Management et Organisation des Entreprises - 1ère Année/S1 PDF

Département: techniques de management Niveau: 1ère année /S1 Management et organisation des entreprises Professeur: Rachid AMIN Année universitaire: 2024/ 2025 2 Pour le bon déroulement des séances: Assiduité et retards...

Département: techniques de management Niveau: 1ère année /S1 Management et organisation des entreprises Professeur: Rachid AMIN Année universitaire: 2024/ 2025 2 Pour le bon déroulement des séances: Assiduité et retards Téléphones portables Ne pas nuire au bon déroulement du cours (bavardages et autres…) 3 Objectifs Ce cours vise à initier les étudiants aux concepts et principes de base de l’organisation des entreprises. Il s’agit d’introduire l’entreprise et son environnement, de présenter ses principales fonctions tout en abordant le concept de l’organisation, de management et la stratégie d’entreprise Plus précisément, ce cours vise à permettre aux étudiants de:  Comprendre l’entreprise et la nature des relations qu’elle entretient avec son environnement; 4  Connaitre et comprendre les grandes fonctions de l’entreprise;  Comprendre les différentes structures organisationnelles, et la manière dont les entreprises fonctionnent pour atteindre leurs objectifs;  Initier les étudiants aux principes fondamentaux du management et de la stratégie d’entreprise. 5 Références  Bollinger, S., et Neukam, M. (2023). Les valeurs de l'organisation, moteur de créativité. Innovations sociales. Leviers pour une transition sociale, économique et environnementale, (8), 153-170.  Greenan, N., et Walkowiak, E. (2010). Les structures organisationnelles bousculées par les nouvelles pratiques de management?. Réseaux, (3), 73-100.  Lehmann-Ortega, L., et al. (2016). Strategor : Toute la stratégie d'entreprise Ed. 7. Dunod.  Mintzberg, H. (2004). Le Management. Voyage au centre des organisations. 2eme édition; Eyrolles.  Mintzberg, H.(1998). Structure et dynamique des organisations. Editions d'Organisation.  Mintzberg, H.(2023).Comprendre les organisations… enfin !, Eyrolles.  Hafsi, T., Fralich, R., & King, B. (2019). Le management stratégique: Synthèses et guides pour les managers. Editions JFD.  PLAN 6  1. L’entreprise et son environnement A. Définitions de l’entreprise B. Classification des entreprises C. Activités et fonctions de l’entreprise D. L’environnement de l’entreprise  2. L’organisation de l’entreprise A. Définition de l’organisation B. La nécessité de l’organisation C. Les composantes de l’organisation D. Les flux organisationnels   3.Les structures organisationnelles de l’entreprise 7 A. qu’est ce qu’une structure organisationnelle ? B. Types des structures C. Les nouvelles structures  4. La stratégie d’entreprise A. Définitions B. Les trois niveaux de la stratégie C. L'élaboration de la stratégie  5. Le Management A. Les Rôles du Manager B. Le processus du Management C. Les fondements historiques D. Les styles de Management 8 1. L’entreprise et son environnement A. Définitions de l’entreprise Il n’existe pas de définitions universelle de l’entreprise. Elle dépend de l’approche que l’on choisit. Il existe trois types d’approche : L’approche économique L’approche sociologique L’approche systémique 9 L’approche économique: L’entreprise est une unité de production des biens et services destinés aux marchés de biens de consommation (grand public) et aux marchés de biens de productions (les autres entreprises). L'entreprise est la cellule économique spécialisée dans la production des biens et services , échangés sur des marchés, en vue de satisfaire les besoins du consommateur. 10 L'entreprise utilise des facteurs de production qu'elle combine pour obtenir un produit ou rendre un service.  Elle supporte donc des coûts, correspondant à la rémunération des facteurs utilisés, qui doivent être compensés par les recettes résultant de sa production.  Une entreprise doit nécessairement produire une valeur excédant ces coûts. 11 Valeur ajoutée Apporteurs de Administration capitaux Entreprise Personnel (impôts, taxes, (associés, (Profit, (Salaires…) cotisations dividendes, autofinancement…) sociales…) banques…) Figure 1: Le partage des richesses créées par l’entreprise 12 L’approche sociologique: Selon l’approche sociologique, l’entreprise est composée de 3 acteurs principaux : Apporteurs de capitaux; Dirigeants; Salariés. Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles élaborées par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis organisationnel. 13 En tant que groupe social, l’entreprise nécessite une organisation particulière destinée à permettre le fonctionnement du groupe et à satisfaire les aspirations de ses membres. Dans ce cadre, l’entreprise doit: Constituer un groupe social motivé par un projet qui assure la cohésion du groupe; Mettre en place un système d’information entre les membres du groupe; Instaurer un réseau de relations assurant l’interaction entre groupes de travail. 14 L’entreprise est une organisation humaine, elle se caractérise par : – Un groupe humain hiérarchisé – Une finalité – Une répartition des tâches, de responsabilités et du pouvoir – Un système de communication et de contrôle permet de coordonner les activités en fonction de ses politiques et de ses objectifs (économiques et non économiques). 15 L’approche systémique (l’entreprise en tant que système): Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie. Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires.  L’entreprise en tant 16 que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement. Figure 2: L’interaction des éléments internes de l’entreprises avec leur environnement 17 L’entreprise: Un centre de décision  B. Classification des entreprises 18 Le secteur d’activité: primaire ( l'agriculture, la pêche et les activités extractives), secondaire (activités de transformation des matières premières en produits finis) et tertiaire (activités de production de services). Le domaine d’activité: Entreprises agricoles , Entreprises En fonction industrielles, Entreprises ou sociétés prestataires de services, des Entreprises commerciales, Sociétés d’assurances, Sociétés et établissements de crédits et services bancaires activités La branche d’activité La filière: Une filière regroupe plusieurs activités. Un produit est mis à la disposition de l’utilisateur (client final) par une succession d’opérations effectuées par des entreprises ayant des activités diverses. 19 Figure 3: Exemple de filière du marché agro-alimentaire  Selon la forme juridique 20 1. L’entreprise individuelle 2. La Société à Responsabilité Limitée (SARL) 3. La Société en Nom Collectif 4. La Société en commandite simple 5. La Société anonyme simplifiée 6. La Société en commandite par actions 7. La Société anonyme 8. La Société en participation 9. Le groupement d’intérêt économique 10. Succursale 21 Selon la dimension L’ANPME considère - La très petite entreprise, celle qui réalise un CA inférieur à 3 millions DH, - - La petite entreprise, celle réalisant un CA compris entre 3 et 10 millions DH, - - La moyenne entreprise dont le CA se situe entre 10 et 175 millions DH. Le poids des TPME représente 93% de l'ensemble des entreprises au Maroc. 64% sont des TPE, 29% sont des PME et 7% sont des GE (HCP 2019) 22 Les indicateurs de dimension (taille) des entreprises sont nombreux, on peut les délimiter en trois instruments : L’effectif du personnel employé Le chiffre d’affaire (CA) Le capital 23 C. Activités et fonctions de l’entreprise Activités : Activité commerciale: Etude de marché, prévisions et politique des 4P; Activité de production: organisation et processus de la production, outils de gestion.. 24 Activité logistique: logistique d’approvisionnement, logistique de production, logistique de distribution, etc… Activité de financement: le bilan, l’équilibre financier, la trésorerie, le financement, etc… Activité de GRH: le recrutement, l’évaluation, la formation, la communication, la participation, etc… 25 Figure 6: Chaîne de valeur de Porter L’étude de la chaîne de valeur permet d’analyser les activités de l’entreprise et d’examiner leur contribution à l’obtention d’un avantage concurrentiel. 26 Les fonctions opérationnelles: Se sont des fonctions qui contribuent à ajouter de la valeur au produit, en le transformant (approvisionnement, production, commercialisation…) La fonction approvisionnement : qui a pour mission de réaliser les achats auprès de fournisseurs et de gérer les stocks au sein de l’entreprise. L’approvisionnement a pour fonction de déterminer les différents besoins des acteurs de l’entreprise, de gérer les achats et les stocks détenus par l’entreprise. 27 Détermination d’une politique d’achat : Faut-il acheter à l’extérieur ? Faut-il faire appel à un ou plusieurs fournisseurs ? Quelles relations entretenir avec les fournisseurs ? 28 Les problèmes clés de l’approvisionnement : Que faut-il acheter? Combien faut-il acheter? Quand faut-il acheter? A qui et où faut-il acheter? Comment faut-il acheter? 29 Les étapes de l’approvisionnement : La définition des besoins La recherche des informations pour connaître le marché amont L’étude comparative des différents fournisseurs La négociation La passation de la commande Le suivi et le contrôle (suivi administratif et gestion physique 30 Exemples de types de stock : Le stock actif Le stock de sécurité 31 La fonction de production: qui réalise la fabrication des produits à partir des matières premières et fournitures au sein des unités de production. Importance de la fonction approvisionnement, production et stock: Sur le plan financier: rentabilité de l’entreprise Sur le plan commercial: qualité du produit Sur le plan stratégique: démarche qualité 32 Rôle de la fonction de production: Combien fabriquer? (volume) Comment fabriquer? Avec/par qui? Avec quoi? (qualité) Quand fabriquer? Et où fabriquer? (Coût) 33 34 Systèmes de gestion de la production: Pilotage par l’amont: la planification à moyen terme Il consiste en une planification des facteurs de production à partir des prévisions faites sur la demande finale. Ceci conduit à une action coordonnée des services de production pour constituer un stock satisfaisant la demande prévue. 35 Pilotage de la production par l’aval: le Juste A Temps « JAT » 36 La fonction commerciale: qui est chargée de réaliser les ventes de la commercialisation des productions auprès des clients. La fonction marketing : qui est chargée de faire les opérations de prospection, D’étude de marché et des actions commerciales (publicité, promotion, distribution…) La fonction financière : qui collecte, emploie et gère les capitaux de l’entreprise. 37 Les fonctions administratives: Ce sont des fonctions qui ont pour but d’assurer le contrôle et la coordination. La fonction de direction : dont le rôle est de prévoir, organiser, commander, Coordonner, contrôler. La fonction administrative et comptable : chargée des affaires administratives et comptables (facturation, gestion du portefeuille d’effets et des livres comptables…) La fonction personnel/ RH : a pour rôle la GRH (recrutement, rémunération, formation…)  D. L’environnement de l’entreprise 38 L'environnement peut être défini comme l'ensemble des organisations, des acteurs et des faits dont l'existence est susceptible d'influencer le comportement et la performance de l'entreprise. Cette dernière ne peut vivre qu'au milieu de cet environnement. L’environnement externe Micro- Macro- environnement environnement 39 Micro- environnement Fournisseurs Clients Concurrents Distributeurs 40 Figure 4: Le macro-environnement de l’entreprise 41 Les facteurs de l’environnement externe sont soit des contraintes, soit des opportunités; Exemple: Un saut technologique qui périme un matériel; Une information monétaire qui modifie un scénario du plan financier; Une tendance lourde, confirmée par un sociologue qui permet d’anticiper un nouveau marché; 42 Une opportunité, pour une entreprise, correspond à un phénomène externe susceptible d’avoir une influence favorable sur son activité ou sa rentabilité. Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise. 43 L’environnement interne est une source de forces et de faiblesses: Tout domaine d’activité a besoin d’être périodiquement évalué en termes de forces et faiblesses. On examine les compétences dans les différents domaines (marketing, finance, production et ressources humaines) en notant chaque facteur sur une échelle.  Comportement 44 de l’entreprise ♦ Ignorer les modifications de l’environnement Evolution de l’environnement ♦ Faire face aux évolutions défavorables ♦ Anticiper les évolutions pour ne pas se laisser surprendre 45 46 47 2. L’organisation de l’entreprise A. Définition de l’organisation Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. (Robbins) Une organisation est donc essentiellement un cadre structuré pour une action, ce qui permet de regrouper toutes les formes d’entreprises. 48 Toute organisation se caractérise par : ❑ Une division et une coordination des tâches et des activités, ❑ Une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement, ❑Une hiérarchie et un contrôle, ❑ Une stabilité relative  B. La nécessité de l’organisation 49 La meilleure structure organisationnelle ne garantira pas les résultats ni la performance. Mais une mauvaise structure est la garantie d'une non performance. Peter Drucker; professeur, consultant américain en management d'entreprise, auteur et théoricien 50 Toute action d’ une certaine importance ne peut se faire sans un minimum d’organisation: ❑Les actions à exécuter sont nombreuses et doivent être exécutées dans un certain ordre, ❑ Plusieurs individus (ou services) doivent collaborer pour réaliser une même opération 51 52 - Diviser pour des raisons d’efficacité: comment on réparti les tâches entre les différentes personnes à l’intérieur d’une organisation - Coordonner pour des raisons de cohérence : une fois que les tâches sont réparties, c’est la manière dont on va faire travailler ensemble les individus vers une tâche commune." 53 La Banque de développement du Canada (BDC) offre une définition intéressante de l’efficacité et de l’efficience dans l’entreprise — en décrivant l’efficacité comme « la vitesse à laquelle les activités de l’entreprise se traduisent par des résultats pour l’entreprise » et l’efficience comme « la façon dont une entreprise transforme ses ressources […] en activités utiles pour l’entreprise. » L’efficacité confronte l’utilisation des ressources et la conformité des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. L’efficience est le rapport entre la quantité des ressources consommées lors de la production et le résultat obtenu. 54 En résumé, la notion d’efficience est directement liée à : La meilleure façon de travailler, L’optimisation des ressources, L’amélioration des performances. L’efficacité au travail, au contraire, sous-entend davantage : De prendre en compte la stratégie plus globale de l’entreprise, De choisir les bons objectifs, D’atteindre les résultats souhaités.  1. Division du travail 55 56 L’axe horizontal représente une série de tâches élémentaires, elles sont représentées par les petits traits :" -Division horizontale forte : la personne est très spécialisée, elle n’effectue pas beaucoup de tâches différentes. -Division horizontale faible : la personne est polyvalente. => Lorsqu’on passe d’une division horizontale forte à une division horizontale faible, on fait ce qu’on appelle un élargissement du travail.  L’axe vertical pose la question de 57 savoir si la personne participe à la conception de son travail, est-ce qu’il y a un lien entre l’exécution et la conception du travail ? -Division verticale forte : il y a claire séparation entre conception et exécution; la conception est faite par certaines personnes dans l’organisation et l’exécution par d’autres. -Division verticale faible : pas de séparation entre conception et exécution : la même personne décide et exécute son travail. => Lorsqu’on passe d’une division vertical forte à une division verticale faible, on parle d’enrichissement du travail. I1 Mise en relation des 2 axes 58 Forte division verticale Néo- Taylorisme Taylorisme Faible Forte division division horizontale horizontale Organisation Organisation professionnelle agile Faible division verticale Diapositive 58 I1 INFOTECH; 29/10/2023  Taylorisme: Développé par l’ingénieur américain Taylor en 1911, le taylorisme est une doctrine d’organisation du travail. 59 Les 2 modes de division de travail sont forts : les travailleurs effectuent un petit nombre de tâches différentes et ne participent pas à la conception de leur travail. (serveurs, caissiers, banque…) Néo-taylorisme: On garde la division verticale forte mais on élargit la division horizontale du travail (elle devient faible), 2 possibilités se présentent : -Poste polyvalent : On rend le poste de travail multi- fonctionnel. -Rotation de poste : On fait bouger le travailleur entre différents postes de travail hyper- spécialisés. 60 Organisation professionnelle: La division horizontale est forte, mais on enrichit la division verticale (elle devient faible). Le travailleur est donc très spécialisé mais possède une certaine autonomie dans son travail (médecin, professeurs universitaires.;) Organisation agile: Les 2 divisions sont faibles : les travailleurs savent faire beaucoup de choses distinctes, et ils peuvent en plus prendre des initiatives, être autonomes,…" Cette forme d’organisation est très rare.  2. Mécanismes de coordination du travail (par H. 61 Mintzberg) Une fois les tâches réparties, voyons comment les personnes coopèrent autour d’un même objectif à l’aide de différents mécanismes: Deux opérateurs ► Ajustement mutuel connaissant suffisamment leur travail et assez qualifiés, s’ajustent entre eux, afin d’arriver à un résultat commun; les managers leur font confiance sur la marche à suivre. 62 ► Supervision directe Dans ce modèle, un chef intervient, montre la marche à suivre et est très proche des opérateurs; il les contrôle  ► Standardisation des procédés de travail 63 On voit ici apparaitre un nouveau personnage : l’analyste (ingénieur, informaticien,…). Il va mettre au point les procédés de standardisation pour tous les travailleurs d’un même type. Le rôle du chef est moindre : il n’a plus qu’un seul rôle, de vérifier que l’opérateur applique bien les procédés mis au point par l’analyste.  ► Standardisation des résultats 64 Dans ce modèle, l’analyste ne fixe plus une méthode, mais fixe un résultat à atteindre; on laisse le travailleur libre de faire ce qu’il veut tant qu’il réalise les objectifs. => La flèche vers le chef est donc inversée : c’est le travailleur qui fait rapport au chef de ses résultats, et du pourquoi du comment.  ► Standardisation des qualifications 65 Les flèches changent ici encore. Les standards sont toujours définis par les analystes et ils fixent des seuils de qualification. Une fois l’opérateur engagé, il a une très grande autonomie. Il n’y a plus de contrôle du chef après le contrôle des qualifications à l’entrée, le travailleur est libre !  ► Standardisation des valeurs 66 Ce qui est standardisé ici ne sont plus des procédés, des résultats ou encore des qualifications, mais plutôt une manière de penser, des croyances que les travailleurs adopteront. Les analystes diffusent une manière de penser dans toute l’organisation, et ce avant, pendant et après l’embauche.  Synthèse des mécanismes de coordination 67 Mécanisme Taille des Niveau de Type de contrôle unités qualification Ajustement mutuel Petite Elevé Absent Supervision directe Petite Faible Permanent Standardisation des Grande Faible Permanent procédés Standardisation des Grande Moyen A posteriori résultats Standardisation des Grande Elevé A priori et hors de qualifications l’organisation Standardisation des Grande Généralement A priori et dans valeurs Elevé l’organisation