Libro: Assessment Center (PDF)

1  CONTENIDO La autora Presentación ANTES DEL ASSESSMENT CENTER. Lo primero que debes saber Gestión por competencias Las competencias más buscadas METODOLOGÍA ASSESSMENT CENTER Assessment Center como concepto Antecedentes Objetivos y aplicación Caracter...

1  CONTENIDO La autora Presentación ANTES DEL ASSESSMENT CENTER. Lo primero que debes saber Gestión por competencias Las competencias más buscadas METODOLOGÍA ASSESSMENT CENTER Assessment Center como concepto Antecedentes Objetivos y aplicación Características TUTORIAL ASSESSMENT CENTER REQUISITOS BÁSICOS Requisito No. 1 El Perfil por competencias Requisito No. 2 Listado de comportamientos Requisito No. 3 Formatos de registros y evaluación Requisito No. 4 Diseño de pruebas y técnicas situacionales Juego de negocios Discusión en grupo Ejercicios de análisis Ejercicios de presentación Bandeja de entrada Entrevistas simuladas Redacción de un informe 2 Requisito No. 5 Ambiente adecuado para aplicar la técnica Requisito No. 6 El moderador Requisito No. 7 El observador asistente Requisito No. 8 El observador pasivo Requisito No. 9 Los participantes Requisito No. 10 Entrenamiento de los observadores EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO Antes del Assessment Center Durante el Assessment Center Después del Assessment Center Ejemplos de pruebas situacionales Modelos de formatos Tipo A Modelos de formatos Tipo B Modelo de informe final Assessmente Center Bibliografía 3  La autora Mariela Díaz Pinilla es psicóloga organizacional de la Universidad Simón Bolívar de la ciudad de Barranquilla, Colombia. Con más de 10 años de experiencia laboral a nivel directivo y operativo en Recursos Humanos es también asesora y consultora empresarial de más de 25 empresas en dicha ciudad. Líder en la implementación de modelos de gestión por competencias, ISO 9001:2000, Facilitadora en programas de Desempleo Fonede, Directora de la Fundación Gestión Humana Colombia, donde propende por la formación especializada de psicólogos organizacionales y por la puesta en marcha de programas de generación de empleo y trabajo profesional en dicha región. Autora del Diccionario de Competencias Laborales distribuido por la página web www.librosdepsicologia.com. Conferencista en temas de desarrollo organizacional y motivación empresarial. Gestora de proyectos de evaluación por competencias, docente universitario y coordinadora de proyectos sociales. 4  Presentación Dado el alto interés que ha despertado durante los últimos años la evaluación de las competencias laborales, sobre todo en procesos de selección, se hace necesario abordar metodológicamente y de manera especial una de las herramientas que más ha dado de que hablar a finales del siglo pasado y en este: "Assessment Center". Han sido muchas las inquietudes tanto de organizaciones como de profesionales del área de la gestión humana, más que todo en lo que respecta a detalles y procedimientos básicos para implementar técnicas avanzadas de evaluación a través de esta metodología. Lo anterior ha llevado a la autora a analizar detalladamente los diferentes enfoques de valoración conductual, cuyo resultado le permitió plasmar a través de una revisión bibliográfica y un esquema de aplicación totalmente práctico (basado en el conocimiento y la experiencia) un tutorial interpretativo y aplicativo de la metodología, que llevado a la realidad permita evidenciar a los lectores el uso estructural y objetivo de un proceso de evaluación de competencias a través de los centros de evaluación Assesement Center. El objetivo fundamental de este Tutorial es dar a conocer a los lectores los pasos básicos para implementar esta metodología en sus organizaciones, y los modelos específicos de formatos, competencias e informes que soportados en un modelo específico de Competencias Laborales puedan contribuir a optimizar los procesos de gestión en Recursos Humanos en materia de evaluación de personal en sus empresas. A partir de una revisión bibliográfica, Assessment Center paso a paso explica los fundamentos teóricos que dieron paso a la estructuración de dicha metodología en todo su contexto; convirtiéndolo en un tutor que les facilite a los profesionales de gestión humana realizar paso a paso cada fase de este sistema de evaluación, de manera eficaz y efectiva. Se transforma así en un material de uso estrictamente organizacional y profesional que sirve de guía práctica para evaluar competencias tanto en candidatos como en miembros activos de las empresas, ya que sus fines permiten no solo evaluar para seleccionar, sino para diagnosticar y desarrollar habilidades de nuestros subalternos. 5  ANTES DEL ASSESSMENT CENTER Lo primero que debes saber La gestión por competencias Gestionar recursos humanos bajo el enfoque de Competencias Laborales les ha exigido a las áreas pertinentes y a sus organizaciones la necesidad de diseñar modelos de competencias laborales que les permitan tener una guía documentada de los comportamientos requeridos para que cada cargo sea altamente productivo. Es muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades, requerimientos o perfil de un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto requiere. Y es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de encontrar personas que se ajusten lo más cercano posible al nivel requerido por la organización. Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque deja de percibir los cargos como unidades fijas destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan, e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo. Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizada como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia. El modelo de competencia adopta este enfoque. Es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente las que se han denominado competencias. En su proceso de identificación de competencias hemos visto como se pueden aplicar diversos métodos que van desde el análisis funcional de un cargo, pasando por una entrevista focalizada, de incidentes críticos, hasta la observación misma de la conducta y para ello se pueden utilizar técnicas desde la misma descripción del cargo, como la evaluación del comportamiento de quien tiene el mejor desempeño, considerado "exitoso", con el fin de identificar las competencias ideales del oficio que se requieren, lo que al contrastarlas con otro grupo de personas nos permite obtener el perfil diferenciador de conducta. Resultados que en la práctica contribuyen no sólo a identificar, a evaluar, no solo el nivel de competencia actual, sino la brecha dirigida a la identificación de necesidades de capacitación, que nos llevan también a estructurar los planes de formación, y/o entrenamiento para que los candidatos puedan elevar su nivel de competencia hacia el que verdaderamente requiere la organización. Visto de esta forma, recordemos el significado que venimos trabajando sobre competencias laborales, tal y como lo define el Diccionario de Competencias Laborales: 6 "ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES QUE UNA PERSONA DEMUESTRA POSEER Y QUE PONE A DISPOSICIÓN DE UNA FUNCIÓN PRODUCTIVA CON ALTOS NIVELES DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN SU DESEMPEÑO". Si nos detenemos en este concepto podemos darnos cuenta de que el término "demuestra poseer" hace referencia a toda aquella conducta observable, que en la teoría de competencias laborales tiene toda una estructura que permite a los evaluadores de personal, identificar qué "competencia" se va a observar y en qué nivel se debe presentar para ser considerada competente. En este sentido, una competencia laboral como tal debe ser demostrada, y en este aspecto puede ser percibida por la observación de la conducta. Razón por la cual, para observarla, analizarla, y considerarla adecuada al nivel requerido, se hace necesario la aplicación de técnicas de evaluación de competencias, como es el caso del Assessment center; que entre sus puntos de arranque requiere tanto la identificación de las competencias requeridas por el cargo, como los criterios de conducta por cada competencia a evaluar; situación que de una vez plantea una relación directa entre Assessment Center y Competencias Laborales. Ahora bien, hemos dicho en capítulos anteriores que no necesariamente el Assessment Center se debe aplicar bajo un enfoque de competencias laborales. Sin embargo se sugiere que para mayor precisión cuente con un modelo de competencias laborales que como mínimo contemple los siguientes aspectos: - Competencias corporativas, con su respectiva descripción y niveles. - Inventario y descripción de los cargos de la organización. - Competencias requeridas para cada cargo de la organización. - Niveles de desempeño para cada competencia establecida. - Comportamientos por observar por cada nivel de competencia requerida. Una vez diseñado el modelo de competencias laborales, se hace necesario diseñar los procedimientos básicos de Recursos Humanos bajo el enfoque de competencias laborales, tal es el caso de: - Procedimiento de selección de personal por competencias. - Procedimiento de formación y desarrollo de Competencias Laborales. - Procedimiento de evaluación del desempeño por competencias. - Procedimiento para la compensación por competencias. - Procedimiento para la evaluación del potencial con fines de promoción y/o ascensos. Con esta información fácilmente podremos diseñar y aplicar un Assessment Center para: 7 - Procesos de selección de personal a nivel externo e interno. - Identificación de necesidades de formación. - Evaluación del potencial de los trabajadores con fines de promoción, ascensos, sucesión, planes de carrera Lo anterior nos permite concluir que para aplicar un asssessment center es importante contar con un modelo de competencias laborales, para lo cual es importante aclarar que: Un modelo de competencias laborales es toda documentación formal que se requiere para poder gestionar los procesos de recursos humanos: selección por competencias, capacitación, desarrollo, compensación, etc. Gestión por competencias es la operatividad que se da a cada uno de los procesos de gestión humana, guiados todos por las pautas de comportamiento definidos en el modelo de competencias de la organización. Al establecer un modelo de competencias laborales es importante poder contar con: Competencias Corporativas: Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas definidas por la organización, y cuya principal regla de diseño y gestión es que deben ser poseídas por todos los miembros que la componen independientemente del cargo que ocupen, ya que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen sustancialmente al éxito y a la productividad organizacional. Normalmente este tipo de competencias reflejan los valores de la organización, las pautas de conducta, de servicio y/o gestión que conllevan al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Así por ejemplo, una empresa dedicada a la fabricación de productos farmacéuticos podría definir dentro de sus competencias corporativas: - Conocimiento de los productos - Orientación hacia el posicionamiento de los productos. - Ética - Innovación - Compromiso Así mismo, al estudiar cada cargo de la organización, es importante analizarlo desde tres puntos de vista: Competencias cognitivas: aquellos conocimientos formales que debe poseer una persona para desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo; normalmente soportados por los estudios académicos que así lo acrediten. Hacen referencia al saber. Competencias técnicas: aquellos conocimientos, habilidades y/o destrezas específicas que deben demostrar que poseen las personas para desempeñar eficazmente una función determinada. Mientras que las competencias corporativas son 8 de aplicación general a todos los cargos de la organización, las técnicas deben ser clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de los cargos dada la complejidad de la estructura de la empresa. Podrían definirse por ejemplo: - Administración base de datos XXX. - Administración de nómina. - Regulación jurídica. - Ofimática. - Gestión de la calidad Este tipo de competencias hacen referencia al saber hacer. Competencias Actitudinales: quellas actitudes que posee un individuo que demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rápida y eficaz, garantizando así el éxito de su gestión en un cargo específico; incluye aquellas actitudes de índole personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo. Competencias como: - Organización y control. - Toma de decisiones. - Trabajo en equipo. - Desarrollo de personas. - "Empowerment". Este tipo de competencias hacen referencia al ser. 9 Igualmente, cuando vamos a aplicar un Assessment Center debemos tener una descripción detallada de las competencias a evaluar a través de los ejercicios. Por ello se hace necesario contar con la enunciación detallada de los niveles de desarrollo de la competencia establecida con anterioridad. La autora propone el dominio de los siguientes niveles de competencia: 0% No posee la competencia. / Competencia no desarrollada. 25% Competencia desarrollada en un nivel básico o elemental. 50% Posee la competencia en un nivel medio. 75% Alto nivel de competencia. 100% Excelente nivel de competencia, genera valor agregado al cargo. Una muestra detallada de lo anterior permitiría describir una competencia, tal y como se demuestra en el siguiente recuadro.. 10  PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE R.H. Conocimientos de la estructura empresarial que permitan diseñar e implantar sistemas de organización y planificación del recurso humano como estrategia para incrementar la productividad del potencial humano en acoplamiento con los objetivos de la organización. Nulo conocimiento sobre las políticas y sistemas de administración Nivel 1 respeto a la planeación y organización del recurso humano en las organizaciones. Nivel 2 Conocimiento general de la documentación y procedimientos más comunes de planificación y organización del recurso humano Nivel 3 Conocimiento medio sobre estrategias de planificación de personal, rotación de personal, redefinición de cargos, etc Conocimiento alto sobre la estructura organizacional, de las Nivel 4 características y requerimientos de los distintos cargos de la misma, así como de los proyectos a mediano y largo plazo de la organización. Conocimiento experto sobre la estructura organizativa y objetivos Nivel 5 de negocio de la empresa. Con visión global y conocimiento experto sobre las nuevas tendencias y modelos de gestión en el ámbito de organización y planificación de R.H. Así mismo, debemos recordar que cuando hablemos de competencias, recordemos que estas llevan un contenido básico, tal y como se detalla en el recuadro anterior: Nombre de la competencia, Descripción del concepto, Niveles y comportamientos respectivos. Las competencias más buscadas El Diccionario de Competencias Laborales de este autor permite conocer los conceptos que a través del tiempo se les ha dado a las competencias laborales de mayor aplicación en el campo organizacional, las cuales vale la pena recordar en este tutorial, ya que sirven de guía y de base a la hora de que los lectores decidan aplicar la metodología Assessment Center. Ellos son: 1. Aceptación de normas y políticas: Disposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización. 2. Actitud de servicio: Disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos. 3. Adaptabilidad: Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, los cuales involucran procesos, responsabilidades o personas. 11 4. Adaptación al cambio: Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas, y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. 5. Administración del tiempo: Capacidad para establecer con criterio prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas. 6. Análisis de problemas: Capacidad para trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación o problema especifico; cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad. 7. Análisis numérico: Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tienen que desempeñar cargos relacionados con el área contable y/o financiera de una organización. 8. Aptitud verbal: Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje profesional y técnico con un tono muy espontáneo, acorde a su nivel de formación y experiencia, así como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide directamente en el nivel de impacto personal del trabajador. 9. Atención al cliente: Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la solución del mismo. 10. Autoconfianza: Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de si mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados, movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el éxito depende de sí mismo y de cómo es capaz de contagiarlo a su entorno de trabajo. 11. Autocontrol: Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de estrés. 12. Autodesarrollo: Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo que se realiza en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo. 13. Automotivación: Disposición para demostrar una alta capacidad de emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias establecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades. 14. Asunción de riesgos: Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante. 12 15. Búsqueda de información: Inquietud y curiosidad por buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. 16. Búsqueda de la excelencia: Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo. No están satisfechas con las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad. 17. Capacidad de análisis: Capacidad para identificar, comprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la consecución de un objetivo, determinando las posibles alternativas de viabilidad y teniendo en cuenta su repercusión en los niveles de calidad y eficiencia esperados. 18. Capacidad para aprender: Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas con el fin de utilizarlos en la práctica laboral. Capacidad para captar y asimilar con facilidad conceptos e informaciones simples y complejas. 19. Capacidad crítica: Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional. 20. Capacidad de decisión: Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso. 21. Capacidad de gestión: Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten. 22. Capacidad de negociación: Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos a través del intercambio de información, debate de ideas y utilización de estrategias efectivas con personas o grupos que puedan representar de alto interés para la organización. 23. Comprensión interpersonal: Es la habilidad para escuchar y entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que requieren ser captados por los demás. 24. Compromiso: Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integración de la disposición física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común. 25. Comunicación efectiva: Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar con empatía información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo. 26. Comunicación escrita: Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta de manera que sean entendidas sin lugar a dudas. 27. Comunicación interpersonal: Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los miembros del grupo o de la organización, utilizando 13 los distintos canales que en cada caso se requieran; además, favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas. 28. Comunicación oral persuasiva: Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio. 29. Conocimiento del entorno: Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización y que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector, siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa. 30. Conocimiento organizacional: Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales y de servicio de la compañía como estrategia para tomar acciones, redireccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades específicas de clientes o de programas. 31. Creatividad: Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promociónales, entre otras. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, son recursivos, innovadores y prácticos. Buscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales. 32. Defensa de los demás: Disposición para actuar a favor o en beneficio de los demás sin que ello se les haya pedido. 33. Delegación: Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado. 34. Desarrollo de interrelaciones: Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas. 35. Desarrollo de personas: Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación. 36. Disponibilidad: Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones. 37. Dirección de personas: Capacidad para hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el "decir a los demás lo que tienen que hacer". 38. Efectividad: Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y la participación conjunta de sus colaboradores. 14 39. Energía: Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado. Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente. 40. Entusiasmo: Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor, colmada por un positivismo y optimismo único, bajo el convencimiento y el dinamismo necesario orientado hacia la consecución de un objetivo particular. 41. Escucha: Disposición y capacidad para recibir y entender cualquier tipo de información importante de una comunicación oral entre dos o varias personas. 42. Espíritu comercial: Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera persistente para alcanzar el éxito comercial a su cargo. 43. Espíritu emprendedor: Es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa. 44. Ética: Hace referencia a la interiorización de normas y principios morales que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los demás mediante un comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. Las personas que poseen esta competencia se caracterizan porque: poseen una intachable reputación y unos transparentes antecedentes; son correctos en sus actos; tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares. 45. Empoderamiento: Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un profundo sentido de compromiso y autonomía personal. Competencia del líder que propicia la participación de su grupo de trabajo, haciendo que estos hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables de sus actos y decisiones. 46. Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Incluye una disposición a cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad, buscando una mejor forma de hacer las cosas; adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes. 47. Gestión del cambio: Es la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial. 48. Gestión de recursos: Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos de que se dispone, con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión. 49. Gestión de conflictos: Capacidad para resolver eficazmente situaciones, hechos o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre personas o poner en riesgo los objetivos, los intereses o la imagen de la organización. 15 50. Habilidad de control: Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a controlar los métodos, personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento; implica la toma decisiones que aseguren este control. 51. Identificación con la compañía: Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la compañía. 52. Impacto: Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo del tiempo. 53. Innovación: Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad y eficiencia. 54. Influencia: Implica la atención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Está basada en el deseo de causar un efecto específico en los demás, una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo. 55. Iniciativa: Capacidad para actuar de manera preactiva ante determinada situación. Incluye saber identificar un problema - obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a su solución. 56. Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales socialmente aceptadas; así como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones riesgosas y difíciles. 57. Interés por mantenerse actualizado: Es la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías. Compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional. 58. Interactuar/interrelacionarse: Capacidad para establecer, mantener y potenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos, tanto internos como externos, haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamiento estratégico de los objetivos de la organización. 59. Lealtad y sentido de pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de la organización a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular. 60. Liderazgo: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos. 16 61. Manejo de la incertidumbre y la complejidad: Capacidad para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad. 62. Meticulosidad: Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva, independientemente de su insignificancia. 63. Minuciosidad en la preparación (para una presentación): Capacidad que tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier información, de tal forma que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final. 64. Negociación y manejo de conflictos: Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales. 65. Niveles de trabajo: Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno mismo, para los otros y para la empresa. 66. Orientación al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades, de dirigir todas sus acciones en la búsqueda de satisfacción de los mismos. 67. Orientación al logro: Es la preocupación por realizar bien el trabajo, por cumplir con un objetivo propuesto. Por realizar algo único y excepcional. 68. Orientación al servicio: Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas. 69. Orientación estratégica: Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones tenientes al diseño de planes estratégicos que consoliden la misión y la visión de la organización a corto, mediano y largo plazo. 70. Pensamiento analítico: Es la capacidad de entender una situación, desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de una forma racional. 71. Pensamiento conceptual: Capacidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilización de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual. 72. Pensamiento creativo: Capacidad para generar, descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones útiles y eficaces aplicables en la organización. 73. Pensamiento estratégico: Es la capacidad para determinar la posición 17 competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos para establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización. 74. Pensamiento ético: Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar; honestidad, equidad, cumplimiento de normas y responsabilidad social. 75. Pensamiento sistémico: Es la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes, y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados. 76. Persistencia: Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo. 77. Planificación y control: Capacidad para determinar de forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la consecución de objetivos, a través del desarrollo de planes de acción, incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control. 78. Planificación y organización: Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta. 79. Positivismo: Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que está directamente relacionado con la confianza en el éxito de un trabajo, una idea o tarea. 80. Preocupación por el desarrollo: Implica la intención de fomentar el aprendizaje o desarrollo de las personas con un adecuado análisis de necesidades. El énfasis está más en la intención de desarrollar que en un rol formal en el área de formación. 81. Preocupación por el orden y la calidad: Disposición por mantener patrones de organización y eficacia en todo lo que lo rodea en niveles personal y laboral. 82. Preocupación por la imagen y el impacto de la organización: Ser conscientes de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación y en la impresión misma de la empresa interna y externamente. 83. Profesionalismo: Se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a través de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen. 84. Resistencia: Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo. 85. Responsabilidad: Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. 86. Rigor profesional: Capacidad para utilizar la información, las normas, los 18 procedimientos y las políticas de la empresa con precisión y eficacia, con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo y forma, con eficacia y eficiencia, en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa. 87. Sensibilidad hacia el cliente: Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes internos o externos, en cualquier ámbito funcional de la empresa. 88. Sensibilidad interpersonal: Conocimiento de los demás, del entorno y de sus necesidades. 89. Sensibilidad medioambiental: Capacidad para enfocar la prestación de los servicios, mejorando y respetando las condiciones medioambientales, a través de la búsqueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización. 90. Sensibilidad organizacional: Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa, poniendo a disposición de ella los conocimientos y habilidades para la consecución de los objetivos establecidos. 91. Sentido de efectividad: Capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad. 92. Sociabilidad: Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas y establecer con ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal, social y laboral. 93. Tolerancia al estrés: Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés. 94. Toma de decisiones: Capacidad para elegir entre varias alternativas aquellas más viables para la consecución de objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos,además de la visualización de las posibilidades de implantación. 95. Trabajo en equipo y cooperación: Implica la intención de colaborar y cooperar con otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. 96. Utilización de otros como recurso: Se refiere a una compleja interacción con los empleados autónomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y demás personas que no están sujetos a influencias de poder por la posición que ocupan. 97. Utilización de relaciones: Define cómo el personal comercial puede utilizar las relaciones familiares, profesionales o de amistad para conseguir negocios. 98. Visión de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista, así orientar su conducta a la consecución de metas. 99.Visión empresarial: Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos, simulando nuevos escenarios de actuación en mercados y 19 productos, formulando los pasos a seguir a mediano y largo plazo, con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva. 100. Visión prospectiva: Capacidad para visualizar el futuro hacia donde llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen. 20  METODOLOGÍA ASSESSMENT CENTER Assessment center como concepto El Assessment Center es una técnica de evaluación de competencias laborales, que tiene como fundamento la observación y registro de las conductas generadas por una persona a través de la aplicación de una serie de pruebas de tipo situacional que ponen a los participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar. El método se basa en la observación de la conducta de los candidatos por parte de varios evaluadores entrenados en esta técnica, conducta que es producto de una serie de situaciones especialmente diseñadas y aplicadas para identificar el nivel de competencia de cada uno de los participantes, a partir de situaciones y contextos similares a los que encontrarán en el quehacer diario del puesto de trabajo. Igualmente, pretende predecir el desempeño de una persona en un puesto de trabajo. Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de las características del puesto y, en consecuencia, lo que se considere necesario evaluar. Pero para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center siempre deberá existir un ejercicio de simulación del puesto lo más próximo a la realidad posible; en la que el candidato sea evaluado por observadores entrenados que registraran minuciosamente su rendimiento. Permitiendo así, como bien se explicó anteriormente, que se observen, anoten, califiquen y evalúen las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto de trabajo. En resumidas cuentas, el assessment center es un proceso lógico que utiliza las habilidades de observación, anotación, categorización y/o clasificación y evaluación de la conducta de los candidatos en determinado proceso. A manera de ejemplo, podemos señalar el hecho de que si necesitamos evaluar a una persona que está postulada para un puesto de jefe de Selección de personal, nada mejor que intercambiar roles y crearle una situación basada en una simulación de entrevista donde él sea el entrevistador. Si requiere manejar personal, le creamos una situación donde otra persona que puede ser otro candidato sea su subordinado y él haga el rol de jefe. Ante esta situación, el subordinado ha de plantearle al supuesto jefe una serie de situaciones concretas, las cuales deben quedar muy claramente expuestas para que este pueda jugar su rol de jefe. Durante la simulación, los observadores han de anotar, clasificar y evaluar las conductas presentadas por los participantes y llegar a una conclusión conjunta y concertada. Visto de esta manera, el Assessement Center se ubica como una de las técnicas más objetivas en lo que a evaluación de competencias laborales se refiere, ya que permite observar, registrar, calificar y evaluar las competencias demostradas por los participantes en dicho proceso; evidenciado y compartido por más de un actor, por más de un miembro de la organización, lo que lo hace un método participativo, donde la responsabilidad sobre las evaluaciones establecidas es totalmente compartida y recae sobre la responsabilidad de una sola persona. Antecedentes 21 Las primeras manifestaciones de esta técnica, según Alvaro de Ansorena Cao, surgieron como consecuencia del problema planteado por el ejército alemán, durante la Primera Guerra Mundial: ¿Qué factores son los que hacen que oficiales de igual graduación y experiencia en el mando de tropas, que han recibido un proceso de instrucción técnica y práctica totalmente idéntico o muy similar, de la misma edad y de condiciones físicas similares, que comparten iguales valores políticos y creencias, muestren en el campo de batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivación y enfoque de sus soldados y en definitiva en el éxito final de los objetivos que se les asignan? La situación no parece haber sido resuelta satisfactoriamente por los mandos militares, ya que fueron los británicos, y más específicamente, los responsables de su Consejo de Selección de la Oficina de Guerra, quienes, a lo largo de la Segunda Guerra Mundial, abordaron el problema con técnicas más cercanas a lo que hoy se considera como un Assessment Center. La Oficina de Servicios Estratégicos del Ejercito de Estados Unidos en cooperación con los británicos, reconoce la importancia de resolver este problema con éxito y dedica a tal investigación recursos y atención durante el período de guerra y, posteriormente, traspasa los conocimientos adquiridos a diversos organismos del sistema de seguridad norteamericano. Durante este período, la investigación se centra más que todo en la identificación de las características diferenciales de los oficiales militares en su dimensión física y en sus habilidades de tipo técnico; descubriendo entonces que otros factores como la capacidad de comunicación con los soldados, la integridad y el liderazgo de grupos en términos militares son esenciales para el éxito en el campo de batalla, y son diferentes entre uno y otro individuo. Dado el éxito de la investigación, quince años después se aplicó por primera vez en American Telecom & Telegraph, en 1956, como herramienta de análisis para un "Estudio para el progreso de dirección"; siendo a partir de este momento cuando el uso de la metodología situacional fue tomando fuerza entre las organizaciones a tal punto que, entre 1969 y 1970, trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimiento empresarial ya utilizaban el Assessment Center. Para 1972, AT & T incorpora esta técnica a sus estudios de diagnóstico de las capacidades de dirección entre sus más de 75.000 empleados; constituyéndose a partir de esa fecha en una herramienta fundamental para compañías norteamericanas y de otros países. En 1978; el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de los Estados Unidos hace una recomendación pública del Assessment Center en los procesos de selección y consagra el método como el más fiable en el reconocimiento de las capacidades personales para las tareas profesionales, más allá del color, la raza, el sexo, la religión. A partir de allí se produce una aplicación - aceptación profesional cada vez mayor, del método. Se utiliza cada vez más entre los profesionales de las áreas de Recursos Humanos. En México se comenzó a usar hace unos veinte años, aunque había dejado de hacerse porque la tecnología era muy costosa. En los últimos tres años se despertó el interés en la técnica, sobre todo en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo; lo que les permite predecir el grado de probabilidad del éxito futuro, el desempeño del personal y descubrir asimismo la persona idónea para el cargo. En Colombia, el Assessment Center ha entrado con mayor fuerza durante los últimos 22 15 años, siendo en esta última década donde ha marcado mayor pauta en su uso. Muchas organizaciones han incorporado en sus procesos de talento humano enfoques de gestión basados en competencias que les exigen redireccionar sus esquemas de evaluación hacia la adopción de herramientas y técnicas más fiables de valoración de los criterios de desempeño de un candidato con respecto a un cargo; siendo parte entonces de muchas empresas en lo que a técnicas de selección y evaluación de personal se refiere. Objetivos y aplicación El Assessment Center tiene como objetivo fundamental: La evaluación objetiva y eficaz de las competencias laborales y el potencial de desarrollo de las personas que trabajan y/o concursan por un cargo dentro de una organización. Una metodología que al evaluar competencias puede ser utilizada para los siguientes fines: - Evaluación de las competencias laborales del personal que participa en procesos de selección. - Identificación de las competencias actuales de los trabajadores de su organización. - Determinación de la brecha de competencias de cada trabajador respecto al perfil requerido y estructuración del plan de formación y desarrollo a seguir. - Retroalimentación en torno al nivel de competencias de cada persona y su estrategia a seguir para el fortalecimiento de las mismas. - Como herramienta de evaluación de competencias en concursos internos con fines de promoción y/o ascensos. Ahora, si bien es cierto, el Assessment Center es una técnica de evaluación de competencias que puede ser utilizada a todo nivel de la organización; se sugiere su aplicación para cargos a nivel mandos medios, tácticos y directivos, con alta responsabilidad de gestión y supervisión. Dado el nivel de complejidad y de inversión que su implementación exige. Cuando decida aplicar un assessment center, cerciórese de contar con los mínimos requisitos establecidos en el presente tutorial; utilizar tan sólo una técnica del assessment center dentro de un proceso de evaluación no significa que se esté aplicando la metodología como tal; se aplica tan sólo un método de evaluación situacional para evaluar competencias. Aplicar un Assessment Center significa aplicar toda una metodología de evaluación, que requiere inclusive de ciertas condiciones logísticas que garanticen la eficacia de los objetivos esperados en tal proceso. Características La metodología Assesement Center tiene varias características: - Es una herramienta de gestión orientada a la evaluación de las Competencias Laborales de los candidatos tanto en procesos de selección de personal como en otros procesos de responsabilidad de quien lidera la administración del Recurso Humano en 23 las organizaciones de hoy. - Se basa en la observación, anotación, clasificación y evaluación de los comportamientos observables. - Al aplicarla para evaluar competencias se pone en acción la demostración de la conducta de un candidato, por lo tanto debe tener un umbral diferenciador, por lo que debe ser aplicada grupalmente y no de manera individual. - Se puede aplicar en grupos de hasta 3, 6 y hasta 12 participantes o más, en todo caso se recomienda que si el número es mayor se conformen dos grupos o más si es necesario. - Es una metodología flexible; tanto que usted la puede adaptar a todas las competencias de su organización. - Requiere de varios actores para ser considerada como Assessment Center: - 1 Moderador - Observadores - Participantes - Tiende a tener una duración entre 4 u 8 horas, dependiendo de la dinámica establecida. Hay quienes pueden durar hasta 2 y 3 días aplicando la técnica. - Puede aplicarse en varias sesiones, de tal manera que usted la puede alternar con otras etapas del proceso de selección. - Genera el consenso entre los evaluadores, de tal forma que se genera un sólo informe final de selección, de ese modo la evaluación final es la conclusión de varios observadores y no de una sóla persona. - Todos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus competencias. - La Evaluación se basa en hechos y comportamientos observables, no en supuestos. - La técnica se puede combinar con otras herramientas como las evaluaciones psicotécnicas. - El Assessment Center puede ser definitivo dentro del proceso de selección o sólo una parte del proceso. - Usted mismo puede diseñar las pruebas situacionales teniendo en cuenta las técnicas que la metodología le indica y, claro está, las competencias que se pretende evaluar. Pruebas que deben ser diseñadas lo más cercano posible a la realidad, con tal de que los resultados de la evaluación sean lo más próximos a la conducta a observar del candidato en el puesto real. 24 Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, el Assessment Center está constituido por diversos elementos, entre ellos: Evaluación con pruebas situacionales: Se evalúa al postulante en situaciones concretas que debería ejercer en el cargo a desempeñar. Referencia a la conducta concreta: La forma de evaluación se refiere a conductas concretas observables y no a supuestos teóricos y/o referenciadores de otras personas. Intervención de la línea de mando: Los directivos más cercanos al puesto de trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y poder establecer criterios de éxito a lo largo de las pruebas situacionales. Basada en habilidades específicas: Se toman como referencia las habilidades o competencias conductuales especificas que se han indicado como criticas para el puesto de trabajo. Referencia a la conducta criterio: Se habrá acordado de antemano los parámetros de evaluación de las conductas observadas mediante el establecimiento de conductas de criterio. Evalúa potencial y no sólo capacidad actual: Los resultados que se obtienen de las evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que también permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio. 25  TUTORIAL ASSESSMENT CENTER REQUISITOS BÁSICOS A partir de este capítulo daremos inicio a una serie de formulaciones que son consideradas básicas para diseñar e implementar la Técnica de Evaluación de Competencias Assessment Center. Como requisitos previos a su implementación es necesario contar con: - Perfil por competencias del cargo a evaluar. - Listado de comportamientos a observar en cada competencia. - Formatos de registro y evaluación de competencias. - El diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en cada caso. - Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupciones. En cuanto a recurso humano se requiere: - 1 Moderador o Administrador. - Observadores y/o Evaluadores. - Participantes. Requisito No. 1: El perfil por competencias Hace referencia al conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requerido para cada cargo de la organización. Lo que en este caso comprende la información de punto de arranque para diseñar un Assessment Center. Aparte de los requisitos básicos de educación, formación y demás, este perfil ha de contar con: - Las competencias requeridas para el cargo. - La definición en términos descriptivos de cada competencia. - El nivel requerido en cada competencia. - El listado de comportamientos a observar en cada nivel. 26  Recordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos niveles de desempeño. Por lo general son cinco: Nivel 1: Nulo Nivel 2: Básico Nivel 3: Medio Nivel 4: Alto Nivel 5: Excelente Sin embargo, a la hora de estructurar perfiles nos ubicamos en el nivel requerido para no hacer tan compleja ni extensa su documentación y niveles. MODELO DE COMPETENCIAS TIPO A. CARGO: JEFE DPTO. DE CAPACITACIÓN Competencia Nivel Comportamientos Requerido FORMACIÓN DE COMPETENCIAS Establece el mecanismo de identificación de la brecha de formación de todos los trabajadores. Capacidad para diseñar planes de EXCELENTE100% Diseña el procedimiento requerido para su implementación. formación basados en la brecha de competencias, de presupuestar su Diseña el plan de formación basado en resultados de la brecha, inversión y/o determinar las técnicas teniendo en cuenta todos los aspectos necesarios: objetivos, recursos, de capacitación idóneas que costos, entre otros. garanticen la eficacia de dicho proceso. Utiliza la creatividad para diseñar programas de formación que impacten a la organización. DESARROLLO DE SUBORDINADOS. Plantea objetivos para cada persona a cargo. Propicia el desarrollo de sus competencias a partir de la delegación de Capacidad para desarrollar las responsabilidades, receptividad, y confianza para con sus ALTO 75% habilidades y las actitudes de sus trabajadores. subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con Apoya la iniciativa de sus trabajadores; respeta sus opiniones aunque trabajos actuales y futuros. no esté de acuerdo con ellas. Se preocupa por el bienestar de su gente y por sus condiciones de trabajo. Procura su constante desarrollo. ORIENTACIÓN AL LOGRO Realiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas. Capacidad y disposición para cumplir con los objetivos y metas establecidas Detecta posibles interferencias en su cumplimiento. en términos de tiempo y condiciones ALTO 75% estipuladas. Propone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan al cumplimiento de metas. Ante los obstáculos, utiliza la recursividad para lograr los objetivos propuestos. HABILIDADES Utiliza un lenguaje técnico de acuerdo a la temática asignada para su COMUNICATIVASCapacidad para facilitación. expresar ideas, conceptos y/o Denota fluidez verbal en el manejo de la información. 27  Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudes de los participantes. criterios de manera clara y persuasiva A pesar de los recursos audiovisuales, amplia la información utilizando el lenguaje técnico proyectada con conceptos prácticos. EXCELENTE100% adecuado para la población y/o RIGOR PROFESIONAL Ante los retos de su cargo, se documenta con toda la información Capacidad para utilizar con precisión organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados. y eficacia la información, las normas, los procedimientos y las políticas de la ALTO 75% Tiene en cuenta las normas, políticas, procedimientos de la empresa con objeto de lograr los organización para la toma de decisiones. estándares de calidad, en tiempo y forma, con eficiencia y eficacia, en Ante las circunstancias, utiliza como estrategia el gana-gana con el fin consonancia con los valores y las de que su organización no salga afectada. líneas estratégicas de la empresa. Niveles: 0% Nula: No posee competencias 25% Bajo: Insuficiente 50% Medio: Normal esperado 75% Alto: Buen nivel de desarrollo de la competencia 100% Excelente: Totalmente desarrollada la competencia MODELO DE PERFIL TIPO B AUXILIAR CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE PERFIL POR COMPETENCIAS Objeto del Cargo: Orienta y atiende las solicitudes de los usuarios y clientes potenciales procurando brindar toda la información correspondiente sobre los productos y servicios de la empresa, en los procesos de ventas, cartera y/o otros servicios a través de la ventanilla única, gestión que realiza con altos niveles de calidad, eficiencia y veracidad, garantizando con ello la total y completa satisfacción de quienes así lo requieren. Educación: Estudiantes universitarios de carreras técnicas y/o profesionales, en las áreas de la Administración, Mercadeo y/o equivalentes. Experiencia: 6 Meses de Experiencia en cargos similares. Entrenamiento: 1 mes de entrenamiento en el cargo. COMPETENCIAS REQUERIDAS 1. Nulo 2. Bajo 3. Medio 4. Alto 5. Excelente. Competencia 1 2 3 4 5 Criterios de desempeño 1.Orientación al Servicio Dirige toda su atención a la total y completa X solución u orientación de las necesidades de su cliente o usuario, gestionando para ello todo lo que sea necesario para garantizar la total y completa 28  satisfacción de sus clientes. 2.Búsqueda de la Demuestra compromiso con el cumplimiento de los Excelencia X estándares de calidad establecidos en los diferentes procesos de la organización, preocupándose tanto por cumplir con los lineamientos legales,y procedimentales establecidos como por detectar y/o sugerir mejoras en los procesos en los que participa. 3.Ética. Demuestra un comportamiento intachable desde lo X personal hacia lo laboral, actuando siempre conforme a los lineamientos y políticas establecidas por la organización. 4.Conocimiento de los Demuestra tener conocimiento básico sobre los productos y/o servicios. productos y servicios DE ABC, lo cual utiliza como X herramienta para canalizar las necesidades del cliente interno y/o externo. Competencia desarrollable para personal nuevo. 5.Habilidad tecnológica. Conoce y es capaz de operar los sistemas X computacionales básicos Office e Internet. 6.Negociación y Manejo Capaz de plantear soluciones y resolver diferencias de conflictos. con sus clientes o usuarios del servicio, centrándose X en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa a través de una política gana-gana que beneficie a ambas partes. 7.Pensamiento Analítico. Es capaz de entender una situación o necesidad X especificas de sus clientes, desagregándola en pequeñas partes e identificando sus implicaciones, prioridades y sus mecanismos de solución. 8.Capacidad de Gestión. Es capaz de gestionar las tareas a cargo así como X las necesidades del cliente de manera rápida y oportuna, garantizando con ello la total y completa satisfacción de los clientes y usuarios del servicio que ofrece. 9.Impacto y empatía. Se preocupa por su presentación personal y por X proyectar una actitud amable y cordial, generando aceptación y confianza por parte de los clientes y usuarios. 10. Tolerancia. Es capaz de mantener la calma en situaciones X difíciles de trabajo o de interacción con sus clientes o usuarios; dando muestras de un alto nivel de control de impulsos y de tolerancia hacia el trabajo bajo presión. 29  MODELO DE PERFIL TIPO C. CARGO: JEFE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA Sexo Indiferente Nacionalidad Colombiano FORMACIÓN Profesional Contador Público Especializados No necesaria REQUISITOS LEGALES Básicos Tarjeta Profesional Legales Libreta Militar Antecedentes de conducta EXPERIENCIA LABORAL Básica 2 a 4 años de experiencia en empresas del sector industrial DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS ORIENTACIÓN AL Conocimiento del decreto 3075 que regula las MEDIO CUMPLIMIENTO DE LAS BPM Buenas Prácticas de Manufacturas en las empresas de producción. Criterio de desempeño requerido: Es capaz de identificar y poner en practicas normas de las BPM para una empresa de producción de alimentos, siendo eficiente su descripción e implementación. ORIENTACIÓN AL SISTEMA Conocimiento del Sistema de Gestión de la MEDIO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD calidad ISO 9001: versión. Criterio de desempeño requerido: es capaz de establecer los procesos básicos de un Sistema de Gestión de Calidad e interrelacionar la cadena de procesos, sus entradas y salidas, así como sus indicadores. ORIENTACIÓN AL SERVICIO Disposición para satisfacer las necesidades del ALTO cliente interno y/o externo en los mejores términos de cordialidad y eficiencia. Criterio de desempeño. Es capaz de establecer relaciones cordiales con sus clientes internos y/o externos procurando siempre satisfacer sus necesidades independientemente de la gestión que ello requiera en términos de tiempo. 30 ORIENTACIÓN AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con los ALTO objetivos y metas establecidas en los términos de tiempo y condiciones estipuladas. Criterio de desempeño: es capaz de obtener los resultados que le son exigidos, para lo cual diseña e implementa las estrategias que sean necesarias para su eficaz consecución. HABILIDAD TECNOLÓGICA Habilidad y destreza para el manejo del sistema ALTO Office: Word, excel, así como de paquetes contables varios. Criterio de desempeño: es capaz de manipular eficazmente la red tecnológica de que dispone, haciendo uso de ella sin ningún tipo de inconveniente en situaciones simples y complejas de operación. CÁLCULO Y ANÁLISIS DE Habilidad y destreza para el cálculo de costos de EXPERTO COSTOS DE PRODUCCIÓN producción, su análisis y presentación. Criterio de desempeño: es capaz de elaborar informes sobre costos de producción, estimando sus ventajas y desventajas, depreciaciones e incidencia financiera sobre los procesos organizacionales. AUDITORÍA BÁSICA Conocimientos en gestión de auditoría básica en ALTO procedimientos administrativos directamente relacionados con el proceso contable. Criterio de desempeño: es capaz de implementar un plan de auditorías a todos los procesos administrativos que afectan el proceso contable de la organización, optimizando con ello el ciclo funcional y los procedimientos básicos de su sistema de gestión. PRESUPUESTO Conocimiento en diseño, elaboración y control de ALTO presupuesto de inversión y de gastos. Criterio de desempeño: es capaz de asesorar, diseñar, elaborar, divulgar, sustentar y proyectar el presupuesto de ingresos y egresos de la organización, cerciorándose con ello del adecuado control y proyección de los recursos de la empresa. TRABAJO EN EQUIPO Disposición para trabajar mancomunadamente ALTO con su grupo de trabajo y otras áreas, como mecanismo para cumplir con los logros y 31  objetivos propuestos. Criterio de desempeño: es capaz de canalizar las directrices gerenciales con su grupo de trabajo, así como los procedimientos, normas y políticas de tal forma que su grupo de trabajo contribuya satisfactoriamente con la consecución de los objetivos propuestos por la empresa a su área de trabajo. CONFIDENCIALIDAD Prudencia y responsabilidad en el manejo de EXPERTO información y de recursos que requieren de una alta confidencialidad. Criterio de desempeño: es capaz de manejar información y documentos importantes bajo estrictas condiciones de seguridad, sin comunicar a los demás situaciones e información tan sólo de valioso interés para la empresa. CAPACIDAD DE RESPUESTA Conocimiento de la gestión a cargo de todos los EXPERTO miembros y procesos de su área, que le permiten proporcionar y gestionar información o procesos por sí mismo de manera clara y confiable. Criterio de desempeño: es capaz de gestionar por sí mismo cualquier información técnica que le sea solicitada, de tal forma que satisface las necesidades e inquietudes de sus clientes internos y/o externos. Requisito No. 2: Listado de comportamientos a observar en cada competencia Como hemos podido observar, cada competencia debe ser observada, para lo cual es necesario determinar qué conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadores en su proceso de evaluación. De ahí que es importante que de cada competencia tenga definidos sus comportamientos. Una forma practica de hacerlo es que la organización tenga definido su Diccionario Organizacional de Comportamientos por Competencias, obviamente diseñado de acuerdo a su modelo de competencias. Vale la pena aclarar que por cada nivel de la competencia se han de determinar los comportamientos a observar. Un ejemplo básico de este requisito implica que cada competencia tenga sus comportamientos definidos. Ahora bien, a la hora de evaluar personal no necesariamente se evalúan todas las competencias; usted puede escoger aquellas que considere más criticas para la organización y el cargo. Por consiguiente, establezca los comportamientos de las principales competencias a 32  evaluar. Veamos el siguiente ejemplo: COMPETENCIAS CRÍTICAS DE EVALUACIÓN ASSESSMENT CENTER CARGO: JEFE DE MANTENIMIENTO Competencias Nivel Comportamientos Esperados Requeridas Requerido Planeación y Alto - Metódico a la hora de planear su trabajo. organización - Establece prioridades, objetivos, metas y responsabilidades. - Determina recursos. - Se preocupa por medir resultados. - Prevé posibles obstáculos. Trabajo en equipo Alto - Se compromete con los objetivos y retos de su grupo y da ejemplo de ello. - Participa activamente proponiendo ideas, soluciones. - Está atento a las necesidades de los diferentes miembros de su equipo. - Antepone los intereses del grupo a los personales. - Colabora con los demás miembros incondicionalmente. - Se preocupa por lograr acuerdos y consenso bajo una visión compartidas por todos. Impacto económico de Alto - Toma decisiones basado en estudios, estadísticas, etc. las decisiones - Evalúa diferentes opciones y sugiere la más beneficiosa para la organización en términos de calidad y cantidad. - Sustenta eficazmente sus decisiones financieras. - Asume total responsabilidad por las decisiones financieras tomadas. - Confronta con su presupuesto antes de tomar cualquier decisión. 33 Requisito No. 3: Formatos de registro y evaluación de competencias Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por los evaluadores; razón por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro, calificación de las conductas y síntesis de la información. Los formatos requeridos para un Assessment Center son: FORMATO No. 1 FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA DEL ASSESSMENT CENTER. Este formato se diligencia en el momento en que se decide aplicar esta técnica de evaluación. Constituye el documento que compila la información más importante del cargo a evaluar en términos de competencias laborales, así como de las técnicas a utilizar y recursos humanos y materiales a utilizar. Es responsabilidad del Moderador y/o Administrador de la Técnica diligenciar este documento y entregarlo a cada uno de los observadores. FORMATO No. 2 FICHA PLAN DE ACTIVIDADES. Este formato constituye el cronograma de actividades por realizar durante la ejecución de la técnica: debe ser diligenciado por el Moderador y/o Administrador, y debe ser entregado a cada uno de los evaluadores del proceso. Debe ser leído a los participantes en el momento en que se da inicio a dicha actividad. Debe ser diligenciado detalladamente, teniendo en cuenta todos los tiempos y actividades por realizar, inclusive refrigerios, almuerzos, brake, etc. FORMATO No. 3. FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE LAS COMPETENCIAS. Este formato debe ser entregado a cada evaluador, uno específicamente por cada candidato que tenga que evaluar. En él se deben indicar los comportamientos a evaluar durante la observación de los ejercicios. Razón por la cual es importante entregarlo previamente junto con los formatos anteriores, con el fin de que sea conocido y comprendido por los evaluadores. FORMATO No. 4 FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES. Recordemos la sugerencia de que cada evaluador - observador tenga uno o dos participantes a cargo dentro de su proceso de evaluación. Razón por la cual, una vez registradas las conductas de cada uno por separado, logre establecer el margen diferenciador entre uno y otro; para lo que se hace necesario que cada observador diligencie la ficha consolidada de participantes, donde se logre establecer el nivel comparativo de competencias entre los aspirantes a cargo. FORMATO No. 5. INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER. Una vez reunidos los observadores, haber compartido los resultados desde cada punto de vista, y luego de haber llegado a un consenso, se procederá a realizar un sólo informe final de evaluación Assessment Center. En aquellos casos de procesos de selección, la técnica indica hacer el informe correspondiente a la persona que se considera competente para el cargo y debe ser firmado por todos los observadores, garantizando con ello su aceptación sobre el proceso de evaluación. Hay quienes realizan un informe por cada candidato evaluado. Veamos algunos ejemplos típicos de los formatos descritos anteriormente: 34 NOTA: En los siguientes cuadros encontrará algunos números de color azul. Corresponden a las explicaciones que la autora hace para cada elemento señalado en el cuadro. Versión No. 1 - --- Página 1 de FICHA 4. Fundación Gestión Humana Colombia TÉCNICA Preparado por: Mariela Díaz Y LOGÍSTICA Pinilla Fecha: Cargo a Evaluar: CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL OBJETIVO DEL CARGO: Requisitos de Educación: Formación: Experiencia: Conocimientos: PRINCIPALES RESPONSABILIDADES OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER 1 RESPONSABLES DE LA EVALUACION Observador Moderador Observadores Pasivos Asistente Nombre: Nombre: Nombre Cargo 35  Cargo: Cargo: Entrenamiento Recibido Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento PARTICIPANTES Nombre Edad Educación Experiencia 1... 2... 3... 4... 5... 6... TOTAL PARTICIPANTES TOTAL SESIONES PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR 1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de selección de personal externo o mixto. Si es para evaluar potencial de los participantes, si es para detectar necesidades de capacitación, entre otros. COMPETENCIAS A EVALUAR Competencia Definición Nivel Requerido Comportamientos a evaluar Descripción: 4 2 3 5 Nivel: Descripción: 36  Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: 2. Indique el nombre de la competencia. 3. Indique el significado de la competencia. 4. Por cada competencia, describa sólo el nivel establecido y señálelo. 5. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La presencia de estos comportamientos son los que se observarán durante la aplicación de los ejercicios. EJERCICIOS A REALIZAR Descripción Tipo de Competencias a de la Tiempo Recursos Ejercicio Evaluar actividad 6 7 8 Descripción Tipo de Competencias a de la Tiempo Recursos Ejercicio Evaluar actividad 37  Descripción Tipo de Competencias a de la Tiempo Recursos Ejercicio Evaluar actividad Descripción Tipo de Competencias a de la Tiempo Recursos Ejercicio Evaluar actividad Descripción Tipo de Competencias a de la Tiempo Recursos Ejercicio Evaluar actividad OBSERVACIONES 6. Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: Bandeja de Entrada. 7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar; establezca las instrucciones. Utilice cuanto espacio necesite. 8. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios. 38  Versión No. 1 - --- Página 1 PLAN DE de 1 Fundación Gestión Humana ACTIVIDADES Colombia Elaborado por: Formato No. 2 Mariela Díaz Pinilla Hora Actividad a Realizar Observaciones 9 9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las horas de inicio y de culminación. Si tardará más de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de descanso, almuerzo, refrigerio, etc. 39  FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE Versión No. 1 COMPETENCIAS. Página 1 de 1 Fundación Gestión Humana Colombia Elaborado por: Mariela Evaluador – Díaz Pinilla Observador 10 Formato No. 3 Candidato: _____________________________________________________________________ __________ Nombre del Evaluador-Observador: ___________________________________________________________ Fecha: _____________________________________________________________________ _____________ Competencia Rara A Casi Siempre Vez Veces Siempre 1. BAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN Participa Activamente en la obtención de una meta común. Colabora aún cuando la meta no está relacionada con el interés propio. Encuentra el interés común y resuelve los problemas para el bien de todos. Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo. Es capaz de resolver con discreción las divergencias con sus colegas. 2. CAPACIDAD DE ANÁLISIS 11 Identifica los problemas 12 Reconoce información significativa. Busca y coordina datos relevantes. Diagnóstica posibles causas. 40  3. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Determina eficazmente las metas y prioridades. Estipula la acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos. 4. ORIENTACIÓN AL CLIENTE Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente. Escucha las demandas del cliente y da respuestas consistentes. Canaliza los requerimientos del cliente. 5. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades. Analiza los casos particulares buscando una solución original y efectiva. Propone diversas soluciones ante una situación de conflicto. 10. Cada observador-evaluador deberá diligenciar un formato por cada participante. Recuerde que el moderador también es un observador. 11. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar. 12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato debe ser utilizado para todos los ejercicios. FICHA Versión No. 1 Fundación Gestión EVALUACIÓN Página 1 de 1 Elaborado por: Humana Colombia CONSOLIDADA DE Mariela Díaz PARTICIPANTES Pinilla Formato No. 4 Cargo Evaluado______________________________________________________________ _______________ 41 Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ _______________ Competencia Candidato Candidato Candidato Candidato 1 2 3 4 Req. Eval. Req. Eval. Req. Eval. Req. Eval. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD CONOCIMIENTOS CONCEPTUALES ANTICIPACIÓN 13 AL CAMBIO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO RANKING DE POSICIONES 13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en el formato anterior. INFORME FINAL Versión No. 1 Página 1 de 1 42  Fundación ASSESSMENT Elaborado por: Mariela Gestión CENTER Díaz Pinilla Humana Formato No. 5 Colombia Candidato Evaluado._____________________________________________________________ ____________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ ________________ Competencia Nivel Nivel Comportamientos. Fortalezas requerido Evaluado. /Debilidades. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN. ORIENTACIÓN AL CLIENTE. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD. CONOCIMIENTOS CONCEPTUALES. ANTICIPACIÓN AL CAMBIO. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. Observaciones Firmas Evaluadores: ________________ ____________________ _________________ 43 Requisito No. 4: El diseño de pruebas y técnicas situacionales a aplicar en cada caso Una vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante diseñar las situaciones. Para ello, la metodología del Assessment Center nos proporciona una serie de técnicas a utilizar, por lo que es importante describir cada una como lo hacemos a continuación. Entre ellas podemos mencionar: - Juego de Negocios - Discusión en Grupo - Ejercicios de Análisis - Ejercicios de Presentación - Bandeja de Entrada - Entrevistas Simuladas - Redacción de un Informe Juego de Negocios Simulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre sí en una situación de toma de decisiones complejas. Generalmente utilizadas para posiciones gerenciales. Es una técnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen que demostrar una excelente capacidad de negociación a través de la búsqueda de soluciones a situaciones claves que requieren de recursividad, oportunidad y de solución de problemas mediante una filosofía gana-gana, que evidencie las habilidades estratégicas de los participantes para dirigir unidades de negocio. Juego propio de perfiles gerenciales. A través de estos ejercicios, usted puede evaluar las siguientes competencias: - Liderazgo - Pensamiento estratégico - Oportunidad de la gestión - Relaciones interpersonales - Capacidad de trabajo en equipo 44  - Solución de conflictos - Conocimiento técnico - Visión Empresarial - Empoderamiento Ejercicio Juego de negocios Ejemplo No. 1 Número de participantes: 4 A partir de este momento, tres de ustedes representarán cada uno a una importante empresa productora de leche deslactosada del país.Los tres restantes representarán al gremio de campesinos de la región de Urabá. Deberán convencer a este gremio sobre las cualidades del producto de la empresa que representan y establecer con ellos unos márgenes de negociación a fin de que les permitan a estos decidir a qué empresa entregarán toda la producción de leche del primer periodo del año 2007. La negociación deberá ser del grupo; el gremio de campesinos no tiene el tiempo suficiente para atenderlos uno a uno, por lo que les piden que sigan a la ronda de negociación de manera conjunta. Tienen 60 Minutos para llegar a un acuerdo entre ambos gremios. Discusión en grupo Simulaciones en las que se plantean situaciones problemáticas a un grupo de participantes de modo que estos deban discutir entre ellos y llegar a una solución conjunta y/o individual. - Con Roles - Sin Roles Casi todas las simulaciones que se hacen en un Assessment Center incluyen por lo menos un ejercicio de discusión en grupo. Esta técnica es también conocida con algunos de estos nombres: - Discusiones no dirigidas - Grupos de discusión Este tipo de técnicas se puede aplicar con roles o sin roles. El primero significa aplicar un rol o posición a cada participación durante la discusión del grupo. Mientras que sin roles, el grupo como unidad debe resolver el problema tema de análisis o de discusión, 45 escogiendo entre ellos mismos el rol que van a desempeñar. En cualquier caso, quienes participan deberán resolver el problema o caso en cuestión y tomar una decisión como grupo. Dependiendo de lo que vayamos a evaluar, se deberá ser exacto en las especificaciones; por ejemplo si se requiere que se llegue a un acuerdo entre todos, se deberá exigir un acuerdo unánime. De la misma forma y de acuerdo al tipo de simulación que usted diseñe; podrá contar con un asesor para que antes de empezar el ejercicio despeje todas las dudas a los participantes, tal es el caso de aquellas simulaciones que involucran análisis financiero o tecnológico de alguna información que sea necesaria para ser incorporada a la discusión del grupo. De cualquier modo, cualquier intervención deberá hacerse antes y no durante la simulación. Ejercicio discusión en grupo Ejemplo No. 2 Número de participantes: 6 Instrucciones para los participantes Usted es uno de los directores de una universidad. Una de las áreas, específicamente la de Formación Continuada, se encuentra en un muy mal momento. Usted recibirá anexo a estas instrucciones un informe detallado de los tres últimos estados financieros del área, así como un informe de gestión del último año. Igualmente se anexa un informe de todo el recurso humano involucrado con sus respectivas funciones, al igual que de las estrategias de mercadeo y de servicios implementados durante el presente año. Se le pide a usted que examine tal información y llegue a un acuerdo conjunto con los diferentes miembros del equipo, a fin de presentar una única propuesta a la Dirección general, propuesta que deberá contemplar todos los aspectos que se consideren necesarios para garantizar un óptimo crecimiento de esa área en un periodo no mayor a seis meses. Igualmente se les exige tomar una decisión unánime respecto al tipo de manejo que se le deberá dar al manejo del recurso humano que ha venido liderando esta área. Para todo ello, será necesario que examinen la información anexa. (todos los informes descritos en el presente ejercicio). Tienen 60 minutos para llegar a los acuerdos y propuesta única. Ejercicios de análisis Se les presenta a los participantes casos para su análisis. Por ejemplo un balance, un cuadro de costos, una situación de una fabrica, etc. Donde se espera que el grupo identifique una información relevante, estructure la información y llegue a una conclusión. Los ejercicios de análisis hacen parte del grupo de simulaciones que permiten evaluar la capacidad de análisis y raciocinio lógico de un participante ante una situación simple 46 o compleja. Algunas de las competencias que se pueden evaluar en este tipo de simulaciones son: - Capacidad de análisis. - Atención al detalle. - Capacidad de observación. - Comprensión. - Habilidades comunicativas escritas. - Entre otras. Ejercicios de análisis Ejemplo No. 3 Número de participantes: 3 Instrucciones para los participantes Usted representa el cargo de Psicóloga de Selección de una importante empresa de la ciudad, la cual tiene sucursales en todas las principales ciudades del país. Una de sus colegas de otra ciudad realiza el servicio de evaluación psicotécnica para un importante cliente, el cual se queja ante la Dirección general del personal que le escogieron y solicita mediante un derecho de petición que le sean revisadas todas las pruebas psicotécnicas aplicadas, ya que el personal que él recomendó no fue seleccionado, lo que le parece algo desconcertante ya que estos llevan mas de tres años trabajando para el cliente en la modalidad de prestación de servicios y con un desempeño excelente. La dirección le pide a usted confidencialmente que examine todo el proceso realizado por su colega y que emit