vedere că o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă să se manifeste la maxim. Caracterul gradual al motivării este determinat și de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Important este că singurele necesități care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul și rezultatele muncii depuse, de recunoașterea lor socială, de manifestarea plenară a personalității salariaților respectivi.  Executarea cu succes a funcției de antrenare trebuie îndeplinite o serie de cerințe: - existența unui sistem de comunicații eficace, care să asigure rapiditatea în transmiterea sarcinilor și cunoașterea reacției subalternilor; - înțelegerea importanței motivării în transmiterea deciziilor, aceasta reprezentând mecanismul stimulativ și aplicativ de influență a oamenilor, în contrast cu constrângerea care provoacă atitudini de opoziție; 13  - utilizarea mecanismului de delegare a autorității, ca mijloc eficient pentru ridicarea calității muncii și care asigură apropierea conducerii de nivelul execuției; - alegerea, pregătirea, perfecționarea profesională, precum și promovarea personalului muncitor.  În ansamblul procesului de management, calitatea dată de antrenare are un rol deosebit de important prin faptul că, într-o măsură decisivă, condiționează concretizarea eficientă a funcțiilor situate înainte, prevederea, organizarea, precum și eficacitatea coordonării și controlului care urmează antrenării.  Schimbările așteptate în exercitarea funcției de antrenare: - manageri mai puțin autoritari, care vor promova un stil mai flexibil, facilitând deciziile de grup; - creșterea participării salariaților la deciziile majore; - motivare mai complexă dominată de un înalt nivel al necesităților psihologice. Coordonarea  Diversitatea activităților ce se desfășoară în întreprindere, interacțiunea elementelor componente, necesitatea integrării obiectivelor parțiale în obiectivele de ansamblu ale întreprinderii, generează necesitatea coordonării sistemului “întreprindere”.  Coordonarea presupune armonizarea și sincronizarea activităților din cadrul întreprinderii și a subdiviziunilor sale, la direcționarea unitară a eforturilor, corelarea activității cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul realizării obiectivelor stabilite. 14  Coordonarea capătă un caracter complex, necesitând o corelare în activitatea factorilor de răspundere, la întreprinderile care înglobează ramuri diverse, unde procesul de producție se desfășoară în compartimente paralele, dispersate teritorial și unde intensitatea activităților înregistrează în diferite perioade ale anului variații simțitoare marcând perioade cu vârfuri de muncă.  Rolul sporit al coordonării, ca funcție de conducere prin care trebuie să se efectueze o îmbinare a eforturilor întregului personal de conducere și execuție, se manifestă la accentuarea procesului de concentrare, intensificare și mai ales de integrare pe orizontală.  Asigurarea unei coordonării eficace este posibilă printr-o comunicare adecvată între nivelurile managementului. Prin comunicare înțelegând, aici, transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute.  Formele coordonării, în principal, sunt: - bilaterală - are loc între un manager și un subordonat. Asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a feedback-ului. Dezavantajul este consumul mare de timp, mai ales din partea managerului. - multilaterală – se manifestă printr-un proces de comunicare concomitent între un manager și mai mulți subordonați. Se folosește de obicei în cadrul ședințelor. Firmele moderne sunt suportul creșterii coordonării multilaterale ca urmare a dezvoltării sistemelor de management participativ.  Coordonarea este funcția managementului care depinde în cea mai mare măsură de latura umană a potențialului managerilor, cea mai puțin formalizată, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului. 15  Prin crearea unor grupe, echipe, comisii care să-i sprijine pe manageri în exercitarea coordonării se poate realiza coordonarea și finalizarea acțiunilor întreprinse, alături de calea discuțiilor, a dezbaterilor în ședințe, reuniuni, consfătuiri, conferințe.  Acestea au o durată limitată în timp și trebuie să rezolve problemele cu ajutorul unor specialiști.  Eficiența lucrului în echipe s-au grupuri s-a dovedit prin operativitate, flexibilitate și o mai bună adaptare a cerințelor. Această cale asigură o mai bună simbioză între conducerea strategică, tactică și curentă.  Coordonarea presupune, din partea conducătorului, capacitatea de a-i înțelege pe subordonai și de a se face înțeles de aceștia, pentru ca lucrătorii să fie conștienți de contribuția lorla realizarea obiectivelor firmei.  Așteptarea previzibilă în exercitarea funcției de coordonare este ca negocierile să înlocuiască autoritatea, cooperarea să ia locul dirijării de către manageri. Controlul  Verificarea permanentă și completă a modului în care se desfășoară activitățile, comparativ cu standardele și programele, sesizarea și măsurarea abaterilor de la aceste standarde și programe precum și în precizarea cauzelor și a măsurilor corective pentru înlăturarea lor sunt realizate de funcția de control.  Controlul este o verigă din lanul managerial și nu un scop în sine, o pârghie de bază a acestuia care face legătura între pregătirea și realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea și optimizarea tuturor acțiunilor. 16  Funcția de control asigură conducerii posibilitatea de a verifică eficacitatea modalităților și instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional succesele tehnico- productive și economico-financiare.  Dreptul de control este al organelor colective de conducere, fiecărui membru al conducerii revenindu-i, prin autoritatea cu care este investit, dreptul de a controla activitatea compartimentelor și a persoanelor aflate în subordine.  Cerințele realizării controlului sunt următoarele: - alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului și efectuarea acestuia direct la locul de acțiune; - obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale activității, nu aspectele considerate formale; - organizarea unui sistem informațional care să permită vehicularea rapidă a informațiilor; - adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de producție; - asigurarea retroacțiunii controlului prin care conducătorii reglează acțiunea viitoare în funcție de informațiile obținute în legătură cu acțiunile în curs de desfășurare și cele terminate; - promovarea pe scară largă a formelor moderne de control.  Controlul are următoarele trăsături de bază: - controlul are un caracter preventiv; - controlul trebuie să fie general, permanent, complet și aprofundat; 17  - controlul trebuie să se execute de organe competente și în drept; - controlul trebuie realizat cu tact și măsură; - controlul trebuie să fie eficient.  Fazele pe care le implică procesele de control-evaluare în calitate de funcție a managementului, sunt: - măsurarea realizărilor; - compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse; - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.  Obiectivitatea și corectitudinea ca aspecte psihologice trebuie să însoțească toate fazele de control-evaluare.  Așteptările în exercitarea funcției de control sunt: - descentralizarea și personalizarea muncii vor face controlul mai dificil; - controlul privind comportamentul salariaților va fi mai redus și va fi orientat spre aspectele motivaționale ale condițiilor de muncă; - lucrătorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precisă evidențiere a rezultatelor; - lucrătorii și grupurile își vor elabora sisteme proprii de control și de apreciere a performanțelor; 18  - numeroase surse de informații disponibile în viitor vor face mai dificile restricțiile de comunicație sau folosirea informației ca sursă de putere; - folosirea mijloacelor electronice de urmărire și recoltare a informațiilor va limita existența distorsionărilor informaționale. Particularități ale funcțiilor managementului  Particularitățile pe care le prezintă exercitarea funcțiilor manageriale, diferă atât de la o firmă la alta, cât și de la un sistem managerial la altul.  În fiecare țară, managementul are o serie de particularități determinate de gradul de dezvoltare economică, de sistemul legislativ, elementele culturale, tradiții, practici și nivel de educație managerială. Toate aceste proceduri le-am putea situa, în principiu, între două sisteme manageriale cu trăsături puternic conturate – sistemul american și sistemul japonez -, ale căror principale caracteristici sunt prezentate în tabelele de mai jos: (Panaite C. Nica – Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag. 25-27) 19  PREVEDEREA (PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA Tabel 1.1 SUA ROMĂNIA JAPONIA Orientare prioritară pe termen Orientare prioritară pe termen Orientare prioritară pe termen scurt scurt lung Luarea individuală a deciziilor Luarea individuală a deciziilor Luarea în grup , prin consens, a este dominantă deciziilor Antrenarea unui număr mic de Antrenarea unui număr mic de Antrenarea unui număr mare de persoane în luarea și transmiterea persoane în luarea deciziilor și persoane în luarea și deciziilor transmiterea lor printr-o filieră transmiterea deciziilor birocratică Adoptarea deciziilor în partea Adoptarea deciziilor în partea Luarea deciziilor de la bază spre superioară a structurii de superioară a structurii de vârf și invers organizare organizare Luarea rapidă a deciziilor. Luarea rapidă a deciziilor. Luarea greoaie a deciziilor Implementarea este greoaie Implementarea este greoaie necesitând unele compromisuri necesitând unele compromisuri Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27 20  ORGANIZAREA Tabel 1.2 SUA ROMĂNIA JAPONIA Responsabilitățile sunt Responsabilitățile sunt Responsabilitățile sunt colective individualizate foarte clar individualizate pe fiecare salariat prin fișa postului Structurile organizatorice formale Structuri organizatorice formale Structuri organizatorice (descentralizare organică) (centralizare birocratică) informale (adaptabile) Identificarea cu profesia este mai Identificarea cu profesia este mai Adeziunea față de firmă este mai puternică decât adeziunea față de puternică decât adeziunea față de puternică. Cultura managerială firmă. Cultura managerială este firmă. Cultura managerială este are trăsături distincte, foarte orientată spre competență și slab conturată, manifestându-se puternice. Elementele acțiune unele practici și mentalități tradiționale sunt dominante specifice sistemului de comandă Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27 21  COORDONARE ȘI ANTRENARE Tabel 1.3 SUA ROMĂNIA JAPONIA Schimbări frecvente între companii Mobilitate între firme, inițiativa Mobilitate redusă între companii personalului este redusă Promovare rapidă Promovare relativ lentă Promovare lentă Loialitate pentru profesie Loialitate pentru profesie Loialitate față de firmă Evaluare frecventă a performanțelor Evaluare sumară a performanțelor noilor Evaluarea performanțelor pentru noii angajați angajați Promovarea se bazează pe performanțe Promovarea se bazează pe vechime și Promovarea se bazează pe criterii multiple criterii specifice, insuficient conturate Atitudine ezitantă în formarea și Fonduri neînsemnate pentru formarea și Formarea și perfecționarea personalului este perfecționarea personalului perfecționarea personalului considerată ca o investiție pe termen lung Prevalează insecuritatea postului Datorită ratei înalte a șomajului, Angajarea se face pe viață prevalează insecuritatea postului Liderul acționează ca decident și șef al Liderul acționează ca decident și șef al Liderul acționează ca mediator și membru al grupului grupului. Contestarea șefului de către grupului subalterni este tendința dominantă Stil directiv, autoritar, ferm Este preferat stilul autoritar, directiv Stil paternalist Apariția opiniilor divergente care afectează Apariția opiniilor divergente afectează Îmbinarea valorilor ce favorizează cooperarea cooperarea cooperarea Confruntări “față în față” Confruntări “față în față” între șefi și Evitarea confruntărilor “față în față” și subalterni orientarea spre armonie;apariția ambiguității Comunicațiile de sus în jos sunt dominante Comunicațiile de sus în jos sunt Comunicațiile de jos în sus sunt dominante dominante Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27 22  CONTROLUL Tabel 1.4 SUA ROMĂNIA JAPONIA Controlul se efectuează prin Controlul se efectuează prin Controlul se efectuează prin superiori superiori și organisme egali specializate. Are un caracter limitat Este orientat spre performanțele Este orientat spre respectarea Este orientat spre performanțele individuale prevederilor stipulate în diverse grupului normative și reglementări scrise Scopul este identificarea Scopul vizează identificarea și Scopul controlului este salvarea greșelilor corectarea greșelilor imaginii Sunt folosite cicluri limitate de Sunt folosite proceduri Sunt folosite cicluri extensive de control specializate de control control Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chișinău, 1994, pag25-27 23  ORGANIZAREA FIRMEI Organizarea procesuală  Prin organizare se înțelege, în generală, descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în părțile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat.  Organizarea firmei ca obiect al managementului constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producție, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice și de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiții de eficiență sporită.  Importanța cea mai mare în organizarea firmei o are organizarea ansamblului de procese de muncă ce se desfășoară în cadrul acesteia, iar aceasta poartă denumirea de organizare procesuală.  În funcție de sfera de cuprindere organizarea procesuală se poate aborda astfel: - organizarea ansamblului activităților unei întreprinderi; - organizarea diferitelor activități componente (producție, desfacere, marketing, aprovizionare etc.)  Formele principale prin care organizarea poate fi exercitată sunt: 24  - de către manageri în baza atribuției de organizare ca parte intrinsecă a procesului managerial; - de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.  Între aceste forme pot exista legături determinate de urmărirea și realizarea acelorași obiective. Previziune Control- evaluare Activitatea de organizare a echipei de Organizare specialitate Comandă- Coordonare motivație Fig. 2.1 Legătura dintre activitatea de organizare și atributele conducerii Sursa: O. Niculescu, I. Verboncu – Management, Ed. Economică, București, 1999 25  Formele fundamentale ale organizării după conținutul său sunt: - organizarea procesuală; - organizarea structurală.  Organizarea procesuală constă în: - studierea principalelor categorii de muncă, - a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.  Rezultatele organizării sunt: - funcțiunile, - activitățile, - atribuțiile, - sarcinile.  Concomitent cu organizarea procesuală, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are și alte forme concrete de manifestare, organizarea structurală a acesteia.  Organizarea structurală constă în: - ansamblul personalului, - ansamblul obiectelor muncii, - mijloacele de muncă, - relațiile ce se stabilesc între acestea în vederea realizării obiectivelor stabilite.  Ansamblul activităților omogene sau complementare desfășurate de personalul de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării obiectivelor derivate 26  de gradul I, reprezintă funcțiunea întreprinderii, întreprinderii ca o componentă a organizării procesuale.  Ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedă cunoștințe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în vederea realizării obiectivelor derivate de gradul II, definește activitatea. activitatea  Ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns și care concură la realizarea unui obiectiv specific, reprezintă atribuția ca și componentă a organizării procesuale.  Sarcina ca element constitutiv al atribuției reprezintă o parte elementară a unui proces de muncă complex sau a unui proces de muncă simplu desfășurat in scopul îndeplinirii unui obiectiv individual repartizat unei singure persoane. Funcțiunile întreprinderii  Funcțiunile întreprinderii nu prezintă aceiași intensitate de manifestare în fiecare etapă de dezvoltare a acestora, de acea ele se pot prezenta în diferite situații (R. Doagă, Categoria de funcțiune a întreprinderii în teoria și practica organizării, Revista Economică nr.5/1976): - potențială, potențială atunci când din anumite cauze ce țin de asigurarea unei eficiențe atât în întreprinderea respectivă cât și la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifestă într-o anumită perioadă; - integrată, integrată când unele activități sunt desfășurate în cadrul întreprinderii, iar altele se desfășoară la un nivel ierarhic superior; - reală și efectivă, efectivă când ansamblul activităților specifice acesteia se desfățoară în cadrul firmei respective. 27  Obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii se realizează în funcție de manifestarea în strânsă interdependență a tuturor funcțiunilor sale, care se manifestă cu diferite intensități în raport cu etapa de dezvoltare a acesteia și cu natura și nivelul obiectivelor stabilite.  Specialiștii în teoria managementului agreează următoarele funcțiuni ale unei întreprinderi (firme): A. cercetare-dezvoltare; B. producție; C. comercială; D. financiar-contabilă; E. personal. A. Funcțiunea de cercetare – dezvoltare. dezvoltare Caracteristici: - este reprezentată de ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia; - importanța funcțiunii constă în adaptarea permanentă a firmelor la noile succese ale științei și tehnicii contemporane. - întreprinderea în care această funcțiune nu se manifestă, în ciuda faptului că celelalte acționează perfect, ea stagnează; - este necesar ca unitățile economice să treacă de la situația în care schimbările se impun la situația oferită de efortul continuu de cercetare și de proiectare care să prevadă introducerea 28  schimbărilor cu toată rezistența la introducerea noului întâlnită; - tendința artificială de a transforma introducerea noului în scop în sine generează un consum nejustificat de resurse și timp; - are un caracter complex – se manifestă în toate domeniile; - limitarea domeniului la activitatea de producție, folosirea pentru această funcțiune doar cadrele tehnice competente fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere, inclusiv problemele economice ale organizării managementului, are repercusiuni asupra eficienței firmei;  Principalele activități ale funcțiunii sunt: a. cercetarea științifică, inginerie tehnologică și introducerea progresului tehnic. Acestea sunt reprezentate de ansamblul atribuțiilor firmei pentru realizarea obiectivelor cercetării aplicative de a descoperi idei noi și implementarea în practică a rezultatelor cunoașterii; b. investiții și construcții. Ansamblul atribuțiilor firmei prin care transformă resursele materiale, financiare și de muncă în capital fix, prin realizarea de noi capacități de producție, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucția și reînnoirea fondurilor fixe existente; c. organizarea producției și a muncii. Ansamblul atribuțiilor creativ-inovative privind introducerea unor noi metode, tehnici și instrumente de organizare și management a activității productive.  Economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare și de energie este unul din obiectivele importante al unei întreprinderi și specific acestei funcțiuni. 29  B. Funcțiunea de producție. producție Caracteristicii: - reprezintă ansamblul activităților de bază, auxiliare și de servire prin care se realizează obiectivele privind fabricarea produselor, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor din cadrul întreprinderii; - rațiunea funcționării întreprinderii este transformarea obiectelor muncii în produse, servicii și lucrări; - există tendința identificării acestei funcțiuni cu obiectivul global al întreprinderii sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de bază al întreprinderii; - activitățile specifice acestei funcțiuni vizează realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale firmei; - se impune cunoașterea și analiza tuturor funcțiunilor în interdependența lor;  În funcție de importanța obiectivelor privind ponderea și natura proceselor de muncă, funcțiunea de producție are următoarele activități: a. fabricația sau exploatarea. Activitatea de transformare a obiectelor muncii în produse, servicii sau lucrări, obiectul de bază al întreprinderii; b. controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor și subansamblelor pe întregul flux de fabricație, precum și al produselor finite, potrivit standardelor; c. întreținerea și repararea utilajelor pentru a le menține în stare de funcționare, pentru prevenirea uzurii fizice și morale a acestora; d. producția auxiliară – asigură buna desfășurare a fabricației de bază din cadrul firmei. 30  Unii managerii își concentrează greșit întreaga atenție asupra producției, a obligațiilor cotidiene, în detrimentul celor de perspectivă, deoarece desfășurarea activităților cuprinse în funcțiunea de producție reprezintă o condiție necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu și suficientă. C. Funcțiunea comercială. Caracteristici: - cuprinde activitățile care realizează obiectivele din domeniul stabilirii legăturilor unității economice cu mediul ambiant în vederea achiziționării mijloacelor necesare și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul de bază al unității.  Activitățile principale ale acestei funcțiuni sunt: a. aprovizionarea tehnico-materială – are rolul de a asigura în mod complet, complex și la timp mijloacele de producție necesare desfășurării neîntrerupteși bune condiții a procesului de producție; b. desfacerea, activitatea prin care se asigură livrarea produselor, serviciilor și lucrărilor, precum și încasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera producției în sfera circulației; c. marketingului – are drept scop crearea și descoperirea necesităților consumatorilor în vederea orientării producției proprii spre satisfacerea acestor necesități.  Schimbarea continuă a pieței determină creșterea rolului funcțiunii comerciale, în sensul cunoașterii, sistematizării și interpretării informațiilor din mediu în vederea organizării activității viitoare. 31  D. Funcțiunea financiar – contabilă. Caracteristici: - reprezintă ansamblul activităților prin care se realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare unității, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unității; - rolul funcțiunii este static, pasiv, dat, mai ales de activitatea de evidență a rezultatelor; - constituie, uneori, un obstacol în introducerea noului și chiar în manifestarea celorlalte funcțiuni; - pentru a căpăta un rol activ este necesar să se adopte măsuri înainte de modificarea condițiilor de desfășurare a proceselor prin cunoaștere operativă a rezultatelor economice ale altor activități:  Pot fi menționate următoarele activității a acestei funcțiuni: a. activitatea financiară – se referă la obținerea și folosirea rațională a mijloacelor financiare necesare firmei; b. activitatea contabilă – vizează înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor din cadrul firmei. E. Funcțiunea de personal. Caracteristici: - cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar. - principalele activități se referă la planificarea, recrutarea, selecția, perfecționarea, motivarea, salarizarea și protecția personalului; 32  - în îndeplinirea acestei funcțiuni conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru, având în vedere diversitatea reacțiilor indivizilor care compun colectivitate din unitatea economică.  În prezentarea funcțiunilor nu s-au epuizat toate activitățile componente care contribuie la realizarea diversității de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii.  Gradul de manifestare al funcțiunilor poate fi diferit, tocmai ca urmare a diversității condițiilor specifice de desfășurare a activității în unitățile economice, dar funcțiunile participă în ansamblul lor, la asigurarea echilibrului în desfășurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestării lor.  Obiectivul general al unei întreprinderi nu poate fi identificat cu funcțiunea de producție precum nici funcțiunea de cercetare – dezvoltare cu obiectivul general al unui institut de cercetări, întrucât acest obiectiv general se realizează și constituie rezultatul manifestării cu intensități diferite a tuturor funcțiunilor. Organizarea structurală  Această organizare preia rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atributele și sarcinile – încadrându-se în structuri organizatorice adecvate caracteristicilorși posibilităților fiecărei organizații economice în parte. A. Structura organizatorică. organizatorică Caracteristicii: - este considerată scheletul organizației (întreprindere, societate comercială, instituție publică etc.), buna funcționare a acestora fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate 33  resursele umane de care dispune într-o anumită etapă; - este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, constituite în așa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite  În ansamblul ei, structura organizatorică are două părți: structura de conducere sau funcțională și structura de producție sau operațională. I. Structura de conducere sau funcțională este formată din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite și plasate astfel încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării procesului managerial și a proceselor de execuție. II. Structura de producție sau operațională este formată din ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor organizaționale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii.  Elementele primare atât la nivelul structurii de conducere cât și la al celei de producției sunt: postul, funcția, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică și relațiile organizatorice. a. Postul. Caracteristici: - este ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe un interval de timp unui membru al întreprinderii. - titularului de post pentru a-și putea realiza obiectivele, îi sunt conferite sarcini și atribuții; - Competența organizațională sau autoritatea formală a postului exprimă limitele în cadrul cărora titularul de post are dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și a executării atribuțiilor. 34  - autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcțională în funcție de domeniul în care se exercită: - Autoritatea ierarhică acționează asupra persoanelor și se concretizează în acțiuni sau decizii în legătură cu ce și când trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Această autoritate se exercită la nivel operațional. - Autoritatea funcțională se exercită asupra unor activități și se materializează în proceduri, indicații de specialitate care arată cum trebuie executate diferite activități ale întreprinderii. Autoritatea de acest tip se aseamănă cu puterea legislativă. - titularii posturilor, pe lângă autoritatea formală, trebuie să posede și o competență sau autoritate profesională dată de nivelul de pregătire și experiența de care dispune o persoană ăi prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea obiectivelor. - trebuie să existe o strânsă concordanță între cele două laturi ale competenței: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoțită de cea profesională. - Responsabilitatea este obligația de a îndeplini anumite sarcini sau atribuții, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post.  În literatura de specialitate sunt prezentate foarte sugestiv corelarea și concordanța dintre sarcini, autoritate și responsabilitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat în figura de mai jos. 35  Re sp țe on en sa et bi p li t o m ăț C i Obiective individuale Sarcini Fig. 2.2 Triunghiul de aur al managementului b. Funcția. Caracteristici: - constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității.  După natura competențelor, responsabilităților și sarcinilor, posturile și respectiv funcțiile sunt clasificate: - posturi sau funcții de conducere; - posturi sau funcții de execuție.  Cele de conducere se caracterizează printr-o pondere mare a competențelor, sarcinilor și responsabilităților ce implică exercitarea atributelor conducerii.  Cele de execuție reunesc competențe, sarcini și responsabilități a căror efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcțiilor de conducere. 36  c. Compartimentul. Caracteristici: - este o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorități unice și care execută permanent anumite activități precis determinate.  Compartimentele, după modul de participare la actul de conducere, pot fi: - compartimentul de comandă – ia decizii privind activitatea ce se desfășoară în întreprindere; - compartimentul de stat major – desfășoară activități de pregătire a elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă; - compartimentul de execuție – activități care transpun în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă.  Compartimentele de comandă pot fi la rândul lor compartimente de execuție în raport de nivelul ierarhic la care se raportează ți invers.  Compartimentele, după modul de exercitare a autorității, pot fi: - compartiment ierarhic – au autoritate delegată asupra persoanelor de la nivelurile ierarhice inferioare; - compartimentele funcționale – au autoritate asupra activităților ce se desfășoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare.  Aici putem exemplifica prin faptul că un director economic sau manager financiar nu are autoritate asupra șefului secției, dar are autoritate asupra activității economico-financiare ce se desfășoară în acea secție.  Practica confirmă existența combinată a celor două compartimente, avantajele constând în păstrarea disciplinei și poate fi folosită eficient competența oamenilor. 37  d. Nivelul ierarhic. Caracteristicii: - desemnează poziția succesivă față de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceiași linie ierarhică. - Nivelurile ierarhice se realizează prin examinarea structurii de conducere în plan vertical. - una din principalele condiții ale elaborării unei structuri de conducere raționale este stabilirea corectă a nivelurilor ierarhice:  Factorii care trebuie să se țină seama la stabilirea nivelurilor ierarhice sunt: - dimensiunea întreprinderii; - diversitatea activităților; - complexitatea producției; - tipul producției; - dispersarea teritorială a subunităților; - competența cadrelor.  Piramida ierarhică este ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spațiu.  Piramida ierarhică se caracterizează prin următoarele elemente: - înălțimea piramidei; - baza piramidei; - între înălțimea și baza piramidei trebuie să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor aplatizării și să elimine neajunsurile aplatizării excesive. 38  Avantajele piramidei ierarhice aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice, sunt: - asigură apropierea conducerii de producție; - asigură operativitatea și rapiditatea luării deciziilor; - asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaționale; - presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.  Dezavantajele piramidei ierarhice aplatizate sunt: - crește dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; - crește încărcarea excesivă a personalului de conducere; - deciziile pot avea într-o măsură mai mare elementele subiective, fapt care poate să conducă la o centralizare excesivă.  Stabilirea nivelurilor ierarhice, pe fondul factorilor, se poate regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorității și răspunderii cu care înălțimea piramidei se află în raport invers proporțional. e. Ponderea ierarhică (norma de conducere). Caracteristici: - reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. - este influențată de o mulțime de factori ca: natura și complexitatea sarcinilor, nivelul de pregătire al cadrelor, posibilitatea de percepere și prelucrare a informațiilor, dispersarea teritorială a obiectivelor conduse.  Ponderea ierarhică pe orizontală variază în funcție de natura și complexitatea sarcinilor, mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activități de concepție și mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină. 39  Ponderea ierarhică variază și pe verticală, crescând pe sensul coborârii scării ierarhice, ca urmare a simplificării și creșterii repetabilității sarcinilor.  Cu cât nivelul de pregătire și capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate, cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător și executant și cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică;  Posibilitățile psihofiziologice de percepere și prelucrare informației sunt limitate, depășirea limitelor de percepție poate duce la situația când conducătorul își dispersează atenția asupra tuturor obiectivelor, iar subordonații ies de sub observația lui sau își orientează atenția asupra unor obiective, celelalte ieșind de sub observația sa.  Dispersarea teritorială a obiectivelor conduse acționează în sensul reducerii normelor de conducere.  Ponderea ierarhică trebuie limitată astfel încât să asigure încărcarea completă a conducătorului și să asigure atât conducerea întregului colectiv cât și a fiecărui lucrător în parte.  Se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează, în general, între 4-6 subordonați la nivelurile ierarhice superioare și ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la niveluri ierarhice inferioare. f. Relațiile. Caracteristici: - sunt contactele care se stabilesc între funcțiile și compartimentale aparatului de conducere în procesul desfășurării activității acestora.  Relațiile, din punct de vedere al structurii de conducere pot fi: 40  - relații de autoritate; - relații de cooperare; - relații de control; - relații de reprezentare.  Relațiile de autoritate sunt instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care determină obligativitatea executării lor. Distingem: - relații de autoritate ierarhică; - relații de autoritate funcțională; - relații de autoritate de stat major. - relații de autoritate ierarhică. ierarhică Caracteristici:  Sunt acele relații care se stabilesc între funcții situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceiași linie ierarhică;  Sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment și subordonații săi.  Se materializează în dispoziții sau ordine transmise de sus în jos și în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus.  Sunt considerate adevăratele relații de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide.  Se mai numesc și relații liniar-administrative sau militare;  Sunt cele mai eficiente relații, asigurând unitatea de acțiune a întregului organism al întreprinderii. 41  - relații de autoritate funcțională. funcțională Caracteristici:  Sunt acele relații care se stabilesc între șefii de compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcțională.  Sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice. - relații de autoritate de stat major. Caracteristici:  Se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme.  Aceste persoane intervin în calitate de reprezentanți ai conducerii și nu în nume propriu.  Relațiile de cooperare - sunt preponderent neformale; - ele au un caracter facultativ; - se realizează în mod nereglementat; - se manifestă pe orizontală între compartimente pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe același nivel ierarhic. - se pot stabilii în două modalității: ca relații de colaborare și relații de consultare.  Relațiile de control - se stabilesc între persoane care efectuează controlul și personalul întreprinderii care este controlat; - valorificarea controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat.  Relațiile de reprezentare sunt acele relații ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) și conducerea firmei 42  B. Organizarea informală. informală Caracteristici:  În foarte multe cazuri, pe lângă organizarea formală instituită prin reguli precise, în întreprinderi funcționează și o structură informală.  Ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizații, orientate spre satisfacerea unor interese personale, reprezintă organizarea informală.  Apariția și funcționarea organizării informale se datorează unor cauze în legătură cu afectivitatea, interesele, satisfacțiile, aspirațiile și preocupările comune, nivelul pregătirii și calificării, originea socială, cunoașterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.  Organizării informale îi este caracteristică unitatea informală denumită grup informal.  Psihosociologii au definit grupul informal drept o reunire cu durată variabilă a unui număr restrâns de membri bazată pe similitudini, raporturi dominant afective și nevoi comune (Dicționarul de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981, pag. 109).  Alvin Toffler consideră că “bisericuțele, fracțiunile, grupurile care iau cafeaua împreună în pauză constituie manifestări de organizări informale”. (A. Toffler, Șocul viitorului, Editura Politică, București, 1973, pag. 134).  În organizarea informală se manifestă rolurile, după cum în organizarea formală există posturi. Rolurile sunt definite ca un ansamblu de comportamente pe care alții le așteaptă legitim din partea unui individ. 43  Liderul informal asigură conducerea grupului informal. El câștigă autoritatea informală, respectiv o anumită putere de influență exercitată asupra grupului informal, precum și asupra altor persoane din întreprindere, datorită calităților sale de conducător și a competenței profesionale, precum și a prestigiului și popularității.  Prin intermediul relațiilor informale se realizează comunicarea interpersonală sau între grupuri. Relațiile informale sunt ansamblul interdependențelor dintre membrii grupurilor informale și dintre grupuri, reglementate prin norme de grup și percepții comune.  Relațiile pot fi clasificate în funcție de modul de circulație a informațiilor informale, astfel: - relații de tip șuviță – informațiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului; Fig. 2.3. Relații de tip șuviță 44 - relații de tip margaretă – liderul grupului deținător și furnizor de informații comunică cu fiecare membru în parte: Fig.2.4 Relații de tip margaretă - relații necoerente – circulația informațiilor prezintă un caracter și o intuitate aliatoare: Fig.2.5 Relații necoerente 45 - relații de tip ciorchine – liderul comunică numai cu anumite persoane din grup care la rândul lor furnizează informația altor persoane alese și tot așa: Fig.2.6. Relații de tip ciorchine 46  Interdependența dintre organizarea formală și cea informală este determinată de unele asemănări care există între ele: - apar în cadrul aceleiași organizații , elementul uman fiind același; - servesc realizării unor obiective; - au caracter dinamic, imprimat de modificarea în timp a obiectivelor urmărite; - au caracter cuprinzător, regăsindu-se în orice organizație, indiferent de dimensiune, ramură sau nivel ierarhic.  Deosebiri între cele două tipuri de organizare: - structura informală este mult mai mobilă decât cea formală datorită lipsei actelor normative și a reglementărilor oficiale; - organizarea și funcționarea structurii informale este determinată de realizarea unor aspirații personale, iar organizarea formală este un instrument al realizării unor obiective ce armonizează interesele individuale și de grup.  Găsirea modalităților de utilizare a avantajelor organizării informale sau ale integrării acesteia în cadrul organizării formale este problema esențială a conducerii întreprinderii pentru a putea realiza climatul de muncă favorabilă realizării în același a obiectivelor individuale și a celor de grup. 47 Structuri organizatorice de management  Existența numărului însemnat de structuri cu trăsături individuale este determinat de aplicarea principiilor de organizare a conducerii întreprinderii la condițiile specifice destul de diferite ale acestora. Teoretic pot exista câteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a întreprinderii. Cel mai utilizat este cel după modul de subordonare. Aici se încadrează următoarele tipuri de structuri: - structura ierarhic-liniară; - structura funcțională; - structura ierarhic-funcțională. Structura ierarhic – liniară. Caracteristici: - absolutizează principiul unității de decizie și acțiune; - printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorii de compartimente de la centrul întreprinderii, pot da dispoziții pe linie ierarhică ai acelorași compartimente funcționale existente în subunitățile întreprinderii. - la orice nivel ierarhic, un subordonat primește dispoziții de la un singur conducător, în fața căruia răspunde pentru întreaga activitate; - are elemente organizaționale simple și reduse ea poate fi înțeleasă și aplicată ușor în procesul conducerii. - în vârful unei piramide se află conducătorul colectiv și cel individual care exercită conducerea operativă; - la baza ei se găsesc executanții. 48  A B1 B2 B21 B22 B11 B12 B13 B121 B122 Fig. 2.7 Structura ierarhic-liniară 49  Structura liniară are următoarele avantaje: - sistemele de comunicații, având canale de legătură relativ scurte, sunt rapide în sens descendent și ascendent, acționând cu eficiență mare; - prin numărul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autorității), autoritatea și răspunderea sunt bine definite; - nu apare necesitatea solicitării specialiștilor în stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple; - posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii, cultivând și promovând spiritul de sinteză, aceasta constituind o bună școală de formare a cadrelor de conducere; - sunt excluse contradicțiile.  Fiecare șef este obligat prin răspunderile sale să cunoască, să coreleze și să optimizeze toate activitățile cerute pentru realizarea unui obiectiv.  Firma organizată liniar reprezintă o alianță de unități de producție unde, de fapt, fiecare șef este conducătorul unității.  Structura ierarhică constituie o schemă de bază a mai multor variante îmbunătățite, preferabile, mai ales la organizarea subunităților componente ale întreprinderii. Cu cât însă întreprinderea este mai mare, cu o producție mai omogenă, aplicarea unei structuri ierarhice prezintă următoarele dezavantaje: - o circulație greoaie a informațiilor pe plan orizontal, întrucât legăturile între compartimentele situate la același nivel ierarhic nu se pot realiza decât prin intermediul șefului ierarhic superior; 50  - nu se permite atragerea personalului în activitățile specializate, fundamentale, șeful trebuind să aibă o pregătire multilaterală; - favorizează apariția inerției legată de adaptarea la o situație nouă. Structura funcțională. Caracteristici: - F. Taylor a fost primul care a preconizat acest mod de organizare. El a căutat să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar; - se crează un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicității conducerii și răspunderii prin exagerarea diviziunii și specializării muncii. - fiecare conducător specializat într-un anumit domeniu are autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. - un subaltern nu este condus de către un singur șef, ci de mai mulți,fiecare în specialitatea lui; - în cadrul structurii funcționale, șefii conduc funcții și nu funcții și nu obiective ale producției. - șefii răspund direct și integral de desfășurarea activității unei funcțiuni și numai indirect și parțial de realizarea obiectivelor întreprinderii; - conducătorilor li se cere în primul rând o competență profesională superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu și numai în subsidiar calități de manageri și cunoștințe de sinteză; - la treptele de bază, la nivel de execuție, grupele de muncă sunt alcătuite exclusiv pe criterii profesionale 51  A B1 B2 B3 B11 B12 B21 B22 B31 B32 Fig. 2.8 Structura funcțională 52  Avantajele acestei structuri sunt: - punerea în valoare a cunoștințelor specialiștilor; - o mai mare elasticitate în organizarea lucrului și evitarea timpilor neocupați; - nu este nevoie de un număr mare de conducători compleți; - asigură o competență mare în luarea deciziilor.  Dezavantaje: - se încalcă principiul unicității conducerii și răspunderii; - crește complexitatea legăturilor între compartimente și persoane; - defavorizează formarea în întreprindere a unor cadre cu vederi de sinteză; - se diluează responsabilitatea.  Cele două tipuri de structuri, ierarhic-liniară și funcțională, sunt considerate ca fiind depășite.  Sunt importante în prezent datorită diverselor combinații la care se pretează, aplicând tipuri noi și adecvate tehnicii moderne, care pot întruni avantajele și elimina neajunsurile ambelor concepții.  Pentru proiectarea organizării unei structuri de conducere se pot utiliza ca baze structura ierarhic-liniară și cea funcțională. Structura mixtă. Caracteristici:  Din combinarea structurilor ierarhic-liniară și funcțională în multiple variante reies soluții pentru cele mai diferite și complexe întreprinderi.  Prin structura mixtă se realizează reunirea avantajelor structurii ierarhice și funcționale 53  îmbinând și specializând cadre din anumite domenii , menținând autoritatea și responsabilitatea conducătorilor specifici structurii ierarhice asupra activității de producție. Este tipul de structură cel mai răspândit.  Structura mixtă este reprezentată grafic astfel: A B1 B2 B3 B11 B12 B21 B22 B31 B32 Fig. 2.9 Structura mixtă 54  Explicația funcționării structurii mixte este următoarea: - conducătorii compartimentelor de pe linia ierarhică (linia continuă) au dreptul de a da dispoziții; - cei ai compartimentelor de pe liniile funcționale (linia întreruptă), nu mai acest drept, așa cum aveau în structura funcțională.  Avantaje: - asigură încărcarea mai echilibrată a funcțiilor de conducere; - asigură promovarea muncii de concepție; - teoretic, înlătură dezavantajele tipurilor clasice.  Dacă funcțiile nu sunt clar și bine definite pot apare dezavantajele următoare: - se poate ajunge la confuzii; - prezintă legături complicate între compartimentele ierarhice și cele funcționale; - limitează activitatea experților în aplicarea recomandărilor; - pretinde o delimitare clară și completă a competențelor și răspunderilor.  Această structură ierarhic-funcțională are variante în ceea ce priveștecompartimentarea funcțiilor.  După gradul de delimitare a competențelor structurale, structura ierarhic-funcțională poate fi: - centralizată sau, - descentralizată. 55 Tipuri de organigrame  Organigrama este reprezentarea grafică a structurii de conducere.  Când se stabilește organigrama trebuie să se țină cont de: - particularitățile întreprinderii; - obiectivele întreprinderii; - dezvoltarea în perspectivă a întreprinderii - acceptarea delegării de autoritate.  Pentru reprezentarea grafică, în desenarea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice și cromatice.  Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii de conducere a unei întreprinderi are ca obiectiv punerea în evidență a următoarelor elemente: - a funcțiilor, a întinderii lor și a repartizării între diferite servicii operaționale a funcțiilor; - a responsabilităților serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele și întinderea autorității; - a relațiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcționale  Organigrama poate fi în același timp un element de informare și de analiză, respectiv de studiu.  Organigramele pot fi, în raport de modul lor de construcție: rectangulare (verticale sau orizontale) și circulare.  Organigrama rectangulară verticală este o construcție grafică în care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar legăturile ierarhice sunt redate prin linii continue. 56  A.G.A. Comisia de cenzori C.A. C.D. 1 Director Director Director Director economic, 1 tehnic 1 comercial 1 contabil șef P S1 S2 A D F C Fig. 2.10 Organigrama verticală 57  În raport de numărul de subordonați ce revin unui conducător organigramele verticale, pot fi: - organigrame de tip grilă; - organigrame de tip evantai.  Caracteristica organigramei de tip grilă constă în faptul că managerul are un număr mare de subordonați și un număr minim de numai două niveluri ierarhice: 1 Conducător Fig. 2.11 Organigrama de tip grilă 58  Caracteristica organigramei de tip evantai este aceea că managerului îi revin un număr mic de subordonați, iar numărul nivelurilor ierarhice este mai mare de două: 1 Conducător 1 Subordonat 1 1 Subordonat 2 Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3 Comp. 4 Fig. 2.12 Organigrama de tip evantai 59  Organigramele de tip grilă și cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea structurilor organizatorice de conducere parțială  Organigrama orizontală, cu toate că nu prea este răspândită are câteva avantaje față de organigrama verticală: - respectă sensul normal de scriere și citire de la stânga la dreapta; - ilustrează clar diferitele niveluri de organizare; - indică lungimea relativă a competenței ierarhice; - este mai simplă și mai compactă, redând sugestiv complexitatea structurii de conducere.  Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigramă sunt ordonate de la stânga la dreapta în sensul descrescător al importanței lor: Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 Comp. 1 1 Dir. Adj. A.G.A. Tehnic Comp. 2 Comp. 3 Comp. 1 C.A. 1 Dir. Adj. Comercial Comp. 2 Comp. 3 C.D Comp. 1. 1 Dir. Adj. ec, Comp. 2. Contabil șef. Comp. 3. 1 Director Fig. 2.13 Organigrama orizontală 60  Organigrama circulară nu prezintă avantaje deosebite pentru că este incomodă sub toate aspectele. Este utilizată de întreprinderi cu un grad mic de organizare C2 C1 Dir. tehnic C3 A.G.A. C.A C3 C1 C.D. D.E. D.C. Director C2 C2 C1 C3 Fig. 2.14 Organigrama circulară 61 Regulamentul de organizare și funcționare  Structura de conducere proiectată poate fi aplicată de unitate numai dacă se asigură completarea structurii cu personalul corespunzător. Angajații trebuie să cunoască bine rolul lor, legăturile și sarcinile pe care le au de îndeplinit și o serie de date din care fac parte.  Regulamentul de organizare și funcționare al întreprinderii este documentul normativ în care sunt cuprinse toate acestea, prin care se stabilește forma de organizare și conducere a unității, organismele care alcătuiesc întreprinderea, atribuțiile, sarcinile și răspunderile care revin fiecărui compartiment de muncă, organ și funcție de conducere, descrierea detaliată din cadrul structurii, organigrama întreprinderii, alături de alte precizări.  Un asemenea document satisface nevoia de cunoaștere de către fiecare persoană a sarcinilor sale, a legăturilor și cerințelor ce se cer a fi îndeplinite, orientarea celor care se ocupă cu recrutarea, promovarea și perfecționarea personalului, cunoașterea și utilizarea celor mai adecvate metode de evaluare a complexității lucrărilor și de determinare a consumului de muncă etc.  Regulamentul de organizare și funcționare are următoarea structură și conținut: 1. Organizarea unității:  dispoziții generale privind: - actul normativ de înființare; - subordonarea ierarhică; - precizarea domeniului, ramurii și obiectului de activitate etc.; - statutul juridic al unității și regimul său de finanțare; - principalele organe cu care colaborează la îndeplinirea atribuțiilor sale. 62 2. Structura organizatorică: - compartimentele de muncă și relațiile dintre acestea; - cazurile și modalitățile de creare a unor compartiment temporare; - consiliile, comisiile și alte organe care funcționează în cadrul unității; - unitățile subordonate; - organigramele unităților (ca și anexă). 3. Atribuții și sarcini: - atribuțiile unității și detalierea obiectelor de activitate; - atribuțiile compartimentelor, diagramele de relații între compartimentele care colaborează; - lista documentelor principale ce se elaborează în cadrul fiecărui compartiment și fișele posturilor. 4. Conducerea unității: - conducerea participativă (organismele de conducere participativă); - adunarea generală a acționarilor și Consiliul de administrație; - componența organelor de conducere participativă; - numirea, alegerea sau revocarea membrilor; - modul de funcționare a organelor de conducere participativă; - competențe și responsabilități concretizate la nivelul organelor de conducere participativă. - conducerea curentă: atribuții, competențe și responsabilități ale conducătorului unității și 63  adjuncților săi, cu înscrierea în fișa postului, delegările de autoritate stabilite, lista compartimentelor coordonate. 5. Dispoziții finale: - modul și durata de aprobare și intrare în vigoare a regulamentului de organizare și funcționare; - obligativitatea cunoașterii și dispoziții privind difuzarea acestuia; - modalitatea de completare și modificare; - mecanismul de menținere în actualitate a prevederilor; - dispoziții privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ din unitatea respectivă.  Regulamentul de organizare și funcționare a întreprinderii trebuie să mai precizeze următoarele elemente principale: - conturarea și definirea unităților structurale și a posturilor; - ordinea ierarhică a acestora; - legăturile existente între elementele structurii (posturi, organe); - principalele funcțiuni ale componentelor fiecărui organism al întreprinderii; - atribuțiile fiecărui șef și posibilitățile de delegare a autorității; - pe cine înlocuiește și de cine este înlocuit fiecare șef; - circuitele și fluxurile informaționale ale acțiunilor executate.  Măsurile corespunzătoare în vederea asigurării celor mai bune condiții de muncă, a prevenirii 64  accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale, vor fi stabilite de conducătorii organizațiilor economice o dată cu măsurile de realizare a planului de producție sau a sarcinilor de serviciu.  Potrivit atribuțiunilor ce le revin, cei care organizează, controlează și conduc procesul de muncă, au obligația și răspunderea pentru realizarea deplină a măsurilor de protecția a muncii, astfel: 1. la locul de muncă: - șefi de secții; - șefi de sectoare; - șefi de ateliere; - șefi de ferme; - șefi de echipe etc.  Aceste posturi pot fi ocupate de: ingineri, tehnicieni sau maiștri. 2. la nivelul întreprinderilor și organizațiilor economice, precum și al instituțiilor: - directorul unității.  Existența și comunicarea către cei interesați a Regulamentului de organizare și funcționare, cunoașterea lui de către întreg personalul, constituie un sprijin în obținerea unor rezultate în îndeplinirea obiectivelor, aplicând, desigur, și măsurile efective, curente de conducere propriu- zisă. 65 Elaborarea structurii organizatorice de management  Elaborarea structurii organizatorice de management începe prin fundamentarea teoretică și metodologică a noilor soluții organizatorice. Pentru aceasta este necesară însușirea aprofundată a principiilor și criteriilor de organizare, ceea ce asigură elementele metodologice generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice raționale.  Se trece apoi la identificarea principalelor variabile organizaționale și a raporturilor de interdependență în care se găsește cu sistemul organizatoric al unității economice, în cauză, componentă esențială a procesului de fundamentare.  Cunoașterea și folosirea unui set de tehnici și metode adecvate ce includ pe lângă organigrame, regulamente de organizare și funcționare, descrieri de posturi și alte instrumente specifice comunicării și analizei aspectelor structurale ale organizării cum ar fi graficul responsabilităților ierarhice sau diagrama de atribuții, sunt imperios necesare pentru fundamentarea unor soluții organizatorice raționale.  Etapa următoare este reprezentată de realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice. 7.6.1. Principii de structurare organizatorică  Cerințele esențiale referitoare la conceperea și îmbinarea subdiviziunilor organizatorice într-o organizație, reprezintă principiile de structurare organizatorică, astfel încât să se faciliteze supraviețuirea și creșterea competitivității sale.  Importantele principii utilizate în elaborarea și raționalizarea structurilor organizatorice ale întreprinderii sunt: 1. Principiul managementului participativ. Caracteristici: 66 - exprimă necesitatea creării de organisme de management participativ; - la nivelul întreprinderii se instituie adunarea generală a acționarilor și consiliul de administrație; - mai semnifică și integrarea organismelor de management participativ prin relațiile organizaționale și prin metodele și tehnicile utilizate în sistemul managerial al firmei. 2. Principiul supremației obiectivelor. Caracteristici: - fiecare subdiviziune organizatorică a întreprinderii trebuie să servească atingerii unor obiective judicios și precis determinate; - se stabilesc ierarhia și dimensiunile subdiviziunilor organizatorice; - concentrarea principalelor resurse umane din întreprindere în sectoarele de muncă cele mai importante. 3. Principiul unității de decizie și acțiune. Caracteristici: - fiecare titular al unui post de conducere sau execuție și fiecare compartiment să fie subordonate nemijlocit unui singur șef; - toate deciziile și dispozițiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrător provin de la șeful acestuia, care poartă responsabilitatea finală pentru îndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. 4. Principiul apropierii managementului de execuție. Caracteristici: - exprimă în esență necesitatea reducerii numărului de niveluri ierarhice la minim; - structura simplă și cu un număr mic de nivelurile ierarhice asigură reducerea distanței dintre posturile de conducere și cele de execuție; 67 - reducerea distanței asigură: transmiterea rapidă și nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informațiilor necesare luării deciziilor și controlul în sens ascendent, favorizează practicarea managementului participativ. 5. Principiul interdependenței minime. Caracteristici: - stabilirea obiectivelor derivate specifice și individuale a sarcinilor, competențelor și responsabilităților subdiviziunilor organizatorice trebuie să reducăla minim dependența dintre ele; - cu cât dependența dintre posturi și compartimente este mai mare, cu atât sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluată și colaborarea mai confuză. 6. Principiul permanenței managementului. Caracteristici: - pentru fiecare post de conducere trebuie să fie prevăzută o persoană care să poată înlocui oricând titularul său – rol îndeplinit de adjunctul titularului postului de conducere. - dacă postul nu există în organigramă, atunci preluarea prerogativelor postului de conducere revine unuia din subordonați desemnat dinainte; - prin aceste măsuri se asigură continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automată a sarcinilor, competențelor și responsabilităților șefului de către un alt salariat în situația de imposibilitate a executării lor de către șef. 7. Principiul economiei de comunicație. Caracteristici: - structura organizatorică rațional constituită presupune stabilirea elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competențe și responsabilități, încât să se poată reduce la minim volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate; 68 - crearea de căi informaționale directe prin care informația să circule rapid, păstrându-se nealterate calitățile care o fac utilă și oportună. 8. Principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor. Caracteristici: - concordanța deplină pentru realizarea triunghiului de aur al organizării între obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile circumscrise fiecărui post și funcție; - asigurarea premiselor organizatorice necesare ca titularul postului să-și poată realiza obiectivele ce-i revin. 9. Principiul concordanței dintre cerințele postului și caracteristicile titularului. Caracteristici: - încadrarea posturilor cu personal se asigură corespondența dintre volumul, structura și complexitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților postului și aptitudinile, deprinderile, cunoștințele, calitățile și experiența titularului; - respectarea principiului asigură ocuparea posturilor ocupate cu salariați compatibili, care își pot îndeplini atributele ce le revin. 10. Principiul formării de echipe intercompartimentale. Caracteristici: - rezolvarea unor probleme complexe care presupun cunoștințe din mai multe domenii; - echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente. 11. Principiul flexibilității. Caracteristici: - adaptarea continuu la noile realități și cerințe prin revizuiri periodice a structurii organizatorice pentru a putea fi eficientă. 12. Principiul eficacității și eficienței structurilor. Caracteristici: - cere realizarea unor asemenea structuri care să creeze premisele necesare realizării întocmai 69  a obiectivelor și sarcinilor; - cere o permanentă evidențiere a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii în parte și de organizarea formală în ansamblu și compararea lor cu efectele economice pe care le generează sau le facilitează; - determinarea eficienței se face având în vedere aspectele calitative în raport cu deciziile și informațiile influențate, mai greu de cuantificat, dar foarte importante. 11. Principiul determinării variantei optime. Caracteristici: - este necesară elaborarea în mai multe variante a structurii organizatorice a întreprinderii; - se alege una prin care se urmărește cumularea avantajelor și eliminarea sau dimin