Management si Marketing Veterinar - Manual Didactic PDF

Mihai CERNEA Laura CĂTANĂ Management şi Marketing Veterinar Manual Didactic Editura AcademicPres 2020 1 Cluj-Napoca: AcademicPres, 2020 ISBN 978-973-744-803-3 Referenți științifici ai lucrării 1. Prof. Dr. Sanda Andrei, Prodecan Cerc...

Mihai CERNEA Laura CĂTANĂ Management şi Marketing Veterinar Manual Didactic Editura AcademicPres 2020 1 Cluj-Napoca: AcademicPres, 2020 ISBN 978-973-744-803-3 Referenți științifici ai lucrării 1. Prof. Dr. Sanda Andrei, Prodecan Cercetare, Facultatea de Medicină Veterinară, din cadrul Universității de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară, Cluj-Napoca 2. Prof. Dr. Laura Cristina Ştefănuţ, Titular al disciplinei Physiology, Facultatea de Medicină Veterinară, din cadrul Universității de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară, Cluj- Napoca 3. Conf. Dr. Cosmin Peştean, Prodecan Academic, Facultatea de Medicină Veterinară, din cadrul Universității de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară, Cluj-Napoca Editura AcademicPres Universitatea de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară Cluj-Napoca Calea Mănăştur, nr. 3, 3400 Cluj-Napoca Tel. 0264-596384 Fax. 0264-593792 E-mail: [email protected] 2 CUPRINS Introducere............................................................................................................. 5 1. MANAGEMENT............................................................................................. 6 1.1. Necesitatea managementului modern în cadrul activităţilor medicale veterinare............................................................................................................ 6 1.2. Principiile managementului modern............................................................ 7 1.3. Planificarea strategică................................................................................ 11 1.4. Planificarea unui program de dezvoltare................................................... 16 1.5. Planificarea proiectelor de investiţii.......................................................... 19 1.6. Managementul preţurilor........................................................................... 21 1.7. Managementul aprovizionării şi controlul stocurilor................................ 25 1.8. Managementul schimbării......................................................................... 27 1.8.1. Studiul schimbării............................................................................... 29 1.8.2. Problemele schimbării........................................................................ 31 1.9. Stilurile de conducere................................................................................ 34 1.10. Echipele şi spiritul de echipă................................................................... 36 1.11. Managementul activităţii de servicii....................................................... 39 1.12. Managementul calităţii............................................................................ 43 1.13. Managementul protecţiei consumatorului şi a mediului......................... 45 2. MARKETING................................................................................................ 47 2.1. Rolul marketingului în cadrul societăţii.................................................... 47 2.2. Conceptele de bază ale marketingului....................................................... 50 2.3. Conceptele de produs, vânzare şi marketing............................................. 54 2.3.1. Conceptul de produs........................................................................... 54 2.3.2. Conceptul de vânzare.......................................................................... 55 2.3.3. Conceptul de marketing...................................................................... 57 2.4. Cumpărătorul, clientela........................................................................... 60 2.4.1. Păstrarea clientelei.............................................................................. 60 2.4.2. Costul clientelei pierdute.................................................................... 62 2.4.3. Necesitatea păstrării clientelei............................................................ 62 2.5. Planificarea activităţii................................................................................ 65 2.5.1. Planul de marketing............................................................................ 70 2.5.2. Analiza mediului de marketing........................................................... 71 3  2.6. Cumpărătorul............................................................................................. 73 2.6.1. Factorii culturali.................................................................................. 73 2.6.2. Factorii sociali..................................................................................... 74 2.6.3. Factorii personali................................................................................ 76 2.6.4. Factorii psihologici............................................................................. 77 2.7. Piaţa........................................................................................................... 78 2.7.1. Potenţialul pieţei................................................................................. 78 2.7.2. Segmentarea pieţei.............................................................................. 88 2.7.3. Clasificarea formelor de cercetare a pieţei.......................................... 90 2.7.4. Metode de obţinere a datelor............................................................... 92 2.7.5. Metode de studiere directă a pieţei..................................................... 93 2.8. Marketingul unităţilor prestatoare de servicii......................................... 109 2.9. Evaluarea şi controlul activităţii de marketing........................................ 114 2.9.1. Controlul pe baza planului anual...................................................... 114 2.9.2. Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing şi vânzări.......... 115 2.9.3. Urmărirea gradului de satisfacţie a clientului................................... 116 2.9.4. Controlul profitabilităţii.................................................................... 116 2.9.5. Controlul forţei de vânzare............................................................... 117 2.9.6. Controlul eficienţei distribuţiei......................................................... 117 3. MERCHANDISING.................................................................................... 119 3.1. Rolul merchandisingului în cadrul activităţii medicale veterinare.......... 119 3.2. Factorii esenţiali care influenţează activitatea de merchandising........... 121 3.3. Strategii de merchandising...................................................................... 122 3.4. Merchandisingul serviciilor şi produselor medicale veterinare............... 126 Bibliografie........................................................................................................ 131 4 Introducere In avalanşa schimbărilor din ţara noastră si cele de la nivel internațional, medicul veterinar este nevoit să facă faţă unor permanente provocări. In decurs de câţiva ani a fost obligat să înveţe cum se înfiinţează şi se conduce o firmă, să angajeze sau să concedieze personal, să se descurce în problemele contabile, să aleagă din multitudinea de oferte de produse şi servicii şi să facă faţă unei concurenţe care este şi va fi din ce în ce mai acerbă. Pe lângă toate acestea, dacă se doreşte supravieţuirea şi creşterea competitivităţii unei firme, nevoia perfecţionării profesionale continue este evidentă şi indispensabilă. Noţiunile de management, marketing sau merchandising, care erau în trecut doar cuvinte abstracte, lipsite de sens au devenit sau tind să devină parte din vocabularul curent al unui medic veterinar competitiv pe piaţa românească (şi nu numai). Prin natura profesiei noastre, şi în general, datorită numărului redus de personal angrenat într-o firmă de servicii medical veterinare, nu este nevoie de existenţa unor departamente specializate de marketing sau merchandising, aşa cum este cazul marilor companii. In aceste condiţii, medicul veterinar este “forţat” să deprindă şi aceste noţiuni. Lipsa noţiunilor de bază în acest domeniu sau, mai bine spus, necunoaşterea şi neaplicarea acestora, determină o activitate haotică, cu un înalt grad de risc financiar şi care este resimţită de către clientelă ca o lipsă de profesionalism. Această carte se doreşte a fi un mic ghid care să cuprindă, într-o succesiune logică şi accesibilă, noţiunile esenţiale legate de activitatea managerială a medicului veterinar. Am abordat doar problemele generale, fără a intra în detalii de natură strict economică care, probabil, sunt mai greu accesibile unui medic veterinar. In schimb, aceste “principii generale” îşi păstrează actualitatea, indiferent de schimbările care au loc în politica economică sau fiscală a unei ţări. De aceea, recomandăm această carte tuturor medicilor veterinari, indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea şi care sunt dornici să-şi organizeze şi eficientizeze activitatea medicală veterinară. Autorii Deşi este suficient un semestru pentru a învăţa ce înseamnă managementul, ce este marketingul sau care sunt obiectivele merchandising-ului, este nevoie de o viaţă pentru a le aplica cu succes! 5  1. MANAGEMENT Definiţie: activitatea şi arta de a conduce. Este sinonim cu noţiunile de administrare, conducere, iscusinţa de a conduce cu uşurinţă, capacitate organizatorică. Managerul este persoana care posedă capacitatea de a conduce, de a administra şi organiza o afacere sau o instituţie. 1.1. NECESITATEA MANAGEMENTULUI MODERN ÎN CADRUL ACTIVITĂŢILOR MEDICALE VETERINARE In trecutul nu prea îndepărtat, medicul şi personalul medical veterinar îşi desfăşura activitatea în condiţiile unei pieţe relativ stabile, fără prea multe schimbări, unde deciziile şi hotărârile nu erau luate doar de către aceştia. In prezent, personalul medical veterinar este tot mai des obligat să-şi restructureze radical obiectivele, deoarece activează într-un mediu foarte dinamic, în continuă schimbare, cu modificări ale concurenţei, progrese tehnologice rapide, noi politici comerciale şi legislative, toate acestea în condiţiile în care pretenţiile clientelei devin tot mai mari. Trebuie avut în vedere faptul că, astăzi, medicul veterinar este pus în situaţia să aleagă dintr-o gamă foarte diversă de produse şi servicii veterinare oferite de către producătorii interni sau externi de medicamente, echipamente precum şi de sistemele de distribuţie. 6  In acelaşi timp, medicul veterinar trebuie să găsească mijloacele şi metodele eficiente de satisfacere a cerinţelor impuse de către clientelă, ale cărei pretenţii referitoare la serviciile medicale veterinare sunt din ce în ce mai exigente. In această conjunctură, medicul veterinar trebuie să fie, pe lângă un bun practician şi un bun om de afaceri, un bun organizator şi conducător pentru a-şi dezvolta activitatea şi a supravieţui cu succes într-un mediu concurenţial din ce în ce mai dur. Dacă luăm ca exemplu alte ţări care au un nivel de dezvoltare comparabil cu cel al României şi mă refer, în special, la ţările Central şi Est Europene, s-a observat că evoluţia sistemului medical veterinar a avut şi are aceeaşi traiectorie principală: descentralizarea şi privatizarea sistemului sanitar veterinar, iar ca urmare a acestor doi factori majori, o reducere a numărului de medici veterinari practicieni. Au fost doi factori principali care au dus la această scădere accentuată a numărului de medici veterinari practicieni: mediul concurenţial în care aceştia au fost obligaţi să-şi desfăşoare activitatea şi creşterea eficienţei muncii. Doar cei foarte bine pregătiţi profesional, cei care au fost capabili să-şi creeze o strategie de dezvoltare şi organizare, au reuşit să treacă acest test destul de dur. Paralel cu această scădere numerică a medicilor veterinari practicieni, s-a constatat, într-o primă etapă o creştere (uneori nejustificată) a personalului medical veterinar angrenat direct în comerţul cu medicamente, echipamente, instrumentar sau accesorii sanitar veterinare. 1.2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI MODERN Există situaţii când medicul veterinar trebuie să conceapă o nouă structură organizatorică în cadrul unităţii medicale veterinare sau să găsească noi mijloace 7 de motivare pentru personalul angajat (Lock, 2001). In acest caz se face simţită nevoia de a avea la dispoziţie un set de reguli, de principii, care să ne conducă la luarea unor decizii corecte şi profitabile. Este firească dorinţa de a exista astfel de principii atunci când este implicată dorinţa de a învăţa din experienţa altora, spre deosebire de dorinţa obsesivă de a învăţa doar din propriile greşeli. Din nefericire, spre deosebire de ştiinţele matematice, principiile management-ului sunt mult diferite. Există riscul ca aceste principii, aplicate cu succes într-o anumită situaţie, să se dovedească a fi total neadecvate pentru o alta. In domeniul managementului, nu există un consens universal în legătură cu natura principiilor şi nu se poate spune că acestea sunt valabile în toate situaţiile. Condiţiile concrete ale unei situaţii fac ca aceste principii, care sunt aplicabile în contextul uman, să nu fie decât rareori sau niciodată identice. In acest context, poate ar fi mai adecvată înlocuirea termenului de principii cu cel de orientări sau sugestii. Aceste orientări sunt rodul unei experienţe de mii de ani (George, 1968) şi de aceea pot fi considerate generalizări (potenţial) utile. De exemplu, încă de pe şantierele de construcţie a piramidelor, se cunoşteau câteva principii de bază: autoritatea, organizarea, responsabilitatea, controlul şi specializarea. De asemenea Socrate, sublinia natura universală a managementului: “Indiferent ce trebuie să conducă, un om poate fi un bun conducător dacă ştie de ce are nevoie şi dacă este în stare să le şi asigure, indiferent dacă este vorba de un cor, o familie, un oraş sau o armată”. Începutul managementului modern este considerat de majoritatea specialiştilor ca fiind editarea, în anul 1916, a cărţii intitulată Administration Industrielle et Generale a lui Henri Fayol, care era inginer de mine francez. El a analizat activitatea de management şi a clasificat-o în cinci elemente: - planificare, organizare, comandă, coordonare şi control. El a susţinut, de asemenea, că pentru a fi eficient, managerul trebuie să se bazeze pe paisprezece principii: 8  1. Diviziunea muncii şi specializarea 2. Corespondenţa dintre autoritate şi responsabilitate 3. Disciplina 4. Unitatea de comandă (un şef) 5. Unitatea de direcţie 6. Subordonarea interesului individual faţă de cel general 7. Corespondenţa dintre recompensă şi efort 8. Centralizarea 9. Principiul ierarhic al liniei de comandă 10. Principiul ordinii (un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său) 11. Echitate 12. Stabilirea posturilor personalului 13. Importanţa iniţiativei 14. Importanţa spiritului de corporaţie Ulterior a apărut problema motivării umane şi a reacţiilor emoţionale provocate de situaţia de lucru efectiv, acestea fiind mult mai “sensibile” în determinarea productivităţii decât aranjamentele logice şi raţionale. In ultimele decenii, au avut loc schimbări care au afectat rolul managerului şi implicit, reevaluarea principiilor manageriale. Dintre acestea, putem aminti: apariţia calculatorului, creşterea ritmului schimbărilor tehnologice, amplificarea contextului internaţional şi implicit, creşterea concurenţei, impactul legislaţiei (protecţia consumatorilor, grija faţă de mediu, sănătate etc.) şi participarea personalului la luarea deciziilor. In prezent, în oceanul de literatură de specialitate şi teorii care reglementează principiile management-ului, se pune fireasca întrebare - care sunt principiile moderne pe care trebuie să se bazeze medicul veterinar care este şi manager? 9  In scop “orientativ”, prezentăm în continuare câteva dintre principiile care pot fi aplicate în domeniul medical veterinar: Principiul sistemului deschis - unităţile medicale veterinare nu pot supravieţui dacă sunt administrate exclusiv în moduri care satisfac doar necesităţile interne ale membrilor lor. Astfel, managerul trebuie să găsească şi să stabilizeze un echilibru foarte delicat între aşteptările şi necesităţile personalului, exigenţele clientelei, a furnizorilor, şi nu în ultimul rând, de strategiile şi tacticile concurenţilor, pe de altă parte. Principiul cunoaşterii - angajaţii cei mai valoroşi sunt cei care dovedesc cunoaşterea temeinică a bolilor şi tratamentelor, a clientelei, a produselor etc. In acest caz, managerului îi revine sarcina de punere în valoare a angajaţilor şi de a se asigura că nivelul investiţiilor în achiziţionarea de cunoştinţe noi este suficient de mare pentru a-i conferi competitivitatea necesară. Cu alte cuvinte, medicul veterinar trebuie să aibă ca obiectiv perfecţionarea continuă a întregului personal angrenat în activitate. Principiul supravieţuirii prin înnoire - managementul eficace implică aptitudinea de a realiza un climat novator, creativ, cu scopul descoperirii de noi oportunităţi, care să asigure fondurile necesare dezvoltării (extindere a cabinetului, aparatură performantă etc.). Principiul realizărilor prin intermediari - performanţele unei unităţi se realizează (şi) prin intermediul angajaţilor. Nivelul de motivare al acestora influenţează realizările şi profitabilitatea unităţii. Motivarea este o simplă reacţie la răsplată (stimulente financiare, frica de concediere, avansare, recunoaştere etc.). 10  Principiul organizaţiei dinamice - orice unitate trebuie să se adapteze continuu pentru a satisface cerinţele impuse de clientelă sau de evoluţia condiţiilor. Principiul mic şi eficient - prin structura lor organizatorică, unităţile medicale veterinare sunt de dimensiuni mici şi de aceea pot stimula spiritul creator, întreprinzător şi inovator care ar fi înăbuşite de sistemul birocratic de administraţie şi control din marile organizaţii. Principiile enunţate anterior nu reprezintă nişte legi universale. In climatul de actual, plin de incertitudine din mediul economic de astăzi, aceste principii oferă o oarecare direcţie căilor probabile spre succes. In condiţiile în care vor interveni schimbări radicale ale mediului economic sau ale scării de valori a societăţii moderne, probabil, va fi necesară enunţarea unor principii noi. 1.3. PLANIFICAREA STRATEGICĂ In anii ’80 eşecul sistemelor de planificare tradiţionale a determinat apariţia unor noi tendințe de planificare strategică, acest nou sistem de planificare oferind unităţilor o cale reală de realizare şi menţinere a creşterii profitului (figura 1.1). Planificarea organizată tradiţional era, în majoritatea cazurilor, o extindere a bugetului anual. De exemplu, managerul, medic veterinar, îşi propune ca pentru anul următor să aloce o anumită sumă de bani pentru dezvoltare şi investiţii. Această sumă era apoi împărțită în funcţie de nevoile lunare sau trimestriale cerute de procesul de dezvoltare. Ulterior, se planifică şi organizează diferite acţiuni sanitare veterinare care să permită realizarea de venituri necesare pentru susţinerea planului. De cele mai multe ori, aceste planuri au sfârşit chiar înainte de a începe, datorită unor conjuncturi nefavorabile care scoteau la suprafaţă 11 întotdeauna alte urgenţe investiţionale, corelate cu cerinţele şi realităţile unei pieţe aflate în schimbare (Boyle, 2001). Obiective Plan propus Plan realizat Timp Figura 1.1. Procesul de planificare tradiţional Acest mod de planificare tradiţional poate avea succes doar în condiţiile unei economii stabile, fără modificări substanţiale ale pieţelor, precum şi a unui mediu concurenţial fără fluctuaţii majore. Apariţia mediului concurenţial (chiar dacă în prezent se menţine la nivele prea reduse în ţara noastră), noile tehnologii, dereglările şi schimbările violente ale costurilor (preţurile medicamentelor din import corelate cu rata de schimb valutar), au impus un tip de planificare strategică. Aceasta are ca obiective crearea unei imagini a unităţii, precum şi stabilirea paşilor imediaţi care trebuie realizaţi. Astfel, planul strategic se axează pe planificarea unor programe de acţiune ce pot duce la rezultate vizibile pe termen scurt, care să contribuie ulterior la formarea unei viziuni strategice pe termen lung (figura 1.2). Diferenţa esenţială între cele două metode de planificare - tradiţională şi strategică - constă în faptul că prima presupune că toate informaţiile relevante sunt disponibile de la începutul procesului de planificare, în timp ce a doua metodă, este astfel concepută încât să permită fructificarea informaţiei pe măsură ce devine disponibilă. 12  Obiective si profit Etape de învăţare prin acţiuni planificate pentru un termen scurt Timp Timp Figura 1.2. Metoda planului strategic (Boyle, 2001). Timp De exemplu, este mai uşor şi mai realist să-ţi planifici reducerea anuală a incidenţei unei boli într-un teritoriu, decât să planifici eradicarea bolii respective în trei ani. In această perioadă pot surveni modificări fundamentale (creşterea preţului la medicamentele sau la vaccinurile necesare, reducerea numărului de animale, circulaţia necontrolată a animalelor, pierderea interesului proprietarilor de animale în eradicarea bolii, lipsa forţei de muncă calificate, falimentul unităţii etc.) care să facă din planificarea tradiţională un eşec răsunător. Procesul de planificare strategică este ciclic, elementele fiind interconectate (figura 1.3). Se începe cu evaluarea situaţiei strategice a unităţii, iar rezultatele sunt transpuse în planuri de acţiune de mare eficacitate, care au impact hotărâtor asupra creşterii profitului sau asupra concurenţei. Aceste planuri sunt apoi implementate într-un mod eficace, rezultatele obţinute fiind supuse unei analize de control permanent. Astfel se asigură, înainte de continuarea procesului, condiţiile necesare pentru o evaluare sistematică a rezultatelor obţinute şi care vor “dicta” direcţia pentru o nouă analiză strategică. 13  1. Analiza situaţiei strategice a unităţii 2. Planuri de măsuri de 4. REZULTATE mare eficacitate 3. Implementare Controlul sistematică prin performanţei soluţionarea problemelor Figura 1.3. Cele patru elemente ale ciclului planificării strategice (Boyle, 2001). Pentru a putea efectua o analiză strategică a unităţii medicale veterinare, trebuie, în primul rând, să avem răspunsuri la următoarele întrebări:  Care sunt clienţii noştri cei mai buni?  Ce anume putem oferi spre vânzare (servicii, produse etc.)?  Cum să avem un preţ mai bun decât al concurenţei?  Ce să facem pentru a avea sprijinul angajaţilor?  Ce imagine ne dorim şi cum o proiectăm? Analiza răspunsurilor obţinute ne poate ajuta să identificăm eventualele nepotriviri, care pot crea probleme reale, ce au ca prim rezultat scăderea competitivităţii unităţii. Datorită schimbărilor majore din ultimul timp, analiza acestor răspunsuri va direcţiona planul strategic către un marketing orientat spre clienţi şi consumatori (eficienţa medicaţiei corelată cu produse şi subproduse de origine animală de calitate). Să presupunem că o unitate medicală veterinară, în urma analizei strategice, a ajuns la concluzia că prioritatea o constituie obţinerea 14 de către proprietari a unor produse şi subproduse de origine animală de calitate, competitive pe plan intern şi extern. Acestea se pot obţine şi prin aplicarea unor programe de profilaxie sau prin folosirea unei medicaţii care să aibă o perioadă de remanenţă foarte scurtă. Toate acestea au ca efect reducerea pierderilor economice datorate bolilor sau creşterea profiturilor pentru fermier prin reducerea perioadei în care nu îşi poate valorifica producţia. In primul caz, unitatea trebuie să identifice disfuncţionalităţile care pot periclita aplicarea acestui plan, precum şi modalităţile de rezolvare a problemelor ce pot să apară. In acest exemplu, problemele care pot să apară pot fi:  refuzul proprietarilor de a aplica tratamente profilactice, datorită neînţele- gerii beneficiilor pe care le pot obţine;  lipsa resurselor şi suportului financiar;  lipsa unui personal calificat care să fie capabil să explice avantajele şi să calculeze beneficiile;  neîncrederea personalului în capacitatea sa de a schimba mentalitatea “tradiţionalistă” a fermierilor;  lipsa unei medicaţii profilactice disponibile în timp util sau la momentul oportun, calitatea variabilă;  refuzul personalului de a depune o muncă suplimentară pentru acelaşi venit;  lipsa unei infrastructuri care să permită fermierului valorificarea corespun- zătoare a produselor obţinute. Avantajul unui plan strategic bine realizat constă în faptul că tot personalul implicat poate să “palpeze” rezultatele obţinute ceea ce le conferă o motivaţie şi o încredere sporită în propriile capacităţi. De aceea, este recomandat ca fiecare succes obţinut să fie analizat în cadrul unităţii. Oamenilor le place să câştige, iar aplicarea unui plan strategic realist, care oferă şansa unor realizări suplimentare, poate deveni un “joc” antrenant pentru toţi cei implicaţi în activitatea unităţii medicale veterinare. 15  1.4. PLANIFICAREA UNUI PROGRAM DE DEZVOLTARE Scopul unui program de dezvoltare a unei unităţi este de a crea o nouă structură sau de a adapta una existentă, pentru a-i spori şansele de a-şi atinge scopurile pentru care a fost înfiinţată. Se încearcă, în general, atingerea acestor scopuri cu un consum minim de energie, timp şi resurse (Woolhouse, 2001). Fiecare unitate este unică şi de aceea, ea trebuie să-şi definească pentru sine criteriile după care îşi va ghida dezvoltarea organizatorică. Planificarea unui plan de dezvoltare nu trebuie imaginată şi concepută ca ceva static. In condiţiile schimbărilor permanente din mediul economic şi tehnologic, acest plan trebuie revizuit periodic şi adaptat noilor condiţii şi realităţi. In general, planurile de dezvoltare concepute pentru unităţile medicale veterinare, se axează pe o selecţie limitată de factori care sunt esenţiali pentru reuşita performanţelor. Dacă programele de dezvoltare sunt concepute pornind de la o bază prea îngustă, ele sunt ineficace, deoarece schimbările ce le vor produce nu vor avea un impact major asupra performanţelor. Dacă programele implică proiecte prea ambițioase, structurate de obicei pe mai mulţi ani, se poate întâmpla ca acestea să fie sortite eşecului, deoarece mediul economic este într-o perpetuă schimbare, iar costurile necesare dezvoltării pot depăşi capacitatea de suportabilitate financiară a unităţii. Structura şi conţinutul fiecărui program variază în funcţie de nevoile unităţii sau de piaţa în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Totuşi, există câteva etape (stadiale) esenţiale, pe care fiecare program de dezvoltare trebuie să le includă (figura 1.4). 16  Analiză şi diagnostic Planificare Implementare Evaluare şi consolidare Figura 1.4. Etapele unui program de dezvoltare (Woolhouse, 2001) In prima etapă, unitatea trebuie să definească şi să analizeze problemele care au apărut şi să identifice cauza principală care a determinat situaţia respectivă. Pentru aceasta, este nevoie să se răspundă la următoarele întrebări:  Care este situaţia actuală?  Unde dorim să ajungem?  Ce ne ajută şi ce ne obstrucţionează să ajungem unde ne dorim?  Ce trebuie schimbat şi revizuit pentru a reuşi să ajungem la ţelul propus? In funcţie de răspunsurile obţinute, se poate aborda a doua etapă, care constă în planificarea acţiunilor în vederea realizării scopurilor propuse. Faza de implementare poate avea o durată de timp variabilă, în funcţie de gradul schimbărilor şi modul în care acestea afectează structura de bază. In această fază trebuie exercitat un control permanent, deoarece, în mod normal, apar diverse probleme care trebuie rezolvate într-o perioadă de timp foarte scurtă. In faza de evaluare, rezultatele obţinute trebuie corelate cu obiectivele propuse în programul de dezvoltare. Există situaţii în care rezultatele se obţin doar după o perioadă de timp mai lungă, care permite întregului personal să se adapteze la noua structură. De aceea, trebuie să existe o perioadă de timp, 17 realistă, între perioada de implementare şi cea de evaluare. La sfârşitul unui astfel de program de dezvoltare, este vital să se consolideze şi mai ales, să se aplice acele schimbări care se dovedesc eficace în practică. Planurile de dezvoltare ale unităţilor medicale veterinare pot să cuprindă domenii dintre cele mai diverse:  dezvoltarea sau lărgirea infrastructurii (clădirii) în vederea obţinerii unor condiţii mai bune de muncă; spaţii noi pentru aparatura de laborator; îmbunătăţirea imaginii;  angajarea suplimentară de personal calificat;  programe (periodice) de calificare şi instruire pentru personal;  mijloace de transport pentru personal şi pacienţi (sau ambulanţe veterinare);  aparatură pentru imagistică (radiologie, ecografie, RMN);  parcare pentru proprietarii de animale;  spaţii de spitalizare;  sală de aşteptare;  reclamă; Indiferent de obiectivul propus spre realizare, în momentul planificării modului de aplicare a programului, trebuie să se ţină cont de toate implicaţiile. Spre exemplu, multe cabinete veterinare din străinătate (dar şi din România) sunt dotate cu aparatură performantă în care s-au investit sume considerabile de bani, dar pe care nimeni nu ştie să le folosească la adevărata valoare sau în momentul achiziţionării nu a fost stipulată în contract modalitatea de asigurare a reparaţiilor după perioada de garanţie. In New York, aproape toate cabinetele veterinare sunt dotate cu ecograf, se şi lucrează cu aceste aparate, dar sunt doar doi specialişti recunoscuţi care pot să interpreteze corect o imagine ecografică. Nu trebuie să ne surprindă acest lucru, deoarece în medicina umană specializarea în imagistică durează cinci ani. Cu alte cuvinte, la stabilirea unui plan de dezvoltare, nu trebuie 18 să fie ignorat nici un detaliu care să blocheze ulterior realizarea obiectivelor finale. In lucrarea lui Richard Beckhard, de la Massachusetts Institute of Technology (citat de Lock, 2001), sunt enunţate opt caracteristici ale unui program planificat de succes, care pot fi aplicate şi în unităţile medicale veterinare: 1. să fie implicată întreaga unitate; 2. programul trebuie să ajute unitatea în mod direct; 3. conducerea trebuie să participe la realizarea programului; 4. să constituie un efort pe termen lung deoarece beneficiile se pot observa, de obicei, după doi sau trei ani; 5. programul trebuie orientat spre acţiune; 6. trebuie să pună accent deosebit şi pe modificarea percepţiilor, atitudinilor şi comportamentului; 7. trebuie să se bazeze pe experienţa celor implicaţi; 8. trebuie să se bazeze pe oamenii din unitate. 1.5. PLANIFICAREA PROIECTELOR DE INVESTIŢII Proiectele care necesită investiţii de capital presupun implicit, estimarea beneficiilor pe care le vor realiza acestea în viitor şi compararea cu costurile aferente. Astfel de analize sunt necesare în cazul tuturor cheltuielilor a căror impact se extinde în viitor (Runton, 2001) - contracte, cheltuielile de marketing, aparatură performantă, etc. Pentru planificarea unor proiecte de investiţii, sunt necesare câteva elemente fundamentale: 19  Informaţia corespunzătoare - tot ce este şi poate fi legat de investiţia respectivă - costuri, consumabile, termene de garanţie, asistenţă tehnică, personal implicat, timpul necesar adaptării la noile condiţii sau costurile necesare specializării, termene de execuţie, instalare sau dare în funcţiune etc.; Cunoaşterea rentabilităţii financiare de care are nevoie compania - fiecare manager doreşte ca orice investiţie să fie amortizată cât mai repede. Timpul necesar amortizării investiţiei diferă în funcţie de valoarea acesteia şi de cât de rentabilă este unitatea (rentabilitatea este diferenţa dintre costurile totale şi profit). Rata rentabilităţii pentru fiecare companie trebuie să fie egală (în cel mai rău caz) sau să depăşească costurile totale necesare funcţionării. Evaluarea realistă a fluxurilor de numerar pozitive şi negative - unităţile medicale veterinare nu realizează, în general, fluxuri continue pozitive de numerar. Există perioade din an în care trebuie constituită o rezervă financiară necesară acoperirii perioadelor cu fluxuri negative de numerar. Această rezervă nu trebuie luată în calcul, atunci când se stabileşte finanţarea unui proiect investiţional. Pentru a calcula posibilitatea finanţării unui program investiţional, trebuie făcută o analiză a fluxurilor de numerar, într-o perioadă anterioară. Această perioadă de timp trebuie să fie semnificativă ca durată (unu - trei ani) şi reprezentativă din punct de vedere a condiţiilor existente (fără variaţii importante). Cunoaşterea ratei de devalorizare şi a inflaţiei - în condiţiile unui plan investiţional major, care se întinde pe mai mulţi ani, trebuie să se ia în calcul rata inflaţiei şi a devalorizării. In acest caz, se ţine cont că valoarea banilor se modifică odată cu trecerea timpului. Efectul pe care îl poate avea această modificare poate duce la creşterea gradului de risc. Unităţile trebuie să-şi clasifice proiectele de investiţii în funcţie de gradul de risc şi să calculeze pentru 20 fiecare ratele de rentabilitate necesare. O clasificare a gradelor de risc în ordine crescătoare este următoarea: reducerea costurilor, înlocuirea tehnologiilor, dezvoltarea unor segmente ale unităţii şi crearea de noi segmente în cadrul unităţii. Concordanţa între planul strategic şi planul de investiţii - cele două programe trebuie să se desfăşoare în paralel, deoarece decalajele determină perturbări majore ale activităţii, iar eficienţa ambelor programe se reduce, având tendinţă de anulare reciprocă. Existenţa unei proceduri de control - trebuie să existe pe toată perioada de desfăşurare a investiţiei astfel încât beneficiile ce vor fi aduse de către investiţie să corespundă cu planul strategic de dezvoltare a unităţii. 1.6. MANAGEMENTUL PREŢURILOR In mod normal, politica de stabilire a preţurilor ar trebui studiată în capitolul de marketing, dar ţinând cont că, în general, managerul unei unităţi medicale veterinare este medic veterinar, lui îi revine şi sarcina de a fi “omul de marketing” şi deci, el trebuie să stabilească şi preţurile serviciilor prestate. Stabilirea, fixarea şi menţinerea unor preţuri adecvate, reprezintă un capitol important şi totodată, foarte delicat. In general, în multe unităţi medicale veterinare (şi nu numai), preţurile sunt stabilite într-un mod dezorganizat, subiectiv, incompatibil şi adesea ilogic. Există o explicaţie simplă pentru această stare - deciziile sunt greu de luat şi incumbă o doză foarte mare de risc. Există numeroase teorii şi studii în ceea ce priveşte politica de stabilire a preţurilor. Din nefericire, fiecare dintre aceste teorii are şi lipsuri sau nu există o 21 teorie care să acopere sau să se potrivească tuturor formelor de activităţi productive. Pentru a simplifica problema, trebuie subliniat că există unele consideraţii generale care trebuie avute în vedere atunci când se stabileşte un preţ (Atkin, 2001):  Obiectivele financiare  Aspiraţiile de creştere pe piaţă  Stabilitatea sau expansiunea unităţii  Imaginea unităţii  Opinia clienţilor  Costuri şi eficienţă  Situaţia concurenţială  Taxe şi impozite Cel mai frecvent se porneşte în stabilirea preţurilor de la costuri. Spre exemplu salariul reprezintă un cost important care trebuie luat in considerare atât de către angajator cat şi de angajat. In prezent, ținând cont de taxele pe salariu existente, un salariu net al angajatului de 3000 lei/lună incumbă următoarele costuri: Salariu NET Salariul BRUT 3000 lei / luna  5128 lei / lună 3000 lei / 22,5 zile lucrătoare / lună  133,33 lei /zi  278 lei / zi 133,33 lei / 8 ore  16,66 lei / ora  35 lei / oră 16,66 lei / 60 minute  0,27 lei / minut  0,58 lei / minut Ca urmare, angajat trebuie sa producă în fiecare minut 0,58 lei pentru unitatea medicală, doar pentru asigurarea propriului salariu net. In plus, unitatea medicală trebuie sa acopere şi costurile de regie (apă, energie, chirii, impozite, etc.), 22 întreţinere echipamente, dezvoltare, marketing, gestionarea stocurilor, impozitul pe profit şi dividende, etc. De exemplu, dacă veniturile unei unităţi medicale exprimate în euro sunt în medie de 8.000 € per lună, rezultă un venit total anual de 96.000 € per an. Din acest venit trebuie scăzute cheltuielile cu: salarii, regii, echipamente, chirii, taxe clădiri, teren, maşini, inflaţie, devalorizare, etc. Să presupunem că toate aceste cheltuieli reprezintă 85%, ceea ce înseamnă că profitul unităţii medicale este de 15%, respectiv 14.400 € per an sau 1.200 € per lună. Din această sumă trebuie plătit impozitul pe profit de 10% (1.440 €), CASS 10% (1.296 €) şi impozitul pe dividende 5% (648 €)  ca urmare rămâne un profit real al unității medicale de 11016 € per an sau 918 € per lună. Pentru a putea calcula preţul pentru un tratament sau o consultaţie pornind de la costuri, managerul trebuie să cunoască costurile unităţii. In cazul activităţii medical veterinare, care implică diverse activităţi (consultanţă, manopere, tratamente etc.) repartizarea costurilor este în general, dificilă şi complexă, iar soluţiile sunt, în cel mai bun caz, arbitrare. Totuşi pentru a găsi modalităţi de stabilire a preţurilor, costurile se pot clasifica în (Atkin, 2001):  Costuri variabile - tratamente colective, medicaţia utilizată, publicitate, forţa de muncă etc.  Costuri fixe - care nu variază pe termen lung - spaţiile unităţii, aparatura de laborator, vehicule etc.  Costurile de regie - costurile realizate din activitatea de management - chirii, apă, energie etc. Ca regulă generală, dacă unitatea vrea să supravieţuiască, este necesară obţinerea unui venit suficient astfel încât să fie acoperite toate costurile apărute, fie ele fixe, variabile sau de regie, iar în final să obţină şi profitul necesar dezvoltării. La stabilirea preţurilor, managerul expune unitatea unor riscuri care trebuie evitate: 23  Preţurile variabile în funcţie de client - rezultatul va fi că un mare număr de clienţi se vor simţi înşelaţi, iar imaginea unităţii va fi deplorabilă. “Război” al preţurilor din partea competitorilor - cu diminuarea marjei de profit până la limita suportabilităţii. In această perioadă clienţii se obişnuiesc foarte repede cu preţurile scăzute. Urmează apoi, după o perioadă, creşterea treptată a marjei de profit (necesară existenţei) de către toţi competitorii, iar clienţii se vor obişnui foarte greu cu acest lucru. Deci impactul general pentru toţi “combatanţii” este negativ, atât din punct de vedere al profitabilităţii cât şi al imaginii. Stabilirea preţurilor în funcţie de cele ale competiţiei - este un mod destul de frecvent de stabilire a unor preţuri. Totuşi riscul apare atunci când nu se ia în considerare faptul că nu există două unităţi cu aceeaşi structură sau cu acelaşi nivel de costuri generale. La aceleaşi preţuri ale serviciilor, două unităţi pot avea marje de profit (foarte) diferite. Măsura în care o unitate medicală veterinară este capabilă să practice o abordare independentă şi competitivă în fixarea şi menţinerea preţurilor, reflectă anumiţi factori, cum ar fi: cota de piaţă, reputaţia, gradul major de diferenţiere a serviciilor comparativ cu concurenţa. Se întâmplă destul de rar ca decizia de cumpărare a clientului să fie influenţată doar de preţ. Succesul unei unităţi, nu depinde aşadar doar de preţurile practicate, ci şi de capacitatea ei de a înţelege, de a reacţiona pozitiv la cerinţele şi condiţiile pieţei. Pentru clientul medicului veterinar, orice produs sau serviciu este scump, dacă este oferit ca o simplă marfă. Clientul va găsi în scurt timp un alt “furnizor” de produse şi servicii mai ieftine. De aceea, rolul managerului, al medicului veterinar şi al tuturor angajaţilor este de a oferi, pe lângă simple produse şi servicii, calitate, consultanţă de specialitate şi nu în ultimul, rând un element specific de diferenţiere care să fie cerut şi acceptat de client. 24  1.7. MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ŞI CONTROLUL STOCURILOR Dacă ne referim doar la România, politica aprovizionării cu produse şi aparatură medicală a înregistrat în ultimul deceniu o modificare substanţială. La începutul acestei perioade, managerul - medic veterinar - se aproviziona singur de la diverşii producători sau distribuitori de produse veterinare, aceasta implicând o pierdere semnificativă de timp, bani şi energie. Ca o consecinţă a acestui fapt, medicul veterinar, pentru a diminua timpul şi a economisi bani, era de multe ori “forţat” să se aprovizioneze cu cantităţi mai mari de produse medicamentoase. Acestea puteau deveni uşor supraestimate şi astfel, o bună parte expirau înainte de a fi folosite. Relaţiile dintre medicul veterinar şi furnizor erau caracterizate prin adversitate. Astăzi, politica distribuitorilor s-a modificat substanţial - se practică sistemul de distribuţie directă, pe baza comenzilor. Acest sistem a fost adoptat de majoritatea furnizorilor de produse veterinare, venind astfel în întâmpinarea cerinţelor şi exigenţelor medicului veterinar. Astfel, existenţa stocurilor de medicamente, ce se află în pericolul de a expira, s-a diminuat foarte mult şi implicit, costurile aprovizionării au scăzut semnificativ. Trăsăturile pe care trebuie să se bazeze politica modernă de aprovizionare sunt:  Livrarea să fie făcută la momentul oportun  Furnizorii să aplice managementul calităţi totale  Restrângerea numărului de furnizori  Promovarea politicii furnizării continue  Crearea unor asociaţii de tip parteneriat cu furnizorii Politica de aprovizionare trebuie privită ca o parte a politicii generale privind activitatea companiei. Existenţa calculatorului facilitează foarte mult buna gestiune a stocurilor, atât la furnizor, cât şi la medicul veterinar. Tot 25 calculatorul este cel care a ajutat medicul veterinar să poată administra corect şi eficient toate stocurile, comparativ cu perioada în care era nevoit să oscileze între controlul stocurilor şi priorităţile clienţilor. O aprovizionare eficientă a unităţii se poate realiza doar dacă există o comunicare directă, în ambele sensuri, între producător, furnizor, medicul veterinar şi proprietarul animalelor. Dacă comunicarea este unidirecţională vor apărea, în scurt timp, nemulţumiri şi critici din partea tuturor celor implicaţi (figura 1.5). Produ- Furnizor Medic Proprietar cător veterinar de animale Figura 1.5. Sistemul comunicări directe bidirecţionale In procesul de aprovizionare, o importanţă deosebită trebuie acordată procesului de achiziţionare a produselor şi serviciilor de calitate. Intr-o primă etapă, trebuie să fie precizat nivelul de calitate cerut. Acest lucru se poate face prin compararea produselor disponibile şi prin alegerea mărcilor sau standardelor adecvate unităţii. In etapa a doua, se selectează furnizorii. Această selecţie se face pe baza unor criterii simple şi clare:  Seriozitate;  Punctualitate;  Respectarea contractului;  Gama de produse oferite;  Disponibilităţi şi facilităţi de livrare;  Preţul produselor;  Condiţii de plată. 26  Pentru ca sistemul să funcţioneze optim, managerul unităţii trebuie să respecte aceleaşi criterii. Nerespectarea repetată a contractelor, fie de către furnizor, fie de către beneficiar, atrage după sine o imagine nefavorabilă care va afecta negativ activitatea fiecăruia. Gestionarea optimă a stocurilor devine posibilă, în general, o dată cu acumularea experienţei în acest domeniu şi mai ales când se cunoaşte bine potenţialul realist al pieţei, determinat de către clienţii care fac parte din aceasta. Fiecare unitate are propriul ei sistem de gestionare a stocurilor, dar principiile de bază rămân aceleaşi. După o anumită perioadă de timp, nivelul stocului va scădea, iar apoi va creşte din nou brusc, în momentul în care se primeşte o nouă comandă. Acest ciclu se repetă aşa cum este prezentat în figura 1.6. STOC Timp de aprovizionare comandă Prag de Stoc tampon TIMP Figura 1.6. Modelul simplu de utilizare a stocurilor (Jackson, 2001) 1.8. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII O conducere managerială eficientă nu poate exista decât dacă se bazează pe informaţii corecte. Aceste informaţii la care managerul are acces ţin de forţa de muncă, aptitudini, creativitate, cunoştinţe, produse, accesorii şi componente, bani etc. O altă categorie de informaţii sunt cele legate de cunoaşterea necesităţilor, aşteptărilor, resurselor şi a factorilor care pot motiva clientela, precum şi a datelor 27 legate de concurenţă. O ultimă categorie este reprezentată de informaţiile despre sistemele de reglementare, atât din mediul intern (din cadrul firmei) cât şi din mediul extern (din cadrul societăţii civile - legi, ordonanţe, ordine etc.). Cu cât numărul şi valoarea informaţiilor este mai mare, cu atât deciziile şi strategiile manageriale vor fi mai eficiente, iar situaţiile de criză vor fi mai rare sau mai uşor de trecut. La ora actuală, societatea şi mediul concurenţial ne obligă să receptăm şi să analizăm un număr tot mai mare de informaţii. Un medic veterinar nu poate doar să-şi exercite strict profesia pentru care s-a pregătit. El trebuie să fie în permanenţă informat şi la curent cu ceea ce este nou în profesia noastră legat de boli, diagnostic, prevenţie, terapeutică, iar fiecare acţiune a sa să fie în concordanţă cu cadrul legislativ în care îşi desfăşoară activitatea. Fără o bună cunoaştere şi procesare a informaţiilor, managerul poate să ia decizii eronate care să ducă la adevărate situaţii de criză sau chiar la încetarea activităţii firmei respective. In permanenţă, medicul veterinar care este şi manager este supus unor presiuni de schimbare. Aceste schimbări, în funcţie de conjunctura în care se găseşte fiecare firmă, pot fi favorabile sau nefavorabile. Aceste presiuni pot fi clasificate în presiuni de ordin extern sau intern. Presiunile externe sunt exercitate de către: factorii tehnologici, politico- economici, oferta pieţei, concurenţa şi hazardul. Factori tehnologici - informatizarea permanentă a activităţii medical veterinare, accesul la informaţii prin Internet, poştă electronică, aparatură medicală de laborator, diagnostic şi tratament; Factori economici - puterea de cumpărare a clientelei, blocaje financiare, taxe şi impozite, numărul de animale/specie, valoarea animalelor, capacitatea financiară de dotare cu aparatură performantă; Factori politici - politica agrară, legislaţie, integrarea în Comunitatea Europeană şi acceptarea politicii agrare europene; 28  Oferta pieţei - în funcţie de mediul urban sau rural, structura populaţiei animaliere, tradiţii şi mentalităţi legate de creşterea şi exploatarea animalelor; Concurenţa - numărul de firme cu acelaşi profil, oferte de servicii, capacitatea şi solvabilitatea financiară a acestora, management-ul şi personalul din aceste firme; Hazardul - este un factor incontrolabil, iar acţiunile sau deciziile luate în această situaţie implică (de obicei) o foarte mare doză de risc. In general, presiunile de ordin intern sunt legate de dorinţa de a:  creşte productivitatea şi eficienţa muncii;  creşte nivelul vânzărilor şi în special a încasărilor;  îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite clientelei;  îmbunătăţi calitatea şi motivarea personalului;  dezvolta afacerea. 1.8.1. Studiul schimbării In anumite situaţii conjuncturale, medicul veterinar trebuie sa ia anumite decizii, care pot influenţa buna desfăşurare a activităţii firmei pe care o conduce. Există trei modalităţi de luare a acestor decizii: managerul hotărăşte singur, consultă şi angajaţii sau apelează la o firmă de specialitate. Fiecare dintre aceste modalităţi prezintă avantaje şi dezavantaje. In primul caz, când managerul ia singur decizia fără a se consulta şi cu personalul din subordine, avantajele sunt reprezentate de următoarele elemente:  decizia este planificată, clară şi direcţionată spre scopul final;  este adecvată schimbărilor majore - schimbare de profil a activităţii, restructurare, dezvoltare, diversificare etc.;  economie de timp. 29 Dezavantajele sunt reprezentate de:  subiectivism;  neîncrederea angajaţilor în calitatea şi capacitatea conducerii;  incapacitatea angajaţilor de a înţelege noua orientare şi implicit, lipsa motivaţiei;  incapacitatea angajaţilor de a face faţă noilor cerinţe. In al doilea caz, când deciziile sunt luate de către conducere împreună cu personalul angajat, avantajele sunt:  implicarea angajaţilor la actul decizional şi în consecinţă, motivaţia acestora;  stimulează creativitatea;  idei şi oportunităţi noi. Dezavantajele sunt reprezentate de:  dezorganizare (uneori prea multe idei!);  subiectivism;  “diluarea” mesajului şi pierderea din vedere a obiectivului ţintă;  timpul mai lung. In al treilea caz, când este solicitată o firmă specializată sau se apelează la un consultant de specialitate, avantajele rezidă din:  orientarea obiectivă - dispare factorul subiectiv;  este o modalitate adecvată unor nevoi de schimbare radicale;  se pretează pentru deciziile pe termen scurt, mediu şi lung. Dezavantajele rezultă din:  imposibilitatea înţelegerii problemelor specifice;  propunerea unor soluţii care ar putea să nu fie adecvate mediului local;  rezistenţă din partea angajaţilor la implementarea deciziilor;  cost ridicat. 30  Din enumerarea acestor avantaje şi dezavantaje se poate concluziona că nu există o “reţetă” universală de luare a unor decizii. Fiecare opţiune trebuie analizată cu discernământ, în funcţie de mediul în care firma îşi desfăşoară activitatea. Părerea angajaţilor trebuie să conteze în luarea deciziilor, deoarece aceştia cunosc cel mai bine teritoriul şi vin în contact direct cu clientela. Orice idee, indiferent cine o propune, trebuie analizată temeinic şi nu trebuie respinsă de la bun început. In plus, dacă personalul este consultat în luarea deciziilor, acesta înţelege mult mai bine orientarea firmei, implicit creşte nivelul de motivaţie şi acceptă mai uşor perioadele de criză. In această situaţie, rolul managerului este de a explica şi motiva necesitatea schimbării, apoi de a media diversele opinii şi nu în ultimul rând, de a crea responsabilităţi clare pentru fiecare angajat al firmei. 1.8.2. Problemele schimbării Este normal şi firesc ca oamenilor să nu le placă schimbările sau, în nici un caz, schimbările prea dese. In meseria de medic veterinar trebuie să fim pregătiţi pentru schimbări permanente. Se ştie că fiecare caz clinic în parte este şi reacţionează diferit, chiar dacă etiologia este aceeaşi. Medicul veterinar trebuie să aleagă o conduită terapeutică diferită în funcţie de pacient şi ca urmare, sunt rare cazurile când se poate aplica o schemă terapeutică “universală” pentru o anumită boală. Există situaţii în care medicul veterinar este obligat să schimbe, să creeze o structură organizatorică sau să ofere noi responsabilităţi unei anumite persoane din cadrul unităţii. Refuzul sau rezistenţa la schimbare poate crea mari probleme pentru personalul medical veterinar. Dintre cauzele ce pot determina această rezistenţă putem enumera (Kotler, 1997): 31   interesul personal - care predomină în faţa interesului general al personalului din cadrul unei unităţi;  înţelegerea greşită - lipsa de încredere în reuşita sau necesitatea schimbării (atribuirea de noi responsabilităţii);  presiuni exercitate de colegi sau familie - există persoane care pot fi uşor influenţate, pozitiv sau negativ;  stresul asociat schimbării - consumul nervos şi/sau fizic suplimentar;  experienţe negative asociate cu schimbările precedente - nu orice schimbare este întotdeauna şi un succes. Pentru a contracara aceste aspecte negative pe care le implică orice schimbare, managerul - medic veterinar trebuie şi poate lua unele măsuri: Perfecţionare şi comunicare - oamenii acceptă mai uşor schimbările dacă înţeleg necesitatea sau oportunitatea schimbării. Acest lucru se poate realiza doar prin comunicare permanentă, iar un bun manager trebuie să ştie cum să comunice cu oamenii din subordine. Implicare - dacă personalul medical veterinar înţelege şi acceptă schimbarea, atunci rolul managerului este să ofere fiecărui angajat responsabilităţi clare, în funcţie de abilităţile şi calificările fiecăruia în parte. In acest fel, fiecare persoană va fi angrenată în efortul general, va accepta şi va coopera, în vederea realizării obiectivului propus, ştiind că face parte dintr-un tot unitar. Sprijin - nu este suficient să atribui noi responsabilităţi unui angajat, ci trebuie să accepţi ideea că pot interveni momente în care acesta trebuie ajutat sau coordonat pentru a-şi realiza noile îndatoriri. Este greşit să aşteptăm un timp definit pentru ca angajatul să-şi îndeplinească noile sarcini. Din când în când, trebuie să verificăm dacă totul decurge conform planificării, dacă nu au intervenit noi probleme. De aceea rolul comunicării între manager şi angajat este esenţial. 32  Din cele enunţate anterior se pot distinge câteva probleme care pot apărea în timpul unei schimbări. Sunt foarte importante respectul şi încrederea de care se bucură managerul, precum şi implicarea acestuia şi puterea exemplului personal. Un manager care coordonează şi rezolvă cu succes problemele curente ce apar într-o unitate emană încredere şi personalul va opune o rezistenţă mai redusă la schimbare, se va implica activ şi va constitui un sprijin permanent în realizarea obiectivelor propuse de către acesta. Dacă managerul este primul care renunţă la schimbare sau abandonează (prea) des ceea ce el propune, încrederea angajaţilor în reuşita unui nou plan propus va diminua constant (Sadler, 2001). Pentru a evita aceste probleme ce pot determina abandonarea unei schimbări necesare, se pot lua unele măsuri. In primul rând, trebuie adoptată o strategie bine precizată precum şi pregătirea unui plan detaliat de implementare. Acest plan trebuie să cuprindă toate aspectele problemei, să fie structurat în ordine logică şi cronologică, cu termene bine stabilite şi acceptate de comun acord cu personalul angajat. Fiecare persoană angrenată în acest plan trebuie să înţeleagă şi să accepte noile responsabilităţi. Toate acestea nu se pot realiza decât printr-o comunicare clară a strategiei şi planului de acţiune. In al doilea rând, orice schimbare implică şi noi cheltuieli. De aceea, este necesară calcularea anticipată a acestora iar, ulterior, găsirea şi alocarea de fonduri suficiente pentru reuşita schimbării. Nu sunt rare cazurile când ne propunem să facem prea multe dar uităm de costurile implicate. Lipsa fondurilor necesare poate duce la ruinarea şi abandonarea schimbării, cu toate consecinţele negative ce decurg din acest lucru. Ca orice lucru nou, reuşita sau insuccesul unei schimbări se poate cuantifica şi trebuie să facem aceste măsurători. Trebuie verificat în permanenţă moralul şi entuziasmul oamenilor implicaţi. Pot apărea nemulţumiri legate de nivelul de salarizare în concordanţă cu noile atribuţiuni sau noile condiţii de muncă. Un alt element negativ ce poate duce la insuccesul unei schimbări îl reprezintă criticile aduse la adresa deciziilor sau sarcinilor primite de la manager. De aceea, este 33 necesar să subliniem încă o dată rolul pe care îl are managerul de a comunica cu personalul angrenat. Greşeala cea mai mare pe care o întâlnim (din nefericire) frecvent, este aceea în care managerul consideră că ştie tot şi că nu este nevoie să se consulte sau măcar să asculte şi opiniile angajaţilor, în vederea stabilirii unor decizii care vor afecta bunul mers al unităţii. Ca manager, este important să cunoaştem abilităţile şi calităţile fiecărui angajat şi doar după aceea, să conferim noi responsabilităţi şi sarcini. 1.9. STILURILE DE CONDUCERE Trebuie pornit de la ideea că nu există un stil de conducere care să poată fi considerat cel mai bun, indiferent de situaţia unităţii sau de angajaţii ei. Rolul unui bun sistem de conducere este acela de a crea o unitate eficientă. La ora actuală, există mai multe moduri de a diagnostica stilurile de conducere, dar cel mai simplu şi clar îl reprezintă cel imaginat de Rensis Likert cunoscut sub denumirea de “Sistemul 4” (Woolhouse, 2001). Linkert a observat că stilurile de conducere din diverse unităţi pot fi clasificate sub forma unei scale continue de la Sistemul 1 (stil foarte autoritar) până la Sistemul 4 (stil bazat pe încredere şi muncă în echipă). In cazul companiilor studiate, Linkert a concluzionat că cele care aveau un stil apropiat de conducere cu cel din Sistemul 4, aveau cele mai multe şanse de a înregistra productivităţi ridicate în mod continuu. In cele ce urmează sunt prezentate câteva caracteristici şi trăsături fundamentale ale fiecărui sistem: Sistemul 1 - conducerea nu are încredere în angajaţi, iar aceştia nu sunt consultaţi în nici o problemă legată de procesul decizional. Angajaţii lucrează sub imperiul fricii, al ameninţărilor cu sancţiuni şi sunt recompensaţi ocazional. Relaţia generală este de teamă şi neîncredere. 34  Sistemul 2 - Conducerea are oarecare încredere în angajaţi (similară cu încrederea pe care stăpânul o acordă servitorului). Deciziile importante sunt luate de către conducere, iar cele minore de către nivelele decizionale inferioare. Motivarea angajaţilor se face prin recompense şi sancţiuni. Interacţiunea superior-subordonat implică o anumită condescendenţă din partea superiorilor şi o oarecare teamă şi prudenţă din partea subordonaţilor. Sistemul 3 - Conducerea are încredere considerabilă, dar nu totală, în angajaţi. Deciziile generale se iau la nivelele superioare, iar cele cu caracter specific la nivelele inferioare. Comunicarea se face pe verticală, în ambele sensuri, pe linie ierarhică. Motivarea angajaţilor se face prin recompense şi sancţiuni (ocazionale), dar şi printr-un anumit grad de implicare al angajaţilor. Controlul se realizează la nivelele inferioare de conducere, creându-se astfel un sentiment al responsabilităţii la nivelul angajaţilor. Sistemul 4 - Conducerea are încredere totală în angajaţi. Deciziile sunt dispersate la nivelul întregii organizaţii. Comunicarea se face pe linie ierarhică, pe verticală şi orizontală, în ambele sensuri. Motivarea angajaţilor se face prin participare şi implicare în stabilirea recompenselor financiare, fixarea scopurilor, aplicarea metodelor de lucru şi măsurarea realizării obiectivelor. In acest context, rolul managerului este de a identifica care este cel mai adecvat stil de conducere şi măsura în care el se poate adapta la acest stil. In general, pentru o unitate nou înfiinţată, dacă de la început managerul consideră că Sistemul 1 este stilul care trebuie implementat, ulterior se poate trece la Sistemul 2 sau 3, iar în unele cazuri, după o perioadă de timp suficientă (ani!), se poate trece chiar la Sistemul 4. In schimb, dacă se începe cu Sistemul 4, este foarte 35 puţin probabil, ca ulterior, angajaţii să se adapteze şi să fie eficienţi, unui stil de conducere similar celui din Sistemul 1. 1.10. ECHIPELE ŞI SPIRITUL DE ECHIPĂ La ora actuală, munca în echipă este considerată ca fiind metoda de lucru cea mai eficientă. Această modalitate este aplicată de foarte multe companii, indiferent de mărime sau localizare. Există persoane sau firme care întreprind permanent studii aprofundate legate de această modalitate de lucru şi care au ajuns la un nivel de specializare şi rafinament deosebit de ridicat. Marile corporaţii organizează periodic sesiuni de perfecţionare la care angajaţii învaţă cum să valorifice beneficiile muncii în echipă. Această idee de organizare a activităţilor lucrative pe baza muncii în echipă a apărut şi s-a dezvoltat în ultimele decenii. Literatura de specialitate în acest domeniu este deosebit de vastă şi ajunge să analizeze la nivelele cele mai intime implicaţiile acestui mod de lucru. Principiile de bază sunt însă mult mai adânci şi datează de mii de ani, de când omul primitiv a constatat că vânătoarea colectivă (în echipă) îi conferă atât lui cât şi tribului (companiei) din care face parte, şanse mai mari de supravieţuire, mănâncă mai mult şi trăieşte mai bine, chiar într-un mediu ostil (concurenţial). Un program de dezvoltare a unităţii este un program planificat de învăţare şi acţiune continuă, desfăşurat de-a lungul unei perioade de timp, în care echipele, mai mult decât indivizii, sunt agenţii (motorul) schimbării (Woolhouse, 2001). In acest context, managerul are rolul de a:  ajuta şi coordona formarea echipelor;  investi echipele cu autoritate şi responsabilitate;  fi receptiv la ideile echipei; 36  demonstra angajarea personală în identificarea şi înlăturarea blocajelor cu care se confruntă echipa;  asigura bugetul necesar formării echipelor şi a liderilor lor;  asista la dezbaterile din interiorul unei echipe, având rolul de mediator între diversele opinii;  lăsa ca problemele ce apar să fie rezolvate de către membrii echipei, el având rol doar de consultant;  aproba schimbarea liderului sau excluderea unui membru, la propunerea justificată a majorităţii membrilor unei echipe;  avea grijă ca echipele să ştie foarte clar ce se aşteaptă de la ele. Munca în echipă conferă multe avantaje:  asigură instrumentele de rezolvare a conflictelor din interiorul echipei;  fiecare membru al echipei are responsabilităţi bine definite, iar neînde- plinirea lor atrage corecţia din partea colegilor (nu a managerului);  problemele se rezolvă mult mai rapid, deoarece fiecare membru al echipei are o anumită experienţă ce poate fi folosită;  sunt scoase la iveală problemele organizatorice care, de multe ori, sunt atribuite individului;  implicarea fiecărui angajat este totală, altfel echipa, ca ansamblu, are de suferit;  se stabileşte o ierarhie internă bazată pe cunoaştere şi aptitudini, iar acestea au ca rezultat acţiunea propriu-zisă;  “cantitatea” de idei (care pot fi şi utile) creşte considerabil datorită încurajării comunicării;  este eliberată energia latentă a grupurilor sau indivizilor prin crearea de oportunităţi de învăţare legate de nevoia de acţiune şi nevoia de schimbare; 37   învăţarea în cadrul colectivului constituie un catalizator eficient al schimbării;  fiecare membru al echipei dobândeşte respectul colegilor pe baza cunoştinţelor şi aptitudinilor sale. Pentru ca o echipă să fie eficientă este nevoie de timp şi de stabilirea unor reguli fundamentale, referitoare la modul cum va funcţiona, pentru a-şi îndeplini sarcinile propuse. Aceste reguli de bază trebuie să cuprindă (Hasting, 2001):  încredere şi entuziasm manifestat de către toţi membrii echipei;  căutarea permanentă de modalităţi şi soluţii prin care se pot face lucrurile mai bine;  echipa nu aşteaptă ca lucrurile să se întâmple; ea are iniţiativă sau chiar le provoacă;  echipa există pentru a produce ceva pentru cineva;  urmărirea permanentă a îndeplinirii ţelurilor propuse, combinată cu flexibilitate şi adaptabilitate pentru atingerea lor;  echipa nu se poate descurca întotdeauna singură;  activitatea trebuie întotdeauna planificată;  echipa trebuie să aibă un lider (care nu este managerul);  fără comunicare, echipa nu există. Organizarea unui sistem de muncă în echipă, este o mare provocare pentru managerul medic veterinar. El trebuie să fie capabil să mobilizeze toate calităţile angajaţilor, să se adapteze rapid la problemele care apar şi care pot fi foarte complexe. Succesul unei echipe nu se poate obţine fără a investi timp şi bani. Când managerul reuşeşte să treacă peste toate aceste obstacole, rezultatele obţinute sunt spectaculoase. 38  1.11. MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢII DE SERVICII Prin natura meseriei noastre, activitatea medical veterinară se poate defini ca fiind un sistem de prestări de servicii către proprietarii de animale şi totodată, către consumatorii de produse provenite de la aceste animale. Modul în care sunt oferite aceste servicii constituie cheia succesului pentru o unitate medicală veterinară. Managerilor - medici veterinari le revine dificila responsabilitate de a indica direcţia şi de a crea un mediu favorabil succesului. Personalul aşteaptă de la medicul veterinar să indice modul şi ritmul de lucru. Există părerea că medicii veterinari lucrează cu animalele, ceea ce este adevărat, dar, înainte de aceasta, ei lucrează cu oamenii care sunt proprietarii acestor animale. De aceea, este foarte important să nu lăsăm lozinca “Clientul nostru este pe primul plan” la nivelul unei simple afirmaţii. Clienţii reprezintă “combustibilul” prin care managerul-medic veterinar poate supravieţui. Adaptarea unei unităţi medicale veterinare la exigenţele clientului este din ce în ce mai dificilă. Managerii trebuie să înţeleagă că îmbun- ătăţirea serviciilor puse la dispoziţia clienţilor nu reprezintă o chestiune de preferinţă. Există relativ puţine unităţi care par pe deplin capabile să-şi adapteze performanţele la exigenţele clienţilor - sub aspectul calităţii, eficienţei sau serviciilor acordate. Există un stil managerial aparte care se pretează obţinerii acestor deziderate, iar acest stil impune comunicare şi instruire, personal bine pregătit şi cu experienţă care să le permită modalităţi de a face lucrurile mai bine. Trebuie pornit de la premisa că nu există doi clienţi identici, aşa cum nu există doi clienţi care să reacţioneze similar la acelaşi serviciu oferit - iar aceste probleme vor fi abordate pe larg în capitolele de marketing şi merchandising. Se poate concluziona că oamenii percep calitatea serviciului oferit, în funcţie de 39 cultura şi condiţiile de moment, precum şi prin raportarea la o experienţă asemănătoare trăită în trecut. O unitate cu reputaţie şi imagine bună asigură clientului o experienţă plăcută (chiar dacă apelează în situaţii de criză), iar acestuia nu îi va fi teamă să apeleze din nou şi nu pleacă cu impresia că a trebuit să ducă o adevărată luptă pentru a obţine “favorurile şi atenţia” personalului medical veterinar. Managerul - medic veterinar trebuie să stabilească şi să implementeze două obiective esenţiale: 1. crearea unor elemente distinctive, palpabile şi măsurabile de către clienţi, astfel încât să fie cu un pas în faţa concurenţei; 2. influenţarea pozitivă şi spre pozitivism a întregului personal pentru a face lucrurile mai bine. Aplicând aceste obiective, unitatea îşi stabileşte imaginea pe piaţă şi totodată, câştigă un loc în preferinţele clienţilor. Locul ocupat în clasamentul stabilit de clienţi, este răspunderea exclusivă a managerului care trebuie să ştie cum să coordoneze, formeze şi să instruiască oamenii din subordine. Managerul împreună cu angajaţii (echipa) trebuie să identifice trei elemente: 1. care sunt exigenţele şi cerinţele clienţilor? 2. ce face concurenţa pentru a îndeplini exigenţele clienţilor? 3. ce vreau să fac eu, ca unitate, pentru a oferi mai mult decât concurenţa? Pentru a putea răspunde la aceste întrebări şi a putea stabili o strategie de acţiune, ar trebui, în primă instanţă, să răspundeţi la următoarele întrebări ajutătoare (Walker, 2001):  Vă cunoaşteţi clienţii şi aţi identificat cerinţele acestora?  Aţi comunicat personalului aceste cerinţe?  Aţi stabilit şi comunicat standardele clare pentru serviciile acordate? 40   Serviciul oferit vă conferă un avantaj în faţa concurenţei?  Angajaţii au aptitudinile necesare de a oferi aceste servicii?  Aţi stabilit programe de instruire a angajaţilor?  Știți cât vă costă slabele servicii şi care sunt cauzele?  Comunicarea şi stabilirea obiectivelor, gradul de responsabilitate a fiecărui angajat au fost clare?  Angajaţii au înţeles “misiunea” în contextul muncii lor?  Există sisteme şi infrastructură care să asigure calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferiţi?  Selecţia angajaţilor reflectă orientarea unităţii spre calitate? Se ştie că personalul aflat în contact direct cu clienţii - şi în cazul unităţilor medicale veterinare, aceasta reprezintă majoritatea - exercită impactul cel mai puternic asupra companiei. Atitudinea de tipul “merge şi aşa” trebuie respinsă de către manager şi implicit, de către întreg personalul medical. Managerul trebuie să încurajeze performanţele bune, mai ales când acestea sunt orientate în mod direct către client. O unitate de succes, orientată spre client nu poate fi condusă decât de un manager de calitate (Walker, 2001). Aceste calităţi pe care trebuie sa le aibă managerul sunt evidenţiate şi de unele calităţi de ordin personal:  Nu are reticenţe faţă de îmbunătăţirea calităţii serviciilor acordate clienţilor;  Are capacitatea de gândire strategică şi tactică;  Are capacitatea de a demonstra prin exemplu personal o bună atitudine faţă de client;  Are capacitatea de a clădi relaţii normale bazate pe încredere;  Are capacitatea de a recunoaşte o prestaţie bună şi ideile creative şi ingenioase;  Are o preocupare vizibilă faţă de oameni. 41  Eşecul unui program managerial de asigurare a calităţii serviciilor pentru client poate avea mai multe cauze:  Comportamentul managerilor de a da vina pe atitudinile subordonaţilor faţă de problema calităţii, înainte ca el însuşi să adopte o poziţie pozitivă în acest sens;  Lipsa exemplului personal al managerului şi de angajare faţă de schimbare, în primul rând faţă de personal, care nu va înţelege orientarea propusă;  Incapacitatea conducerii de a începe cu programe (simple) care au şanse mari de succes şi care să consolideze încrederea angajaţilor în reuşită;  Lipsa unui program “de rezervă” sau de idei noi, în cazul în care entuziasmul dispare după o perioadă de timp;  Incapacitatea managerului de a asculta opiniile clienţilor sau angajaţilor - atitudinea “şeful le ştie pe toate”;  Incapacitatea managerului de a accepta faptul că reacţia şi adaptarea angajaţilor la schimbarea propusă se face diferenţiat şi într-un timp variabil, în funcţie de abilităţile fiecărui angajat în parte. In momentul în care un număr suficient de mare de angajaţi acceptă schimbarea, aceştia vor impulsiona pozitiv ritmul schimbării. Când unitatea adoptă un program susţinut şi continuu de îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite clientului, beneficiile obţinute vor fi evidente (Walker, 2001):  Calitatea garantată a serviciului devine un produs vandabil în sine, preţul suplimentar fiind acceptat de clienţi;  Sporeşte rentabilitatea activităţii, prin reducerea eşecurilor şi compensaţiilor;  Generează încredere şi entuziasm;  Dispare teama generată de schimbare;  Concurenţii consideră unitatea ca fiind un competitor redutabil; 42   Comunitatea din care face parte unitatea în cauză o consideră un partener atent şi preocupat de mediul social şi economic;  Energia şi potenţialul angajaţilor contribuie la crearea unei organizaţii mai puternice, mai dinamice şi mai responsabile;  Atragerea de personal calificat care consideră că ar fi mândru să muncească în unitatea respectivă;  Clienţii vor considera că unitatea: este receptivă la cerinţele lor şi capabilă să le asculte opiniile; înţelege în ce constau problemele şi factorii critici pentru succesul lor; adaugă valoare prin produsele şi serviciile noi; este lider în problemele de consultanţă veterinară şi economică. 1.12. MANAGEMENTUL CALITĂŢII O altă cheie a succesului este reprezentată de furnizarea către client a unor servicii şi produse de calitate care se dovedesc a fi eficiente şi care determină consolidarea reputaţiei unităţii. Activitatea medicală veterinară implică - în toate aspectele ei - calitatea. De la furnizarea de servicii de consultanţă, până la folosirea unor produse farmaceutice care să fie eficiente sau să nu determine obţinerea de produse şi subproduse animaliere care nu sunt conforme cu standardele de siguranţă. Managerul trebuie sa manifeste o angajare clară în favoarea îmbunătăţirii continue a calităţii, iar această angajare trebuie transmisă şi angajaţilor (Oakland, 2001). Controlul calităţii revine, în cadrul unităţii medicale veterinare, tot managerului, care trebuie să prevină furnizarea de servicii de proastă calitate. In cazul sectorului servicii, dacă nu se previne furnizarea de servicii neconforme cu standardele unităţii, pierderile pot fi masive deoarece, în general, ele sunt mai greu observabile, iar timpul necesar decelării efectelor negative poate fi mai lung. 43  Când o unitate abordează problema calităţii produselor sau serviciilor, se poate întâmpla să ne lovim de anumite clişee: “Calitatea este sarcina tuturor” deci “totul stă în sarcina tuturor”, deci calitatea devine adesea “sarcina nimănui”. Răspunderea pentru calitate trebuie să pornească de la identificarea cerinţelor clientului şi continuă până ce produsul sau serviciul a fost acceptat de client. In acest context, managerului îi revine sarcina de a avea o înţelegere clară a ideii de calitate şi de a susţine şi încuraja politicile de calitate (Oakland, 2001). Împreună cu angajaţii (echipa), managerul trebuie să:  Identifice cerinţele clientului;  Cunoască nivelul de calitate oferit de concurenţă;  Stabilească specificaţiile pentru fiecare produs sau serviciu;  Analizeze, sesizările şi cererile de despăgubire cerute de către clienţi;  Ofere recomandări şi consultanţă privind calitatea;  Instruiască personalul. Ținând cont de cele enunţate, se impune instituirea unui sistem de asigurare a calităţii, fundamentat pe ideea repartizării (clare) a responsabilităţilor pentru fiecare angajat. Acest sistem asigură o metodă eficientă şi în acelaşi timp foarte simplă de atingere şi menţinere a normelor de calitate dorite. Un sistem de management al calităţii trebuie să îndeplinească două cerinţe: cerinţele clientului şi ale unităţii. Îndeplinirea acestor cerinţe, face viabilă unitatea în faţa concurenţei locale, naţionale sau internaţionale. 44  1.13. MANAGEMENTUL PROTECŢIEI CONSUMATORULUI ŞI A MEDIULUI Activitatea medical veterinară implică o relaţie directă cu consumatorul (proprietarul animalului sau cu persoana care consumă produsele şi subprodusele animaliere) şi mediul. In prezent, presiunile exercitate şi asupra medicilor veterinari, de către diverse organizaţii ecologiste sau de protecţie a consumatorului, sunt foarte puternice şi nu se întrevede, pe termen lung, o diminuare a acestora. In general, pe plan internaţional, există mai multe modalităţi în care este percepută activitatea medicului veterinar:  consumatorul de produse şi subproduse provenite de la animale - “medicul veterinar este cel care atentează la sănătatea mea prin folosirea nejustificată a medicamentelor”;  proprietarul de animale de companie - “medicul veterinar este cel care a avut grijă şi mi-a salvat prietenul”;  proprietarul de animale de rentă - “medicul veterinar este cel care mi-a salvat animalul”; “cel care mi-a diminuat pierderile economice”; “cel care mi-a compromis producţia prin folosirea unei medicaţii neadecvate”; Aceste tipuri de percepţie a activităţii medicale veterinare s-au reflectat, mai cu seamă în ultimele două decenii, în luarea unor măsuri (uneori nejustificate) sau apariţia unor fenomene sociale care au afectat în mod diferit această profesie dintre care spicuim:  Reputaţia bună a medicilor veterinari care sunt specializaţi în animale de companie, reputaţie obţinută şi prin sprijinul comunităţii şi a mass mediei (în special).  Medicul veterinar specializat în animale de rentă a depăşit de mult faza în care era considerat de către proprietarii de animale - pompierul - intervine 45  doar când “arde”. Actualmente, medicii veterinari au o adevărată reputaţie de consultanţi în probleme de sănătate animală, dar şi în ceea ce priveşte corelaţia economică: boală – prevenţie – profit. In prezent, medicii cu această specializare sunt mai căutaţi pe piaţa mondială, comparativ cu cei specializaţi pentru animale de companie.  Pentru a obţine produse cât mai ecologice, unele state au interzis toate antibioticele, chimioterapicele şi în special, promotorii de creştere administraţi în hrana animalelor. Din nefericire, incidenţa bolilor a crescut iar consecinţa directă a fost creşterea numărului de medicamente administrate injectabil sau în apa de băut.  Impactul negativ asupra populaţiei şi economiilor naţionale a bolilor carantinabile sau a zoonozelor - caz în care, de regulă, sunt acuzaţi şi medicii veterinari.  Limitarea din ce în ce mai dură a nivelelor de reziduuri medicamentoase în produse şi subproduse de origine animală, fapt ce determină riscuri enorme pentru medicul veterinar şi fermierul care foloseşte nejustificat medicamente de uz veterinar.  Interzicerea producerii şi folosirii unor molecule medicamentoase, datorită riscurilor pe care le incumbă pentru consumator. Toate aceste fenomene au fost amintite cu scopul de a trage un semnal de alarmă pentru managerul - medic veterinar care trebuie să acorde o atenţie deosebită şi problemelor legate de protecţia consumatorului şi a mediului, el fiind singurul responsabil. De aceea este necesară o instruire şi verificare permanentă a personalului medical, în ceea ce priveşte normele şi modalităţile de folosire a medicamentelor şi substanţelor veterinare. In viitorul nu prea îndepărtat, se conturează ideea că protecţia consumatorului şi a mediului vor crea problema cea mai mare care va constrânge dezvoltarea unităţilor medicale veterinare. 46  2. MARKETING Definiţie: Disciplină şi activitate comercială care porneşte de la cunoaşterea curentă şi în perspectivă a nevoilor cumpărătorilor, spre a satisface operativ aceste nevoi. 2.1. ROLUL MARKETINGULUI ÎN CADRUL SOCIETĂŢII Ca disciplină, marketingul revizuieşte metodologia, sistemele, conceptele şi premisele, cu scopul luării celor mai potrivite decizii în sfera afacerilor. Există în literatură mai multe definiţii ale marketingului, dar cea mai simplă şi mai aproape de adevăr este aceea care caracterizează această disciplină ca fiind: totalitatea activităţilor prin care o firmă sau un om de afaceri se adaptează într-un mod creativ şi profitabil la mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Rolul marketingului este de a transforma nevoile societăţii în posibilităţi de afaceri profitabile. Ce nu trebuie uitat niciodată este faptul că succesul unei afaceri nu este determinat de producător sau de prestatorul de servicii, ci de client (Miller, 1993). O dată cu schimbările survenite la începutul anului 1990 au apărut o multitudine de probleme noi. Unităţile medicale şi medicii veterinari se confruntă cu probleme noi cum ar fi: concurenţa sporită, neglijarea sau lipsa infrastructurii, stagnarea economică, lipsa forţei calificate de muncă şi a multor altor probleme 47 de ordin economic, social şi chiar politic. Toate aceste probleme sunt dificile, dar, în acelaşi timp, sunt şi bune ocazii de afaceri. Să ne gândim doar la apariţia numărului mare de cabinete medicale veterinare private, fabrici de medicamente, noi companii producătoare de medicamente care au intrat sau reintrat pe piaţa românească etc. Din nefericire, nevoile oamenilor sunt tot mai mari, dar acestora le lipsesc mijloacele de plată. Nu mai este un secret că fermierul preferă uneori să-şi sacrifice animalul bolnav, chiar dacă acesta are producţii ridicate sau un bun potenţial genetic, în loc de a apela la profesionalismul personalului medical. In acest caz, medicului veterinar nu-i mai rămâne decât să completeze un certificat veterinar, iar proprietarului animalului să-şi încaseze banii obţinuţi în urma sacrificării acestuia. Această mentalitate a dus, în ultimii ani, la scăderea dramatică a numărului de animale din România, concomitent cu creşterea importurilor de produse de origine animală. Dar, în urma acestei situaţii au apărut câteva ferme private de animale, unde proprietarul acordă o atenţie deosebită stării de sănătate a animalelor, bazându-se preponderent pe tratamentele profilactice în locul celor terapeutice care sunt mult mai costisitoare şi care din nefericire sunt uneori prea târziu aplicate, când deja producţia este în bună măsură compromisă. Un alt exemplu recent şi elocvent este fluctuaţia numărului de suine în lume, fapt care a afectat considerabil piaţa Românească. In ultimul deceniu, Statele Unite ale Americii şi unele ţări europene (Spania) şi-au dublat numărul de suine fapt ce a dus, pe plan internaţional, la o scădere considerabilă a preţului cărnii de porc. Creşterea sporită a consumului de carne de porc a fost determinată de schimbarea opţiunii tradiţionale pentru carnea de bovine, a consumatorilor din ţările vestice şi din SUA, aceasta datorită evoluţiei encefalopatiei spongiforme. Acest fapt a afectat profund crescătorii de suine din România, deoarece nu şi-au mai putut vinde carnea de porc la un preţ competitiv, ceea ce a dus la o diminuare a crescătoriilor sau chiar la falimentul unora. 48 Scăderea numărului de suine în România în ultimii ani, coroborată cu o politică vamală protecţionistă a creat o criză internă a cărnii de porc. De pe urma acestor probleme au beneficiat:  fermierii care au reuşit în ultimii ani să-şi păstreze efectivele, veniturile lor crescând considerabil ca urmare a comercializării cărnii de porc în această ultimă perioadă;  companiile de medicamente care aveau în oferta lor produse eficiente pentru prevenţia şi controlul bolilor la suine;  unităţile producătoare şi distribuitoare de furaje concentrate pentru suine;  distribuitorii şi farmaciştii care au avut în stoc sau care au reuşit să se aprovizioneze în timp scurt cu gama de produse necesare. Totodată, pretenţiile proprietarilor fermelor de porci în ceea ce priveşte selectarea şi utilizarea unui anumit produs au devenit mult mai mari. Selectarea unui anumit program terapeutic sau de prevenţie, oferit de diverse companii sau de medicii veterinari, trebuia să îndeplinească cât mai multe condiţii: să fie eficient, să fie ieftin, să nu streseze animalul, să-i ofere un spor mediu zilnic mai mare sau o conversie mărită a hranei, să prezinte remanenţă redusă etc. “Bătălia” între companiile producătoare de medicamente pentru această clientelă continuă şi astăzi. Concluzia care se desprinde din exemplul anterior este că rolul medicului veterinar este deosebit de important, acesta nu trebuie să se rezume doar la a trata animalele bolnave. Medicul veterinar trebuie să fie foarte bine informat despre ceea ce se întâmplă în lume şi în ţară, să nu se izoleze sau să se rezume doar la activitatea strictă de medic. Trebuie să fie un adevărat consultant pentru clientela lui, să educe această clientelă atunci când este cazul, deoarece prestigiul profesional va fi cu totul altul atunci când, prin cunoştinţele lui, va ajuta fermierul să se dezvolte şi în sfârşit, să câştige din munca lui. 49  O altă concluzie este aceea că activitatea şi strategia de marketing nu trebuie privite ca şabloane sau reţete cu aplicabilitate universală. Marketingul trebuie perceput ca o activitate dinamică într-o perpetuă schimbare. Durata aplicării unui program de marketing depinde de situaţia economică şi de momentul pentru care a fost elaborat. Uneori un program de marketing bine elaborat poate fi aplicat cu succes timp îndelungat, iar alteori se poate dovedi că doar după un timp foarte scurt acesta îşi pierde coerenţa şi eficacitatea. Fără a exemplifica concret, pentru a nu promova sau a defavoriza anumite companii producătoare de medicamente, se cunoaşte că şi pe piaţa medicamentului veterinar din România există produse care sunt utilizate de ani de zile şi care încă nu au intrat în faza de declin a vânzării, precum şi produse care doar după câteva luni de zile de la lansarea pe piaţă au ieşit din practica curentă. Motivele pot fi diverse, dar, cu siguranţă, strategia de marketing aleasă a cântărit destul de greu în balanţă. Se poate afirma, pe bună dreptate, că formula de succes a unei unităţi pentru o anumită perioadă de timp sau pentru un anumit produs nu va funcţiona în perioada următoare sau nu poate fi aplicată pentru toate produsele. 2.2. CONCEPTELE DE BAZĂ ALE MARKETINGULUI Marketingul are următoarele concepte de bază:  nevoie, dorinţă şi cerere.  produse.  valoare, cost şi satisfacţie.  schimb, tranzacţii şi relaţii.  pieţe.  marketingul şi agenţii comerciali. 50  Existenţa conceptului de marketing a apărut şi se întemeiază pe nevoile oamenilor. Aceste nevoi sunt foarte diferite în funcţie de: individ, grupuri şi clase sociale, grupări etnice, regiuni, ţări etc. Cu toate acestea, toţi avem nevoie de aer, apă, hrană, îmbrăcăminte, locuinţă, învăţământ, recreere, dar avem, în acelaşi timp, preferinţe foarte bine definite pentru anumite produse şi servicii (Kotler, 1997). Nevoia - stare de conştientizare a lipsei unei satisfacţii elementare. Prin satisfacţii elementare se înţeleg cele legate de anatomia, fiziologia şi condiţia umană. Să luăm ca exemplu hrana pe care omul trebuie să o producă – micul proprietar de animale care îşi asigură o parte din consumul familial intern prin exploatarea efectivului de animale propriu. Dorinţa - aspiraţia către anumite lucruri care pot satisface anumite nevoi. De exemplu, dorinţa de a avea un produs medicamentos cu aceeaşi substanţă activă, dar nu în forma injectabilă, deoarece necesită o manoperă mai dificilă, ci sub formă de pulbere solubilă sau premix. Cererea - dorinţa pentru un anumit produs, dublată de posibilitatea şi decizia de a-l cumpăra. Dorinţele se transformă în cereri atunci când sunt sprijinite de puterea de cumpărare. Prin urmare, trebuie să ştim nu numai câţi clienţi ne doresc produsele sau serviciile , ci mai ales câţi clienţi pot şi au posibilitatea să plătească aceste produse sau servicii. (Ex: într-un oraş mai mic, câţi clienţi vor apela la un cabinet de cosmetică canină şi câţi pot plăti aceste servicii?) Produsul - orice lucru care poate fi oferit pentru a satisface o nevoie sau o dorinţă. Prin noţiunea produs nu trebuie să se înţeleagă doar un lucru material. In cazul activităţilor sanitare veterinare (şi nu numai) prin produs trebuie să 51 înţelegem şi serviciile oferite – consultanţa de specialitate. (Ex: produsul oferit unui client de către un laborator sanitar veterinar este buletinul de analiză.) Valoarea - aprecierea consumatorului asupra capacităţii totale a produsului de a satisface propriile nevoi. Pentru tratamentul unei mamite clinice există disponibile mai multe produse medicamentoase, fiecare având anumite caracteristici care îi conferă produsului valori diferite. Un produs cu mai multe antibiotice în compoziţie şi cu administrare unică va fi mai valoros decât un produs care are doar un antibiotic, iar administrarea se va repeta zilnic timp de 3- 4 zile. Costul - preţul produsului, clientul va alege acel produs care îi va oferi cea mai mare valoare pentru fiecare leu plătit. In cazul tratamentului pentru mamita clinică, preţul produsului care conţine mai multe antibiotice va fi mai mare decât cel care conţine doar un antibiotic, dar valoarea primului este mult mai mare deoarece se administrează în doză unică, are un spectru mai larg etc. Satisfacţia - cumulul de valori oferite de un produs ales comparativ cu alte produse care pot rezolva aceleaşi nevoi. Dacă o substanţă activă se găseşte atât sub formă de soluţie injectabilă dar şi de pulbere solubilă, cea din urmă poate oferi o satisfacţie mai mare, deoarece se pot trata concomitent un număr mare de animale, cu costuri de manoperă foarte mici. Schimbul - procesul de obţinere a unui produs dorit, oferind altceva în locul său – alt produs sau alt serviciu. Este ceea ce fiecare dintre noi facem zilnic atât la locul de muncă cât şi în viaţa de familie sau în societate. Tranzacţia - schimbul de valori între două părţi. Medicul veterinar plăteşte o sumă de bani pentru un produs medicamentos; medicul primeşte o 52 sumă de bani pentru o consultaţie, chiar dacă nu a făcut nici o intervenţie sau un tratament etc. Relaţia - stabilirea de contacte şi colaborări, reciproc avantajoase, pe termen lung cu clienţii, distribuitorii şi furnizorii. Relaţiile constituie un factor foarte important în reuş