Management des Organisations Cours PDF

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Éléments de cours Dr. Kenza BOUARARA 2024/2025  Introduction Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisati...

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS Éléments de cours Dr. Kenza BOUARARA 2024/2025  Introduction Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et en théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des objectifs de l’organisation et sa performance. Il est donc essentiel de définir l’espace organisationnel dans lequel doit s’appliquer le management. Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Son domaine d’application est apparu dans un contexte industriel. Peu à peu les techniques managériales ont débordaient le cadre de l’industrie pour gagner des secteurs nouveaux de l’économie: Commerce, assurances, services publics, politique… Introduction: Le management –Rappel- « À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des opportunités offertes par l’environnement (marché, politique économique), le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise » (Crener et Monteil, 1979) Introduction: Le management –Rappel- Pour Peter DRUCKER –pape du management- « On ne gère pas le personnel, on le conduit. Le but est de faire en sorte que les forces et les connaissances de chaque individu soient productives.» « Le management doit se concentrer sur les résultats et la performance. » « La première tâche du management est de définir les résultats et la performance d'une organisation puis d'organiser les ressources pour les produire. » Introduction: Le management en tant que science L’émergence du management en tant sci ence reste très cont emporaine puisque c’est au début du 20ème si ècle que l’on peut si tuer les premi ères théori es du management. C’est à partir d’une synthèse des travaux de nombreux théori ciens que l’on peut présenter les fondement s théori ques du management. Théorie admini strative de Fayol, gestion sci enti fi que du travail de Taylor, gestion des relations humaines et théori e de la cont ingence sont autant d’éléments fondateurs qui influencent toujours le management du 21ème siècle. Introduction: Le management en tant que science Si le management des org anisat ion s s’est pr og ressivement impo sée comme un e di scipl ine en soi , il n’ en r est e pas moin s qu ’el le est in fl uencée par d’ aut res scien ces soci ales. Ell e in tègre ain si les app orts de : – l’ écon omie ( réf lexi on sur la pl ace de l’ org anisati on dan s un e écon omie de march é, la r elati on d’ agen ce, l’évo lut ion des org anisat ion s...) ; – la soci olo gie (questi ons du po uvo ir, du chan gement, de l’id enti té...) ; – la psy chol ogi e ( théo ries de la moti vati on et du lead ershi p, dy namiqu e des gr ou pes...) ; – l’ ant hro pol ogi e (pro blémati que de la cul tur e, di men sion s symbo liq ues de l’ org anisati on...) ; – les scien ces cog nit ives ( théo rie de la r atio nali té li mi tée, modèl es de déci sion... ) ; – la gest ion (trav aux des pr ati ciens sur l’ amélio rati on de la perfo rmance, in fl uence de l’ env iro nnement et d’aut res facteurs de con tin gence sur la str uctu re des org anisat ion s...). Introduction: La notion d’organisation « Notre société est une société d’organisations. Tout ce qui se produit dans notre société se produit dans le contexte d’organisations, de notre naissance à l’hôpital à notre enterrement par une compagnie de pompes funèbres, y compris l’essentiel de notre travail et de notre temps libre entre ces deux moments » (Mintzberg, 1990). Introduction: LA notion d’organisation Un e o rgani satio n peut se déf ini r comme : – « la coo rd inat ion r atio nnel le des activ ités d’ un cert ain no mb re de per sonn es en vu e d e p our suiv re des bu ts et d es o bject ifs impl icit es communs » (Schei n, 1 970 ) ; – « des un ités social es essenti ellement d estin ées à attei ndr e certai ns but s » ( Par sons, 1 964 ) ; – « des systèmes d ’act ivi tés d ir igées ver s un b ut et maint enant l eur s f ron tièr es » ( Al dri ch, 1 979 ) ; – « un sy st ème de r elati ons int erp erson nell es str uctu rel les » (Presth us, 1 958 ) ; – « un e r épo nse au p ro blème de l’act ion co llect ive » ( Cro zier, Fr ied berg, 197 7) ; – « les org anisati ons n’ exist ent pas. El les so nt un myt he, seul s ex istent d es év énements liés ensemble par des cercles de causali té » (Weick, 197 9). Introduction: Les conditions d’une organisation Barnard (1938) estime que trois conditions sont nécess aires à l’apparition d’une organisation : un but, un ou des créateurs et enfin des participants. Pour Argyris et Schön (1996), « les organisations ne sont pas simplement des regroupements d’individus, mais aucune organisation n’exis te sans ces regroupements ». Il exis te, selon eux, trois conditions à remplir pour qu’un regroupement d’individus, devienne une organisation : 1. concevoir et convenir de procédures concernant la prise de décisions au nom de la collectivité ; 2. déléguer à des individus l’autorité d’agir au nom de la collectivité ; 3. délimiter des frontières entre cette collectivité et le reste du monde ». A partir de ces différentes définitions et conditions , il est possible d’esquiss er une lis te des caractéristiques des organis ations : – l’existence de membres ; – la division des tâches entre les membres ; – la création de règles officielles et procédures ; – l’existence d’une hiérarchie ou d’un contrôle s ocial de certains membres (leaders )qui peuvent prendre des décis ions et engager la collectivité ; – une certaine stabilité dans le temps ; – des buts. La notion de but est souvent présente dans les définitions des organisations. M ais cependant, les buts sont évolutifs, les membres de l’organisation peuvent avoir une vision différente des buts et avoir des objectifs personnels, le but réel d’une organis ation peut être différent de celui qui est affiché... ; – des frontières –s’il y en a!- dans la mesure où les relations prennent des formes plus variées : réseau d’entreprises, accords de sous -traitance, de coopération... CHAPITRE 1- MANAGEMENT DES ORGANISATIONS: FONDEMENTS HISTORIQUES La pratique avant la science Da ns son ouvr age « T he E volution of M ana gem en t T hought » , Da niel Wren f ait r emonter l’ histoire du manage ment jusque cin q m illén aires avant Jésus-Christ, chez les Sumériens, qui produisaient des r elev és pour f aciliter les activités gouvernem entales et commer ciales. L e manage ment a joué un r ôle im por tant dans la constr uction des pyr amide s d’E gypte, dans l’ éme rgen ce de l’ Em pir e r om ain et dans le succès com mer cial de Venise au XI Vèm e siècle. Avec la r évolution industrie lle, au XV II Ièm e siècle, des b ou lev er se men ts sociaux ont f ait f aire d e grands bonds en avant à la f abr ication d es p ro d uits de base et des biens de consom ma tion. Plusieurs théories du m anage ment ont surgi suite à la r évolution industrie lle avec la prolifé ration des usines. Le management: Les précurseurs –avant 1800- 1. Adam Smith. Dans son livre Inqui ry Into the Nature and Cause of the Weal th of Nations-1776, Smith a inclu un chapi tre sur la di vision du travail. Dans ce cont exte, Smit h a abordé l′exemple d′une usine fabri quant des pins qui a adopté le processus de division du travail en plusieurs branches. Ceci a conduit à la séparation de la fabri cation des pins en 18 opérati ons. Cela a permi s aux travailleurs de se concentrer sur une seule tâche. Ce qui a entraîné l′augmentation de la quantit é des pins fabri qués par jour. Smit h a aussi mis l′accent sur l′importance des machines adéquates pour facilit er le travail. Le management: Les précurseurs –avant 1800- 1. Robert Owen, Charles Babbage et Henry Town. Robert Owen, un entrepreneur anglais (1771 - 1858),qui a reconnu l′importance des ressources humaines. Il a aussi défini les conditions du travail: - L′interdiction du travail des enfants au dessous de l′âge de 10 ans. - La réduction des heures de travail de 13,5 à 10,5 h - Interdiction du travail des enfants durant la nuit. Charles Babbage (1792 - 1871), un mathématicien anglais, a fabriqué la première calculatrice pratique mécanique et un prototype du computer moderne. Il a traité la spécialisation du travail et du partage des profits.  CHAPITRE 2 : L’APPROCHE CLASSIQUE DE L’ ORGANISATION -ORGANISATION ET RATIONALISATION-  Aperçu général Les premiers théoriciens de l’organisation qui forment l’école classique ont une optique commune, celle de la rationalisation. Le contexte historique est déterminant pour expliquer l’apparition de cette pensée classique. Le début du XXe siècle voit en effet le développement de grandes entreprises, achevant le mouvement d’industrialisation, débuté à la suite de la Révolution Industrielle. Cette période est marquée par la volonté d’une gestion scientifique du travail dans les usines, ainsi qu’une logique de rationalisation de la production en s’appuyant notamment sur de nouveaux processus techniques. L’école classique se réfère à un certain nombre de principes fondés sur: La rationalité; L’universalisme et le déterminisme Les hypothèses implicites sont les suivantes: - Postulat mécaniste : L'entreprise est une machine composée de milliers de pièces. Les ouvriers ne sont que des rouages du mécanisme global. - Postulat rationaliste : L'entreprise est composée d'éléments humains et matériels qui peuvent être dominés par l'esprit de l'organisateur : Le matériel est régi par des lois physiques que l'on connaît et dont on maîtrise les processus industriels alors que les individus réagissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit connaître parfaitement, à savoir : L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités; Il est naturellement paresseux et fraudeur; Il n'est motivé que par le salaire. Les 4 grands principes de la pensée classique : L'organisation hiérarchique: L'entreprise doit être hiérarchisée (i.e : l'armée). L'autorité est pyramidale. Elle peut, cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons inférieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent être que des exécutants. Le principe d’exception: les subordonnés s'occupent des tâches routinières. Seuls les problèmes exceptionnels doivent remonter la hiérarchie et être solutionnés par elle. L'unicité de commandement: On ne doit dépendre que d'un seul chef. Le principe de spécialisation: Le travail est découpé en gestes et opérations très simples facilement assimilables par une main-d'œuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le temps d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes permet une cadence très rapide. Contenu Les courants de l’approche classique sont: 1. L’organisation scientifique du travail OST 2. L’organisation administrative du travail OAT 3. La théorie wébérienne de la bureaucratie et de l’autorité  I- L’organisation scientifique du travail OST Taylor propose une méthode pour améliorer l’organisation du travail qu’il présente comme scientifique, car reposant sur l’expérimentation. Taylor croit en la possibilité de rendre le management « scientifique » et d’imposer sa méthode de par sa « rationalité » indiscutable. La problématique traitée par l’OST part du fait que les organisations doivent fonctionner de façon à améliorer leur efficacité et leur efficience. Pour ce faire, la préoccupation principale des entreprises doit être d’organiser le travail des ouvriers et les encadrer. Autrement, il parait rationnel de se demander : « comment intégrer et diriger la main d’œuvre de façon à augmenter sa productivité ? »  1. Fondements de l’OST Une longue expérience conduit Taylor à penser qu’un des princi paux problèmes de l’industrie et de lutter cont re la « paresse naturel le des ouvriers » qui est provoquée par « la tendance de tous les hommes à une flânerie syst émat ique due au non-intérêt des ouvriers à produire ». Ainsi , le princi pal obj ectif du management doi t être d’assurer le maximum de prospérité aussi bien pour l’employeur que pour l’employé. C’est ainsi que Taylor disti ngue production et productivité en précisant que la prospérité maximum est le résultat de de l’entrainement de chacun.  1. Fondements de l’OST Explicitement la philosophie du taylorisme se résume dans les points suivants: L’objectif des Hommes c’est la prospérité matérielle- le travailleur veut un salaire élevé et l’employeur veut réaliser un profit élevé- La prospérité matérielle dépend du rendement des hommes au travail; La motivation financière est le meilleur moyen pour combattre la paresse des ouvriers ; La direction de l’entreprise doit être établie sur des bases scientifiques OST pour concilier l’intérêt de l’employé et celui de l’employeur; Le « one best way »: « Il n’y a qu’une unique et bonne façon d’organiser la production, le travail et l’entreprise. Cette façon la plus rationnelle doit s’imposer à tous ». 2.Les principes de l’OST - Positionnement historique-  2.Les principes de l’OST Principe 1 : Principes hiérarchiques - La di visio n verti cale du tra vail C’ est la sépar atio n ent re le tra vail d’ exécut ion et le tra vail in tell ectuel de con cepti on, assuré par les in géni eurs du « bu reau des métho des ». Par la démarche scien tifiqu e (étud e du po ste, déco mp osit ion et simpl ifi catio n des gest es, att ri but ion d’ un temps d’ exécu tio n (chro nométrage) à chaq ue tâch e élément aire), il s dét ermin ent la seul e bo nne f açon d’effect uer un e tâch e ( « th e on e best way »). - La division hor iz ontale des tâch es C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur est attribuée une tâche élémentaire. la plus simple poss ible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes. N.B. La divis ion horizontale des tâches, menée le plus loin poss ible, aboutit au « travail à la chaîne », innovation de Ford, appliquée à partir de 1913 dans ses usines.  Da ns son ouvra ge, « Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nati ons », Adam Smith (17 76 : 72) int roduira la divi sion du t rava il en s’a ppuyant sur le célèbre exemple de la manufact ure d’épingl es : « Un ouvrier ti re le fil à la bo bine, un 2.Les autre le dresse, un tro isième coupe la dressée, un quat rième empoi nt e, un cinquième est emplo yé à émoudre le bo ut qui do it recevoi r la têt e. Cet te têt e est ell e-même l’ob jet de deux ou tro is principes de op érati ons sépa rées : la fra pper est une beso gne pa rticuli ère ; bl anchi r les épi ng les en est une autre ; c’est même un métier di stinct et sépa ré que de pi quer les pa piers et d’y bo ut er les épi ng les ; enfi n, l’OST l’ impo rt ant tra vail de faire une épi ng le est di visé en di x-hui t op érati ons di stinctes ou environ, lesq uel les, da ns certa ines f abriq ues, sont rempli es pa r auta nt de mains di fférentes, quoi que da ns d’autres le même ouvrier en rempli sse deux ou tro is ». 2. Les principes de l’OST Principe 2: salaire au ren demen t (le sys tème de salaire différen tiel) « Mais m aintenant il nous faut dire que l’une des prem ières car actéristiques d’un homm e qui est capable de faire le métier de manutentionnaire de gueuses de fonte est qu’il est si peu intelligent et s i flegmatique qu’on peut le comparer, en ce qui concerne son attitude mentale, plutôt à un boeuf qu’à toute autre chose. L’homm e qui a un espr it vif et intelligent est, pour cette raison même, inapte à exercer ce m étier en r ais on de la ter rible monotonie d’une tâche de ce genre. » (TAYLOR, 1911). 2. Les principes de l’OST Principe 2: salaire au ren demen t (le sys tème de salaire différen tiel) La s eule motivation d’un tel travail ne peut donc être que l’argent. Pour cette raison, le salaire au rendement s’impos e : à chaque tâche correspond un temps d’exécution ; le chronomètre détermine alors la rémunération de l’ouvrier en écart au temps référentiel (sys tème des « bonis »). → Le salaire au rendement permet donc la lutte contre les temps morts, qu’ils découlent d’une mauvais e organis ation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur propre rythme (« la flânerie ouvrière »).  2.Les principes de l’OST Principe 3 : La coo rdi na ti on et l a coopérat io n Il est clair que le fossé s'accroît entre, d'une part, la surqualification et l'autorité des ingénieurs qui, non seulement indiquent ce qui doit être fait, mais aussi comment il faut le faire (the one best way) et, d'autre part, la déqualification des ouvriers qui ne peuvent accéder à un apprentissage global du processus et exécutent stupidement un geste dépourvu de sens. La coopération entre le management et la main d’œuvre doit être étroite car « le travail et la responsabilité du travail se divisent d’une façon presque égale entre les managers et les ouvriers » et cette coopération renforce la solidarité et favorise la productivité.  2.Les principes de l’OST Principe 4: La hiérarchie f onctio nnell e Le système de la hiérarchie f onctio nnell e con siste en un e mult ipl icit é de li gnes hi érarchiq ues. Selon Tay lor, l’ ou vri er do it avo ir aut ant de chef s spéci alisés qu e l’ on peu t di stin guer de f onct ion s di ffér entes impl iqu ées par son travai l. Un ouvri er dépendra de plusieurs chefs en f onctio n du pro bl ème posé ( orga ni sa ti on par f onctio n).  2.Les principes de l’OST Pr in ci pe 4: La h ié r arc hi e f onc t ionn el le Le s ys tè m e de s upe rvi s ion, s e lon Ta y lo r, d o i t ê tr e c ompos é de 4 c ontr e ma î tr e s pa r f onc ti on: - Le pr emi er ch argé de l’i nsp ecti on - Le de uxi ème ch argé de la ré para tion - Le tro isiè me ch argé de la ca den ce (c hron om étra ge) - Et le qu atri ème ch argé de l’é qui pe Le s qua tr e c ontr e ma î tr e s opè r ent di st inc t e me nt a v e c s upe rvi s ion c onjoi nte de c ha que t âc he , qu’ e ll e s oit a c c ompl ie pa r un ouvr ie r ou un ge s ti onna ir e c e qui ga r ant ie l ’a ut onomi e e t l a s pé c ia li s a ti on.  3. Les prolongements du taylorisme Dans les années 1920, les innovations de Taylor en matière de gestion de production et l’étude des temps se popularisent. En France, le taylorisme est introduit en deux temps. Renault, dès 1912, l’adopte, malgré les fortes résistances des ouvriers au sys tème. La guerre de 1914 et l’arrivée d’ouvrières sans qualification dans les usines en facilitent l’introduction. La recons truction après la Seconde Guerre mondiale est la seconde période où le taylorisme se développe, en intégrant d’anciens paysans, puis des immigrés (Peaucelle , 2000). Les principaux disciples de Taylor sont Barth, Gantt, Emerson et les époux Gilbreth qui ont poursuivi l’étude des temps et des mouvements. Les prolongements du taylorisme: Le Fordisme « Tout le monde aura une voiture de l a couleur qu’il souhai te, pourvu qu’elle soit noire » (Ford, 1925) Ce célèbre adage parle de la Ford T lorsqu’ell e a été commercial isée. Elle l’a été à un prix compéti tif, profitant des économies d’échell e. Cette citation met en exergue le principe de st andardi sation mis en place par Ford au sei n de sa production. 3. Les prolongements du taylorisme: Le Fordisme Fo rd a pr inci pale me nt ap por té tro is in nov atio ns à l’O ST : Fo rd es t le pr emi er à av oir in trod uit le tr ava il à la ch aîn e. C ette in nov atio n a pe rmi s d’ acc entu er la di visi on du tra vai l et de co ntrô ler le ry thm e de tra vai l. L’intr odu ctio n du tra vai l à la ch aîn e a pr ogre ssi vem ent pe rmi s de di min uer le te mps d’ ass emb lag e; Fo rd a ch erc hé à ré pon dre au x at tent es du m arch é en pr odu isan t un vé hic ule si mpl e et ab ord able. La st and ard isat ion de s bi ens de pr odu ctio n po ur ré alis er de s éc ono mie s d’ éch elle a pe rmi s la di min utio n de s co ûts et un e pr odu ctio n de m ass e. Fo rd re nvo ie au ni vea u de s sa lair es qu ’il va pr esq ue do ubl er en 19 14 en pr opo san t ci nq do llar s pa r jo ur à se s ou vrie rs po ur hu it he ure s de tra vai l (s oit un e he ure de m oins pa r jo ur). L’obj ecti f es t ic i de di min uer le tu rnov er et l’a bse nté ism e en gen dré s pa r un tra vai l ré péti tif à la ch aîn e et un e di scip line trè s st ricte. 3. Les prolongements du taylorisme Les prolongements du taylorisme: Le TOYOTISME « Tout ce que nous fais ons, c’es t de sur veiller le tem ps qui s’écoule entre le m oment où le client pass e sa comm ande jusqu’à celui où l’on encaisse l’argent. Nous r éduisons ce tem ps en éliminant tout ce qui es t gaspillage et n’appor te pas de valeur ajoutée. » Taiichi Ohno Les prolongements du taylorisme: Le TOYOTISME Au m om e nt o ù l e m od è l e t a yl o ri e n- fo rd i en se m bl e i n ca pa b l e d e ré po n dr e a ux é vo l u t i on s d e l a d em an d e (re ch e rch e d e v ari é t é e t d e q ua l i t é) , u ne n ou v el l e é co l e d e g es t i on d e p ro du ct i o n , l ’é co l e j a po n ai se. L e m od è l e t a yl o ri e n p erm e t u n a cc roi s se me nt d es q ua n t i t és p ro du i t es , a i ns i q ue l a b ai s se d es c oû t s. Né an m oi n s, c om p t e t e nu d es é vo l u t i on s d e l a d em an d e, u n n ou v ea u m od è l e d e p ro du ct i o n p erm e t t an t d ’at t e i n dre d es o bj e ct i f s e n a pp ar en ce c on t ra di c t oi r es, d ev i en t n éc es sai r e ; L’i n v en t eu r d u t o yo t i sm e , Oh n o, re co n na î t so n i n sp i rat i o n d e F o rd e t Tay l or e t p ou rs ui t l e ur e ffo rt d e ra t i on a l i sat i o n ( Co ri a t, 1 99 4 ). Oh n o e st i m e n ot a m me nt q ue so n sy st è m e e st p erf orm a nt d an s l a d i ve rsi f i ca t i on , m ai s q ue l e fo rd i sm e e st l e p l us a da pt é p ou r u ne p ro du ct i o n d e m as se st a n da rd i sée. Le toyotisme est structuré autour de cinq principes : – Le zéro délai : C’est la production à “flux tendu”, “juste à temps”. Cela permet d’éviter l’offre excédentaire. –Le zéro stock : aucune surproduction ou presque et donc n’entraînant aucun surcoût de stockage. – Le zéro papier : grâce à la méthode “kanban”, on ne retrouve aucune paperasserie interne et une diminution de la hiérarchie est opérée. – Le zéro défaut : aucun produit ne doit être défectueux pour éviter de subir des coûts de réparations. – Le zéro pannes : aucune défectuosité des machines, permis par un entretien régulier et rigoureux Le juste-à-temps système de production qui vise à synchroniser et à ajuster exactement le flux et le nombre des pièces avec le rythme de montage. L’autonomisation des machines équipement des machines de dispositifs d’arrêt, simple, peu onéreux, qui permet la surveillance de plusieurs machines par un même opérateur. Le kaizen principe d’autonomisation des équipes en charge de définir les temps standards de production et de se répartir les diverses opérations de fabrication d'un produit afin de travailler plus efficacement et certes plus rapidement. Le kaizen décrit parfaitement le principe d’amélioration continue du système. Le kanban système d’étiquettes (de fiches de papier) qui indique le nombre de pièces à produire ou à livrer, en évitant ainsi toute production excédentaire. Le cercle de qualité groupe de travail composé d’opérateurs et de cadres, constitué autour des activités de kaizen, qui couvre les questions de qualité, de maintenance, de sécurité, de prix de revient…  - La vision de l’homme. L’OST conduit à nier toute forme d’autonomie et d’initiative dans le travail de l’ouvrier. L’OST est vue comme inhumaine et trop mécaniste. Il y a une dépossession du savoir-faire des ouvriers, et un conflit entre les fonctionnels et les opérationnels. 4- LES LIMITES DU MODÈLE - La conception très réductrice de l’homme se retrouve dans la non prise en compte de facteurs psychologiques. L’homme est vu comme TAYLORIEN- uniquement motivé par l’argent et est réduit à sa fonction. FORDIEN - Le travail à la chaîne, estimant cette méthode inefficiente dans la mesure où le rythme de l’activité est calé sur le plus lent et démotivante car personne ne voit le résultat final, ni ne peut faire preuve d’esprit d’initiative. - Taylor et Ford ont une approche mécaniste de l’organisation. Taylor par sa visée scientiste pense trouver le bon et unique modèle d’organisation. II- L’or ganis atio n admin istra tive du travai l OAT « L’o uvrie r q ui fait to ujo urs la même p ièce , le che f qu i tra ite constamme nt l es mêmes affaire s, acq uiè rent une h abi lité, une a ssuran ce et u ne pré cisio n qui a ccroisse nt l eur ren deme nt. »  1. La conception de l’OAT Fayol est le premier à avoir proposé une vision de l’entreprise au travers de ses fonctions, ou activités. Fayol, à partir de ses observations d’entreprises, estime qu’il est possible de décomposer les activités dans l’entreprise en six catégories. Fayol estime que la structure fonctionnelle est parfaitement adaptée à beaucoup de PME, mais non pas à des entreprises « plus complexes, plus dynamiques, ou plus avides d’expansion » (Drucker, 1974).  1. La conception de l’OAT Fayol a classé les activités générales de toute entreprise, et a proposé les fonctions essentielles que toute organisation doit prendre en considération, à savoir: La fonction technique: qui consiste à la production des biens et services. La fonction commerciale: qui consiste à présenter au client les produits et les services produits par l'entreprise et de le convaincre pour les acheter. La fonction financière: qui consiste à rechercher des capitaux exploitables par l’entreprise et a les placer de façon optimale. La fonction de sécurité: qui consiste à protéger les biens et les personnes existant au sein de l’entreprise. La fonction comptable : qui consiste à enregistrer de façon chronologique les opérations effectuées par l’entreprise. La fonction administrative (POCCC): prévision, organisation, commandement, coordination et contrôle.  « La prévoyance, l’organisation, la coordination et le contrôle font sans conteste partie de l’adminis tration Fayol s’intéresse tout comme on l’entend couramment. Adminis trer, c’es t prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler » particulièrement à la (Fayol, 1916). En ce sens, il s’agit de cinq principes fonction administrative: univers els de management, ce qui montre bien que, tout comme Taylor, Fayol préconise une bonne façon de faire, ou one best way. L’activité administrative: - P ré vo i r: s cru t e r l ’a ve n i r, e t p ré sen t e r u n pl a n d ’ac t i on e n v ue d e ré al i s er l es ob j e ct i fs d e l ’ en t rep ri s e. - Org an i se r: re p art i r l e t rav ai l en t re l es m em b res d e l ’ org an i sa t i on. - Co m ma nd e r : F a i re fo nc t i on n er l e pe rso n ne l d e l 'e n t rep ri se. (do n ne r d es o rdr es). - Co o rdo n ne r : un i r et h a rmo n i se r l e s e ff ort s e n vu e de ré al i s er l es o bj e ct i f s re ch e rch és. - Co n t rôl e r: v é ri fi er si l ’en t re pri s e a r esp e ct é so n p l an d ’ac t i o n, se s l o i s e t si el l e a réa l i sé se s ob j ec t i fs. Da n s l e c as co n t rai re , i l fa ut rec he rc he r l e s c au se s d e rri èr e c es p ro bl è me s et t r ou v er de s s ol u t i o ns c on v en ab l es a ve c l es mo y en s di s po n i bl e s 2. Les principes de l’OAT L es 1 4 p r in c i pe s d ’a d m i n i st r a ti o n d e Fa y ol ( 1 9 16 ) 1. d i v is i o n du t r a va i l : s pé c i al i s at i o n po u r ac c r oî t r e l ’e f fi c i en c e de t o u t t ra v ai l ; 2. a u t or i t é : d ér i v e de l a f o nc t i on d u d ir i g ea n t e t de s e s qu a l it é s p er s on n el l e s ; 3. d i s ci p l in e : o b éi r s e lo n l e s co n ve n ti o n s ét a bl i e s, d ép e nd d e l a v al e ur de s c he f s ; 4. u n i té d e c om m a n de m en t : u n e m p l oy é n e do i t r el e v er q u e d’ u n s up é ri e u r ; 5. u n i té d e d i re c t io n : c h aq u e gr o up e d ’ ac t i vi t é s es t d i ri g é v er s u n m ê m e b u t e t a un d i r i ge a nt e t u n p la n ; 6. s u bo r d in a t io n d es i n t ér ê t s i nd i vi d u el s à l ’ i nt é r êt g é né r a l : l e di r i g ea n t do i t c on c i li e r l e s de u x ; 7. r é m u n ér a t i on e t m ét h od e s de p a i em en t é q ui t a bl e s po u r l e sa l a ri é e t l ’ em p lo y eu r ; 8. c e nt r a l is a t io n d e l ’a u t or i t é po u r é vi t e r l es d i ve r ge n ce s d ’i n t ér ê t s qu a nd l e s é ch e lo n s hi é r ar c h iq u es s e m ul t i pl i e nt ; 9. c l a rt é d e l a hi é r ar c h ie : hi é r ar c hi e m at é r i al i s ée p a r un e c ha î n e de c o m m an d em en t e t d ’ au t or i t é q ui p e ut êt r e c ou r t - c i rc u i té e s i l e s ci r c on s ta n ce s l ’ ex i g en t ; 1 0. o r dr e m at é r ie l e t m or a l : u ne p l a ce p o ur c h aq u e ch o se e t c h aq u e ch o se à s a p la c e, d e m ê m e p o ur le s h om m e s ; 11. p r i nc i p e d’ é qu i t é : l es s u pé r i eu r s d oi v en t s e c om po r t er av e c ju s t ic e e t b on t é po u r s us c it e r l o ya u té e t d é vo u em en t ; 1 2. s t ab i l it é d u p er s on n el : po u r é vi t e r l es c o ût s e t d an g er s d u r ou l em e nt ; 1 3. i n it i a t iv e d an s l a c on c ep t i on e t l ’ ex é cu t i on d ’ u n pl a n ; 1 4. u ni o n d u pe r so n ne l o u e sp r i t de c o r ps : l e s e ff o rt s d o iv e nt te n dr e v e rs u n s eu l b u t ; i m p o rt a n ce d u t r av a il d’ é qu i p e et d e l a c om m u n i ca t i on.  3. Les apports de l’OAT - La fonction administrative définit l’activité du gestionnaire ou manager, applicable à toutes les organisations. → Fayol propose donc pour la première fois une vision de l’organisation top-down. - Le premier à avoir défendu l’idée que le management peut et doit être enseigné. - Fayol est vu comme étant l’inventeur de l’organigramme, symbole de l’école classique. - La classification des activités marque également la reconnaissance de la structure fonctionnelle. - Fayol est reconnu pour avoir introduit la notion de prévoyance. Anticiper reste un maître mot en management aujourd’hui et la théorie de Fayol marque les débuts de la planification glissante. - Fayol fait preuve de modernité en mettant en garde contre l’excès de spécialisation et d’organisation du travail. Il appelle également à motiver par l’initiative et encourage la communication directe.  4- Les prolongements de l’OAT A- La fonction de direction selon Drucker Drucker propose une analyse de l’activité du manager. Il estime que le travail du manager peut se définir au travers de cinq opérations principales : – la fixation d’objectifs ; – l’organisation ; – la motivation et la communication ; – la mes ure par des normes ; – le développement des individus, y compris de soi.  I l d i st i n gu e l e s a ct i v i t és d e l a d i rec t i o n g én ér al e d e c el l e s d es m an ag e rs e t , t o ut c om m e F ay o l , c he rch e à c ara ct é ri se r l ’a ct i v i t é d e d i rec t i o n (D ruc k er, 1 97 4 ). L e s t â ch es p ri n ci p al e s d es d i ri g ea nt s so n t , se l o n l u i , d e7 : La fonction de – d éfi n i r l a m i ss i on d e l ’o rg a ni s at i o n ; – é t ab l i r d es st a n da rd s ; direction – c on st ru i re e t m ai n t en i r l ’ org an i sa t i on h u ma i ne ; – d év el o p pe r l e s rel a t i on s av ec l ’e x t éri e ur ; selon Drucker – a ssu m er de s f on ct i o n s c i v i qu es e t so ci a l es ; – sa v oi r co m me nt ve n i r à b ou t d ’u ne t â ch e qu a nd c el a s’ av ère n éc es sai r e.  D ir ig e a n t o u m a n a g er ? B- Les dix A u li eu de pa r le r de dir ige a nts , M i ntz be rg e mpl oie l e t e rm e plus gé né ra l de m ana ge r qu’i l dé f ini t c om me l a pe r s onne « aya nt la r e spons a bi li té d’ une orga ni sa t ion ou d’ un e d e s u n i té s d e c e tt e d e r n iè r e » (M i n tz b e rg , 1 9 8 4 ). I l e s t rôles du i n v es t i d ’ u n e a u to r it é fo r me l le e t d o i t p r e n d r e d e s d é c is i o n s s t ra t é g iq u e s. « De c e tt e aut or it é f or me l le dé c oule un s ta t ut qui condui t l ui -m êm e à diff é re nt e s f orm e s de r e la t ions i nte r per s onne ll e s e t de ce s de r niè r es s ’ indui t l ’a c c è s à manager selon l ’i nfor m at ion. L’i nf orm a ti on qui, à s on tour, pe r me t a u m a nage r de pre ndr e de s dé c is i ons e t d’é l a bore r de s s t ra t é gie s da ns l ’ orga nis a ti on dont i l a l a Mintzberg r e spons a bi li té » ( Mi ntz be rg, 1984). Les rôles interpersonnels 1. Symbole : obligations de nature cérémoniale ; 2. Leader : tout manager doit savoir motiver et encourager ses employés ; 3. Agent de liaison : construire un réseau extérieur d’informations. Les rôles liés à l’information 4. Observateur actif : scruter l’environnement à la recherche d’informations ; 5. Diffuseur : rechercher et diffuser une grande partie des informations ; 6. Porte-parole : communiquer des informations à l’extérieur. Les rôles décisionnels 7. Entrepreneur : améliorer l’organisation dont il a la charge, développer de nouveaux projets. Le manager est initiateur de changement ; 8. Régulateur : le manager répond aux pressions. Le changement se fait en dehors de son contrôle ; 9. Répartiteur des ressources : responsabilité de ce qui doit être attribué et à qui dans l’organisation ; 10. Négociateur : il est le seul à disposer de l’autorité pour engager l’organisation en temps réel. III- La théorie de la bureaucratie de Weber « Bureaucr atie, le moyen le plus rationnel que l’on connaisse pour exercer un contrôle impératif sur des êtres hum ains … »  1- Les fondements de la bureaucratie de weber Weber s’interroge sur les raisons générales de l’obéissance des individus dans les organisations. La question qu’il se pose est la suivante : « quelles bases de légitimité le pouvoir prétend-il avoir ? » (Weber, 1922). Il distingue l’autorité du pouvoir, le pouvoir renvoie à la capacité de forcer l’obéissance. L’autorité, par contre, se définit comme la capacité d’une personne à se faire obéir de façon volontaire. La domination ainsi exercée est donc considérée comme légitime.  1- L’autorité dans les organisations Dans tout système d’autorité les subordonnées acceptent les ordres parce qu’ils les croient légitimes. Cette légitimité peut avoir plusieurs sources. Weber a présenté, dans ce sens, trois modèles d’organisation qui dépendent de la nature de l’autorité qui peut être : traditionnelle, charismatique ou bureaucratique. Elles sont d’après lui de trois ordres, ce qui donne trois fondements différents à l’autorité : la logique affective dans le modèle charismatique, la logique des valeurs dans le modèle traditionnel et la logique instrumentale dans le modèle rationnel-légal. « 1-L’autorité charismatique doit être comprise comme une autorité sur les «3- La soumission, dans le pouvoir légal, est hommes à laquelle les sujets se soumettent en vertu de leur croyance en cette plutôt basée sur des relations impersonnelles avec qualité extraordinaire de la personne considérée. (...) La légitimité du pouvoir charismatique repose ainsi sur la croyance dans les pouvoirs magiques, la les devoirs d’une charge, définie de façon révélation, les héros ; la source en est la confirmation de la qualité générale et fonctionnelle. (...) La légitimité de charismatique par les miracles, les victoires et autres l’autorité est transformée en la légalité de la règle succès ». générale, celle-ci étant élaborée consciemment et par rapport à des buts, et décrétée et publiée selon des règles formelles ». «2- L’autorité traditionnelle est un rapport de pouvoir qui repose sur (...) le respect envers ce qui, réellement ou d’une manière supposée ou prétendue, a toujours existé ». 2. Les caractéristiques du modèle Les avantages de l a bureau crati e de Weber We b er e st i m e q ue c et t e fo rm e d ’o rg an i sa t i o n e st l a p l us e ffi c ac e d an s l e s so c i ét é s m od e rne s : - Ce m od è l e i m pe rso n ne l p ro t èg e d es p réf ére nc es p ers on n el l e s d u l e ad er o u d es sa l ar i és. - L e s sa l ar i és, t o ut c om m e l e s u t i l i sa t eu rs, d e l ’o rga ni s at i o n o nt l a g ara n t i e d ’êt r e t ra i t és e n fo n ct i o n d e rè gl e s p réc i se s e t c on n ue s. - Le fo rm al i s me p ro t èg e d on c de d éc i si o ns a rbi t r ai re s ou d i sc ri mi n a t oi re s. - L’o rga ni s at i o n b ur ea uc rat i q u e a pp o rt e u ne g ara n t i e d ’éq u i t é. - L a d i vi s i on d u t ra va i l e st c l ai re me n t sp é ci fi é e, d e m êm e q ue l e s sp h ère s d ’au t o ri t é. - Ce m od è l e g ara n t i t l a c om p ét e nc e d es e mp l o yé s, l e ur i n dé p en da n ce , a i ns i q ue l e ur sé cu ri t é , m ai s a us si l e ur o bé i ss an ce a ux rè gl e s.  Les avantages de la bureaucratie de Weber Weber se rapproche des auteurs class iques par sa description de la rationalisation de l’organisation. L’organis ation bureaucratique se veut prévis ible de par un contrôle des individus par des règles structurantes et le caractère impersonnel des relations. Les organisations qui optent pour ce modèle ont un comportement prédictible, une qualité appréciable dans le monde des affaires. Du fait du caractère impersonnel de l’autorité et des relations , ce modèle est stable (la légitimité est rationnelle-légale, donc non attachée à des personnes). Les critiques de la bureaucratie La critique de Merton Les travaux de Merton s’inscrivent dans le cadre de l’école dite structuro fonctionnaliste. Cette école a une vision sys témique de la société où l’ organisation est considérée comme un sous-sys tème social dont la structure découle de ses fonctions. Idée de base : Merton (1936 ; 1949)13 s’appuie sur la théorie de la bureaucratie de Weber. Merton reconnaît que la bureaucratie présente des avantages. mais montre que les organisations bureaucratiques dévient de leurs objectifs et que la rationalisation conduit à des effets inattendus , contraires à l’efficacité. L’exigence de contrôle de la hiérarchie conduit à privilégier des programmes types d’exécution et à limiter les relations individualisées. La critique de la bureaucratie de Crozier Crozier (1963) propose la définition suivante de l’organisation bureaucratique qui insiste s ur les difficu ltés d u changement de ce type d’organis ation : « Nous proposons d’appeler "systèm e bureaucr atique d’organisation" tout systèm e d’organisation dans lequel le circuit erreurs-infor mations -corrections fonctionne mal et où il ne peut y avoir, de ce fait, correction et réadaptation rapide des program mes d’actions, en fonction des er reurs comm is es. En d’autres term es , une organis ation bureaucratique serait une organisation qui n’arr ive pas à se corriger en fonction de ses erreur s ». La critique de la bureaucratie de Crozier Mal gré la mult ipl icati on des Il y a des dysfonctionnements qui sont liés aux relations r ègles et le dév elop pement de de pouvoir et qui s’expliquent par le développement d’un la cent ral isatio n, il demeur e ensemble de règles impersonnelles définiss ant les des zon es d’in certi tud e dan s fonctions, ce qui enlève de facto le pouvoir au ce qu e les in div idu s on t à hiérarchique. Cette pression de l’impersonnalité pouss e à f aire. I ls on t do nc un cer tain une grande centralisation des décisions (par des supérieurs con tr ôle, ce qu i per met qui n’ont pas de connaiss ance directe du terrain), ce qui l’ app arit ion de po uvo ir s renforce l’is olement des différentes catégories par all èles. hiérarchiques.  La t héor i e c la s s iq u e a dom iné l a t héor i e de s o rg a n i sa t io n s e ntr e 1900 e t 1930 e t c ontr i bue e nc ore a ujour d’ hui à l ’i nfl ue nc er, e n Conclusion dé pit de s c r it ique s qui ont p u l ui ê tr e a d r es s é e s. L’ O ST a s u f a ir e pr e uve d’ e ffi c a ci té e t p e r mi s d ’ in t é g re r u n e m ai n-d' œuvr e r u ra l e pe u f orm é e. El le a donné l ie u à l ’é t abl is s e me nt d’ un m odèl e de du premier pr oduc ti on t ayl or ie n -f ordi e n qui a a s s uré l a pr os pér i té du m onde i ndust r ie l oc c id e n t al e t a pe r mi s l ’e s s or de l a pr oduc ti on e t de l a chapitre c ons omm a ti on d e m as s e. Ce m odèl e doi t a u s s i be a uc oup à Fa y o l qui a m ontr é l ’i mp o r ta n c e de l ’a c ti vit é de m ana ge m ent. Q u an t à We be r, s on œ uvre t ém oigne de l ’i mpor ta nc e d’ un m odèl e r a ti onnel d’ orga nis a ti on.  Application « chaque organisation se débat entre deux besoins contr adictoires : le besoin d’optim is ation au nom de l’efficacité économ ique, et celui d’expérimenter au nom de la croissance et du renouveau. Les bureaucraties autoritaires (...) servent l’objectif d’optim is ation, tandis que l’expérimentation y est étroitement lim itée ». Question: Commentez la citation. CHAPITRE 3 : L’APPROCHE DE L’ORGANISATION PAR LES RELATIONS HUMAINES  Contexte général Les premières théories des organisations se caractérisent par leur volonté de rationaliser l’organisation. Elles se concentrent sur la meilleure façon d’organiser la production pour l’OST, de gérer pour l’OAT, ou encore préconisent l’adoption d’un modèle d’organisation bureaucratique. Elles prennent peu en compte la question de l’homme au travail. → Cette approche va être radicalement remise en cause par les apports de l’école dite des relations humaines qui met en lumière la dimension humaine de l’organisation dans toute sa complexité. → Abandonnant l’idée d’une motivation purement financière de l’homme, cette école cherche à comprendre les ressorts de la motivation au travail.  Contexte historique Le développement de l’indus trialisation et la mis e en application des principes tayloriens , souvent avec excès, conduis ent à une critique sociale des principes de l’OST : la déshumanisation du travail est dénoncée. La cris e de 1929 joue aussi un rôle dans l’es sor du mouvement des relations humaines en favoris ant la contestation de la pensée traditionnelle. → Le monde des affaires se demande comment sortir de la cris e et cherche de nouveaux ressorts à la crois sance, ce sera la dimension humaine. → La théorie des relations humaines est aussi favoris ée par le développement de la psychologie appliquée qui montre l’importance des facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises, de même que celle des facteurs physiologiques liés à l’environnement de travail (nais sance de l’ergonomie qui a pour finalité l’adaptation du travail à l’homme). I- LES FONDEMENTS DE L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES L’analyse des dysfonctionnements, des conflits ou la recherche de l’amélioration des résultats de certaines entreprises que des chercheurs ont étudié le rôle du facteur humain. → Constat 1: La variabilité du facteur humain Les individus ont des personnalités qui ne sont pas neutres et réagissent « subjectivement » aux différentes situations organisationnelles. I- LES FONDEMENTS DE L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES → Constat 2: L’influence de l’environnement sur le facteur humain Les conditions de travail ont un impact considérable sur le rendement des individus et la productivité de l’organisation. → Constat 3: La nécessité d’appartenir à un groupe Remarque: Les nouvelles approches ne remettent pas en cause l’hypothèse du « one best way », elles contribuent cependant au renouvellement des méthodes de gestion de l’Homme dans une action collective Principes de base  II- LES EXPÉRIENCES FONDATRICES DE L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES  1- Les expériences d’Hawthorne Les expériences menées à l’usine d’Hawthorne (près de Chicago) de l’entrepris e Wes tern Electric (entreprise fabriquant des téléphones et équipements téléphoniques) sont généralement considérées comme le point de départ de la théorie des Relations Humaines. Elles ont été réalisées à partir de 1924, d’abord à l’ins tigation de la direction de l’entrepris e (entre 1924 et 1927). Incapable d’interpréter les résultats de la première expérience, l’entrepris e fait appel à une équipe de chercheurs, dont Mayo, qui réalise de nouvelles expériences entre 1927 et 1932. L’entreprise reprendra plus tard un autre programme d’expérimentation.  1- Les expériences d’Hawthorne a) Une première expérience d’inspiration taylorienne L’entreprise Western Electric mène à partir de 1924 une expérience auprès de deux groupes d’ouvriers vis ant à tester « l’effet de l’éclairage des ateliers sur la p roductivité ». L’objectif es t de déterminer le niveau d’éclairage optimal pour maximiser la productivité, → l’ins piration de l’expérience es t donc taylorienne, de par s a recherche des meilleures conditions matérielles de travail. Le dispos itif expérimental repose sur la constitution et l’is olation de deux groupes d’ouvriers jugés équivalents, un groupe expérimental (tes t room) pour lequel l’éclairage varie et un groupe témoin (pas de variation d’éclairage).  a) Une premi ère expérience d’ inspi rati on t ay lori enne Les résultats de l’expérience sont surprenants. En effet, la productivité a augmenté dans les deux groupes. De plus, la productivité du groupe expérimental a augmenté, y compris quand l’éclairage avait été diminué. L’interprétation de l’expérience laisse supposer que des variables autres que l’éclairage pourraient expliquer les variations de productivité. La direction décide alors de réaliser une nouvelle expérimentation.  1- Les expériences d’Hawthorne b) L’expérience de la première salle d’assemblage des relais Une série d’expériences est L’expérience consiste à La direction débute une nouvelle réalisée pour tenter de modifier les conditions de expérience en 1927 qui durera jusqu’en comprendre les facteurs travail des ouvrières, par 1932. L’équipe de Mayo se joint à influençant la productivité l’étude en 1928. Un groupe de six (différents facteurs sont testés : cycle. Un observateur est ouvrières travaillant à l’assemblage de l’éclairage, la rémunération, les présent dans la salle et prend relais téléphoniques est constitué. note des attitudes des temps de repos, la durée du travail...). ouvrières.  1- Les expériences d’Hawthorne b) L’expérience d e la première salle ass emb lage des relais Les expériences permettent de constater que l’amélioration des conditions de travail favoris e la hausse de la productivité. La productivité a augmenté de 30 % par rapport à la productivité initiale. De plus, le niveau de productivité est resté plus élevé qu’initialement, y compris dans le cycle où les conditions de travail redeviennent similaires à celles de départ. En effet, Mayo a l’idée de supprimer toutes les améliorations pendant un cycle. Par ailleurs , on observe que le rôle de l’observateur a progressivement évolué. De simple témoin, il a développé un rôle d’écoute, de conseil et d’information auprès des ouvrières. Un climat de supervision plus souple et moins autoritaire s’est développé, dans lequel les ouvrières pouvaient communiquer plus facilement et librement qu’avant. De plus, elles se voyaient accorder beaucoup plus d’attention individuelle et personnalisée que dans leurs conditions de travail habituelles.  1- Les expériences d’Hawthorne b) L’expérie nce d e la première salle assemblage de s re lais  1- Les expériences d’Hawthorne c) L’expérience de l’atelier d ’assemblage des stan dards télép honiqu e Un gr ou pe de qu ator ze ou vr iers qu i mont ent des stan dard s tél épho niq ues est sou mi s à un e no uvel le exp éri ence. Les ou vr iers tr avai llen t, sou s l’ ob ser vat ion minu tieu se d’un chercheu r qu i n’in terv ient pas. Les chercheu rs r éalisent des exp éri ences en faisant varier les con dit ion s de tr avai l, no tammen t le mode de rému nérat ion , et ob serven t qu e la prod ucti vit é ne dép asse pas un certain ni veau ( qu’ il serai t po urtant po ssi ble de dép asser ). Cette expérience met donc à jour la dimension informelle des groupes. Elle remet en question également le pos tulat Taylorien selon leq uel la seule motivation des salariés est un e motivation pu remen t financière. Les membres du groupe semblent en effet peu stimulés par la poss ibilité de gagner plus.  1- Les expériences d’Hawthorne L’inte rpré tati on de s ex pér ienc es d’ Haw tho rne co nst itue le fo nde men t de la th éori e de s re latio ns hu ma ines. Il es t po ssi ble d’ en ré sum er ai nsi le s pr inci pale s co ncl usio ns : 1. Le fa it po ur un in divi du d’ être un ob jet d’ obs erva tion le co ndu it à m odif ier so n co mp orte men t. L’inté rêt qu e la di rect ion po rte au x ou vriè res (p rem ière s ex pér ienc es) ex pliq ue l’a ugm en tatio n de le ur pr odu ctiv ité. → L’évo luti on de s co ndi tion s m atér ielle s de tra vai l ne pe rme t pa s de re ndre co mp te de s va riat ions de pr odu ctiv ité ; 2. Le s re latio ns in terp erso nne lles au se in d’ un gr oup e de tra vai l on t un effe t im por tant su r le co mp orte men t de s sa lari és. → U n sy stè me de su per visi on so upl e am éli ore le m oral et la co hés ion du gr oup e, ce qu i a un im pac t po siti f su r la pr odu ctiv ité ; 3. Les re latio ns in form elle s da ns un gr oup e so nt im por tant es. Le s gr oup es de tra vai l co nst itue nt un sy stè me so cia l, da ns le que l de s rè gles in form elle s se dé vel opp ent et so nt m aint enu es pa r le s le ade rs in form els.  2- Appréciation du modèle L es expériences de Ha wthor ne et leurs conclusions o nt f ait l’ objet d’im por tantes cr itiques : De s cr itiques m éthodologiques qui r eme ttent clair em en t en cau se la scientific ité des tr ava ux m enés à Ha wthor ne , L es économistes, eux, cr itiquent l’ aba ndon d e l’ hypothèse d’un hom o econom icus, que signif ie la non prise en com pte du stim ulus f inancier. La probléma tique adoptée par l’ école des r elations se f oca lise uniquem ent sur les r elations interper sonnelles, mais ne prend pas en co m pte le phé nom ène sy nd ical et les r elations collectives du tr ava il. L’ appr oc he com porte mentaliste se concentre sur les n ive aux hiéra rchiques infér ieurs et négligent les cadr es dirigeants ( dir ige ant r ation n el vs ouvr ier ém otionnel).  2- LA DYNAMIQUE DU GROUPE ET LE LEADERSHIP “ Pour comprendre un système, vous devez le changer.” -Kurt Lew in -  2-1 LA DYNAMIQUE DU GROUPE a) Lewin et l’influence des groupes La base théorique de la dynamique de groupe est formulée par Kurt Lewin qui est l’inventeur du concept. Selon lui, les comportements individuels dépendent du contexte dans lequel ils se situent, chaque individu étant plongé dans un champ de forces. → Les individus ont des réactions polarisées à l’égard de leur environnement (attraction, répulsion, indifférence). → La rencontre entre les motivations des individus et les sollicitations de l’environnement crée un champ de forces. En s’inspirant de la physique, Lewin a tenté de modéliser les champs de forces pour expliquer les comportements. Les groupes forment un des éléments essentiels du champ social d’un individu.  2-1 LA DYNAMIQUE DU GROUPE a) Lewin et l’influence des groupes  2-1 LA DYNAMIQUE DU GROUPE a) Lewin et l’influence des groupes Les ménagères appartenant aux groupes ayant débattu sur le sujet ont acheté davantage que celles faisant partie de groupes ayant écouté une conférence sur le sujet. La discussion de groupe implique les individus et est donc plus susceptible de faire évoluer les jugements et comportements des individus par la dynamique créée. →Le comportement d’un groupe est induit par le style du leadership (commandement) du chef.  2-1 LA DYNAMIQUE DU GROUPE a) Lewin et l’influence des groupes Tous les groupes créent un certain nombre de normes, d’idées et de comportements; Les individus du même groupe définissent une réalité de la même manière ou modifier leur opinion pour adopter celle de la majorité; Donc trois formes d’influence sont distinguées : – la normalisation ; – le conformisme ; – l’innovation sociale.  2-1 LA DYNAMIQUE DU GROUPE b) Sherif et la normalisation La normalisation se définit comme la pression qui s’exerce sur les membres d’un groupe en vue d’adopter une position acceptable pour tous. Elle entraîne la convergence des opinions, facilite le compromis et évite le conflit. La « normalisation », est un processus d'influence du groupe sur l'individu, graduel de convergence des opinions et comportements des membres d'un groupe, aboutissant à la création d'une norme commune → La personne en situation de normalisation est donc à la fois cible et source d'influence (Elle est influencée et influence).  2-1 LA DYNAMIQUE DU GROUPE Les con dit ion s de la no rmali sat ion : Les résultats de la normalisation : dan s des sit uati ons avec pr ésence de L’affiliation incite les individus pl usieu rs in div idu s. conformistes à coopérer et à être con cern e leu rs ju gements, op ini ons et conventionnels. compo rt emen ts. à prop os d’ob jets ou de sti mu li in conn us La mis e en conformité favoris e le ou ambig us. consensus qui facilité l’action et surtou t le gr ou pe ne po ssèd e pas individuelle et sociale. enco re de no rmes soci ales de ju gements et la légitimation permet au point de ou de compo rt emen ts pr éétab lis con cern ant ces ju gements, op ini ons et vue majoritaire de jouir de la vérité de compo rt emen ts. la norme. C) ASCH ET LE CONFORMISME  2-1 LA DYNAMIQUE DU GROUPE c) Asch et le conformisme Le conformisme suppose une inégalité de statuts entre ceux qui mènent et ceux qui sont influencés. Le conformisme a pour fonction de réduire le conflit en éliminant la déviance. Asch démontre la pression à la conformité exercée par une majorité sur une minorité. L’expérience proposée par Asch est la suivante : Des individus sont placés devant un ensemble de lignes. D’un côté on trouve trois lignes regroupées ensemble et de l’autre côté on trouve une seule ligne isolée, le modèle. Les sujets doivent choisir, parmi les trois lignes, celle qui est identique à la ligne isolée.  2-1 LA DYNAMIQUE DU GROUPE c) Asch et le conformisme Durant la première phase de l’expérience, les participants sont isolés et ne se trompent presque jamais. Dans une deuxième phase, l’expérience se déroule en groupe, suivant la procédure du sujet naïf, c’es t-à-dire que tous les membres du groupe sont complices de l’expérimentateur, sauf un. Le sujet naïf chois it en dernier. Sur 18 essais, les complices de l’expérimentateur se trompent tous ensemble volontairement 12 fois. Le taux d’erreur des sujets naïfs monte à près de 37 %, car ils se rallient à la réponse majoritaire, pourtant manifestement fausse. → Les sujets naïfs adoptent donc une réponse fausse sous l’influence du groupe. Ils se conforment à la position de la majorité. d) L’innovation sociale  2-1 LA DYNAMIQUE DU GROUPE d) L’innovation sociale L’innovation s’oppose au conformisme, car l’influence est dans ce cas le fait d’un minorité. L’innovation est possible si la minorité est résolue, appuyée sur une certitude et cherche à conduire le groupe vers une position opposée à la norme majoritaire. Cette minorité pour y arriver doit être active et avoir des solutions de rechange. L’expérience de Moscovici (1969) démontre l’influence des minorités actives. Remarques: → La minorité semble avoir plus de difficultés à influencer une majorité → mais une nouvelle norme a toujours plus de difficultés à s’imposer. Il faut du temps et de la persistance à maintenir et répéter son idée.  2-1 LA DYNAMIQUE DU GROUPE d) L’innovation sociale 2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP  2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP Les travau x de Lewi n on t été f ond ateur s en matière d’étu de de la dy namiqu e des grou pes, mais égal emen t en matièr e de lead ershi p. Dep uis, le lead ershi p demeur e un champ d’ étu de in épui sable. La qu estio n du lead ershi p r est e to ujo ur s cent ral e po ur les di ri geant s d’auj ourd’hui qu i s’i nterro gent sur le sty le de lead ershi p ( ou sty le de di rect ion ) le pl us eff icace. En eff et, « le ty pe de lead ershi p est un f acteur impo rt ant po ur le succès ou l’échec d’un e org anisat ion. Un lead ershi p f ort et efficace crée un ni veau élev é d’ impl icati on et d’eng agement col lecti f qu i va sti mu ler les gen s à sur mo nter les ob stacles af in d’ att eind re un r ésu ltat maximum » (Blake et Mo uto n, 19 87).  2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP « Il y a acte de leadership dès lors qu’il est question d’obtenir des résultats avec et par l’intermédiaire d’autres acteurs ». → Par définition le lead ersh ip est: « L’aptitu de au commandemen t tel que le su pér ieur soit en mes ure d’influencer voir e déterminer les décisions , les actions , et en un mot, le compor temen t du su bordonn é »; « C’est l’ar t d’amener d’accomplir une tâch e volontair ement ».  2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP a) Le lead ersh ip chez « Lippit et White » Résu ltat : Le style de leadership a eu un impact clair sur les résultats et le fonctionnement des groupes. Le groupe dirigé par un leader permiss if est celui qui a eu les moins bons résultats. Le leader autoritaire a permis au groupe d’avoir une productivité plus élevée que dans les autres groupes. Néanmoins, il s’avère que l’ambiance est mauvaise (enfants agres sifs). De plus, en l’abs ence de leader, les enfants n’arrivent pas à travailler. Le style démocratique a abouti à moyen terme au même rendement que le style autocratique, tout en créant de bonnes relations dans le groupe et en développant l’autonomie des enfants.  2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP b) Likert et le management participatif Likert (1961 ; 1967) est un psychologue américain qui a construit une théorie du management, fondée sur la nature des interactions entre subordonnés et encadrants. Il a en effet constaté que des différences dans le style de management pouvaient expliquer de mauvais résultats. Ses enquêtes lui ont permis de distinguer quatre styles de management fondamentaux :  2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP b) Likert et le management participatif Style de management Caractéristiques Exploitateur- autoritaire Ce système repose sur la crainte, les menaces et les sanctions, avec des communications peu nombreuses et descendantes. Les décisions sont imposées et la hiérarchie forte. Il n’y a pas du tout d’esprit d’équipe. Autoritaire bienveillant Il y a un système de récompenses et de sanctions. Les subordonnés filtrent les informations. Les décisions peu importantes ne sont pas prises au sommet. Consultatif Les salariés sont impliqués dans les décisions, mais leur voix reste consultative. Les communications sont ascendantes et descendantes. Il y a des rapports de coopération et le travail d’équipe est encouragé. Participatif Forte communication descendante, ascendante et transversale. Il y a décentralisation.  2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP D’autres travaux ont mis l’accent sur l’influence du leadership sur la capacité à gérer le changement. Coch et French (1948) ont l’importance d’un style de leadership démocratique pour favoris er le changement : → Les groupes dont les membres ou les délégués ont été associés aux décisions de changement ont un niveau supérieur de productivité au groupe qui s’est vu impos é unilatéralement les changements par la direction. → Dans les organisations , l’appartenance à des groupes doit être prise en compte. Le changement peut dans certaines conditions être favoris é par l’existence de groupes ou à l’inverse être freiné. 2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP C) Modèle d e Blake et Mou ton Robert R. Blake et Jane S. Mouton, ens eignants chercheurs de l’U niversité du Texas , ont identifié deux facteurs fondamentaux de comportement managérial : la préoccupation pour le travail à accomplir, la préoccupation pour les gens qui réalisent ce travail.  2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP C) Modèle de Blake et Mouton La grille proposée par Blake et Mouton (1987) est connu par son caractère pratique. Elle permet de visualiser les différentes façons d’exercer l’autorité en pratiquant le leadership. Cette grille comprend deux dimensions : – L’intérêt pour la production: Ce souci recouvre les résultats, les bénéfices , la performance, les profits ou la mis sion. Il s’agit des activités qu’une organisation demande à son personnel d’exercer ; – L’intérêt pour les relations humaines: Le fait d’obtenir des résultats par la confiance et le respect, l’obéiss ance ou la sympathie, ou encore la compréhension et le soutien, sont toutes des manifestations de l’intérêt qu’un manager porte au facteur humain.  2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP C) Modèle de Blake et Mouton Selon Blake et Mouton, ces deux dimensions sont interdépendantes et ne doivent pas être traitées et mes urées séparément. Par ailleurs , ils insistent sur la prise en compte des interactions entre les personnes et l’environnement, pour chois ir un style de leadership. N.B. La proposition de Blake et Mouton met en évidence que différents facteurs (le contexte organisationnel, les valeurs personnelles du dirigeant, sa personnalité, l’expérience, les caractéristiques des subordonnés ou encore le contexte culturel) jouent sur le fait de privilégier un style de leadership sur un autre. → À ce titre, ils rejoignent les théories de la contingence. Style 9.1 Autocratique : intérêt exclusif pour les objectifs et résultats chiffrés. Style 1.9 Paternaliste : intérêt prioritaire pour les relations humaines. Style 1.1 Laisser faire : intérêt marqué ni pour l’un, ni pour l’autre. Style 5. 5 Compromis : intérêt de compromis pour les uns et pour les autres. Style 9. 9 Démocratique : intérêt simultané et pour les uns et pour les autres. Proposer des challenges, apporter des solutions à des problèmes.  2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP C) Modèle de Blake et Mouton L’adoption d’un style dépend des hypothès es de base du leader sur son organisation ; elle reflète ses valeurs et sa conception de l’entrepris e. « La plupart des managers ont non seulement un style dominant, mais ils ont aussi un, voire plusieurs styles de rechange » (Blake et Mouton, 1987). Un manager aura recours à un style de rechange quand le style dominant (c’es t-à-dire son style mes uré par la grille) ne peut pas être employé. Le style de rechange est celui que le manager emploie le plus souvent après le style dominant. N’importe quel style peut être utilisé en rechange et c’es t cette grande variété de combinais on dominant/rechange qui caractérise un manager précis et le rend unique.  2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP C) Prolongemen ts - Management situationnel Cette théorie a été développée par Hersey et Blanchard9 (1977). Ils estiment que le style de leadership dépend de la performance des subordonnés et de leur maturité professionnelle (les compétences et la motivation), et maturité psychologique (la confiance en soi). Ainsi, il revient au manager d’adapter son comportement à ses subordonnés. Le management dépend donc bien de la situation. La typologie se fonde sur l’opposition class ique entre orientation sur la tâche ou sur la relation (c’es t-à-dire les personnes ou encore l’intérêt humain), ce qui permet de distinguer quatre styles de leadership:  2-2 LES THÉORIES DU LEADERSHIP C) Prolongemen ts - Man agement situation nel L’orientation sur la tâche (qui suppos e une attitude directive) est justifiée quand le subordonné manque d’expérience, est en dessous des standards de performance, manque de motivation ou de confiance en soi. Cependant, dès que la performance s’améliore et qu’une relation de confiance s’établit, c’es t l’action sur la relation qui devient pertinente. - Managemen t transformationnel Alors que le leadership trans actionnel est fondé sur la réciprocité et l’échange entre le supérieur et ses subordonnés de récompenses ; le leadership trans formationnel se produit quand la motivation et la moralité du leader et de son équipe s’élèvent ensemble. Les leaders trans formationnels se caractérisent par quatre compos antes reliées entre elles : le charisme, l’ins piration, la stimulation intellectuelle et la considération pour les individus. Style Effets négatifs Autocratique performance à court terme, mais climat social dégradé, stress et démotivation des subordonnés (qui l’autorité traditionnelle ne peuvent qu’obéir aux ordres sans avoir la capacité de questionner ou proposer), épuisement des (« directif ») collaborateurs, turnover. → peur de l’échec chez le manager. Paternaliste bonne ambiance de travail, mais production faible, risques de ne pas atteindre les objectifs par manque d’engagement des équipes, difficultés à se confronter aux réalités du marché ou à celles de l’organisation, traitement trop individualisé des collaborateurs et faiblesse de l’action collective, informations remontantes absentes ou rares, feedback constructif souvent absent. → souci du manager d’être « aimé ». Laisser faire risques de baisse de production, de perte de repère pour l’ensemble de l’équipe, voire l’ensemble de l’entreprise, difficultés du manager pour faire face à son propre positionnement par manque d’engagement, d’affirmation de soi ou par manque d’intérêts. → priorité donnée par le manager aux apparences et à sa position et son confort personnel plus qu’à la réussite de l’organisation. Démocratique Elle nécessite un gros travail personnel et ne met pas à l’abri des changements d’attitudes. Si « catalyseur » ou certains pense être démocratique mais que de temps en temps il leur semble nécessaire d’endosser « intégrateur » une autre attitude. Compromis en voulant tout concilier, les résultats peuvent demeurer moyens et l’équipe en-deçà de sa performance optimale. Les lignes directrices et la stratégie de mise en action sont insuffisamment définies. Si tout est calme et les objectifs sont en vue, les risques porteront sur l’obsolescence et la perte de qualité. Si le climat devient agité, les risques sont du côté du désengagement.  II- LES THÉORIES DE LA MOTIVATION La motivation peut se comparer à un moteur pour l’action ; elle agit sur les comportements individuels. Les définitions de ce concept s’accordent pour reconnaître que la motivation est un facteur qui déclenche l’action, l’oriente et la prolonge jusqu’à l’atteinte de buts. Elle est donc recherchée chez les salariés pour son impact sur leurs performances (augmentation de la productivité, de la qualité, plus de créativité...) et comportements organisationnels (réduction de l’abs entéis me et du turnover, satis faction au travail...). L'ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des préférences, qui incitent une personne à réagir favorablement.  II- LES THÉORIES DE LA MOTIVATION Les théori es de la motivation, issues de la psychosociologie, sont traditionnell ement regroupées en deux sous-ensembles. On disti ngue d’un côté les théori es dites de cont enu qui s’interrogent sur les facteurs qui motivent les indivi dus à travailler, et d’un autre côté les théori es dites de processus qui s’interrogent sur la façon de les motiver. 1- Les théories d e contenu de la motivation - La pyramide des besoins de Mas low Dans le prolongement des travaux de Mayo, Maslow met l’accent sur l’analyse des besoins de l’homme au travail pour comprendre ce qu’il recherche au travers de son activité professionnelle. La théorie des besoins de Maslow (1943, 1954) repose sur l’idée que c’es t la nécess ité de satis faire des besoins fondamentaux qui pouss e les individus à agir. Maslow s’interroge donc sur les facteurs sus citant la motivation. - La pyramide des besoins de Mas low La découverte de Maslow a été de comprendre: Qu' aucun des désirs n'est absolu, dès que l'un deux est satis fait, il ces se d'être important ; Quand un besoin est satis fait, un autre surgit et se subs titue au précédant. Les besoins sont regroupés en besoins dits inférieurs ou encore biologiques et en besoins dits supérieurs ou psychosociaux. Les deux types de besoins sont : – Les besoins inférieurs recouvrent les besoins physiologiques de survie (la nourriture, le repos...) et les besoins de sécurité (protection contre le danger, la menace, l’ins écurité...) ; – Les besoins supérieurs regroupent succes sivement les besoins sociaux ou d’appartenance (le fait d’être accepté, écouté, identification à une collectivité, amitié...), les besoins de reconnaissance et d’estime (être reconnu, valorisé par les autres...) et enfin les besoins d’accompliss ement (utiliser et développer ses capacités, s’épanouir dans son travail...). La théorie de Maslow met en évidence la complexité des besoins de l’homme au travail. Ainsi, les sources de la motivation ne se trouvent pas uniquement dans des stimuli financiers (comme les travaux de Taylor le suppos ent) qui ne prennent en compte que les deux premiers niveaux de besoins. À reten ir : Dan s la société actuelle, les besoins primaires jouent un rôle min eu r pour plu sieu rs pers onnes. Les théoriciens s tipulent que les bes oin s secondaires doivent êtr e cons idérés comme plus appropr iés pou r motiver les pers onnes dan s leu r travail.  II- LES THÉORIES DE LA MOTIVATION Les li mi tes de la py ramid e de Maslo w: 1. Le prin cipe de la successio n d’ un ni veau de beso in à un aut re est di scutab le (ainsi, un in div idu peu t être moti vé par la r econn aissance, sans po ur aut ant être assuré de to us les beso ins in férieurs) ; 2. Le prin cipe d’un e hi érar chie un iver selle des beso ins est égal emen t con testé, car sup posant qu e to ut le mond e fonct ion ne de la même f açon, sans ten ir compt e de la cul ture d’ or igi ne, la per sonn alit é ou enco re de la structu re org anisat ion nell e ; 3. La derni ère li mi te ti ent au f ait qu e la th éor ie ne rend pas compt e de la démot ivat ion , car le der ni er beso in est par déf in iti on in fi ni. Or, cer tain s emplo yés peu vent se démot iver, alo rs qu e ce der ni er beso in n’est pas enco re sati sf ait et qu e les aut res le son t. 1- Les théories de contenu de la motivation - La théorie bi-factorielle de Herzberg La théorie bi-factorielle de Herzberg (1959) prolonge également les travaux de Maslow et s’interroge sur les facteurs générateurs de motivation pour les individus. Son originalité est de constater que les facteurs qui suscitent des réactions positives de l’individu par rapport à son emploi sont différents de ceux qui génèrent des attitudes négatives. Ainsi, les individus font des réponses différentes quand on les interroge sur ce qui cause leur satisfaction ou leur insatisfaction au travail.  1- Les théories de contenu de la motivation - La théorie bi-factorielle de Herzberg Les travaux de Herzberg conduis ent à des préconisations précises pour les gestionnaires de ressources humaines. Ils mettent en avant l’importance de l’enrichis sement du travail. La théorie bi-factorielle montre la nécess ité d’une gestion des carrières dynamique pour répondre aux aspirations d’évolution des salariés. Elle démontre également que les politiques de gestion des ressources humaines limitées aux facteurs d’hygiène sont vouées à l’échec. 1- Les théories de contenu de la motivation - La t héorie ERD de Ald erfe r Alder fer (1969) p ro p ose, tout com me M aslow, u ne théorie d e la motivation qui r epose sur des caté gorie s de besoins supposé s motiver les in div id us à tr ava iller. A la différ ence d e M aslow, Alder fer ne su pp o se p as d e hiéra rchie entre les b esoin s. L a m otivation va dépendr e d e l’ intensité perçue d ’u n besoin. M oins un b esoin ser a satisfa it et plus l’ individu éprouve ra le b esoin de le satisfa ire et ser a donc motivé pour l’ asso u vir. → Chaque besoin a u ne cer tain e valeur et p ou v ait d on c êtr e classé en b esoin s d'ordr e infér ieur et b esoin s d'ordr e supér ieur.  1- Les théories de contenu de la motivation - La théorie ERD de Alderfer Les trois catégories de besoins chez Alderfer sont : – Les besoins d’existence (E) qui corres pondent aux désirs d’ordre physiologique et matériel, à savoir l’amélioration des conditions de travail, du salaire ou des avantages sociaux ; – Les besoins de rapports sociaux (R) qui sont les besoins qui incitent les individus à avoir des relations avec d’autres personnes, donc à s’intégrer à une équipe de travail, à avoir des échanges amicaux avec ses collègues , à participer aux activités collectives ; – Les besoins de dévelop pemen t personn el (D) qui corres pondent à la volonté pour les individus d’être créatifs , de faire face à des situations de défi, de participer à des activités enrichissantes. Ils renvoient à la recherche d’une progression par la dynamique de l’évolution d’un travail et d’une personne dans l’organisation.  1- Les théories de contenu de la motivation La t héo rie ER D de Al derf er La th éor ie ERD sou lig ne la po ssi bil ité d’un mécanisme di t de f rust rati on/ rég ression , dan s la mesure où si un in div idu n’arriv e pas à sati sf air e ses beso ins de dév elop pement personn el, il va se retou rner ver s des beso ins pl us con cret s comme le beso in de rappo rts soci aux ou d’ exi st ence. Ce mécanisme permet d’exp liq uer po urquo i les sou rces de la moti vati on peu vent chan ger chez un même in div idu. Par exempl e, un salar ié qu i n’ arr iv e pas à no uer de bo nnes relati ons dan s son équ ipe, va r éclamer des aug men tati ons de salai re po ur compen ser sa f rust rati on dan s l’ assouv issemen t de ses beso ins de rappo rts soci aux. 1- Les théories de contenu de la motivation - Mac Gregor: La théorie X&Y Mac Gregor (1960) va plus loin que les autres théoriciens de la motivation, Il établit un lien entre la motivation des hommes et le style de management. Selon lui, il n’exis te pas de théorie satis faisante de la fonction de management, car aucune ne rend compte du potentiel représ enté par les ressources humaines. Il estime que les modes de management des dirigeants découlent de leurs hypothès es implicites (ou postulats) sur la nature humaine en général, et sur celle de l’homme au travail en particulier. → L’adoption d’un style de leadership dépend de la vision de la nature humaine du manager.  1- Les théories de contenu de la motivation Mac Gregor: La théorie X&Y Pour Douglas Mac Gregor (1960), les dirigeants peuvent adopter deux conceptions de l’homme au travail. Cette dualité aboutit à deux styles de management distincts: La théorie X et la théorie Y. Selon Mac Gregor, la théorie dite X, représ entative d’une gestion de l’organisation taylorienne -fordienne, est largement dominante chez les managers aux États-Unis. Or, seule la théorie Y est à même d’utiliser et de développer le potentiel humain des employés. Elle permet de mieux prendre en compte les motivations profondes des salariés et d’associer leurs buts à ceux de l’organisation.  1- Les théories de contenu de la motivation - Prolongements de la théorie X &Y La théorie Y sera développée par deux théoriciens de l’école dite néo-classique qui, dans les années 1960, vont proposer de nouveaux modes de direction : – Drucker (1968) énonce les principes de la direction par objectifs, ou DPO. Il propose de décentraliser les objectifs de la direction générale et de confier aux cadres des objectifs à atteindre et non des tâches ; – Gélinier (1966, 1980) énonce, lui, les principes de la direction participative par objectifs, ou DPPO. Il s’agit d’impliquer les salariés dans la définition même des objectifs.  2- Les théories du processus de la motivation Les théories de contenu de la motivation présentent l’intérêt de s’interroger sur les sources de la motivation des individus, en mettant en évidence la diversité des besoins humains. Néanmoins, elles apportent peu de réponse concernant les processus qui conduisent à la motivation. → Diverses théories sont centrées sur les mécanismes qui expliquent le fonctionnement de la motivation. « Ces théories sont d’inspiration behavioriste ».  2- Les théories du processus de la motivation A- La théorie de l’équité La justice organisationnelle prend racine dans la théorie de l’équité d’Adams (1963, 1965) : la perception d’équité et celle d’iniquité se basent sur la rétribution d’un employé (ce qu’il reçoit de son organisation) et sur sa contribution (ce qu’il apporte à l’organisation), qu’il compare à un ratio de référence. Ce ratio rétribution/contribution peut être un collègue de la même entreprise dont le poste est équivalent au sien, ou dans une autre entreprise, ou encore, son expérience professionnelle passée. Une fois la comparaison faite, deux types de jugement s’appliquent : le sentiment d’être traité avec équité et celui de l’iniquité. A- La théorie de l’équité  2- Les théories du processus de la motivation A- La théorie de l’éq uité Cette théorie met en effet l’accent sur le rôle de la comparais on sociale dans la motivation. L’employé peut modifier son ratio, soit en fais ant varier ses contributions (à la hausse ou à la bais se), soit en demandant une hausse de ses rétributions dans une situation de sous équité. La motivation résulte donc du sentiment d’iniquité et les actions des individus visent à rétablir l’équilibre dans le ratio rétribution/contribution. Ils vont par exemple travailler plus pour mériter ce qu’ils reçoivent. Ainsi, la motivation d’un individu est d’autant plus importante s’il perçoit un déséquilibre à son avantage entre ses rétributions et ses contributions. Les salariés cherchent donc à mériter ce qu’ils reçoivent en augmentant leurs efforts.  2- Les théories du processus de la motivation B- La théorie des attentes ou la théorie VIE La théorie des attentes de Vroom (1964) (dite théorie VIE pour valence, instrumentalité et expectation) tente d’expliquer le niveau d’effort des individus au travail, c’es t-à dire leur motivation. Il estime qu’il y a une relation entre les efforts des individus et la valeur qu’ils accordent à la récompense de leurs efforts qu’ils peuvent attendre.  2- Les théories du processus de la motivation B- La théorie des attentes ou la théorie VI E Les trois déterminants de la motivation sont : Le niveau d’attente ou d’expectation (E) qui correspond à la perception que l’individu a de ses performances en fonction du niveau d’effort fourni (l’individu est- il capable de réaliser la performance ?) ; L’instrumentalité (I) qui est la perception de la récompense attendue par l’individu en fonction de la performance réalisée (le niveau de performance permettra-t-il d’accéder à la récompense ?) ; La valence (V) qui correspond à la valeur effective pour l’individu de la récompense de sa performance (quelle valeur l’individu accorde-t-il à la récompense ?).  2- Les théories du processus de la motivation B- La théorie des attentes ou la théorie VIE La motivation (M) serait le produit de ces trois perceptions et s’écrirait sous la forme d’un modèle multiplicatif tel que : M = VIE. Ainsi, cette théorie souligne que la motivation résulte de la perception que l’individu a de sa situation de travail. Sa motivation est d’autant plus élevée qu’il a le sentiment qu’il est capable de réaliser la performance voulue, et qu’il en retirera effectivement une récompense importante à ses yeux. Elle montre qu’il est important de veiller à fixer des objectifs réalistes , d’informer les salariés sur leur progression et leur capacité à atteindre leurs objectifs , et d’avoir une politique d’évaluation et de reconnaissance cohérente pour que les salariés effectuent clairement le lien entre leurs efforts et la récompense obtenue.  La th éor ie des r elati ons hu mai nes a pl acé l’in div idu au cent re de l’ org anisati on. Mal gré les mult ipl es criti ques do nt ell e a f ait l’ob jet, ell e a permis de mettr e à jo ur et d’ étu dier des ph énomènes fond amen taux dan s les org anisat ion s comme l’ in flu ence de l’org anisati on in fo rmelle, les Conclusion r elati ons au sein des gr ou pes, la nat ur e des r elati ons avec le sup érieu r hi érar chiq ue, la qu estio n de la moti vati on. Ces do mai nes demeurent des champs d’ étu des très vi vant s auj our d’ hui. Leur s r ésu ltat s on t in fl uencé et in fl uencen t les prati ques de gest ion des r esso urces hu mai nes des ent rep rises.  CHAPITRE 4 : L’APPROCHE NEOCLASSIQUE DE L’ORGANISATION L ’approche néoclassique de l’organisation Co ntex te d’ap par iti on: L’ap pro che empiri que est app aru apr ès l a d euxi ème gu erre mon dial e, parti culi èrement aux U SA ; L’ap pari tio n d’ un no uveau mod èle organ isati onn el qui p romeut l es d iri geant s « salariés » au li eu des dir igean ts « pr op riét air es » décl are un n ouv el élan dan s les th éori es d es org anisat ion s; La concep tual isatio n se b ase déso rmais su r les expér ien ces et les réf lex ion s qu i éman ent du t err ain. L ’approche néoclassique de l’organisation L’ap pro che néocl assi que, dit e au ssi empi ri que s’eff or ce à r éaliser u ne sy nthèse des app ro ches p récéd entes: De l’ app roch e cl assi que ell e r eti ent la val eur d ’une app roch e sci enti fiq ue. De l’ app roch e o rgani satio nnel le par les rel atio ns humain es la pl ace d onn ée à l’ ho mme. L’ap pro che néocl assi que r ecouv re deux g ran des p éri odes: Cel le des t héor ies man agér iales de la décent ral isatio n et de la coor di nati on des activ ités. Cel le de la dir ectio n par o bject ifs et de l’ excell ence.  I- LA THÉORIE DE LA DECENTRALISATION Sloan est l’un des rares praticiens à avoir apporté une contribution théorique au management dans son ouvrage « My years with General Motors », publié en 1963. Il fait partie du courant dit néo-classique. Sa carrière s’est principalement déroulée chez General Motors (GM) dont il est devenu le directeur général en 1923, avant d’en présider le conseil d’administration jusqu’en 1956. Sous sa direction, GM a été réorganisé et s’est imposé comme le premier constructeur automobile, devant son rival Ford.  I- LA THÉORIE DE LA DECENTRALISATION 1- les prin cipales contrib utions d e S loan Sloan a été le premier à segmenter le marché automobile. Il a impos é à chacune des marques du groupe de proposer cinq modèles, à renouveler régulièrement, pour répondre aux besoins des différents marchés. Son principal apport concerne l’invention d’une nouvelle forme organisationnelle, « la stru ctur e divisionn elle décentralisée ». Pour Sloan, la décen tralisation peut seule augmenter la flexibilité de l’entrepris e, permettre de prendre les décisions les plus adaptées au terrain et encourager l’initiative. La décen tralisation doit s’accompagner d’une véritable coord in ation au sommet de l’entrepris e qui passe par la centralisation de certaines fonctions, l’uniformisation des méthodes de gestion et la création de comités compos és de représ entants des différentes divis ions. Rappe l: L a structure divisionnelle opè re u n découpage d e l’ entr eprise en unité s autonom es spécialisées en f onction des dom aines d’ac tivités stra tégiques. L a spécialisation r epose en pratique principalem ent sur la distinction d’ac tivités ( une division p ar activité) , de f amille s d e produits ( une division par produit) , ou encore d e marc hés ( une division par zone géogr aphique). Cette structure r épond à cer taines des limites de la structure f onctionnelle. Cette structure permet de de: concentrer des moyens et compétences au niveau de chaque division ce qui favorise l’innovation. mener un raisonnement stratégique spécifique à chaque division et facilite Mesurer « facilement » la performance: Les responsabilités sont décentralisées et les résultats de chaque division sont visibles Les limites de la structure divisionnelle: Cette structure fonde son découpage à un seul critère, ce qui peut être insuffisant. Elle limite les possibilités d’économies d’échelle et peut conduire à des doublons. La division et la mesure de la performance peuvent conduire au développement de la concurrence interne. La multiplication des divisions peut nuire à la transmission des compétences techniques entre divisions. L’innovation peut être freinée par la segmentation rigide des divisions. La coordination des divisions est difficile à assurer quand elles se multiplient ou que leurs interdépendances augmentent. Les mécanismes de coordination se complexifient.  I- LA THÉORIE DE LA DECENTRALISATION 2- Les princip es de ges tion de Sloan Idée de base: Sloan a toujours défendu l’idée relative à la distinction entre ce qui relève de la gestion et ce qui ressort de la direction générale; ce qui relève de l’opérationnel et ce qui est de la responsabilité des divis ions. La décentralisation impulse la responsabilité, initiative et flexibilité; en conséquence une organisation décentralisée doit être performante puisqu’elle permet des prises de décision sur le terrain, prenant en considération l’environnement fluctuant.  I- LA THÉORIE DE LA DECENTRALISATION 2- Les principes de gestion de Sloan L’existence d’une évaluation périodique des performances en vue d’analyser les écarts aux objectifs. Mettre en place une bonne coordination assurée par des coordonnateurs par services ou par équipes. La standardisation (uniformisation) des méthodes de gestion , avec instauration de centres de profit qui mesurent leurs performances par le biais de prix de cession internes. Centralisation de fonctions transversales : finance, publicité, système d’information… La direction générale doit se concentrer exclusivement sur la définition de la Politique générale. II- LA DIRECTION PAR OBJECTIFS DE DRUCKER II- LA DIRECTION PAR OBJECTIFS DE DRUCKER L’organisation est une machine à maximiser les forces humaines  II- LA DIRECTION PAR OBJECTIFS DE DRUCKER 1- contexte d e l’organisation moderne Avant 1970, le management de l’organisation reposait essentiellement sur: 1. L’organis ation scientifique du travail; 2. La décentralisation ; 3. Adaptation de l’homme à la structure ; 4. La formation des managers 5. La planification à long terme… Les années 1970 ont été marquées par l’apparition de nouveaux besoins et de nouveaux défis pour l’organisation : innovation, l’adaptation à l’environnement, les responsabilités sociales qui doivent être considérés comme des objectifs.  II- LA DIRECTION PAR OBJECTIFS DE DRUCKER 1- contexte d e l’organisation moderne De nouvelles tâches sont donc apparues pour le management: Fixer les objectifs clairs, opération nels permettan t la rép artition du travail. Rend re le travail hu main productif, et veiller à la satisfaction au travail de toutes les personn es de l’organ is ation. Gérer les impacts et les resp onsab ilités sociales, car l’en trepris e se situe toujou rs dan s un e communau té. Drucker s’élève contre l’objectif de maximis ation du profit car c’es t un objectif qui n’a pas de sens, le profit pour lui est un effet du bon fonctionnement de l’organisation et non pas une caus e qui explique le succès d’une entreprise.  II- LA DIRECTION PAR OBJECTIFS DE DRUCKER 2- Profil typ e d ’un man ager Drucker tire une définition du profil du manager à partir des tâches qu’il doit accomplir et des erreurs les plus courantes qu’il doit éviter : Taches : Erreurs: Fixer les objectifs. Créer des postes d’adjoints. Analyser et organiser le travail en une Définir des tâches insuffisantes ou trop structure adéquate. lourdes. Motiver et communiquer. Attribuer des titres à récompenser. Mesurer par des normes. Définir des postes trop étroitement. Former les gens. Organiser le travail du haut vers le bas.  II- LA DIRECTION PAR OBJECTIFS DE DRUCKER 3- Les types d ’organ is ation selon DRU CKER Type d’organisation Structure Caractéristiques Organisation fondée sur les Fonctionnelle Claire, environnement stable, décision remonte au tâches sommet Par équipes Souple, instable, convient à l’innovation Organisation fondée sur les Décentralisée Décentralisation en activités autonomes résultats fédérative Décentralisée Il n’y a pas de marché par unité , il est très difficile de stimulée répartir les coûts et de calculer les prix/unité Organisation par système